Quy luật mở rộng Việc mở rộng thêm nhãn hiệu thường là một áp lực không thể cưỡng lại được. Đây là quy luật thường bị các công ty vi phạm nhiều nhất. Trong thực tế, kinh doanh và việc mở rộng thêm các chủng loại sản phẩm là quá trình diễn ra liên tục, gần như không cần bất cứ nỗ lực có ý thức nào từ phía các công ty. Lấy IBM làm ví dụ. Nhiều năm trước đây, IBM còn chuyên sâu vào mặt hàng máy tính trung tâm và sản phẩm này đã đem lại vô vàn lợi nhuận cho IBM. Sau đó, IBM góp mặt ở đủ mọi sản phẩm, và phải khó khăn lắm mới có thể hòa vốn. Năm 1991, doanh thu của IBM đạt 65 tỷ đô la. Tuy nhiên cuối cùng công ty đã thua lỗ 2,8 tỷ đô la. Tức là gần 8 triệu đô la một ngày. Ngoài kinh doanh máy tính trung tâm, IBM còn tung ra thị trường nào máy tính cá nhân, máy trạm làm việc, máy tính hạng trung, nào phần mềm, mạng, điện thoại, và còn nhiều nữa. Thậm chí IBM còn cố chen chân vào thị trường máy tính gia đình, với sản phẩm PCjr. Trong khoảng thời gian mở rộng đó, IMB tiêu tốn hàng triệu đô la vào máy photocopy (đã bán cho Kodak), Rolm (đã bán cho Siemens), hệ thống kinh doanh vệ tinh (đã đóng cửa), mạng Prodigy (đang vật vờ), SAA, TopView, OfficeVision, rồi OS/2. Khi một công ty bắt đầu thành công một cách vượt bậc, họ sẽ luôn có kế hoạch gieo gió cho các cơn bão tương lai. Khi bạn cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, tất yếu bạn sẽ rơi vào rắc rối. Một nhà quản lý từng nói: "Tôi thà mạnh ở một lĩnh vực nào đó, còn hơn là yếu ở mọi lĩnh vực". Trong một nghĩa hẹp hơn, mở rộng chủng loại sản phẩm là lấy tên thương hiệu của sản phẩm thành công (ví dụ nước xốt thịt bò A-1) để đặt cho một sản phẩm mới mà bạn dự định quảng bá (ví dụ nước xốt gia cầm A-1). Nghe có vẻ rất lô-gíc. "Chúng tôi sản xuất A-1, món nước xốt tuyệt hảo chiếm phần lớn thị phần trong ngành thực phẩm thịt bò. Nhưng khách hàng lại đang chuyển từ ăn thịt bò sang ăn thịt gà, thế nên chúng tôi giới thiệu sản phẩm từ thịt gà này. Và tên nào có thể hay hơn là A-1 chứ? Khi chúng tôi sử dụng cùng cái tên đó cho nước xốt thịt gà, người tiêu dùng sẽ biết rằng đây là sản phẩm của những người đã tạo ra món nước xốt thịt bò tuyệt hảo A-1". Nhưng marketing là cuộc chiến tranh về nhận thức, không phải cuộc chiến giữa các sản phẩm. Người tiêu dùng quan niệm A-1 không phải tên thương hiệu, mà là bản thân món nước xốt thịt bò. "Anh cho tôi ít A-1 vào phần thức ăn của tôi nhé", chẳng có ai hỏi ngược lại: "A-1 là gì?". Cho dù đã chi gần 18 triệu đô la cho chiến dịch quảng cáo này, món nước xốt gà A-1 vẫn thất bại thảm hại. Có rất nhiều cách để mở rộng chủng loại sản phẩm. Mỗi ngày người ta lại nghĩ thêm nhiều cách mới. Nhưng trong dài hạn và trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, mở rộng số lượng sản phẩm của mình gần như hiếm khi đạt hiệu quả như mong đợi. "Thêm gia vị" có lẽ là một cách phổ biến trong nỗ lực thu hút thêm thị phần. Càng nhiều mặt hàng bổ sung, càng nhiều thị phần. Điều đó nghe có vẻ đúng nhưng thực ra không hẳn là như vậy. Trở lại năm 1978, khi 7-Up chỉ là nước uống vị cam chanh, nó nắm giữ 5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó công ty này bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm của mình nào 7-Up Gold, nào Cherry 7-Up, rồi đủ loại nước uống dành cho người ăn kiêng. Điều này làm thị phần của 7-Up sụt giảm mạnh, có lúc chỉ còn 2,5%. Các công ty có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao các cửa hàng tràn ngập thương hiệu. (Có tới 1.300 thương hiệu dầu gội đầu, 200 sản phẩm ngũ cốc, và 250 loại nước ngọt). Nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kỳ ngành hàng nào vẫn là thương hiệu không chạy theo cuộc đua mở rộng sản phẩm. Thức ăn trẻ em chẳng hạn. Gerber có 72% thị trường, vượt rất xa so với Beech-Nut và Heinz - hai thương hiệu "mở rộng". Mặc dù đã có nhiều bằng chứng cho thấy việc mở rộng danh mục sản phẩm không mang lại hiệu quả, nhưng các công ty vẫn tiếp tục phình thêm ra, chẳng hạn: Ivory với dầu gội đầu Ivory, kẹo Life Savers với kẹo cao su Life Savers, Chanel với quần áo cho nam giới, bia Coors với nước uống Coors, tờ USA Today với chương trình USA Today trên truyền hình, Pierre Cardin với rượu Pierre Cardin, Levi's với giày Levi's, Colgate Palmolive: "Chúng tôi muốn sử dụng chính các thương hiệu cốt lõi của mình, tận dụng những tên thương hiệu đó để mở thêm những ngành hàng mới" - Chủ tịch Ed Fogarty phát biểu. Campbell: "Phát triển, mở rộng các thương hiệu chất lượng cao và được nhắc tới nhiều, luôn luôn hiệu quả hơn so với việc tạo lập một thương hiệu mới" - Tổng Giám đốc (CEO) David W. Johnson nhận định. Del Monte: "Chúng tôi trung thành với quan niệm 'chỉ một thương hiệu duy nhất'. Chúng tôi sẽ tiếp tục mở rộng thương hiệu Del Monte sang các lĩnh vực mới" - Chủ tịch Ewan MacDonald tuyên bố. Ultra Slim-Fast: "Sẽ có xà phòng, bánh pasta, salad, nước soda, nước hoa quả và một đồ uống mới, dành cho người ăn kiêng nhiều, gọi chung là Ultra Slim-Fast Plus" - Chủ tịch Daniel Abraham cam kết. Bất chấp bằng chứng không thể chối cãi về hậu quả ngược lại, tại sao các nhà quản lý hàng đầu như trên đều tin rằng mở rộng thêm sản phẩm mới là biện pháp tối ưu? Lý do là tuy mở rộng danh mục sản phẩm gây ra thua lỗ trong dài hạn, nhưng trong ngắn hạn nó lại tỏ ra có lợi (theo quy luật Viễn cảnh). Các nhà quản lý là những người rất trung thành với công ty và thương hiệu, điều này đôi khi cản trở họ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Nếu không như thế thì tại sao PepsiCo lại tung ra sản phẩm Crystal Pepsi, bất chấp thất bại trước đó của Pepsi Light và Pepsi AM? Đôi khi, nhiều hơn lại là ít đi. Càng tung ra thêm nhiều sản phẩm, càng kiếm thêm thị trường, càng kết thêm nhiều liên minh, lợi nhuận công ty thu được ngày càng ít dần. "Mở hết tốc lực tiến lên phía trước" - có lẽ đây là khẩu hiệu chung của các công ty. Đến bao giờ họ mới hiểu rằng mở rộng sản phẩm quá nhiều cuối cùng sẽ dẫn đến suy thoái và rơi vào quên lãng? Ít hơn tức là nhiều thêm. Trong thị trường ngày nay, nếu muốn thành công, bạn phải thu hẹp diện tập trung để xây dựng một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng. Tại sao Sears, Roebuck rơi vào khó khăn? Vì công ty này đã cố gắng làm tất cả mọi thứ. Sears vốn là một công ty lớn trong ngành đồ dùng lâu bền(1), sau đó bước chân vào lĩnh vực hàng tơ lụa, rồi thẳng tiến vào thị trường thời trang. Công ty này thậm chí còn thuê cả Cheryl Tiegs(2) làm diễn viên quảng cáo. Thật sự thì chẳng người mẫu thời trang nào mua váy ngắn của Sears cả. Theo quan niệm thông thường, một chiến lược kinh doanh thường phải có một tầm nhìn tổng thể. Nhưng ý tưởng nào có thể đủ xa, đủ rộng để bao quát tất cả các sản phẩm và dịch vụ của một công ty trên thị trường hiện tại, cũng như những sản phẩm và dịch vụ sẽ ra đời trong tương lai? Cũng theo quan niệm thông thường, chiến lược giống như một cái lều. Bạn phải cắm một cái lều thật to, sao cho nó có thể chứa tất cả mọi thứ bạn muốn nhét vào đó. IBM đã dựng một cái lều vi tính khổng lồ. Không có mặt hàng nào trên thị trường máy tính, hiện tại hay trong tương lai, lọt ra khỏi cái lều IBM được. Thực ra đây lại là thực đơn để nấu món thảm họa. Khi có thêm công ty mới, sản phẩm mới, ý tưởng mới xâm nhập vào thị trường máy tính, IBM sẽ bị đánh bại. Bạn không thể "bao sân" cả một thị trường phát triển nhanh như thị trường máy tính, ngay cả khi bạn rất hùng mạnh về tài chính như IBM. Trên quan điểm chiến lược, bạn phải biết chọn lựa địa điểm, vị trí dựng lều. Xét về mặt chiến lược, General Motors cùng chung con thuyền với IBM. GM đặt chân vào mọi thứ, từ xe sedan, xe thể thao, xe rẻ tiền, xe đắt tiền, xe tải, xe tải loại nhỏ, thậm chí cả xe hơi chạy điện. Vậy chiến lược kinh doanh của GM là gì? Là theo đuổi bất kỳ cái gì bốn bánh và di chuyển khắp nơi được. Đối với nhiều công ty, mở rộng danh mục sản phẩm tưởng như là lối thoát dễ dàng hơn. Thực ra, để mở rộng một thương hiệu mới đòi hỏi công ty phải có nguồn lực tài chính vững mạnh cũng như ý tưởng đột phá. Để một thương hiệu mới thành công, thương hiệu đó phải đi tiên phong trong một ngành hàng nào đó (theo quy luật Tiên phong). Hoặc, thương hiệu mới phải được định vị là thương hiệu thay thế cho thương hiệu đi đầu (theo quy luật Đối nghịch). Trong khi đó, các công ty lại thường chờ đến khi thị trường phát triển, rồi mới nhận ra rằng hai vị trí dẫn đầu đã vuột khỏi tầm tay. Thế là họ rơi vào lối mòn lâu nay là tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm. Thuốc giải cho chính sách mở rộng danh mục sản phẩm chính là lòng can đảm của công ty, nhưng thuốc giải này không phải công ty nào cũng có thể tìm được. . dự định quảng bá (ví dụ nước xốt gia cầm A-1). Nghe có vẻ rất lô-gíc. "Chúng tôi sản xuất A-1, món nước xốt tuyệt hảo chiếm phần lớn thị phần trong ngành thực phẩm thịt bò. Nhưng khách. đầu trong bất kỳ ngành hàng nào vẫn là thương hiệu không chạy theo cuộc đua mở rộng sản phẩm. Thức ăn trẻ em chẳng hạn. Gerber có 72% thị trường, vượt rất xa so với Beech-Nut và Heinz - hai. lỗ trong dài hạn, nhưng trong ngắn hạn nó lại tỏ ra có lợi (theo quy luật Viễn cảnh). Các nhà quản lý là những người rất trung thành với công ty và thương hiệu, điều này đôi khi cản trở họ trong