Kinh tế ngành part 3 pot

- 23 - - Mối quan tâm tới xã hội, tới nhân viên Một bảng báo cáo nhiệm vụ xác định tổng quát chiều hướng của một tổ chức. Nó được xác định khi thành lập một doanh nghiệp, có thể điều chỉnh và trình bày trong các báo cáo định kỳ của tổ chức trước công luận. Việc xem xét các nhiệm vụ, mục đích của doanh nghiệp cho phép các chiến lược gia xác định mục tiêu chiến lược và phương thức hành động phù h ợp. 4. Mục tiêu: là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi mục đích, nhiệm vụ của chính mình. Nói cách khác mục tiêu là những cái mốc trên con đường hướng tới mục đích của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Định rõ mục tiêu là điều quan trọng trong thành công của tổ chức vì chúng định rõ hướng đi, cho thấy những ưu tiên, những sự hợp tác cần thiế t, là cơ sở cho việc lập kế hoạch và hoạt động có hiệu quả. Mục tiêu nên đặt ra cao hơn mức đã đạt được trong quá khứ, rõ ràng, hợp lý, đo lường được, phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài công ty. Các mục tiêu dài hạn là cơ sở định hướng quan trọng của việc hình thành các chiến lược. Dài hạn có nghĩa là trên một năm, trong khi đó các mục tiêu ngắn hạn ( hàng năm ) đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược. Đó là cơ sở để doanh nghiệp tính toán phân bố các nguồn lực. Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận. Các mục tiêu được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận. 5. Chính sách: là các lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt tới mục tiêu đã đề ra. Đó là nhữ ng chỉ dẫn cho người quản lý nhân viên thừa hành đưa ra quyết định trong các tình huống thường lặp lại hay có chu kỳ. Trong quản lý chiến lược, các chính sách được đề ra sau khi doanh nghiệp đã xác định được mục tiêu và chiến lược hoạt động. 6. Những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài: Đó là những khuynh hướng, điều kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, áp lực của nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạ nh tranh hiện tại và tiềm ẩn, sản phẩm thay thế có thể làm lợi hay hoặc gây hại đến doanh nghiệp. Những cơ hội và đe dọa xuất phát từ những thể chế, lực lượng nói trên nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, vì thế thường được gọi là những ảnh hưởng ( hoặc tác động ) của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Khác với các điểm mạnh, đi ểm yếu là yếu tố xuất phát từ bên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể kiểm soát dễ dàng. Các doanh nghiệp cần hình thành các chiến lược, tận dụng hết các cơ hội và giảm thiểu tác động nguy cơ từ bên ngoài là một trong những triết lý cơ bản của quản lý chiến lược. Khả năng doanh nghiệp kiểm soát được các cơ hội và nguy cơ lầ thiết yếu cho sự thành công của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng như hiện nay. 7. Điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp: là sự yếu kém hay vượt trội của doanh nghiệp so với các đối thủ, được rút ra từ sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh, với mức trung bình về năng lực, kết quả thực hiện các hoạt động quản lý , tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất điều hành, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, so sánh với các giai đoạn trước và trung bình của toàn ngành. Điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp là những yếu tố bên trong, mỗi doanh nghiệp có thể quản lý, điều chỉnh được. - 24 - II. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC. 1. Các cấp chiến lược: Để chiến lược đề ra được thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: - Chiến lượ c cấp công ty (doanh nghiệp kinh doanh đa ngành)(Corporate Strategy) - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ngành.(Bussiness Strategy) - Chiến lược chức năng. (Functional Stratyge) * Chiến lược cấp công ty tập trung trả lời các câu hỏi: - Phân bổ tài nguyên như thế nào? - Lãnh vực nào nên phát triển? - Lãnh vực nào nên duy trì? - Lãnh vực nào nên tham gia? - Lãnh vực nào nên loại bỏ? * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành): xác định phương thức hoạt động đối với từng lãnh vự c kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặc một xí nghiệp hoạt động đơn ngành. Chiến lược này tập trung vào vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cành tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây cũng chính là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh. Mục đích của chiến lược cạnh tranh củ a một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình. * Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị. Trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược. Vì thế những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét, giải quyết. 2. Các loại chiến lược: đã được các doanh nghiệp s ử dụng trong thực tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. a. Các chiến lược kết hợp (còn gọi là hội nhập), gồm các loại: * Kết hợp dọc, thuận chiều: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối/ bán lẻ. Ưu: giảm khó khăn về đầu ra, đảm b ảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty. Hạn chế: hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa. Sự lệ thuộc vào khách hàng có thể tạo ra chi phí đổi mới lớn. * Kết hợp dọc ngược chiều: là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối v ới các công ty cung cấp hàng. Ưu: Giảm khó khăn về cung ứng nguyên vật liệu, giảm chi phí bán hàng, tăng lợi nhuận cho công ty. Nhược: Hạn chế nguồn lực cho các chiến lược đa dạng hóa, phát triển sản phẩm… Chi phí đổi mới lớn. * Kết hợp ngang: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - 25 - Ưu: Giảm sự cạnh tranh trong ngành. Có thể giành được ưu thế độc quyền về một loại sản phẩm/ dịch vụ. Đạt mục tiêu tăng trưởng trong những ngành cấm cạnh tranh giành khách hàng (ví dụ công ty kiểm toán, kế toán…). Sử dụng có hiệu quả các phương tiện, cơ sở vật chất, nguồn tài nguyên hiếm. Nhược: sẽ thất bại nếu kế t hợp các đối thủ trong một ngành đang suy thoái. b. Các chiến lược sản phẩm * Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm. dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị. * Phát triển thị trường: là đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới. * Phát triển sản phẩm: là tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại. * Các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ: là các phương thức them vào những sản phẩm/ dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả từ những sản phẩm/ dịch vụ hiện tại. c. Chiến l ược liên doanh Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó. Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu. liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, xâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, giảm thiểu được rủi ro. Các liên doanh đang xuất hiện ngày càng nhiều ở Việt Nam, cho phép các công ty Việt Nam được bổ sung vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường, các công ty nước ngoài có được lao động giá rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường, giảm rủi ro… d. Các chiến lược suy giảm * Thu hẹp hoạt động: là việc giả m chi phí, giảm quy mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm củng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp. Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động có thể đòi hỏi giảm bớt số nhân viên, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lợi, ngừng hoạt động một số dây chuyền sản xuất, giảm chi phí quảng cáo, nghiên c ứu phát triển, đào tạo… Trong nhiều trường hợp, phá sản là một hình thức của chiến lược th hẹp hoạt động có hiệu quả, vì có thể cho phép doanh nghiệp tránh được nghĩa vụ trả nợ chính và vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện. * Cắt bỏ bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phậ n hay một phần của doanh nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chất chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty. * Thanh lý : là việc bán di tất c ả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực tế của nó. Thanh lý là việc chấp nhận về mặt thất bại vì thế khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản lớn. III. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Quá trình quản trị chiến lược: có thể chia thành 3 giai đoạn chính: * Giai đo ạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định - 26 - lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. * Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm 3 nhiệm vụ chính: Thiết lập những mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. * Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược, gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau. 2. Một số khác biệt trong các quy trình lập kế hoạch chiến lược. 3. Một số nguyên tắc chỉ đạo việc lựa chọn chiến lược. 4. Một số kỹ thuật để hoạch định chiến lược. - 27 - Chương 4 HOẠCH ĐỊNH VIỆC SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1. Khái niệm: Hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp là việc đề cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất trong 1 tương lai trung hạn từ 3 đến 18 tháng. Hoạch định các nguồn lực là kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xu ất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ các thời kỳ của kế hoạch, đồng thời giảm mức dao động công việc và mức tồn kho sản phẩm là ít nhất. 2. Tầm quan trọng của hoạch định các nguồn lực : Căn cứ vào dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp nhà quản trị tác nghiệp đề ra kế hoạch về sử dụng nguồn lực hiện có, điều chỉnh mức tồn kho sản phẩm của doanh nghiệp. Hoạch định các nguồn lực có liên quan đến các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, thể hiện qua sơ đồ sau : Lực lượng lao động. Nguồn nguyên liệu có khả năng mua. Tồn kho đã có. Khả năng bên ngoài. Khả năng công nghệ. II. CÁC CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC : Thị trường và nhu cầu của thị trường. Quyết định sản xuất Nghiên cứu sản ph ẩ m và kỹ thuật sản xuất. Tiến trình hoạch định các q u y ết đ ị nh Hoạch định các nguồn lực. Lịch trình sản xuất chủ yếu. Hệ thống hoạch định về nhu cầu nguyên liệu. Sắp xếp thứ tự ưu tiên của các hoạch định và lịch trình. Dự báo đặt hàng đơn. - 28 - • Khi tiến hành xây dựng việc hoạch định các nguồn lực, nhà quả trị sản xuất thường phải trả lời các câu hỏi sau : - Mức tồn kho nên là bao nhiêu để đáp ứng cho nhu cầu thay đổi suốt thời kỳ kế hoạch ? - Có nên tạo sự thay đổi về lực lượng lao động để thích ứng với nhu cầu biến động không ? - Có nên sử dụng nhân viên tạm thời không ? Hay nên sử d ụng nhân viên cố định thích hợp với từng hoàn có cảnh ? - Có nên sử dụng các nhà thầu lại để giả quyết những đơn đặt hàng thay đổi bất thường để ổn định lực lượng lao động không ? - Giá cả sản phẩm, dịch vụ có nên thay đổi để tiếp cận với nhu cầu luôn thay đổi không ? • Để trả lời các câu hỏi trên, nhà quản trị sản xuất cần thiế t phải sử dụng các chiến lược sau: 1. Chiến lược tồn kho: Gia tăng sản phẩm dự trữ lúc nhu cầu thấp để tăng cường cho giai đoạn nhu cầu tăng. Ưu điểm: Những thay đổi về nhân lực không có hoặc ít. Không có những thay đổi đột ngột trong sản xuất. Nhược điểm : Chi phí dự trữ tăng do có chi phí bảo hiểm, bảo qu ản, mức hư hỏng và chi phí đầu tư tăng. Phạm vi áp dụng : Chiến lược này chỉ dùng cho sản xuất hàng hóa. 2. Chiến lược sản xuất ngoài giờ quy định : Lượng lao động thường xuyên được ổn định trong doanh nghiệp, khi nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng, có thể có tổ chức làm thêm giờ (ngoài giờ quy định), nhưng tăng với một giới hạn cho phép (tùy thuộc vào công suất c ủa doanh nghiệp). Ngược lại khi nhu cầu giảm trong một giai đoạn nào đó thì xí nghiệp phải tìm cách khắc phục thời gian nhàn rỗi, đây là một việc hết sức khó khăn. Ưu điểm: Cho phép doanh nghiệp đối phó khi nhu cầu tăng cao theo thời vụ hoặc thay đổi đột xuất nhu cầu. trường hợp này doanh nghiệp không cần thuê mướn bên ngoài. Nhược điểm : Tiền thưởng vượt giờ , năng suất biên chế thấp, công nhân mệt mỏi có thể không đáp ứng được nhu cầu. 3. Chiến lược sản xuất bằng hợp đồng phụ : Khi nhu cầu vượt cao, doanh nghiệp có thể ký các hợp đồng bên ngoài. Ưu điểm: Tạo sự linh hoạt của doanh nghiệp khi đối phó với nhu cầu cao. Nhược điểm: Chi phí sản phẩm cao, sản phẩm khó đạt chất lượng như mong muốn, dẫn đến việc mất uy tín của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dễ mất mối hàng. Phạm vi áp dụng: áp dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất hoặc dịch vụ. 4. Chiến lược thuê lao động bán phần : Trong những ngành sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi không đòi hỏi kỹ thuật cao, thì có thể dùng lao động tạm thời. Ưu điểm : Giảm được chi phí không cần thiết và linh hoạt hơn khi sử dụng công nhân biên chế. Nhược điểm : Tạo sự biến động về lao động cao, khó quản lý, lịch trình làm việc khó khăn. Phạm vi áp dụng: Dùng cho các doanh nghiệp không đòi hỏi kỹ năng cao, các doanh nghiệp ở địa phương có sẵn lao động phổ thông. 5. Chiến lược tăng, giảm lao động theo nhu cầu : - 29 - Khi dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sắp tới tăng cao. Doanh nghiệp có thể đào tạo huấn luyện thêm lao động và sa thải lao động khi nhu cầu giảm. Ưu điểm : Đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng cao. Chất lượng sản phẩm bảo đảm, giữ được uy tín cho doanh nghiệp. Nhược điểm: - Chi phí cao vì có thêm chi phí đào tạo, chất lượng sản phẩm thườ ng không cao. - Vì có sa thải công nhân khi nhu cầu thấp, nên công nhân không yên tâm trong công việc của mình. Phạm vi áp dụng : Dùng nhiều trong khu vực có nhiều lao động nhàn rỗi. Trên đây là 5 chiến lược bị động của doanh nghiệp dùng để đối phó khi nhu cầu giảm. Sau đây là 3 chiến lược để đối phó chủ động đối phó với nhu cầu : 6. Chiến lược tăng, giảm giá theo sự tăng, giảm của nhu cầu : Khi nhu cầu thấp, doanh nghiệ p có thể tăng cường quảng cáo, khuyến khích, mời chào để khách mua hàng. hoặc có thể dùng cách giảm giá để tăng nhu cầu. Khi nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận, đồng thời tăng giá để hạn chế nhu cầu mua, một hình thức vẫn giữ được uy tín cho doanh nghiệp. Ưu điểm : Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa và có thể tạo ra khách hàng mới khi giảm giá, người ta sẽ duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động thị trường. Nhược điểm : Không xác định trước được nhu cầu sẽ tăng giảm bao nhiêu. Phạm vi áp dụng : Có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. 7. Chiến lược hợp đồng chịu : Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, đơn đặt hàng đã ký kết nhưng không thể đáp ứng đúng thời hạn, thì doanh nghiệp tìm cách thuyết phục khách hàng chấp nhận sự chậm trễ, nếu được thì đó là một chiến lược của doanh nghiệp. Ưu điểm: Tránh được việc thuê nhân công, tạo thêm doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhược điểm : Dễ mất lòng khách hàng, từ đấy tạ o điều kiện cho đối thủ cạnh tranh có thời cơ xâm lấn thị phần của doanh nghiệp. Phạm vi áp dụng : Chỉ nên áp dụng trong từng khoảng thời gian hợp lý, không nên quá lạm dụng. 8. Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng : Nhiều nhà sản xuất đã tổ chức sản xuất với chiến lược điều chỉnh nhữ ng sản phẩm đối nghịch theo mùa. Ưu điểm : Tận dụng năng lực sản xuất. luôn tạo được việc làm cho nhân viên. Nhược điểm : Các doanh nghiệp nếu áp dụng những chiến lược này sẽ gặp khó khăn khi tìm kiếm thị trường vì sản phẩm đối nghịch nhau. và vì sản phẩm đối nghịch nhau nên quá trình sản xuất đòi hỏi kỹ năng, công nghệ, kỹ thuậ t đa dạng, nên khó cho nhà điều hành. Phạm vi áp dụng: Khó áp dụng trong thực tế. III. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC : 1. Phương pháp trực quan: Là phương pháp không định lượng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của ban điều hành doanh nghiệp để đưa ra kế hoạch tổng hợp tương tự từ năm này sang năm khác. Phương pháp này thường gặp những mâu thuẫn nhỏ giữa các bộ ph ận trong doanh nghiệp. Ví dụ: bộ phận thị trường luôn muốn có đủ sản phẩm để bán trên thị trường, nhưng bộ phận tài chính không muốn ứ đọng vốn trong hàng hóa. Tuy nhiên mâu thuẫn này cũng dễ dàng giả quyết. - 30 - Ưu điểm: Vì không tính toán nên hoạch định nhanh. Nhược điểm: Quyết định cuối cùng thuộc phái mạnh của doanh nghiệp. 2. Phương pháp biểu đồ và đồ thị Kỹ thuật này thường dùng nhiều vì dễ sử dụng. Trong từng giai đoạn, việc thực hiện kế hoạch sẽ có những thay đổi. Vì vậy cho phép người lập kế hoạch so sánh về nhu cầu đã dự báo với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Những so sánh đó cho phép thử đúng sai trong việc điều chỉnh, nhưng không đảm bảo một kế hoạch sản xuất thích hợp, chúng chỉ cho ta những ước tính có giới hạn. Các bước tiến hành : - Quyết định nhu cầu trong từng giai đoạn. - Quyết định khả năng nào là ổn định, thời gian phụ trội và hợp đồng ph ụ ở mỗi giai đoạn. - Tính toán các chi phí : thuê mướn, sa thải, dự trữ sản phẩm. - Xem xét chính sách công ty có thể áp dụng cho mức dự trữ tồn kho và yêu cầu nhân lực không ? - Phát triển các kế hoạch thay đổi và xác định chi phí của chúng. Ví dụ trang 93. 3. Phương pháp bài toán vận tải: Phương pháp này giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn lực khả thi, với tổng chi phí là cực tiểu. Phương pháp này xét đến mọ i tình huống của sản xuất : bình thường, vượt giờ, khả năng thuê hợp đồng ngoài, lượng tồn kho có sẵn của các giai đoạn kế hoạch. Từ đó sẽ đưa ra kế hoạch sử dụng lao động tối ưu, chi phí thấp nhất Ví dụ trang 98 Ví dụ 1. Phương pháp biểu đồ và đồ thị Tại một xí nghiệp nhu cầu về tiêu thụ một lo ại sản phẩm A được dự báo như sau : Tháng Nhu cầu dự báo (đvsp) Số ngày sản xuất trong tháng Nhu cầu từng ngày (đvsp) 1 800 20 40 2 540 18 30 3 600 22 28 4 1360 22 62 5 1290 20 65 Cộng 4590 102 Các chi phí Đơn giá Chi phí thực hiện dự trữ Chi phí lao động thường xuyên Chi phí lao động ngoài giờ Chi phí thuê hợp đồng ngoài Chi phí đào tạo huấn luyện Chi phí sa thải lao động Số giờ để sản xuất một đơn vị sản phẩm 10.000 đ/sp/tháng 5.000 đồng/ giờ 10.000 đồng/ giờ 15.000 đồng/ sp 15.000 đồng/ sp 8.000 đồng/ sp 2,5 giờ/ sp 1. Xây dựng biểu đồ nhu cầu từng ngày trong từng tháng và nhu cầu trung bình của một ngày trong kỳ kế hoạch NCTB = 4590/102 = 45 đvsp - 31 - 2. Xây dựng các chiến lược Chiến lược 1. Ổn định số công nhân, làm việc theo mức nhu cầu trung bình (45đvsp/ngày), chấp nhận thay đổi mức dự trữ. Số công nhân = 45 × 2,5/8 = 14 CN Xác định mức dự trữ hàng tháng: Mức dự trữ hàng tháng được tính theo mức sản xuất và nhu cầu của mỗi tháng: Tháng NC dự báo Mức sx hàng tháng Số sản phẩm thừa (+), thiếu (-) Dự trữ cuối cùng 1 800 900 +100 100 2 540 810 +270 370 3 600 990 +390 760 4 1360 990 -370 390 5 1290 900 -390 0 (1620) * Tính các chi phí của chiến lược 1 : Chi phí lao động thường xuyên: 8000x8x14x102 = 57.120.000 đ Chi phí thực hiện dự trữ: 1.620x10.000 = 16.200.000 đ Tổng chi phí của chiến lược: 73.320.000 đ Chiến lược 2. Ổn định công nhân, làm việc theo mức thấp nhất của nhu cầu (28 đvsp/ ngày), số sản phẩm còn thiếu sẽ thuê hợp đồng bên ngoài. * Xác định số công nhân: 28x2,5/8 = 9 CN * Tính các chi phí của chiến lược: Chi phí lao động thườ ng xuyên: 5000x8x9x102 = 36.720.000 đ Chi phí thuê HĐ phụ: (4590-28x102)15.000 = 26.010.000 đ Tổng chi phí của chiến lược: 62.730.000 đ Chiến lược 3. Ổn định công nhân làm việc theo mức thấp nhất của nhu cầu (28đvsp/ ngày), số sản phẩm còn thiếu sẽ tổ chức làm vượt giờ. * Tính các chi phí của chiến lược Chi phí lao động thường xuyên: 36.720.000 đ Chi phí làm vượt giờ:(4590-28x102)x10.000x2,5 = 43.350.000 đ 30 40 62 N CTB=45 65 Tháng 1 2 3 4 5 NC - 32 - Tổng chi phí của chiến lược: 80.070.000 đ Chiến lược 4. Ổn định công nhân làm việc theo nhu cầu tháng đầu tiên của kế hoạch, sau đó nếu thiếu thì đào tạo, thừa thì sa thải. Chi phí sản xuất thường xuyên để chế tạo một đơn vị sản phẩm: 5000x2,5= 12.500 đ/ đvsp. Tháng NC dự báo Chi phí sx thường xuyên Chi phí sa thải Chi phí đào tạo Tổng chi phí 1 800 800x12.500 10.000.000 2 540 540x12.500 260x8000 8.830.000 3 600 600x12.500 60x15.000 8.8400.000 4 1360 1360x12.500 760x15.000 28.400.000 5 1290 1290x12.500 70x8000 16.685.000 Tổng chi phí của chiến lược 72.315.000 Với 4 chiến lược trên, tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp, người quản lý sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp với khả năng hiện tại và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Ví dụ 2. Bài toán vận tải Qua thăm dò thị trường, xí nghiệp A đã xây dựng các chỉ tiêu sản xuất tương ứng với nhu cầu, khả năng thực tế và chi phí sản xuất theo bả ng dưới đây : Các thời kỳ Chỉ tiêu Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Các chi phí tương ứng - Nhu cầu (đvsp) - Khả năng SX + Bình thường + Vượt giờ + Thuê HĐ phụ + Dự trữ ban đầu 700 600 50 200 100 1000 600 50 150 700 600 50 150 30.000 đ/ sp 50.000 đ/ sp 70.000 đ/ sp 4.000 đ/ sp/ tháng Hãy dùng bài toán vận tải để hoạch định nguồn lực sản xuất tối ưu. Bài giải: Nguyên tắc chung của bài toán vận tải là tổng cung = tổng cầu. Vì vậy trong trường hợp này ta phải xây dựng thêm một cột giả (ảo) để chứa lượng cung còn thừa thừa. Chi phí trên cột ảo bằng 0. . (+), thiếu (-) Dự trữ cuối cùng 1 800 900 +100 100 2 540 810 +270 37 0 3 600 990 +39 0 760 4 136 0 990 -37 0 39 0 5 1290 900 -39 0 0 (1620) * Tính các chi phí của chiến lược 1 : Chi phí lao. Chi phí lao động thường xuyên: 36 .720.000 đ Chi phí làm vượt giờ:(4590-28x102)x10.000x2,5 = 43. 350.000 đ 30 40 62 N CTB=45 65 Tháng 1 2 3 4 5 NC - 32 - Tổng chi phí của chiến lược:. của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: - Chiến lượ c cấp công ty (doanh nghiệp kinh doanh đa ngành) (Corporate Strategy) - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ngành. (Bussiness Strategy) - Chiến