L.E.A.D.E.R.S doc

L.E.A.D.E.R.S Chữ L từ L.E.A.D.E.R.S: "Lãnh đạo" Có người cho rằng, chữ từ nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) có nghĩa L yêu quý (Love), E mong đợi (Expectations), A giao việc (Assignment), D phát triển (Development), E đánh giá (Evaluation), R khen thưởng (Rewards) S tự (Self) Có lẽ khơng lần nghe thấy nhà lãnh đạo nói "Tơi muốn vị trí quản lý tơi u q người" Chúng ta cho câu nói quen thuộc sáo rỗng, thật đơn giản là, người khơng thực u q người khác không phù hợp làm nhà lãnh đạo Yêu quý người đặc tính nhà lãnh đạo hiệu Chúng ta khơng thích (like) nhân viên mình, mà phải yêu mến (love) họ Tình u khơng ám tình thơng thường, khơng phải loại tình u mà bạn dành cho vợ, chồng hay người quan trọng khác, tình cảm dành cho người gia đình Tình yêu lãnh đạo dành cho người thứ tình cảm vơ điều kiện Với người Hawai, Aloha có nghĩa "xin chào", số người cịn biết có nghĩa "tạm biệt", nhiên nghĩa thực khơng phải nghĩa hai nghĩa trên, mà "yêu" Văn hoá Hawai sử dụng từ Aloha để loại tình yêu dành cho tất người Đó tình cảm mà nhà lãnh đạo nên dành cho nhân viên Bạn nên u nhân viên thơng qua quan tâm đến họ mong muốn điều tốt đến với họ Ở cấp độ xã hội, tình yêu lãnh đạo dành cho người mong muốn tự do, cơng bằng, hạnh phúc Trong tổ chức, điều bạn dành cho nhân viên để họ đạt thành công công việc Nhà lãnh đạo cần hiểu, thành công nhân viên thành công tập thể Vậy nhà lãnh đạo phải u khơng thích nhân viên mình? Bởi vì, bạn thích nhân viên đó, bạn bỏ qua sai sót mà họ mắc phải, bạn khơng thích nhân viên khác, bạn lại phớt lờ điều mà họ làm Thích hay khơng thích tạo thiên lệch suy nghĩ, mà vai trị lãnh đạo, bạn phải ln ln trì tập trung vào việc giúp đỡ tất nhân viên phát huy điểm mạnh cải thiện điểm yếu Nếu loại bỏ xu hướng thiên lệch, khơng thể đạt hồn thành mục tiêu đặt Trước đây, lãnh đạo cho người dẫn dắt người khác đầu óc khơng phải trái tim, thực tế, nhà lãnh đạo thực yêu quý nhân viên người số đơng tin tưởng theo Chữ E từ L.E.A.D.E.R.S: Mong đợi Chữ E từ nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) có nghĩa mong đợi (Expectations) Đó mong đợi hai chiều, lãnh đạo dành cho nhân viên, nhân viên dành cho người mà họ theo Khơng nhân viên phàn nàn rằng, họ bị sếp rầy la làm việc khơng ý sếp, sếp khơng nói với họ mong muốn từ đầu Sếp giao việc khơng hướng dẫn thêm cả, sau đó, kết khơng mong muốn sếp lại càu nhàu: "Sao lúc đầu cậu không hỏi tơi?", dù thực tế, có hỏi sếp bảo: "Cậu nên tự biết phải làm nào" Đây thiếu sót mà nhiều lãnh đạo tổ chức gặp phải Một nhà lãnh đạo thực mong đợi điều tốt đẹp cho nhân viên từ nhân viên Ngay từ bước tuyển dụng, lãnh đạo tổ chức đòi hỏi phẩm chất khả làm việc tốt từ ứng viên Những mong đợi giúp họ xác định lựa chọn người đáp ứng cách đầy đủ địi hỏi cơng việc Trong trình làm việc, lãnh đạo đặt mục tiêu, kết yêu cầu mà họ mong đợi nhân viên thực Đó phải mong đợi tích cực thực tế, nghĩa nhân viên phải có khả giành Đặt mong đợi viển vơng, q tầm với khơng khó, khó đặt mong đợi phù hợp Nhà lãnh đạo có mong đợi tích cực nhân viên người có niềm tin vào giá trị khả họ Những mong đợi tích cực có vai trị đặc biệt quan trọng việc động viên khích lệ nhân viên Nhân viên thấy lãnh đạo coi trọng đánh giá cao họ họ nỗ lực làm việc Không thế, mong đợi tích cực cịn giúp lãnh đạo bảo lời khuyên cho nhân viên cần Để phát triển mong đợi tích cực, người lãnh đạo cần: * Tập trung vào dựa điểm mạnh điểm yếu người * Thể mong đợi vào khả người * Lắng nghe ý tới họ, đồng thời nhấn mạnh giá trị họ * Tin tưởng giúp người giải vấn đề khó khăn cần Những mong đợi tích cực phải kèm với tính thực tế Nhân viên đạt suất cao họ thấy họ giành mong đợi lãnh đạo Nếu bạn đặt mục tiêu xa so với tầm với nhân viên, chẳng chốc họ từ bỏ việc cố gắng thực mong đợi Thậm chí sau đó, áp lực tâm lý, họ làm việc hiệu so với khả thực họ Những mong đợi thực tế làm cho việc xác định vật cản dễ dàng nhiều so với mong đợi mơ hồ viển vông Mong đợi ảnh hưởng đến biểu Nếu bạn chẳng mong đợi nhân viên, bạn che dấu thờ ơ, thiếu quan tâm, không coi trọng họ Trong trường hợp đó, thái độ nhân viên với bạn Họ làm việc cho đủ thời gian, đủ tiêu mà thơi Truyền đạt mong đợi cách rõ ràng đảm bảo nhân viên hiểu đầy đủ địi hỏi khơng thể thiếu Nếu có thể, lãnh đạo cần hướng dẫn nhân viên bước cần thực Sau đó, giám sát xem nhân viên thực điều đến đâu, cần hỗ trợ cấp trên, đến hạn phải hoàn thành Tất nhiên, mong đợi không chiều Lãnh đạo mong đợi nhân viên thái độ khả làm việc, nhân viên mong đợi người dẫn dắt họ có đủ phẩm chất kỹ lãnh đạo Nhân viên thường mong đợi người lãnh đạo phải gương cho người người yêu quý tin cậy Dù vậy, họ ghi nhớ rằng, lãnh đạo người bình thường, giống tất người, lãnh đạo có điểm mạnh điểm yếu Họ có cảm xúc mắc phải sai lầm Chữ A từ L.E.A.D.E.R.S: Giao việc Giao việc hoạt động thường ngày sếp, khơng người mắc phải sai lầm Có sếp thấy người giao việc, chẳng cần quan tâm xem có khả người hay khơng Rồi sau nhận ra, giao việc (Assignment) tuỳ tiện Thông thường, sếp thường giao việc cho cá nhân nhóm họ có nhiều việc phải làm không đủ thời gian để dành cho việc quan trọng Đơi họ thấy nhân viên có đủ khả cần thiết để thực tạo hội để nhân viên phát triển, nhân viên Nhiều vị sếp trẻ thường ngại giao việc cho cấp cấp người lớn tuổi Tuy nhiên, trường hợp họ cần nhớ sếp giữ thái độ nhẹ nhàng cứng rắn lời nói Khi giao việc cho nhóm, cần giao cho người chịu trách nhiệm Người quán xuyến tồn cơng việc báo cáo lại với sếp Bạn cảm thấy dễ dàng việc kiểm soát theo dõi tiến độ thực hiện, đồng thời dễ quy trách nhiệm xảy cố để tránh tình trạng "cha chung khơng khóc" Khi giao việc kể cho cá nhân hay cho nhóm, nhớ tạo cho họ linh hoạt, sáng tạo chủ động cơng việc Bạn phải giải thích qua công việc không cần rõ phải làm bước cụ thể Tất nhiên phải thể thái độ sẵn sàng giải đáp thắc mắc họ, hướng dẫn hỗ trợ họ cần thiết Khi giao việc cần phân chia công việc đồng Chẳng hạn, bạn thấy nhân viên A làm việc tốt, lần bạn giao cho người đó, khơng quan tâm xem họ làm dở việc gì, có q tải khơng Trong đó, nhân viên B, C làm Làm này, bạn khiến nhân viên A thêm áp lực, căng thẳng ghen tị với nhân viên nhàn nhã Còn nhân viên B, C chẳng vui vẻ gì, họ nghĩ chẳng sếp trọng dụng dễ sa sút tinh thần Cả hai phía cảm thấy khơng phục sếp Sau giao việc, sếp cần đặt thời hạn xem xét tiến độ Thời hạn hoàn thành thay đổi có lí phù hợp Nếu cơng việc hồn tất, cần đánh giá khen ngợi nhân viên làm tốt Còn công việc không ý muốn, cần thảo luận để rút kinh nghiệm cho cá nhân người cho nhóm Sai lầm sếp dễ mắc phải giao việc nghi ngờ thiếu tin tưởng vào lực nhân viên Có sếp việc giao cho nhân viên Lại có sếp, dù bận trăm công ngàn việc nghĩ giao việc làm cho nhân viên phí phạm thời gian Họ nghĩ tự làm lấy nhanh hơn, vừa đỡ cơng giải thích vừa đảm bảo sai sót Nhưng họ chẳng nghĩ rằng, ôm việc vào mình, dù ngày có 24 giờ, họ khơng làm xong việc Do vậy, đừng quên giao việc vừa có lợi cho bạn, vừa có lợi cho nhân viên Bạn có thêm thời gian cho việc quan trọng hơn, nhân viên thử thách mình, tự tin bạn tin tưởng trau dồi thêm nhiều kỹ Chữ D từ L.E.A.D.E.R.S: Phát triển Ai có phẩm chất khả lãnh đạo, khác biệt nằm việc người lựa chọn phát triển chúng như Kể người có "gen lãnh đạo", muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu phải có đường phát triển riêng Có thể bạn người xuất sắc lĩnh vực đó, bạn phải đối mặt với vấn đề tình địi hỏi phải tìm chiến lược để giải chúng Nhà lãnh đạo phải nhìn vấn đề mắt tương lai Mỗi người tự phát phát triển khả lãnh đạo tiềm ẩn * Biết rõ mục đích, mục tiêu Mỗi người có mục đích riêng đời Mọi người thường mong ước điều mà đời mang lại cho họ tạo "cuộc đời" cho mong ước Nếu bạn có nhìn rõ ràng mục đích mình, hướng theo mục đích Cho dù hồn cảnh ln có lối Các mục tiêu trở thành "bản đồ dẫn" cho bạn thực thi kế hoạch * Quản lý danh tiếng Danh tiếng tài sản quý giá Việc quản lý danh tiếng hiệu đòi hỏi bạn phải hiểu gây dựng danh tiếng cách trì nâng cao Nhà lãnh đạo hiệu gương cho người theo ngược lại, điều đóng góp cho danh tiếng riêng họ Danh tiếng bạn mang lại nhiều lợi ích q trình phát triển quản lý sử dụng cách khôn ngoan * Mở rộng đầu óc Các nhà lãnh đạo biết họ tất câu trả lời cho câu hỏi sống Trong sách "Từ giỏi tới vĩ đại", tác giả Jim Collín cho phẩm chất chứng tỏ nhà lãnh đạo thành cơng khiêm nhường Các nhà lãnh đạo khiêm nhường ln cởi mở tiếp nhận đóng góp biết thành công họ phụ thuộc vào nỗ lực tập thể Để giành thành công, phải biết nắm bắt khả * Liên tục hồn thiện Các nhà lãnh đạo vòng quay vơ tận việc hồn thiện cải thiện họ gặp Họ tìm hiểu tài liệu, thơng tin lĩnh vực để mở rộng phạm vi cách thức mà họ lãnh đạo Họ cung cấp nguồn thông tin phong phú cho người khác, họ tự học tìm hội để mở rộng chân trời * Hợp tác để phát triển Hai đầu đầu Nếu thành cơng vậy, nỗ lực hợp tác tổ chức, thành cơng đáng giá nhiều so với việc lãnh đạo thuê người giỏi bên giải Hợp tác giải nhiều vấn đề tạo nhiều hội phát triển * Lãnh đạo phát triển lãnh đạo Cách tốt để phát triển kỹ lãnh đạo giúp người khác trở thành lãnh đạo Vì bận bịu, bạn dễ sa vào hoạt động thường ngày quên phát triển cho riêng bạn cho cấp Nhưng lãnh đạo bắt đầu phát triển người lãnh đạo tiềm khác, họ có nhiều thay đổi nhận thức Khi đó, làm xong việc khơng đủ mà phải nhận thức đầy đủ kết * Phát triển từ sai lầm: Là nhà lãnh đạo, người nhìn bạn để mong có đạo Bạn phải sử dụng triệt để nguồn kiến thức thơng tin có để định tốt Có thể bạn mắc phải sai lầm nhớ rằng, có nhiều giá trị từ sai lầm bạn dành thời gian để học rút kinh nghiệm từ chúng Lãnh đạo ln chịu trách nhiệm sai lầm mà họ mắc phải Nếu bạn mắc phải sai lầm nghiêm trọng, dành thời gian cần thiết để xác định nguyên nhân gốc rễ mà tạo điều kiện cho sau lầm Bạn phải biến sai lầm đáng giá thành mỏ vàng tiềm Đó cách để phát triển Chữ R từ L.E.A.D.E.R.S: Khen thưởng Mọi tổ chức cần hệ thống khen thưởng chiến lược cho nhân viên bao gồm bốn phần: đền bù, phúc lợi, thừa nhận đánh giá cao Nhưng họ gặp phải hai vấn đề hệ thống khen thưởng mình, họ thiếu thành phần (thường thừa nhận và/hoặc đánh giá cao), thành phần không tương quan với chiến lược khác tổ chức Một hệ thống khen thưởng hiệu thừa nhận hai loại hoạt động nhân viên, cách làm việc hành vi Cách làm việc điều dễ xem xét thông qua mối liên hệ trực tiếp mục tiêu ban đầu bạn thiết lập kết đạt cuối Ví dụ, bạn thực thi kế hoạch khen thưởng nhân viên bán hàng họ giành mục tiêu đặt theo định kỳ, đạt vượt mức số lượng sản phẩm đề quý Khen thưởng hành vi cụ thể mà tạo khác biệt với tổ chức thách thức khó khăn nhiều so với việc khen thưởng cho cách làm việc Tuy nhiên, bạn vượt qua trở ngại việc hỏi: "Tơi thưởng cho nhân viên điều gì" "Hành vi tơi muốn khen thưởng?" Ví dụ, liệu bạn có muốn thưởng cho nhân viên người ngày đến sớm, muộn, lượng thời gian mà họ ngồi bàn làm việc hay khơng? Đó rõ ràng khác biệt lớn hai phần Bước đầu tiên, tất nhiên xác định hành vi mà bạn cho thực quan trọng với tổ chức, chẳng hạn việc nâng cao mối quan hệ với khách hàng, giúp nhân viên mở rộng kỹ quản lý Khi lãnh đạo tổ chức nghĩ hệ thống khen thưởng, họ thường đặt việc đền bù lên đầu danh sách Không có sai vài người sẵn sàng làm việc khơng cơng Nhưng chiến lược nên bao gồm kế hoạch đền bù mà trực tiếp gắn tới mục tiêu tổ chức thời kỳ Bạn thiết lập hệ thống khen thưởng tổ chức bao gồm số hình thức khen thưởng dài hạn cho cá nhân chủ chốt tổ chức Phúc lợi loại khen thưởng khác hệ thống khen thưởng chiến lược, nhân viên bạn chắn quan tâm đến loại lợi ích mà bạn cung cấp Các tổ chức không nắm bắt mở rộng mức độ lợi ích đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn việc thu hút giữ chân nhân viên giỏi Tuy nhiên, bạn loại bỏ tầm quan trọng việc thừa nhận đánh giá - hai thành phần tạo nên thành công hệ thống khen thưởng chiến lược Hai thành phần lãnh đạo tổ chức ý, chúng thành phần chi phí thấp lại mang lại hiệu cao Nhân viên muốn biết liệu họ làm tốt, xấu trung bình, đó, quan trọng bạn nói cho họ biết Thừa nhận nghĩa bạn nhận biết trước đồng nghiệp họ họ giành thành tích đặc biệt, cách làm việc thái độ biểu thông qua hành vi Đánh giá cao - nghĩa bạn tập trung vào việc diễn tả biết ơn với hành động anh ta/ cô ta Thể đánh giá cao với nhân viên việc thừa nhận biểu xuất sắc loại hành vi mà bạn muốn khuyến khích Bạn làm việc thơng qua lời nói biểu đơn giản Ví dụ, bạn gửi nhận xét cá nhân lại gần bàn làm việc nhân viên để thể đánh giá cao Có thể biểu đơn giàn nói cảm ơn cơng khai người trước đồng nghiệp trước nhóm, nêu việc cụ thể mà làm có tác động tích cực đến tổ chức Khi bạn biết chiến lược khen thưởng bao gồm phần nào, đến lúc bạn xem lại chiến lược khen thưởng Nó có bao gồm phần bù đắp, phúc lợi, thừa nhận đánh giá cao? Nó có gắn với chiến lược tổng thể tổ chức? Nó có hướng tới hành vi đắn mục tiêu cho tổ chức? Nếu cần phải điều chỉnh gì, đừng chờ đợi Hệ thống khen thưởng tạo khác biệt thành công thất bại tổ chức Chữ S từ L.E.A.D.E.R.S: Tự lãnh đạo Có câu nói rằng, bạn khơng biết cách tự lãnh đạo người khác thay bạn làm điều Nhưng kể bạn lãnh đạo người khác, việc tự lãnh đạo đòi hỏi tất yếu Các định nghĩa việc lãnh đạo thường xem q trình tạo ảnh hưởng Tuy nhiên, việc lãnh đạo khơng q trình tác động bên ngồi mà cịn xem q trình tự lãnh đạo thân Tự lãnh đạo gì? Nó định nghĩa q trình tự gây ảnh hưởng tự phát triển động cần thiết Tự lãnh đạo không đơn giản nguyên tắc thân mà chiến lược tốt cho việc hoàn thiện cá nhân Khi nói việc tự lãnh đạo, điều khơng có nghĩa loại bỏ đóng góp chương trình phát triển lãnh đạo thơng thường Chúng ta thừa nhận rằng, người bị ảnh hưởng nhiều phương pháp khác nhau, chìa khố để phát triển cá nhân nằm việc thực hành phương pháp để tự lãnh đạo Chúng ta người tạo thói quen, khơng khó để hình thành trì thói quen Thói quen có ưu điểm nhược điểm Ví dụ, tiến hành việc cách có tổ chức, tỉ mỉ điều khiến gặp khó khăn muốn giải việc cách nhanh chóng Chúng ta phải thừa nhận cần phát triển tính tự giác linh hoạt, khuynh hướng tự nhiên bị hút phía phong cách thích Tuy nhiên, cam kết nghiêm túc với việc tự lãnh đạo có mục đích, có khả to lớn để thay đổi Những gợi ý sau giúp ích cho người muốn phát triển khả tự lãnh đạo: * Luyện tập việc tự quan sát Nhận thức điều khiển hành vi Nền tảng cho thay đổi cá nhân nằm việc phát triển nhận thức Sẽ quan trọng xác định nào, điều kiện nào, sử dụng hành vi * Thiết lập mục đích: Cần thiết lập mục tiêu dài hạn ngắn hạn Các mục tiêu nên có tính thách thức phải có khả giành Sử dụng kỹ thuật SMART việc thiết lập mục tiêu, làm cho mục tiêu trở nên cụ thể (Specific), đo lường (Measurable), thiên hành động (Action-oriented); thực tế có thời hạn (Realistic and Time-bound) Nên lựa chọn hai mục tiêu để tập trung vào * Để nhiều người biết mục tiêu Nếu dự định cải thiện hành vi đó, nhiều người biết, cảm thấy có áp lực xã hội gắn với mục tiêu Khi người khác biết làm gì, họ làm cho nhận thức rõ hành động hỗ trợ việc giành mục tiêu * Sắp xếp lại mơi trường xung quanh: Chiến lược liên quan đến việc tạo thay đổi môi trường để thúc đẩy hành vi mong muốn Những thay đổi đơn giản lại tạo khác biệt thực * Sử dụng mẫu hình tích cực tiêu cực Bất có thể, nên hợp tác với người khuyến khích hành vi đáng mơ ước Chúng ta xem họ mẫu hình để học theo Chúng ta tạo nỗ lực để di dời vật ngáng trở thúc đẩy hành vi tiêu cực * Tự khen thưởng tự trừng phạt Sẽ quan trọng để phát triển thói quen quản lý việc tự khen thưởng tự trừng phạt Theo tâm lý thơng thường, có xu hướng tăng cường hành vi khen ngợi Cũng nên xác định hành vi hoạt động mà tìm cách khen ngợi đặc biệt - chẳng hạn ăn tối ngoài, đơn giản nghỉ ngơi chút Cũng phải tạo thói quen tự phạt xác định hậu làm người liên quan khơng hài lịng * Điều khiển suy nghĩ Nếu thường xuyên nghĩ cách tự nâng cao khả tạo hành vi mong muốn tăng lên Nguyệt Ánh Theo deltennium ... nhà lãnh đạo thực yêu quý nhân viên người số đông tin tưởng theo Chữ E từ L.E.A.D.E.R.S: Mong đợi Chữ E từ nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) có nghĩa mong đợi (Expectations) Đó mong đợi hai chiều, lãnh... thường, giống tất người, lãnh đạo có điểm mạnh điểm yếu Họ có cảm xúc mắc phải sai lầm Chữ A từ L.E.A.D.E.R.S: Giao việc Giao việc hoạt động thường ngày sếp, không người mắc phải sai lầm Có sếp... quan trọng hơn, nhân viên thử thách mình, tự tin bạn tin tưởng trau dồi thêm nhiều kỹ Chữ D từ L.E.A.D.E.R.S: Phát triển Ai có phẩm chất khả lãnh đạo, khác biệt nằm việc người lựa chọn phát triển