Ba phương pháp quản lý N ếu là Team Leader, giám đốc công ty hay tướng chỉ huy quân đội, vấn đề cơ b ản bạn gặp phải là “hướng mọi người đi theo con đư ờng bạn chỉ ra”. Thử nghĩ mà xem, nếu đội của có hơn một ngư ời, sẽ có nhiều chí hướng khác nhau. Họ muốn những thứ khác bạn. Nếu là giám đốc, b ạn muốn kiếm được càng nhiều tiền càng nhanh càng tốt, để có thể nghỉ hưu sớm v à tham gia hội thảo “blogger nữ” [:p]. Do đó, bạn có thể dành ph ần lớn thời gian của mình, lái xe lòng vòng quanh Sand Hill Road (m ột con phố ở Silicon Valley có rất nhiều các công ty đầu tư mại hiểm trong lĩnh vực high-tech), nói chuy ện với các nhà đầu tư mạo hiểm, những người có thể sẽ mua công ty của bạn và t ống cho Yahoo! Nhưng Janice, m ột trong số những nhân viên lập trình viên c ủa bạn, không quan tâm về việc công ty được bán cho Yahoo!, b ởi cô ấy không muốn kiếm nhiều tiền theo cách đó. Điều cô quan tâm là viết những dòng code đ ẹp đẽ bằng một ngôn ngữ mới, bởi học một một điều mới thật tuyệt với cô. Trong khi đó, CFO của bạn chỉ muốn ra khỏi phòng chung với anh quản trị hệ thống, anh ta sẽ cố gắng đưa ra d ự thảo ngân sách rằng công ty có thể chuyển tới một nơi rộng rãi hơn, cách nhà anh ta 2 phút đi đường, thật là trùng hợp! Tất nhiên, làm cho mọi người đi theo con đường của mình không phải chỉ là v ấn đề của riêng bạn. Đó cũng là vấn đề mà các chính khách gặp phải khi họ đư ợc bỏ phiếu, sau khi hứa chấm dứt lãng phí, tham nh ũng, lừa đảo trong chính phủ. Đó cũng là vấn đề mà các chỉ huy quân đội gặp phải. Họ luôn muốn những ngư ời lính của mình “nhằm thẳng quân thù mà lao”, nhưng cá nhân mỗi ngư ời lính thực sự chỉ muốn núp sau tảng đá, chờ người khác lao lên trước. Có 3 giải pháp bạn có thể quan tâm: Phương pháp ra lệnh và điều khiển (Command and Control method) Phương pháp Econ 101 Phương pháp đồng nhất (Identity method) Chúng ta sẽ xét từng phương pháp, phân tích những điểm mạnh, yếu Phương pháp Command and Control Phương pháp này d ựa tr ên cách qu ản lí trong quân đội. Về cơ bản, phương pháp này như sau: bạn ra lệnh cho cấp dư ới, nếu anh ta không làm, quát vào mặt anh ta cho tới khi anh ta nghe lời. Nếu vẫn không chịu l àm thì ném anh ta vào mũi tàu, bắt ngồi bóc hành dưới tàu ngầm, ở chung phòng với 1 g ã chẳng bao giờ biết đến khái niệm đánh răng (:p) Có hàng triệu cách để làm điều này, bạn có thể thuê phim “Biloxi Blues” hay “An officer and a Gentleman” mà mà học hỏi. Có một vài manager sử dụng cách này bởi nhiều lí do: họ đã học được khi còn ở trong quân đội, họ sinh ra trong một gia đình / đất nước độc đoán mà với họ “ph àn nàn là đương nhiên”, hay cũng có thể do họ không biế t cách nào hay hơn. (Này nhé, cách này chỉ dùng được trong quân đội thôi!) Có 3 lí do để xa lánh phương pháp này : Không ai thích bị quát tháo. Nhân viên của bạn là những lập tr ình viên thông minh, dòng code của họ luôn đẹp hơn của những người khác, họ sẽ c ảm thấy phiền khi bị ra lệnh ! Bạn không có đủ thời gian để quản lí vi mô đến thế. Trong quân đội, thư ờng một mệnh lệnh được ra cho rất nhiều người cùng làm một lúc. Ví dụ: “Lau súng” – 28 người cùng lau, hay nhiều hơn: “Bước đều, bước”. Trong một high-tech team, b ạn không thể áp dụng điều này. “Bật máy, bật” hẳn là câu chán nhất mà m ột team leader có th ể nói ra. Trong các công ty high-tech , leader thường có ít thông tin hơn các cộng sự, vì v ậy boss nên để các cộng sự của mình đưa ra quyết định trong các v ấn đề kĩ thuật. Khi xếp lang thang quanh chỗ hai developer đang tranh cãi v ề cách tốt nhất để nén ảnh, người có ít thông tin nhất chính là boss, vì vậy ông ta là người sau cùng có th ể nghĩ đến khi cần ra một quyết định kĩ thuật. N ếu phương pháp “Command and control” tệ đến vậy, tại sao quân đội lại d ùng ? Tôi học được điều này khi ở trong NCO, khi tôi ở trong đội lính dù ở Israel (t ầm năm 1986). Đó có lẽ là đội lính dù dở nhất! Chuyện kể rằng… Họ có một vài qui tắc: N ếu đứng giữa bãi mìn -> đứng yên (và bạn được huấn luyện để đứng y ên khi đứng giũa bãi mìn) Khi tấn công, vừa bắn, vừa lao thẳng vào quân thù. Bắn để quân địch phải núp v à không chông trả được, chạy tới là để tiếp cận sát quân địch và do đó b ắn chính xác hơn. Rồi, giờ là một câu hỏi: “Bạn làm gì khi ở giữa bãi mìn và quân đ ịch lại đang ở trước mặt ?” Đấy không chỉ là tình huống giả định, đây là m ột vấn đề rắc rối có thể gặp phải trong m ột cuộc phục kích. Câu trả lời hoá ra lại là: đừng nghĩ đến bãi mìn, chạy thẳng tới quân thù mà b ắn. Cơ sở của câu trả lời này là: nếu đứng yên, tất cả sẽ bị bắn tới khi chết, còn n ếu chạy tới thì chỉ một số chết do dính mìn, còn lại vẫn lao lên được. Vấn đề ở đây l à không một người lính có lí trí nào muốn chạy trong tình huống này. Ai c ũng muốn “ăn gian”, chờ người khác chạy trước. Trước tình huống một mất một còn, ch ỉ huy quân đội cần phải đảm bảo rằng tất cả những người lính phải nghe lệnh, ngay cả khi lệnh đó đưa họ vào chỗ chết. Tóm lại, quân đội sử dụng “Command and Control” bởi đó là cách duy nh ất khiến chàng tân binh 18 tuổi chạy ngang qua bãi mìn, chứ không phải bởi họ nghĩ đó l à cách tốt nhất trong mọi tình huống. Trong thực tế, trong các đội phát triển phần mềm, nơi mà nh ững developer giỏi làm việc với nhau, chơi trò chơi “làm anh bộ đội” thật chán, và nếu b ạn, 1 team leader, muốn mọi người chơi trò đấy, bạn sẽ không còn ai hết. Phương pháp Econ 101 Tiếu lâm: Có một người do thái sống ở Shtetl, Nga thế kỉ 19. Một người Cô-dắc cư ỡi ngựa đến. “Mày cho gà ăn gì thế” – Người Cô-dắc hỏi. “Ch ỉ một v ài m ẩu bánh m ì” – Ngư ời Do Thái trả lời. ” Làm sao mày có thể cho một con gà Nga khoẻ mạnh ăn ít thức ăn thế” – Ngư ời Cô-dắc quát và quất roi. Hôm sau người Cô-dắc trở lại và hỏi: “Nào, hôm nay mày cho gà ăn gì ?” “Vâng, 3 món. Cỏ tươi, cá muối và một bát nhỏ kem sô cô la Pháp tráng miệng.” “Đồ ngu!” – Người Cô-dắc lại quát và quất roi, “sao mày lại cho những con g à còi ăn thức ăn hảo hạng vậy” Ngày th ứ ba, người Cô-dắc hỏi: “Hôm nay mày cho gà ăn gì?” “Không gì cả”, người Do Thái đáp, “tôi cho nó một đồng Kopeck để nó mua th ứ nó muốn” Tại sao lại có tên Econ 101 ? Ở Mĩ, lớp 101 là l ớp giới thiệu khi bạn bắt đầu một lĩnh vực nào đó. Econ viết tắt của Economic. Phương pháp Econ 101 chỉ ra rằng mọi người đều được thúc đẩy bởi đồng tiền, v à cách tốt nhất để khiển ai đó làm điều mà ta muốn họ làm là dành cho h ọ món tiền thưởng. Chẳng hạn như cách mà AOL thưởng cho các nhân viên thuyết phục khách h àng không từ bỏ dịch vụ của công ty. Hay một công ty phần mềm có thể thư ởng cho các l ập tr ình viên vi ết ra những ch ương tr ì nh ít bug nh ất. * Vấn đề đối với phương pháp này là ở chỗ : NÓ THAY THẾ “ĐỘNG LỰC B ÊN TRONG” BỞI “ĐỘNG LỰC BÊN NGOÀI” Động lực bên trong là của bạn, là mong muốn làm một cái gì đó một cách tự nhi ên, xuất phát từ bên trong bạn. Con người thường bắt đầu với rất nhiều động lực b ên trong. Họ muốn làm một công việc tốt. Họ muốn viết chương trình thất ít bug… Động lực bên ngoài là các động lực đến từ bên ngoài (:p), chẳng hạn như khi b ạn được thưởng khi đạt được một cái gì đó đặc biệt. Động lực bên trong bao giờ cũng mạnh mẽ hơn động lực bên ngoài. Lí do khi ến ai đó chăm chỉ làm việc hơn thường là vì họ muốn thế <- không phải bàn cãi v ề điều này. Nhưng khi bạn thưởng tiền để ai đó làm công việc mà h ọ thích, họ sẽ trải qua cái gọi là trạng thái quá độ (1). “Tôi phải viết chương trình ít bug hơn vì tôi mu ốn khoản tiền đó”, họ sẽ nghĩ như vậy, và bây giờ, động cơ bên ngoài đã thay th ế động cơ bên trong! Bởi động cơ bên ngoài luôn yếu hơn nhiều so với động c ơ bên trong nên kết quả là, bạn đã làm giảm mong muốn làm việc của họ. Sau n ày, khi bạn thôi không thưởng tiền cho họ nữa, họ sẽ không còn ngh ĩ đến chuyện bug biếc gì ở đây nữa! Một vấn đề lớn khác của phương pháp Econ 101 là khiến cho các nhân viên c ủa bạn cố gắng đạt cái mà bạn thưởng cho họ chứ không thực sự là cái b ạn muốn ở h ọ. Ví dụ vơi các nhân viên ở trung tâm khách hàng. Nhân viên của bạn vì mu ốn kiếm tiền thưởng đã cố nài khiến khách hàng phát điên lên, đến mức tờ “Hà N ội mới” dành một trang về dịch vụ khách hàng khó chịu của công ty bạn. Hay khi bạn muốn thưởng cho developer viết chương trình ít bug nh ất. Giờ đây, các tester sẽ cố gắng report thật nhiều lỗi, khiến nảy ra cả cãi nhau. Developer: “Cái đó mà gọi là bug à.”, Tester: “Ừ đấy”, Vấn đề lớn nhất của Econ 101 là nó khiến mọi người làm theo cách của riêng h ọ, thay vì cố gằng làm việc tôt hơn. N ếu bạn từng học một khoá học về Kinh tế, trư ớc khi thầy giáo giải thích cho bạn rằng “tiện ích không tính bằng dollar”, bạn có thể đã nghĩ rằng dùng nh ững phần thưởng nhỏ là một cách quản lí tốt. Nhưng không phải. Hãy qu ản lí thực sự, chứ đừng bắt chước người Do Thái, đưa những đồng Kopeck cho con gà! Quản lí l à xây dựng hệ thống mà mọi người có thể làm vi ệc trong đó, cần phải tránh việc thay thế động cơ bên trong bằng động cơ bên ngoài. Bây giờ, như bạn đã thấ y, hai phương pháp “Command and Control” và Econ 101 đã bị loại, chỉ còn một cách có thể giúp bạn khiến mọi người đi đúng hướng, đó l à phương pháp “Identity” mà chúng ta sẽ nói đến trong phần sau. <! [if !supportLists] > (1) <! [endif] > Overjustification Phương pháp Indentity Giờ chỉ còn lại phương pháp quản lí Indentity (tạm dịch là “th ống nhất”). Mục đích của phương pháp này là khiến mọi người nhận biết và đồng cảm với mục đích m à bạn muốn đạt tới. Phương pháp này khó hơn hai phuơng pháp trước nhưng n ếu bạn làm được, bạn sẽ thấy nó rất hiệu quả. N ếu vấn đề của Econ 101 là nó làm lu mờ động cơ bên trong thì *Identity lại l à phương pháp tạo ra động cơ bên trong. Để trở thành người quản lí theo phương pháp Identity, bạn phải vận dùng tất cả các kĩ năng mềm của mình để khiến nhân viên nhận thức và đ ồng cảm với mục đích của tổ chức, khiến họ đư ợc thúc đẩy mạnh mẽ, sau đó, bạn phải cung cấp cho họ những thông tin họ cần để có thể đi đúng con đường đó Làm thế nào để nhân viên đồng cảm với tổ chức? Có một cách rất tốt là ăn u ống cùng nhau. Ở Fog Creek, chúng tôi luôn ăn trưa cùng nhau, trên một cái bàn l ớn. Điều này đã khiến công ty giống như một gia đình vậy, v à trong 6 năm, không ai rời công ty cả. Cũng có một vài cách khác mà chúng tôi đã làm là t ổ chức hội New Yorker, tổ chức những hoạt động hè: Broadway shows, hành trình lên đ ỉnh núi, chèo thuyền quanh Manhattan, chơi trò Yankees, đi bảo tàng, t ổ chức Party… Tóm lại, phương pháp Identity đòi hỏi bạn tạo ra một đội đoàn kết, khiến mọi người cảm giác như m ột gia đ ình, thân thi ết với nhau. Cung cấp cho mọi người những thông tin cần để đưa tổ chức đi đúng hư ớng: Hôm trước, Brett vào phòng tôi và thảo luận về ngày ra s ản phẩm FogBugz 6.0. Anh ấy đưa ra thời điểm tháng 4, 2007 còn tôi: tháng 12, 2006. Tất nhiên nếu l à tháng 4, 2007, chúng tôi sẽ có thêm thời gian để gọt dũa, phát triển sản phẩm; còn nếu l à tháng 12, 2006 thì chung tôi s ẽ phải cắt bỏ một số tính năng của sản phẩm. Tôi giải thích với Brett về động cơ tài chính của việc ra sản phẩm sớm hơn, và khi anh ấy biết điều đó, tôi tin là anh ấy sẽ có quyết định đúng đắn cho riêng mình. N ếu sử dụng cách “Command and Control”, Brett vẫn sẽ làm, nhưng anh ấy sẽ ghét công việc này và sớm muộn cũng sẽ rời bỏ nó. Kết luận: mỗi Manager có cách quản lí khác nhau. Tôi xếp các cách ấy vào ba lo ại chính: hai dễ, một khó. Cách Indentity là hiệu quả hơn cả. Tuy nhiên nó có th ể không hiệu quả với một số người, ở một số thời điểm! (Theo Joel on Software/CNTT.TV) . giải pháp bạn có thể quan tâm: Phương pháp ra lệnh và điều khiển (Command and Control method) Phương pháp Econ 101 Phương pháp đồng nhất (Identity method) Chúng ta sẽ xét từng phương pháp, . [endif] > Overjustification Phương pháp Indentity Giờ chỉ còn lại phương pháp quản lí Indentity (tạm dịch là “th ống nhất”). Mục đích của phương pháp này là khiến mọi người nhận biết. phương pháp, phân tích những điểm mạnh, yếu Phương pháp Command and Control Phương pháp này d ựa tr ên cách qu ản lí trong quân đội. Về cơ bản, phương pháp này như sau: bạn ra lệnh cho cấp dư ới,