Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 2) pptx

Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 2) Điều gì tác động nhiều nhất đến khả năng thành công cốt yếu của công ty bạn? Bạn sẽ rất ngạc nhiên với câu trả lời: đó là tính khí c ủa người lãnh đạo. Phần tiếp theo trong nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review. Không có cách nào đâu! Vâng, có cách chứ! Trước đây chúng tôi không hề đùa khi nói mọi người có xu hư ớng trả lời những phát hiện mới của chúng tôi bằng những câu như “Không có cách nào đâu”. Sự thật là, những tác động xúc cảm của người lãnh đạo hầu như chưa bao giờ được thảo luận ở nơi làm việc, nữa là trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và thành tích. Đối với nhiều người, từ “tâm lý” vẫn còn quá riêng tư. Mặc dù người Mỹ có thể thẳng thắn đến gây sốc về những vấn đề cá nhân - như có thể thấy qua các chương trình “Jerry Spinger Show” hay các chương trình tương tự - chúng ta đều bị bó buộc bởi các quy tắc. Chúng ta thậm chí không thể hỏi tuổi của người nộp đơn xin việc. Do đó, một cuộc thảo luận về tâm trạng của nhà quản lý và tâm trạng của anh ta tạo ta đối với nhân viên được coi là xâm phạm tự do cá nhân. Chúng ta cũng có thể tránh nói về phong cách lãnh đạo xúc cảm và những tác động của nó, bởi vì, chủ đề này có vẻ ủy mị quá. Lần cuối cùng bạn đánh giá tâm trạng của trợ lý như là một phần những sự đánh giá khả năng của trợ lý đó là khi nào? Bạn có thể bị đánh lừa bởi những câu như - “Công việc của anh thư ờng bị cản trở bởi những khía cạnh tâm lý tiêu cực” hay “Lòng nhiệt tình của anh thật tuyệt vời” - nhưng có vẻ bạn đã không đề cập thẳng đến tâm trạng, nữa là thảo luận những tác động của tâm trạng nên thành công của tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi cũng không nghi ngờ gì hé lộ một phản ứng “nhưng có thể lắm chứ”. Mỗi người đều biết tâm trạng cảm xúc của người lãnh đạo ảnh hưởng đến các thành tích nhiều như thế nào, bởi vì mỗi người đều có lần có được kinh nghiệm thú vị khi làm vi ệc với một giám đốc lạc quan, hoặc phải chịu đựng vì phải làm việc vất vả cho một ông chủ cáu bẳn. Ông chủ thứ nhất khiến mọi việc đều trở nên có thể, và kết quả là họ đạt được những mục tiêu khó khăn, đánh b ại đối thủ cạnh tranh, và giành được khách hàng mới. Ông chủ thứ hai làm công việc trở nên khó nhọc. Trong bóng tối của tâm trạng sầu thảm của người chủ, những bộ phận khác của tổ chức trở thành “kẻ thù”, đồng nghiệp nghi kị lẫn nhau, và khách hàng thì bỏ đi. Nghiên cứu của chúng tôi cũng như nghiên cứu của nhiều nhà khoa học xã hội khác đều khẳng định sự chân thực của những bài học trên. (Tuy nhiên cũng có những trường hợp hiếm hoi, khi ông chủ độc đoán lại mang lại những kết quả thành công tuyệt vời. Chúng tôi khám phá ra động lực đó trong phần “những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng) Những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng Mọi người đều biết một CEO thô lỗ và độc đoán, người mà xét trên tất cả các phương diện, là đại diện cho sự tương phản của trí tụê thông minh xúc cảm, tuy nhiên, một vài người trong số họ lại đạt được những thành công kinh doanh xuất sắc. Nếu tâm lý của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất nhiều thì chúng ta có thể giải thích thế nào cho những ông chủ khó chịu nhưng lại thành công này? Đầu tiên, chúng ta sẽ phân tích kĩ hơn về họ. Nếu chỉ đ ơn giản một nhà quản lý nào đó là người được mọi ngươi chú ý nhiều nhất công ty, anh ta có lẽ không thực sự là người lãnh đạo công ty. Một CEO đứng đầu một tổng công ty có thể không có người đi theo để nói về anh ta, còn những người đứng đầu những chi nhánh nhỏ thì lại điều khiển trực tiếp các cá nhân và gây ảnh hưởng có lợi cho công ty. Thứ hai, đôi khi một CEO khó chịu có những điểm mạnh đủ để bù lại cho những hành vi độc đoán của anh ta, nhưng những điểm mạnh của anh ta thì không được báo gi ới kinh doanh chú ý nhiều bằng những điểm xấu. Trong những ngày đầu thành lập GE, Jack Welch cho triển lãm một tay đòn rất khoẻ của bánh lái khi ông ta ngoạn mục xoay ngược tình thế khó khăn của công ty . Vào thời điểm và trong tình huống đó, đối với công ty của Welch, phong cách lãnh đạo chỉ đạo từ trên xuống dưới (top- down style) là thích hợp. Nhưng báo chí lại ít để ý đến Welch bằng cách nào cuối cùng đã chuyển dần sang phong cách lãnh đạo trí tụê thông minh xúc cảm hơn, đặc biệt là khi ông ta đã khéo léo t ạo triển vọng phát triển cho công ty và thúc đẩy mọi người làm theo. Không xét đến những điều kiện trên đây, chúng ta hãy quay lại những nhà lãnh đạo tập đoàn nổi tiếng - những người dường như gặt hái được những thành công vang dội trong kinh doanh mặc dù cách tiếp cận rất khó chịu của họ trong vấn đề lãnh đạo. Ví dụ như, những người hoài nghi cho rằng Bill Gates, một nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo khắc nghiệt như vậy, xét theo lý thuyết sẽ phá sản. Nhưng các kiểu mẫu phong cách lãnh đạo của chúng tôi cho thấy sự phù hợp của từng phong cách lãnh đạo riêng trong những trường hợp cụ thể, ví dụ như những thái độ được cho là tiêu cực của Gates được xem xét ở một khía cạnh khác. Gates là một nhà lãnh đạo hướng vào kết quả cuối cùng của mỗi cá nhân xuất sắc, trong một tổ chức mà các cá nhân và những người có động lực được lựa chọn kỹ càng. Phong cách lãnh đạo rõ ràng rất khắc nghiệt của Gates đã thử thách những nhân viên phải cố gắng vượt qua những thành tích trước đây của họ - có thể rất hiệu quả khi nhân viên có khả năng, có động lực, và hầu như không cần sự hướng dẫn - đó là tất cả những nét tính cách của các kỹ sư Microsoft. Tóm lại, không dễ dàng cho những người bảo vệ luận điểm chống lại tầm quan trọng của những nhà lãnh đạo người có tâm lý “cứng rắn và khắc nghiệt” nhưng đạt thành công trong kinh doanh. Chúng ta tranh luận rằng dĩ nhiên luôn có những ngoại lệ nằm ngoài quy luật, và trong một số trường hợp đặc biệt, nhà lãnh đạo khó chịu cũng tốt. Nhưng nói chung, những nhà lãnh đạo cáu kỉnh phải đổi mới hoặc thay đổi tâm trạng cũng như các hành vi của họ để đuổi kịp những người khác. Chúng tôi không thể đề cập đến ở đây tất cả các nghiên cứu, nhưng nói chung, khi người lãnh đạo có tâm trạng vui vẻ, những người xung quanh anh ta cũng sẽ nhìn mọi thứ với ánh mắt tích cực hơn. Do đó, mọi người lạc quan khi mong muốn của họ đạt mục đích, thúc đẩy sự sáng tạo và hiệu quả của qúa trình ra quyết định, và biến họ thành những thành viên hữu ích. Ví dụ như theo nghiên cứu của Alice Isen của Cornell năm 1999, một môi trường vui vẻ đem lại hiệu quả về mặt tinh thần, làm mọi người tiếp nhận và phân tích thông tin, và đưa ra các quyết định phức tạp nhờ sử dụng các quy luật tốt hơn, và linh hoạt trong suy nghĩ của họ. Một nghiên cứu khác đã liên kết trực tiếp tâm lý với những hiệu quả tài chính. Ví dụ, năm 1986, Martin Seligman và Peter Schulman trường Đại học Pennsylvania chứng minh rằng mặc dù đã bị từ chối, những tổ chức bảo hiểm với quan điểm “một nửa cái cốc đầy” có khả năng thuyết phục kiên trì hơn các đồng nghiệp bi quan khác, do đó họ bán được nhiều bảo hiểm hơn. Nhiều nhà lãnh đạo có phong cách xúc cảm tạo nên một môi trường xơ cứng thì cuối cùng cũng sẽ bị đuổi việc. (Dĩ nhiên, hiếm khi người ta công bố lý do thực, thay vào đó là lý do hiệu quả thấp chẳng hạn). Nhưng người ta không nhất thiết phải kết thúc theo cách đó. Giống như tâm trạng xấu có thể tiếp diễn nhiều lần, cảm xúc tiêu cực từ người lãnh đạo bất lực về mặt xúc cảm cũng lan tràn như v ậy. Chúng ta sẽ phân tích bộ não để giải thích tại sao và bằng cơ chế như thế nào. Daniel Goleman - Richard Boyatzis - Annie McKee Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch) . Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 2) Điều gì tác động nhiều nhất đến khả năng thành công cốt yếu của công ty bạn? Bạn sẽ rất ngạc. quay lại những nhà lãnh đạo tập đoàn nổi tiếng - những người dường như gặt hái được những thành công vang dội trong kinh doanh mặc dù cách tiếp cận rất khó chịu của họ trong vấn đề lãnh đạo. Ví. đạt được những thành công kinh doanh xuất sắc. Nếu tâm lý của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất nhiều thì chúng ta có thể giải thích thế nào cho những ông chủ khó chịu nhưng lại thành công này?