CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐỘNG VIÊN 4.1 QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Năm 1999-2000, nhà máy đứng trước nguy cơ đóng cửa vì lượng bán hàng trong nước tụt giảm, bị cạnh tranh gay gắt với các nhà máy P&G trong cùng khu vực. Do vậy chiến lược đa dạng hóa ngành hàng sản xuất và tăng cường sự hỗ trợ của công ty mẹ để tăng cường xuất khẩu thông qua những dự án có hợp đồng ngắn hạn, sản lượng nhỏ, hay sản phẩm thử nghiệm… Tuy nhiên do quá tập trung vào việc nhận quá nhiều dự án nhỏ và “linh động” khi tiến hành dự án, không chặt chẽ theo sát những yêu cầu khi tiến hành dự án, không dành thời gian đào tạo nguồn nhân lực, chưa quan tâm duy trì và củng cố các hệ thống hỗ trợ quản lý cần thiết. Kết quả là tần suất về sự cố chất lượng, sự cố về an toàn cũng như con người tăng đáng kể, chi phí sản xuất vượt cao so với những ước tính ban đầu. Đứng trước nguy cơ đó, chiến lược nhà máy cần phải được thay đổi, chất lượng dự án cần phải được quan tâm nhiều hơn, cần xây dựng nguồn nhân lực để việc nâng cao chất lượng dự án: Vẫn “linh động” khi tiến hành dự án, nhưng phải dự vào chất lượng dự án và nguồn lực sẵn có. Quan tâm về chi phí tiến hành dự án trên phương diện dài hạn hơn ngắn hạn. Quan tâm hơn đến chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc thực hiện Tập trung vào “vòng cung ứng sản phẩm” (supply chain) hơn là các bộ phận chỉ tập trung vào công việc của mình. Duy trì và củng cố các hệ thống quản lý công việc của công ty một cách “thông minh hơn” Các điều trên không thể thực hiện được nếu không có nguồn nhân lực đủ mạnh. Do vậy phải tăng cường công tác huấn luyện và đào tạo nhân viên. Một số hệ thống nhằm động viên nhân viên như khen thưởng, đào tạo và huấn luyện, chuyển đổi công tác, tăng cường hỗ trợ của lãnh đạo với nhân viên… cần phải được củng cố lại. Những chiến lược trên vốn dĩ không phải là mới, nhưng hai năm trước đây đã không được quan tâm đầy đủ nhất là phần liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Việc nhận ra sai lầm và cam kết thực hiện những chiến lược được đưa ra trong thời gian tới là điều cần thiết. 4.2 MỤC TIÊU CỦA GIẢI PHÁP Các kiến nghị sẽ dựa trên các kết quả nghiên cứu đã được đề cập trong chương 3 để đưa ra các giải pháp động viên có tập trung và hoàn thiện hơn, đó là nhu cầu về lương cho nhóm nhân viên bậc thấp, nhu cầu được Hỗ Trợ cho nhóm nhân viên có trình độ cao hơn, và nhu cầu về Công Việc và được Học Hỏi cho cả hai nhóm. 4.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐỘNG VIÊN Về Hỗ Trợ hay Phong Cách Quản Trị của người quản lý Như trong kết quả nghiên cứu trên, nhân viên có hài lòng trong công việc hay không phụ thuộc rất nhiều vào cách quản lý của người trưởng bộ phận. Ngoài việc trang bị các kiến thức và kỹ năng cần thiết về quản lý công việc cho những người quản lý trong công ty, công ty nên tổ chức những khóa học về quản trị, về cách động viên, về cách hỗ trợ cho nhân viên mình trong công việc, về cách khen ngợi những thành tích hay phê bình những sai sót của nhân viên mình, về cách đánh giá và định hướng cho nhân viên hướng phát triển của họ dựa vào những mặt mạnh mà họ có(theo mô hình Start-Stop-Continue), về tính lãnh đạo theo mô hình 3 E của công ty (Evisioning - biết định hướng công việc cho nhân viên, Energizing - động viên, khuyến khích họ thực hiện công việc đó một cách nhiệt tình, Enabling – tạo cho họ có đủ năng lực và đủ điều kiện để thực hiện công việc), tạo ra môi trường làm việc mà công ty mong đợi dựa trên những giá trị và nguyên tắc làm việc mà công ty xây dựng. Tổ chức những khóa huấn luyện với những bài tập tình huống sẽ giúp họ có cơ hội học hỏi thêm cách giải quyết tình huống cụ thể từ người đồng nghiệp về cách đối xử nhân viên, cách trả lời cho những câu hỏi về lương thưởng…. Ví dụ như sau mỗi lần ban lãnh đạo họp báo cáo tình hình hoạt động của bộ phận mình, thì cuối buổi trưởng bộ phận nào đó sẽ đưa ra một tình huống cụ thể để mọi người chia xẻ cách giải quyết của mình. Một số câu thảo luận đơn giản đi từ các bộ phận như: An toàn & Môi trường: Ví dụ như nếu … cháy nhà xưởng, bạn là người cao nhất hiện có trong nhà máy, bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ nói gì với thân nhân người bị thương? Bạn sẽ nói gì với báo chí? … Nhân sự: Sau khi xem đoạn băng về cách nói chuyện giữa sếp và nhân viên, yêu cầu đánh giá cách làm việc của sếp như vậy có phù hợp trong hoàn cảnh đó không? Nếu là bạn, bạn sẽ làm gì? …. Về Công Việc Các bộ phận nên họp hàng tháng để xem xét và đánh giá các hoạt động của toàn bộ phận. Điều này rất quan trọng, một mặt nó đánh giá kết quả làm việc của từng thành viên trong bộ phận – một động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc, mặt khác tạo cơ hội cho nhân viên trình bày những khó khăn thực hiện trong công việc của mình và nhận sự hỗ trợ từ người quản lý hay đồng nghiệp trong nhóm. Trong buổi họp nên kết hợp tổ chức các khóa huấn luyện với một chủ đề nào đấy cho phân xưởng, ví dụ như trình tự cách giải quyết vấn đề, cách làm việc với nhau, cách tổ chức công việc, những kiến thức về an toàn, kiến thức về quản lý chất lượng, hay đơn giản chỉ đưa ra một tình huống sự cố có thật xảy ra trong thời gian qua và đưa cho họ phân tích, tìm ra biện pháp ngăn ngừa sau này… Tạo cơ hội cho các thành viên được đóng góp ý kiến hay chia sẻ kinh nghiệm giải quyết công việc – điều này sẽ thỏa mãn cái tôi của mỗi thành viên, nhân viên cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa và tạo điều kiện cho các thành viên khác có cơ hội học tập lẫn nhau. Tuy nhiên để thực hiện điều này rất phụ thuộc vào năng lực và phong cách quản lý của trưởng bộ phận trong việc tạo ra môi trường làm việc cởi mở, và tôn trọng lẫn nhau. Phải củng cố lại hệ thống đánh giá và khen thưởng mà công ty đã không tập trung đúng mức trong thời gian qua. Khen thưởng đúng người, đúng cách và đúng lúc sẽ giúp nhân viên cảm thấy giá trị đóng góp của mình trong công việc kinh doanh của công ty đã được công ty ghi nhận, cảm thấy tự hào với công việc mình đã và đang làm. Nên khuyến khích thành tích tập thể hơn là thành tích cá nhân. Điều đó giúp nhân viên gắn bó với nhau, hỗ trợ nhau, tạo môi trường làm việc thuận lợi. Nên phổ biến rộng rãi tiêu chuẩn để được chọn lựa của các giải thưởng. Điều đó giúp nhân viên sẽ có hướng để phấn đấu và tin rằng công ty có hệ thống đánh giá và khen thưởng rõ rằng và công bình. Do vậy cần phải làm lại và làm tốt hệ thống W&DP (Work & Development Plan). Nhà quản lý trực tiếp phải luôn đánh giá và cập nhật cho phòng nhân sự những nhân viên tiềm năng, kế hoạch phát triển nhân viên. Một vấn đề thực hiện khá yếu trong thời gian qua đó là một số hệ thống của nhân sự được dùng để đánh giá nhân viên đã được thiết lập trước đây đã không được cập nhật và được sử dụng một cách hữu hiệu. Nhóm đánh giá và phát triển nhân viên phải được lập lại và được họp định kỳ hàng quí nhằm đánh giá thường xuyên tình hình biến động trong công việc kinh doanh và phương hướng phát triển nhân sử để có thể thích ứng, tránh bị động khi người chính yếu ra đi cũng như bố trí nhân viên vào những vị trí quan trọng mà chưa kịp trang bị những kiến thức cần thiết nhằm hỗ trợ họ thực hiện được công việc được giao. Về huấn luyện và đào tạo Với một công việc cụ thể, nên phân 2 loại: Những kiến thức và kỹ năng cần thiết phải học: Nhân viên phải được đào tạo những kỹ năng tối cần thiết để giải quyết công việc. Những kiến thức và kỹ năng nên được học: nhằm giúp nhân viên làm việc được tốt hơn (ví dụ effective presentation, team effectiveness, conflict resolution …). Mức độ hiệu quả của những môn họ này rất khó đánh giá. Nó thật sự rất cần thiết với một số vị trí nhất định trong công ty hay những người có tiềm năng mà công ty cần đào tạo để trở thành đội ngũ kế thừa. Ngoài ra phải lập riêng chương trình đào tạo cho nhóm bậc thấp. Một số nội dung huấn luyện về quản lý chất lượng, về an toàn, về dây chuyền sản xuất, về chính sách lương bổng của công ty có thể được giản lược để phù hợp hơn với nhóm trình độ thấp này. Tất cả các môn cho nhóm này phải được chuyển sang tiếng Việt (thay vì để nguyên bảng gốc tiếng Anh) để nhân viên trình độ thấp dễ theo dõi. Một lợi thế mà công ty đang có đó là Tất cả các môn đều có file mềm và để trên mạng nội bộ của công ty (intranet), do vậy nhân viên có thể tự học, tự đào tạo. Các công việc của công ty đều được tiêu chuẩn hóa và có văn bảng hướng dẫn (dạng Standard Operating Procedure – SOP đưa ra trình tự phải tuân thủ để thực hiện một công việc, hoặc dạng Current Best Approach – CBA đưa ra định hướng nên theo để giải quyết một công việc) để nhân viên dẫn rõ cho nhân viên những nguồn tài liệu mà họ có thể tiếp cận. Để tận dụng lợi thế này, công ty cần tạo một văn hóa chia sẻ như khuyến khích những người đi trước hướng dẫn một cách có chọn lọc cho những nhân viên sau những vấn đề cần được học hay tự học nhằm phục vụ trực tiếp cho công việc mà nhân viên lớp sau đang phải đối phó. Việc làm này giúp công ty vẫn có đội ngũ mới có kiến thức và kỹ năng cần thiết với chi phí tổ chức đào tạo giảm đáng kể. Trong phần đánh giá đóng góp của nhân viên trong năm qua phải có một phần liên quan đến việc đóng góp của nhân viên đó trong việc xây dựng tổ chức, chủ yếu là liên quan đến phần đào tạo cho đồng nghiệp hoặc thuộc cấp về lãnh vực mà mình nắm vững. Về lương thưởng: Bổ sung chính sách lương cho nhóm bậc 0 và 1. Tổ chức lớp huấn luyện về chính sách lương của công ty cho nhân viên nhóm bậc nàya2 Phòng nhân sự sẽ lấy thêm thông tin, những điều kiện làm việc của những nhân viên cùng bậc ở những công ty cùng cấp để làm chuẩn so sánh, chia sẻ thông tin đó với nhóm bậc thấp (0-1). Tình trạng thiếu thông tin, chỉ so sánh về lương với những nhân viên cũ có thể gây bất mãn. Tổ chức các khóa huấn luyện và chia sẻ thông tin thu được với nhân viên về những ưu đãi của công ty, những chính sách bảo hiểm mà công ty đang thực hiện, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, mức lương trong công ty so với những công ty khác sẽ làm thay đổi nhận định của họ về mức lương mà họ được nhận hiện nay trong công ty. KẾT LUẬN Kết quả nghiên cưú có sự phân nhóm các nhu cầu khá gần với cách phân nhóm trong mô hình của Maslow được sửa đổi, bao gồm các nhóm liên quan đến Thể Lý, Xã Hội, Quản Lý (nằm trong Xã Hội), Công việc (nằm trong Tôn Trọng và Tự Hoàn Thiện). Hai yếu tố chính ảnh hưởng đến thỏa mãn của nhân viên có ý nghĩa về mặt thống kê là phong cách Quản Lý và Công Việc mà người nhân viên làm. Một điều lưu ý rằng khi tách riêng nhóm cấp bậc 0-1, kết quả nghiên cưú cho thấy yếu tố về Thu Nhập rất được nhóm này quan tâm. Điều này có thể giải thích theo kết quả nghiên cứu của Greert Hofstede, những nhóm công việc khác nhau trong cùng một tổ chức có thể có những nhu cầu quan trọng cần được thỏa mãn khác nhau. Do vậy chương trình động viên áp dụng cho từng cấp bậc nên thiết kế khác nhau nhằm tăng hiệu quả động viên nhân viên trong nguồn lực hữu hạn. Có sự khác biệt về nhu cầu khi phân tích theo nhóm trình độ. Nhóm có trình độ cao thường quan tâm đến nhu cầu bậc cao hơn và ngược lại. Tuy nhiên, các nhóm đều quan tâm đến yếu tố Công Việc, được đào tạo trong công việc và cảm thấy việc mình làm có ý nghĩa và được công ty ghi nhận. Tuy rằng công ty luôn cho rằng “con người là tài sản quí giá nhất trong công ty”, nhưng trong định hướng chiến lược về quản trị nguồn nhân lực (nhất là cấp bậc 0 và 1) và trong hành xử, đôi khi các nhà quản trị trong công ty lại không làm theo cách mà mình nói. Lợi ích từ việc đầu tư cho con người thường không dễ thấy và phải đầu tư dài hạn, mặc dù rằng khi đánh giá hiệu quả kinh doanh, các nhà quản trị đều dễ dàng thấy rằng đó là do yếu tố năng lực của nhân viên. Việc nhận ra sai lầm và cam kết thực hiện phát triển nguồn lực là điều cần thiết và là cơ sở để phát triển công việc kinh doanh của công ty trong tương lai. Có sự ảnh hưởng của Thỏa Mãn lên mức độ Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên. Kết quả cũng cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê giữa mức độ Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên theo trình độ. Trình độ cao thì mức độ Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức thấp hơn và ngược lại Có mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ nhân viên trong công việc của nhà quản lý và sự Thỏa Mãn của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy có vai trò trung gian của yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên trong mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ và Thỏa Mãn. Cần nghiên cưú thêm sự ảnh hưởng của Thỏa Mãn và Hỗ Trợ lên hiệu quả và thành tích làm việc của nhân viên. Dựa trên những kết quả phân tích, luận văn cũng đã đề cập một số biện pháp cần áp dụng vào trong cách quản lý nguồn nhân lực trong công ty, trong các chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên trong luận văn chỉ dừng lại ở việc xem xét nhu cầu và sự ảnh hưởng việc thỏa mãn những nhu cầu này lên Cam Kết Với Tổ Chức nhằm đưa ra chính sách động viên thích hợp, ổn định và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Luận văn chưa đề cập đến Thành Tích của nhân viên, chưa nghiên cưú những yếu tố ảnh hưởng đến Thành Tích của nhân viên, và yếu tố Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức ảnh hưởng như thế nào lên yếu tố Thành Tích của nhân viên này, mà đây cũng là một trong những yếu tố chính mà nhà quản trị cần thông tin phân tích cần được khảo sát sau này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Darwish A. Yousef (2000), “Organizational commitment: a mediator of the relationships of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non- western country”. Journal of Managerial Psychology, Volume 15 Number 1 2000, pp.6-24 2. David L. Stum (2001), Strategy & Leadership, University Press. 3. Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks (1995), Global Management, Blackwell Publishers. 4. Pamda S. Lewis, Patricia M. Fandt and Stephen H. Goodman (1995), Management, West Publishing Company. 5. Richard L. Daft, Management, 4 th ed. ,The Dryden Press 6. Richard M. Hodgetts (1994), International Management, 2 nd ed. , McGraw-Hill. 7. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 8 th ed. ,Prentice-Hall, 1998 Tài liệu lưu hành nội bộ trong P&G. 8. Salary Performance Rating System 9. Core Competencies 10. Cost Of People 11. "Binh Duong Pay & Progression System" SOP 12. Global Compensation System Manual 13. Intergrated Work Systems Manual 14. New Manager Development Manual 15. "Performance Evaluation Criteria" SOP 16. “Reward & Recognition system” SOP 17. Source One Vision 18. Total Assessment Interview Manual TÓM TẮT LÝ LỊCH Họ và Tên: Trần Quang Minh Ngày, tháng, năm sinh: 27/11/1973 Nơi sinh: Tp. HCM Địa chỉ liên lạc: 95/44 Lê Văn Sỹ, Phường 13, Quận Phú Nhuận, Tp. HCM QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO 1991-1996: Công nghệ hóa học & dầu khí, ĐHBK, Tp. HCM 2001- 2004: Quản lý công nghiệp, ĐHBK, Tp. HCM QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC 1996-2004: công tác tại công ty P&G Việt nam. . văn chưa đề cập đến Thành Tích của nhân viên, chưa nghiên cưú những yếu tố ảnh hưởng đến Thành Tích của nhân viên, và yếu tố Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức ảnh hưởng như thế nào lên yếu tố. trình tự cách giải quyết vấn đề, cách làm việc với nhau, cách tổ chức công việc, những kiến thức về an toàn, kiến thức về quản lý chất lượng, hay đơn giản chỉ đưa ra một tình huống sự cố có. trường làm việc cởi mở, và tôn trọng lẫn nhau. Phải củng cố lại hệ thống đánh giá và khen thưởng mà công ty đã không tập trung đúng mức trong thời gian qua. Khen thưởng đúng người, đúng cách và