CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 2 potx

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Cơ cấu năm tác động Porte r Không thảo luận mơi trường cạnh tranh lại hồn chỉnh không bàn cấu năm tác động Michael Porter C cấu Porter giới thiệu lần vào năm 1979 báo đăng Harvard Business Review Đến nay, cấu Porter cịn cơng cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh yếu tố kinh tế ngành công nghiệp Cơ cấu khuyến khích nhà chiến lược chun gia tiếp thị nhìn bên ngồi vịng trịn nhỏ hẹp đối thủ cạnh tranh để xem đối thủ khác v ảnh hưởng định đến tăng trưởng khả sinh lợi tiềm Porter đ ã xác định năm tác động mạnh chi phối cạnh tranh ng ành cơng nghiệp (xem hình 1-3): * Mối đe dọa đối thủ mớ i * Khả thương lượng nhà cung ứng * Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị đối thủ cạnh tranh tạ i * Khả thương lượng khách hàng * Mối đe dọa sản phẩm hay dịch vụ thay Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp năm tác động n ày định tiềm lợi nhuận cuối ngành công nghiệp” Do yếu tố này, tiềm lợi nhuận khác ngành cơng nghiệp Ví dụ, ngày nay, công ty thuộc ngành viễn thông phải đối mặt với tiềm lợi nhuận yếu v ì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại nhà cung cấp tại: người tham gia vào ngành công nghiệp phải liên tục cạnh tranh để giành khách hàng từ đối thủ, thường cách giảm giá mở rộng dịch vụ Khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng lại có sẵn nhiều lựa chọn thông tin liên lạc điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e -mail, tin nhắn, dịch vụ điện thoại qua Internet Hơn nữa, tốc độ thay đổi cơng nghệ nhanh chóng buộc nhà cung cấp phải bỏ nhiều chi phí để tr ì ưu Trong đó, người tham gia vào ngành cơng nghiệp khác đối mặt với kết hợp năm tác động n ày theo hướng thuận lợi nhiều Theo Porter, điều cốt yếu để phát triển v tồn dùng kiến thức năm tác động để “giành vị bị cơng đối thủ đối đầu, dù đối thủ hay định hình, bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng khách hàng, nhà cung ứng sản phẩm thay thế” Ông cho đạt đ ược vị cách củng cố mối quan hệ với khách h àng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt (thông qua việc thiết kế lại marketing), kết hợp hoạt động, có đ ược dẫn đầu công nghệ Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Phát mối đe dọa hội khâu chuẩn bị mà bạn phải làm trước thảo luận kế hoạch chiến l ược Các công ty lớn thường cho nhân viên tham đự hội thảo chuyên nghiệp đặt mua tờ báo chuyên ngành quan trọng Họ giữ liên hệ với khách hàng tiềm thơng qua nhóm tập trung vấn với người sử dụng tiên phong – tức công ty cá nhân có nhu cầu trước người sử dụng thơng thường Một số cơng ty chí c ịn lập tổ “tình báo” để theo dõi thơng tin từ báo chí chuyên đề kỹ thuật, lưu ý đến quy định đề xuất, v.v Những công ty n ày ln nhận thức giới bên ngồi để biết mối đe dọa hội tác động đến họ Công ty bạn nên làm Tóm tắt Các xu hướng phong cách làm việc lối sống có khả ảnh h ưởng đến tương lai bạn Phân khúc thị trường phương pháp hữu ích để chia thị trường lớn không đồng thành phân khúc nhỏ với đặc điểm đồng Việc phân tích phân khúc giúp bạn xác định đối tượng khách hàng có nhiều khả sinh lợi Việc phân khúc giúp bạn dễ d àng nhận diện nhu cầu đáp ứng chưa đáp ứng, nhạy cảm giá, khả tiếp cận, lòng trung thành khách hàng Bằng cách xác định co d ãn nhu cầu theo giá sản phẩm hay dịch vụ, bạn xác định tác động thay đổi giá nhu cầu khách h àng Cơ cấu phân tích cạnh tranh Porter khuyến khích nhà chiến lược tìm hiểu năm tác động ngành công nghiệp: mối đe dọa đối thủ mới, mối đe dọa sản phẩm hay dịch vụ thay thế, khả thương lượng nhà cung ứng, khả thương lượng khách hàng, việc sử dụng mánh khóe để chiếm vị đối thủ cạnh tranh Nhận diện điểm mạnh v điểm yếu nội Bên cạnh việc mở rộng tầm nh ìn ngồi để phát mối đe dọa tìm kiếm hội, nhà chiến lược phải đánh giá điểm mạnh điểm yếu tổ chức Cũng với hội mối đe dọa bên ngoài, nhận biết điểm mạnh điểm yếu nội mang ý nghĩa thực tế để biết mục tiêu chiến lược công ty khả thi hứa hẹn Vậy điểm mạnh điểm yếu công ty hay ph ịng ban gì? Cơng ty có đủ khả mở rộng tiếp cận vào thương trường hay không? Kênh liên lạc dự án R&D (Nghiên cứu Phát triển) nhạy bén nhân viên nào? Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Có nhiều điều cần xem xét việc phân tích yếu tố bên Chương giải ba số lĩnh vực quan trọng cần đánh giá công ty: lực cốt lõi, điều kiện tài chính, quản lý văn hóa; đồng thời trình bày phương pháp đánh bạn sử dụng Các lực cốt lõi Năng lực cốt lõi tảng cho chiến lược chiến lược điều chỉnh Thuật ngữ lực cốt lõi nhằm thành thạo chuyên môn hay kỹ công ty lĩnh vực trực tiếp đem lại hiệu suất cao Chẳng hạn, nhữ ng lực cốt lõi Sony khả kết hợp vi điện tử với thiết kế đầy sáng tạo loạt sản phẩm tiêu dùng hữu ích Trong nhiều năm liền, Corning tạo dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt Pyrex dùng lị nướng đến đèn hình ti vi hay sợi quang học từ lực cốt lõi liên quan đến vật liệu thủy tinh gốm sứ… Một lực cốt lõi Bechtel kỹ quản lý dự án quy mơ lớn Dù dự án xây dựng sân bay cho thủ đô Peru hay khu liên hợp hóa dầu tỉnh Giang Đông, Trung Quốc, Bechtel biết cách thực hồn chỉnh Các lực cốt lõi cơng ty bạn gì? Đừng trả lời câu hỏi cách nêu cơng ty bạn làm Thay vào đó, xác định mà riêng công ty bạn làm tốt đối thủ khác khách hàng đánh giá cao Trong m ột số trường hợp, lĩnh vực mà bạn giỏi quy trình cốt lõi – tức hoạt động chuyển đầu vào thành đầu Quy trình cốt lõi quy trình tạo phá vỡ doanh nghiệp bạn Chẳng hạn, 3M có quy tr ình sản xuất nhiều sản phẩm mới, l àm khách hàng hài lòng Trong nhiều năm, công ty biết cách tạo ý tưởng hứa hẹn, có nhiều ý tưởng thuộc lĩnh vực keo dán, chuyển ý tưởng tốt thành giải pháp thực tế cho khách hàng Đối với cơng ty dịch vụ tài USAA, việc giải giao dịch khách hàng lại quy trình cốt lõi mà cơng ty thực tốt Tuy nhiên, bạn cần lưu ý việc thực xuất sắc điều tự thân khơng đem lại lợi chiến lược Bạn phải thực xuất sắc điều g ì mà khách hàng đánh giá cao Ngồi bạn phải xuất sắc người khác Một cách để đánh giá sức mạnh lực cốt l õi quy trình cốt lõi thơng qua việc tạo điểm chuẩn – phương pháp khách quan để đánh giá hoạt động chủ thể dựa hoạt động tương tự tổ chức công nhận tốt Việc tạo điểm chuẩn cịn nhằm mục đích xác định c hội cải thiện quy trình Ví dụ, Xerox phát vấn đề hoạt động hậu cần, cơng ty gửi nhóm nhân viên đến Freeport, Maine, để học cách quản lý đơn hàng từ L.L Bean – nhà bán lẻ thiết bị trang phục thành công tiếng với phương pháp gởi thư trực tiếp Những nhóm nhân viên Xerox học hỏi sử dụng để cải thiện việc xử lý đơn hàng họ Nền tảng tốt cho chiến l ược hiệu quả? Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Để trở thành tảng cho chiến lược hiệu quả, lực cốt lõi phải khách hàng đánh giá cao Nhưng theo David Collis Cynthia Montgomery, l ực cốt lõi phải vượt qua số thử nghiệm sau đây: Không thể chép Đừng cố đặt chiến lược lâu dài phụ thuộc vào điều mà đối thủ cạnh tranh bạn chép nhanh chóng Lâu dài Lâu dài giá trị liên tục lực hay nguồn lực Một số nh ãn hiệu Disney hay Coca Cola có giá trị lâu dài Tuy nhiên, số công nghệ có giá trị th ương mại vài năm, sau chúng bị cơng nghệ tốt tiêu diệt Khả phù hợp Thử nghiệm xác định đối tượng nắm bắt giá trị tạo lực hay nguồn lực riêng công ty Trong số lĩnh vực, phần lợi nhuận lớn lại thuộc người bán lẻ công ty đ ã phát triển sản xuất sản phẩm Bền vững Nguồn lực đặc biệt bị thay hay lấn át không ? Ưu cạnh tranh Năng lực hay nguồn lực đặc biệt bạn có thực giữ ưu so với lực hay nguồn lực đối thủ cạnh tranh? Nh Collis Montgomery c ảnh báo: "Có lẽ sai lầm lớn mà nhà quản lý mắc phải đánh giá nguồn lực công ty không đánh giá chúng m ối tương quan với đối thủ cạnh tranh" Vì ln đánh giá điểm mạnh bạn dựa điểm tốt mà đối thủ bạn có Một lực thật có ý nghĩa bối cảnh Xem phần “Năng lực riêng cơng ty có phải tảng tốt cho chiến lược hiệu quả?” để hình dung rõ việc đánh giá lực cốt lõi Sau ví dụ phương pháp mà bạn sử dụng để đánh giá cách hệ thống điểm mạnh lực cốt l õi bạn so với đối thủ cạnh tranh Công ty đ ược giả định ví dụ Gizmo Products, Inc., m ột công ty chuyên thiết kế sản xuất thiết bị gia dụng Công ty so sánh lực lĩnh vực quan trọng với Công ty X Công ty Y – hai đối thủ cạnh tranh (bảng 2-1) Cần lưu ý lĩnh vực cạnh tranh phụ cần xác định Việc đánh trình bày bảng giúp nhà quản lý điều hành xác định điểm mạnh điểm yếu lĩnh vực quan trọng Những mức đánh giá thường có thông qua biện pháp t sáng tạo nhân viên công ty Nhưng quan điểm nhân viên thiếu khách quan khơng hồn chỉnh mặt kiến thức Vì thế, bạn chấp nhận phương pháp này, nhớ tổng hợp thêm ý kiến nhà phân phối, người làm công ty đối thủ, nhà tư vấn hiểu rõ lĩnh vực bạn kinh doanh Hãy tận dụng liệu điều tra có từ việc nghiên cứu thị trường bạn khách hàng nhà phân phối Những bạn cần đánh giá trung thực điểm mạnh v điểm yếu công ty bạn so với đối thủ cạnh tranh Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Phương pháp đánh giá khác v ới biện pháp lập điểm chuẩn truyền thống chỗ nghiên cứu nhiều khía cạnh lực công ty Và giống việc lập điểm chuẩn, phương pháp có điểm yếu: đem lại h ình dung vị công ty khác m ột thời điểm, đường lực lại có ý nghĩa tương lai Ví dụ, bảng 2-1, Gizmo mạnh Công ty B khả linh hoạt sản xuất - lực Về khía cạnh n ày, Gizmo đạt điểm, cịn Cơng ty B có điểm Tuy nhiên, Gizmo có th ể mạnh tương đối lĩnh vực Cơng ty B có kh ả phát triển nhanh chóng từ năm qua năm khác Như v ậy, vào năm tới, Gizmo vị trí dẫn đầu lực sản xuất linh hoạt Vì tìm hiểu sâu việc đánh giá với diễn tiến lực bảng 2-2 Bảng cho thấy Gizmo suy tàn, công ty A giậm chân chỗ, cịn cơng ty B phát triển lực sản xuất linh hoạt m ình Quản lý văn hóa Khơng phải cơng ty có khả nhận biết đ ược thời điểm cần thiết phải chuyển đổi định hướng có lực quản lý văn hóa cơng ty cần thiết để chuyển đổi thành công Chẳng hạn, phải nhiều năm, cấp quản lý General Motors (GM) nhận nghiêm trọng mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh châu Á Các nhà điều hành GM cảnh giác với mối đe dọa này, kế hoạch thay đổi theo dự định họ bị trục trặc tổ chức công ty lớn, nh máy lắp đặt, hợp đồng lao động ký Tất điều làm cho việc thay đổi trở nên khó khăn chậm chạp Cũng giống GM, tổ chức định hình phải đối mặt với vấn đề khả linh hoạt thích nghi với phạm vi lớn nhỏ Khoảng thời gian hoạt động lâu dài tạo nên tư quản lý hình thức tổ chức cho nhu cầu chiến lược Điều khơng có vấn đề miễn chiến lược có ý nghĩa, lại gây bất lợi trường hợp chiến lược khơng tốt Vì thế, bạn tìm hiểu điểm mạnh điểm yếu cơng ty, trả lời câu hỏi: Cơng ty có sẵn sàng thay đổi không? Một công ty sẵn sàng thay đổi có khả thích nghi v chuẩn bị cấu tính chất để loại bỏ khơng hiệu chuyển sang chiến lược đem lại kết tốt Đặc điểm công ty sẵn s àng thay đổi: Cấp quản lý làm việc hiệu nể trọng Bản thân nhân viên cảm thấy có động lực thay đổ i Tổ chức không khắt khe cấp bậ c Mọi người quen với việc hợp tác Có mơi trường văn hóa chịu trách nhiệm kết qu ả Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Thành khen thưởng xứng đáng Những đặc điểm thuận lợi n ày tạo tảng vững để công ty thực chiến lược Nếu thiếu đặc điểm tr ên, công ty phải đối mặt với nhiều thách thức v khó khăn Điều kiện tài Nếu chiến lược kết việc phân tích yếu tố nội tại, bạn cần đánh giá mạnh tài tổ chức Suy cho cùng, chiến lược tốn kém, đặc biệt liên quan đến việc mua tài sản sáp nhập công ty hay đ ơn vị hoạt động Vì yêu cầu giám đốc (hay người phụ trách) tài cung cấp báo cáo đầy đủ gồm vấn đề sau: Dòng tiền Dòng tiền từ hoạt động có khả hỗ trợ cho sáng kiến đến mức độ nào? Một công ty đà phát triển nhanh thường ngốn dịng tiền từ hoạt động lại phải tìm nguồn vốn bên ngồi để cấp vốn cho việc phát triển Cịn cơng ty định hình, mức độ phát triển ổn định cấp vốn cho sáng kiến từ dịng tiền có từ hoạt động Tiếp cận nguồn vốn bên ngồi Nếu dịng tiền khơng đủ để cấp vốn cho chiến l ược mới, công ty phải tìm nhà đầu tư bên ngồi vay vốn Vì xác định khả sau công ty: (1) khả vay vốn, (2) khả l ưu hành trái phiếu mức lãi suất hợp lý, (3) khả thu hút vốn cổ phần thông qua việc bán cổ phiếu công ty trường hợp có sáng kiến quan trọng Các kế hoạch chi tiêu vốn dự kiến khác Công ty bạn chuẩn y dự án khác có sử dụng nguồn vốn Nếu có, dự án tiêu tốn tất nguồn vốn có sẵn Hãy lập danh sách dự án lên kế hoạch xác định mức độ mà chúng tranh giành nguồn tài với chiến lược Tỷ suất rào dự án Tỷ suất rào mức lợi nhuận tối thiểu trơng đợi từ dự án địi hỏi đầu tư nhiều vốn Tỷ suất rào thường tính theo chi phí sử dụng vốn doanh nghiệp cộng th êm mức lợi nhuận mong đợi n Ngoài ra, bạn cần phải biết hiệu suất t ài hoạt động tại, đặc biệt l tỷ lệ lợi nhuận vốn đầu tư tỷ lệ lợi nhuận tổng tài sản công ty Bạn nên biết liệu số thể lợi nhuận n ày có xu hướng tăng lên, giảm hay ổn định Những số lợi nhuận n ày thước đo khả sinh lợi, chiến lược phải có khả cải thiện tỷ lệ lợi nhuận Chúng sở để so sánh đóng góp chiến lược Ví dụ, tỷ lệ lợi nhuận tr ên Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com vốn đầu tư cơng ty 12% ổn định chiến lược phải cải thiện thước đo khả sinh lợi n ày Phương pháp đánh giá ểm mạnh điểm yếu Không phải lúc xác định rõ ràng điểm mạnh điểm yếu công ty Một số người nói: “Cơng ty chúng tơi khen thưởng cho thành tích hoạt động tốt”, nhân viên khác cơng ty nói điều ng ược lại Để tránh nhận thức khác n ày, bạn cần sử dụng phương pháp liên quan đến nhiều người có hiểu biết đại diện cho phận khác tổ chức Nhận xét tổng hợp họ xác vài cá nhân nhìn nhận vấn đề theo quan điểm riêng họ Như James Surowiecki đề cập sách The Wisdom of Crowds: “Nếu bạn tập hợp nhóm gồm nhiều ng ười với nhiều thành phần đa dạng yêu cầu họ đưa định ảnh hưởng đến quyền lợi chung, chắn định nhóm sáng suốt định cá nhân đ ơn lẻ, dù cá nhân có thơng minh có kiến thức đến mức nữa” Sau phương pháp tổ chức tư tập thể với chín bước thiết thực: Bước Chọn cá nhân để việc phân tích dễ dàng Người nên người tin tưởng nể trọng, đồng thời phải nhìn nhận người khách quan khơng nghiêng phe phái công ty Bước Xây dựng nhóm SWOT gồm cá nhân có kiến thức thuộc nhiều lĩnh vực phận khác công ty Giống bước 1, thành viên nhóm nên đư ợc đồng nghiệp tin tưởng nể trọng, đồng thời người khách quan trung thực Bước Tư điểm mạnh cơng ty hay phịng ban Hãy t hu thập ý kiến người Hãy xem xét lực cốt lõi, điều kiện tài chính, cách thức quản lý văn hóa tổ chức nêu Ngồi ra, ý đến vai trò lãnh đạo khả định, đổi mới, tốc độ, suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất quy trình cơng nghệ ứng dụng Bước Ghi lại tất đề xuất sơ đồ Tránh ghi chép trùng lắp Hãy làm rõ số vấn đề xuất nhiều mục Ví dụ, điểm mạnh công ty nằm dịch vụ khách hàng, điểm yếu xuất phát từ dịch vụ Mục tiêu bạn nắm bắt nhiều ý tưởng sơ đồ tốt Việc đánh giá diễn sau Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Bước Hợp ý tưởng Đặt tất trang sơ đồ lên bảng Dù bạn nỗ lực để tránh ghi chép trùng lắp, chồng chéo xảy mức độ n Hãy hợp điểm trùng lắp cách hỏi nhóm xem mục n kết hợp tiêu đề Hãy chống lại cám dỗ hợp mức cách đưa nhiều ý tưởng vào chủ đề Nhưng lưu ý điều thường dẫn đến thiếu tập trung Bước Làm rõ ý tưởng Hãy rà soát mục danh sách hợp làm rõ mục mà người tham gia thắc mắc Lặp lại ý nghĩa mục trước thảo luận Hãy kiên trì xác định điểm mạnh Cố gắng kiềm chế không đưa giải pháp thời điểm Bước Xác định ba điểm mạnh quan trọng Chỉ cần kiểm tra trí, bạn dễ dàng nhận diện ba điểm mạnh quan trọng n ày Nếu khó xác định điểm quan trọng bạn cho người tham gia vài phút để chọn vấn đề ưu tiên hàng đầu họ biểu chúng Hãy cho phép thành viên nhóm đưa ba đến năm phiếu biểu (ba danh sách vấn đề gồm mười mục trở xuống, năm danh sách dài hơn) Nếu có ràng buộc lần biểu đầu ti ên chưa đến kết luận, thảo luận mục nhiều người đánh giá cao từ lần biểu đầu tiên, sau biểu lại Bước Tóm tắt điểm mạnh công ty Một ba điểm mạnh quan trọng đ ã xác định thống nhất, tóm tắt chúng vào trang sơ đồ riêng biệt Bước Lặp lại từ bước đến bước điểm yếu Cũng giống nh điểm mạnh, lĩnh vực có điểm yếu cơng ty phòng ban liên quan đến lực cốt lõi, tài chính, quản lý văn hóa, khả lãnh đạo, khả định, tốc độ, đổi mới, suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất v cơng nghệ (Lưu ý: Bạn dùng phương pháp để lấy ý kiến tập thể mối đe dọa hội trình bày chương trước phân tích yếu tố b ên ngồi Tuy nhiên, bạn cần mở rộng nhóm SWOT để bao gồm ng ười từ bên ngồi cơng ty, chẳng hạn nhà cung ứng biết rõ lĩnh vực bạn kinh doanh, người mà bạn thường xuyên làm việc, nhà tư vấn giàu kinh nghiệm ngành, v.v.) Sau hồn tất quy trình chín bước này, nhóm SWOT nên tổng hợp phát nhóm thành báo cáo thức để trình cho cấp lãnh đạo, nhà hoạch định chiến lược bên quan tâm khác Và bạn làm điều tương tự cho việc phân tích yếu tố bên ngồi, cơng ty bạn xem sẵn sàng việc tạo lập chiến lược Tóm tắt Năng lực cốt lõi tảng cho chiến l ược chiến lược điều chỉnh Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Năng lực cơng ty, tổ chức có ý nghĩa đ ược so sánh với lực đối thủ cạnh tranh Hãy đánh giá mạnh tài tổ chức bạn trước nghĩ chiến lược Một chiến lược tốn kém, đặc biệt l liên quan đến việc mua tài sản hay mua lại công ty khác Năng lực quản lý văn hóa tổ chức cần thiết cho việc thay đổi chiến l ược thành công Hãy xác định xem liệu tổ chức có sẵn s àng thay đổi cách xác định đặc điểm sau: cấp quản lý nể trọng làm việc hiệu quả; nhân viên cảm thấy có động lực cá nhân để thay đổi; tổ chức không khắt khe cấp bậc; nhân vi ên quen làm việc với tinh thần hợp tác; có mơi trường văn hóa chịu trách nhiệm kết quả; v thành tốt khen thưởng xứng đáng Đừng phụ thuộc vào vài cá nhân phân tích yếu tố bên Thay vào đó, tổ chức nhóm nhỏ bao gồm người có hiểu biết đại diện cho phận khác tổ chức Sử dụng quy trình chín bước trình bày chương để xác định điểm yếu điểm mạnh tổ chức Lựa chọn chiến lược phù hợp với tổ chức Khi tham khảo tài liệu viết chiến lược kinh doanh, bạn thấy phong phú cấu chiến lược: dẫn đầu chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua lại, to àn cầu hóa, tập trung vào khách hàng, tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, v.v Những chiến lược hiểu nào? Một bạn hiểu hội nguy môi trường bên điểm mạnh điểm yếu nội bộ, làm bạn xác định chiến lược tốt phù hợp với công ty bạn? Về bản, cơng ty hoạt động v ì lợi nhuận nhắm đến mục đích: xác định theo đuổi chiến lược giúp họ bảo vệ sinh lợi phân khúc thị trường Tùy theo lựa chọn mà phân khúc lớn hay nhỏ, tạo lợi nhuận cao số vụ giao dịch hay lợi nhuận thấp qua hàng loạt thương vụ Phân khúc chứa đựng mối quan hệ hời hợt với nhiều khách hàng mối quan hệ lâu d ài sâu sắc với số khách hàng Dù theo đuổi chiến lược nữa, công ty cố tăng khả sinh lợi – tức chênh lệch khách hàng sẵn sàng chi trả chi phí cơng ty để cung cấp h àng hóa hay dịch vụ Chương mơ tả bốn chiến lược bản: dẫn đầu chi phí thấp, tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, mối quan hệ với khách hàng, hiệu mạng lưới Hầu hết Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com chiến lược kinh doanh thuộc bốn loại chiến l ược hình thức biến thể Chiến lược Dẫn Đầu nhờ Chi Phí Thấ p Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp đ ã mở đường đến thành công cho nhiều công ty Khi xuất lần đầu vào thập niên 1950 1960, nhà bán l ẻ hạ giá Mỹ E.J Korvette sau Kmart thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay cửa hàng bách hóa truyền thống cửa hàng đặc chủng Thành công họ nhờ vào khả cung cấp sản phẩm với giá thấp, v họ phát triển khả cách giữ cho cấu chi phí ln thấp chi phí đối thủ cạnh tranh truyền thống Những công ty hạ giá bị thay Wal-Mart Target hai thực chiến lược chi phí thấp hiệu h ơn nhiều Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ m Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ đối thủ Chẳng hạn, m ặt hàng Wal-Mart Target bán lấy từ nhiều nguồn khác nh pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, l ưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic Vậy nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart Target để mua hàng mà bỏ qua địa điểm bán h àng đối thủ? Vì họ tin họ mua hàng với giá rẻ Hai tập đoàn xây dựng đặc biệt với lợi chi phí thấp phần chiến lược tổng thể Chìa khóa để sử dụng cho thành cơng chiến lược chi phí thấp đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi mức chi phí đảm bảo khả sinh lợi thỏa đáng H ình 3-1 theo mô hình cải tiến lần Adam Brandenburger Harborne Stuart Khoảng cách thẳng đứng sẵn sàng chi trả khách hàng (đường cùng) chi phí để cung cấp sản phẩm (đường cuối cùng) tượng trưng cho phạm vi công ty phải hoạt động Nó đại diện cho giá trị gia tăng cơng ty theo nhìn nhận khách hàng Đối với hàng hóa thơng thường hay sản phẩm không tạo n ên khác biệt, khoảng cách đ ường hẹp Và đường – tức khách hàng sẵn sàng chi trả – thường cố định Vì thế, để tạo khả sinh lợi cao h ơn, người bán phải hạ thấp đường chi phí cung cấp Họ thường cố làm điều thông qua việc ép nhà cung ứng đưa giá thấp Đây trò chơi mà Wal-Mart tham gia chiến thắng nhiều năm Họ siết chặt chi phí từ nhà cung ứng họ nhiều nhà bán lẻ lớn khác Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp không áp dụng cho sản phẩm hữu quần áo, sơn, thép, v.v mà cịn cho sản phẩm thuộc ngành dịch vụ Hãy xem trường hợp Vanguard – tập đoàn quản lý đầu tư hàng đầu Khởi lập năm 1975, công ty cung cấp nhiều quỹ hỗ tương mức độ phục vụ khách hàng cao Khơng có đặc biệt lơi Vanguard hay quỹ họ Trong số quỹ quản lý động có vị trí dẫn đầu thời gian d ài, nhiều quỹ khác lại hoạt động nhằm mục đích chép khả sinh lời thị trường Trong nhiều năm, quỹ hỗ Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com tương đầu tư số thực hiệu quỹ hỗ tương quản lý trung bình Điều thực khiến Vanguard khác biệt với quỹ khác họ có sách khơng trả hoa hồng có tỷ lệ chi tiêu bình qn thấp quỹ Ví dụ, năm 2003, tỷ lệ chi tiêu bình quân Vanguard 0,25% tài sản – 1/5 tỷ lệ chi tiêu bình quân ngành quỹ tương hỗ 1,38% Điều đem lại cho khách hàng Vanguard tỷ lệ sinh lời hàng năm cao 1,13% ti ền vốn họ (tất yếu tố khác nhau) Bằng cách giữ cho việc quản lý giao dịch có chi phí thấp, Vanguard thực đầu tư tái đầu tư nhiều tiền đồng thời đem lại tỷ lệ sinh lời cao dần theo thời gian Thành công Vanguard với chiến lược khiến họ nhà đầu tư cá nhân quan tâm trở thành quỹ lớn Mỹ Để chiến lược chi phí thấp có tác dụn g Như đề cập trên, chìa khóa để trì vị trí dẫn đầu chi phí thấp giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa hay dịch vụ thấp đối thủ cạnh tranh Đây thách thức khơng ngừng, đối thủ nỗ lực để giảm chi phí họ thấp h ơn bạn Nhưng đạt điều thơng qua vài biện pháp Hãy xem xét bốn biện pháp sau đây: Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động Người Nhật phát triển triết lý kaizen – tức cải thiện quy trình liên tục – nhằm có vị trí dẫn đầu sản xuất Kaiz en khuyen khích người, từ nhà điều hành đến nhân viên, tìm cách cải thiện khơng ngừng họ làm Sự cải thiện 1% chỗ 2% chỗ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp cơng ty có đ ược lợi đáng kể chi phí Khái ni ệm tái thiết quy trình nhằm đem lại kết tương tự, kaizen nhằm vào việc ngày cải thiện công việc tại, th ì tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thơng qua việc tái c cấu hệ thống bán sỉ loại bỏ hoàn toàn hoạt động Cả kaizen v tái thiết quy trình có tác động sâu sắc hiệu suất hoạt động sản xuất lẫn dịch vụ Khai thác đường cong kinh nghiệm Các nhà quản lý sản xuất biết ng ười thực công việc nhanh sai sót thư ờng xun làm công việc Chẳng hạn, với ca phẫu thuật tim, trước nhóm bác sĩ phẫu thuật phải đến tám hoàn tất Sau thời gian, có nhiều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương tự thực thành cơng năm Điều thấy rõ môi trường sản xuất nhà quản lý nhân viên tập trung học hỏi Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho chi p hí thực nhiệm vụ lặp lại giảm theo tỷ lệ phần trăm n lần lượng sản xuất cộng dồn tăng l ên gấp đôi Hãy xem hai đường cong chi phí hình 3-2 Cả hai công ty A B bắt đầu mức chi phí học hỏi mức độ Ban đầu họ cạnh tranh theo giá Nhưng A vào cu ộc chơi trước tiến sâu đường cong chi phí nên trì lợi chi phí so với B thời điểm Chẳng hạn, thời điểm T, lợi C Công ty B phải học cách cắt giảm Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com chi phí tốc độ nhanh nhiều, chấp nhận bất lợi chi phí lâu d ài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), khỏi thị trường Có dây chuyền cung ứng khơng thể đánh bại Mọi người quen thuộc với mô h ình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian hãng Dell Hãng sản xuất máy tính cá nhân theo đ ơn đặt hàng, nhờ loại bỏ vấn đề tồn kho thành phẩm tốn vốn trở ngại cho công ty hoạt động theo mơ hình kinh doanh truy ền thống Cơng ty khơng có thành phẩm trưng bày nên tránh tình trạng trở nên lạc hậu theo thời gian Điều mà người thường không nhận nh ìn vào Dell suất hiệu dây chuyền cung ứng Dây chuyền cung ứng bao gồm nhà cung ứng linh kiện, người lắp ráp, dịch vụ hậu cần United Parcel Service Tất đ ược nối kết kỹ thuật số để nhanh chóng diễn giải thơng tin đ ơn hàng thành việc sản xuất giao hàng Dây chuyền cung ứng có khả cung cấp máy tính cá nhân theo nhu cầu đến tận tay khách h àng tuần thời gian tương đương Điều giúp cơng ty loại bỏ khâu trung gian chi phí t ồn kho, giúp họ giành vị trí dẫn đầu chi phí thấp lĩnh vực n ày Wal-Mart ví dụ khác việc dẫn đầu chi phí thấp nhờ sức mạnh dây chuyền cung ứng Thiết kế lại sản phẩm Có thể giảm khoản chi phí khổng lồ cách thiết kế lại sản phẩm Ví dụ, trở lại thập niên 1970, Black & Decker (B&D) - nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng - phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ nước châu Á Bất lợi nghi êm trọng B&D chi phí điều khơng thể khắc phục cách tiết kiệm v tăng suất Cần phải có chiến lược triệt để B&D thiết kế lại toàn thiết bị điện gia dụng quy trình sản xuất Tâm điểm việc sản xuất dòng sản phẩm động điện biến đổi, khơng tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều thiết bị điện khác Điều loại trừ nhiều loại động nhu cầu sản xuất lưu kho hàng trăm linh ki ện khác Tính đơn giản khả sản xuất tảng sản phẩm cốt l õi giúp cơng ty tạo sản phẩm với chi phí nhân cơng thấp h ơn 85% Chi phí tồn kho chi phí liên quan khác giảm với tỷ lệ tương đương Công ty Sản xuất Đồng hồ Vi điện tử Thụy Sĩ đạt kết tương tự Sự đời đồng hồ Swatch dựa cải tiến tảng đồng hồ thạch anh, nhựa dẻo đ ã sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí cơng việc sản xuất đồng hồ truyền thống B ước đột phá thiết kế giúp công ty đủ sức cạnh tranh phát triển thị trường bị đối thủ châu Á có chi phí thấp nắm giữ Trong trường hợp vậy, việc thiết kế lại sản phẩm l công cụ hiệu để có dẫn đầu chi phí thấp Hoạt động xuất sắc phần quan trọng chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Như thấy sau này, việc trở thành đơn vị dẫn đầu chi phí thấp li ên quan đến nhiều vấn đề Trước tiên, địi hỏi kế hoạch kỹ lưỡng để xây dựng cấu doanh nghiệp Hãy xem câu chuyện sau: Nếu bạn muốn gi ương buồm tiến nhanh hơn, bạn đơn giản bọc sáp cho th ùng mà bạn gọi tàu để chúng ... khách hàng, hiệu mạng lưới Hầu hết Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com chiến lược kinh doanh thuộc bốn loại chiến l ược hình thức biến thể Chiến lược Dẫn Đầu... định điểm yếu điểm mạnh tổ chức Lựa chọn chiến lược phù hợp với tổ chức Khi tham khảo tài liệu viết chiến lược kinh doanh, bạn thấy phong phú cấu chiến lược: dẫn đầu chi phí thấp, đa dạng hóa,... đơn hàng họ Nền tảng tốt cho chiến l ược hiệu quả? Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Để trở thành tảng cho chiến lược hiệu quả, lực cốt lõi phải khách hàng