Dùng "hoa hồng" kích thích doanh số pot

Dùng "hoa hồng" kích thích doanh số: Lợi bất cập hại Nhân viên thừa hành luôn biết lợi dụng các chính sách khuyến khích bán của nhà sản xuất để thu về mức hoa hồng tối đa, bởi những người đề ra chính sách khó lòng lường trước được chính sách của mình sẽ bị biến dạng tới đâu. Mua một, tặng một, tính tiền hai Vài năm trước, tôi có ghé vào cửa hàng bán giầy và mua một đôi giày chơi quần vợt. Khi tới quầy thanh toán, người thu ngân vội vàng giúi vào túi hàng của tôi một hộp xịt silicone - món đồ mà cửa hàng nào cũng muốn bán tống bán tháo cho khách hàng. Nghe nói vật dụng này có thể làm cho đôi giày sáng bóng và chịu được nước, nhưng sự thực thì lại khác. Trước khi tôi kịp có bất kỳ phản ứng gì thì người thu ngân đã nhanh nhảu nói: “Thưa quý khách, đây là hàng khuyến mãi của cửa hàng chúng tôi dành cho quý khách.” Tôi nghĩ bụng “nếu là đồ khuyến mãi thì không có lý gì phải từ chối”, mặc dù tôi biết chắc mình sẽ vứt xó món đồ này. Tôi tặc lưỡi nhận món đồ, nhưng vẫn hết sức nghi ngờ và chỉ tới trước khi quăng cái bình xịt đó vào thùng rác, tôi mới ngó qua hoá đơn. Không nằm ngoài mối nghi ngờ của tôi, hoá đơn đã khéo léo cài món đồ này với giá 12,99 đôla Mỹ, tương ứng với khoản chiết khấu 12 đôla trên đơn giá của đôi giày. Như vậy thì nó đâu còn gọi là đồ khuyến mãi. Tính chi ly, tôi còn bị thiệt tới 99 xu. Núp dưới chiêu bài khuy ến mại, những người bán h àng khéo léo bắt khách hàng ph ải trả tiền cho những món đồ vô giá trị mà họ không muốn mua Ảnh: www.oki-ni.com Vô cùng tức giận, tôi định bụng sẽ tới cửa hàng phàn nàn về việc này. Nhưng cất công tới đó chỉ vì 99 đồng bạc lẻ ư? Quả là không đáng. Mặc dù quyết định bỏ qua chuyện này nhưng kể từ đó, tôi thề rằng sẽ không bao giờ mua đồ tại cửa hàng đó nữa. Dần dần, tôi bắt đầu hiểu được căn nguyên của sự việc. Tất cả chỉ gói gọn trong một từ “đầu cơ trục lợi”. Có thể khẳng định rằng người thu ngân đã được chủ cửa hàng giao cho bán tống bán tháo số hộp xịt silicon - một món hàng chẳng mấy khách hàng thèm để mắt tới, nhưng lại thu về cho chủ cửa hàng khoản lợi nhuận béo bở. Tôi đoán với mỗi hộp xịt bán ra, chủ cửa hàng sẽ chi cho người thu ngân một khoản chênh lệch gọi là % hoa hồng. Chưa hết, không biết chừng, các cửa hàng còn tổ chức trao giải cho nhân viên bán được nhiều hộp xịt kiểu này nhất. Nhưng những người thu ngân tinh quái thậm chí còn nghĩ ra được cách lồng ghép bán hộp xịt với việc chiết khấu “giả tạo” trên các đơn giá giày. Hoặc giả họ đã giấu biệt các phiếu giảm giá trong túi, hoặc họ chỉ áp dụng mức chiết khấu cho một số mặt hàng nhất định. Dù là bằng bất kỳ cách thức nào đi chăng nữa thì cuối cùng, những người này đã dùng “mánh khoé” để ấn vào tay người mua hàng món đồ mà họ không chủ đích mua. Hầu hết người mua hàng đều không phát hiện ra khoản chênh lệch 99 xu, và như vậy những người thu ngân đã kiếm thêm được một món tiền kha khá ngoài khoản hoa hồng. Tôi nằm lòng mọi đường đi nước bước của một cử nhân Quản trị Kinh doanh làm việc tại trụ sở của các tập đoàn. Tôi dám cá rằng, tập đoàn đã thưởng cho anh ta một khoản tiền hậu hĩ sau khi anh ta đưa ra sáng kiến giúp mức lợi nhuận thu được từ việc kinh doanh hộp xịt tăng vọt. Thế nhưng, lợi bất cập hại, họ đâu biết rằng cùng lúc đó, doanh số bán giày cũng giảm đi trông thấy. Giả dụ như tôi, sau “cú lừa” đó, chắc cũng phải tính đến việc mua giày qua mạng để được bình an vô sự. Cảnh giác với thủ thuật khuyến khích tăng doanh thu Lúc nào cũng vậy, tôi đều hết sức cảnh giác để tìm ra những điểm đáng ngờ trong các thủ thuật khuyến khích doanh số. Để hiểu thêm về vấn đề này, chúng ta có thể tìm đọc cuốn sách rất hay của Robert Austin - giảng viên trường Kinh doanh Harvard – có tựa đề “Đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động trong các tổ chức (Measuring and Managing Performance in Organizations ). Lợi dụng những kẽ hở trong doanh thu, người bán hàng trở thành những nhà ảo thuật móc túi khách. Ảnh: ww.mondaymorningmemo.com Luận điểm của cuốn sách khá đơn giản: khi tìm cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, bạn phải lường trước được mọi tình huống đối phó của họ. Dù kỹ càng đến mấy, bạn phải chấp nhận một thực tế rằng nhân viên luôn tìm ra cách để ngụy tạo kết quả làm việc của họ, bởi có những khía cạnh như tâm trạng và cảm nhận của khách sau khi mua hàng tại cửa hàng của bạn, bạn có muốn cũng chẳng thể đong đếm được. Chẳng hạn, bạn muốn tăng lợi nhuận cho công ty. Nhưng bạn không thể chỉ hô hào nhân viên thu ngân “nào chúng ta hãy chung sức tăng lợi nhuận”. Bởi họ đâu biết làm thế nào để tăng lợi nhuận? Là người thông minh, bạn sẽ chẳng mấy khó khăn để thấy rõ một khi khách hàng đã chấp nhận mua đôi giày quần vợt với giá 100 đôla thì việc mua thêm một món đồ tầm khoảng 13 đôla đâu có gì to tát. Thêm nữa, bạn cũng biết được mức lợi nhuận trên mỗi bình xịt lớn đến thế nào. Chính vì vậy, để khuyến khích nhân viên đẩy mạnh việc bán những mặt hàng đi kèm đang ứ đọng trong kho, cách đơn giản nhất chính là đưa ra chính sách thưởng doanh số: với mỗi món đồ bán thêm, nhân viên bán hàng sẽ được thưởng một khoản tiền vào mức lương cơ bản. Tuy nhiên, chính sách này chỉ đem lại tín hiệu tích cực trong vài ngày cho đến khi những nhân viên bán hàng bị hấp dẫn bởi khoản hoa hồng, họ bắt đầu tìm ra các “mánh khóe” để bán được càng nhiều hộp xịt silicon càng tốt. Chắc chắn, bạn sẽ không tin nổi vào mắt mình khi đọc bản báo cáo thu nhập. Đang ở mức tăng vọt, doanh thu bỗng quay đầu tụt dốc, còn khách hàng quay lưng dần với cửa hàng và chuyển sang mua giày online qua trang Zappos.com ngày một nhiều. Vò đầu bứt tai, bạn không hiểu nổi điều gì đang xảy ra? Bây giờ hãy quay lại những phân tích của Austin trong cuốn sách của ông. Austin cho rằng, việc chỉ dựa vào các chính sách khuyến khích bán để cải thiện doanh số luôn luôn phản tác dụng. Nên ghi nhớ là “luôn luôn” chứ không phải “đôi khi”. Bạn dùng phương pháp nào để kiểm soát hiệu quả hoạt động thì sẽ nhận lại được kết quả thế đó. Và kể cả khi bạn nghĩ rằng mình chỉ cần nhờ đến vài mẹo khuyến khích để tăng doanh số thì sự việc không đơn giản đến thế. Phương pháp này sẽ không đem lại kết quả gì. Bởi những người thừa hành luôn “hết sức sáng tạo” và biết cách “biến tấu” các chính sách ban đầu. Họ làm vậy chỉ với mục đích kiếm lợi bất chính cho mình mà không thèm đếm xỉa gì tới lợi ích của người khác. Nên nhớ rằng, khách hàng sẽ chính là những người đầu tiên phải hứng chịu tổn thất khi chỉ cần một vài trong số các nhân viên bóp méo chính sách khuyến khích bán ban đầu của công ty khiến những chính sách này không còn giữ được nguyên vẹn ý nghĩa ban đầu là đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết. Những nhân viên mẫn cán nhất - những người luôn làm hết mình để giúp công ty cải thiện tình hình kinh doanh - sẽ lên tiếng phản đối chính sách khuyến khích bán thông qua trích hoa hồng này. Nhưng ngược lại, trong con mắt của lãnh đạo, những nhân viên như vậy lại trở thành những kẻ cứng đầu, chống đối. Bài học thực tế từ CompUSA CompUSA là một chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng tiêu dùng điện tử, sản phẩm công nghệ máy tính CompUSA serves consumer retail, small-to- medium businesses, corporate, government, and education customers.CompUSA ph ục vụ hàng tiêu dùng cho các doanh nghiệp, công ty, chính phủ và khách hàng tư nhân. Được thành lập năm 1884 tại Addison, Texas. Năm 2005, hãng có doanh thu 4,6 t ỷ USD cũng là năm cuối cùng làm ăn có lãi của CompUSA. Năm 2007, Gordon Brothers đã mua lại [...]... hồng cho nhân viên kinh doanh thì chắc rằng danh tiếng của Fog Creek bấy lâu nay tôi nhọc công gây dựng - một công ty thân thiện và luôn kinh doanh dựa trên lợi ích song phương - sẽ bị huỷ hoại bởi một đội ngũ nhân viên chỉ biết luồn lách, kiếm doanh số nhằm được hưởng hoa hồng bằng mọi giá Nhưng rồi, chúng tôi nhận ra rằng hoa hồng không phải là công cụ quản lý hoạt đông kinh doanh duy nhất gây phương... CompUSA có bao gồm cả mặt hàng đã được bảo hành (mọi người đều biết rằng chính sách này phần lớn chỉ áp dụng cho chủ cửa hàng bán lẻ) vì thế nhân viên kinh doanh không có lý do gì để từ chối nhận lại hàng lỗi cho khách Tuy nhiên, nhân viên kinh doanh thì khăng khăng từ chối Phải chăng có điều gì khúc mắc ở đây ? Thoạt đầu, tôi nghĩ rằng người khách hàng đó đã bị lừa mua một món đồ đã qua bảo hành mà... thể lấy trộm được những chiếc iPod vì chúng được đặt trong tủ có khóa Chính vì vậy, người nhân viên kinh doanh đó đã phải dẫn tôi tới gặp người quản lý của anh ta – người duy nhất giữ chìa khóa mở tủ Nhưng, thật khôi hài, lúc đó, người quản lý đang bận hòa giải vụ giằng co giữa một nhân viên kinh doanh và một khách hàng khác Người khách đó yêu cầu phía cửa hàng phải cho bà ta hoàn lại một lô hàng đã... vẫn thường làm Và tôi chợt hiểu rằng đây không phải là cửa hàng bán lẻ; người đàn ông đó đã dẫn tôi vào phòng bán hàng cho khách hàng công ty Người đàn ông trong cửa hàng hôm đó vốn là nhân viên kinh doanh phụ trách mảng khách hàng công ty Rất có thể, hàng ngày, anh ta phải gọi hàng trăm cú điện thoại tới các đại lý bán lẻ để thúc đẩy hoạt động bán Khi không thể kiếm được nhiều tiền từ công việc này,... ta không thực sự muốn mua nên đã cố gửi trả lại cửa hàng chỉ có điều không hiểu sao người thu quỹ lại làm mọi chuyện thêm rắc rối đến vậy Sau khi tìm hiểu, tôi được biết rằng, thực chất nhân viên kinh doanh đã bỏ tiền túi để chiết khấu cho khách; đổi lại, khách hàng đã chấp thuận mua hàng đã qua bảo hành Chỉ có vậy, người thủ quỹ mới nhận được một khoản hoa hồng hậu hĩ Bây giờ, người mua hàng khăng... mời sang lối này, tôi sẽ thanh toán nhanh chóng cho quý ông” Sau đó, anh ta dẫn tôi tới một phòng kho không có cửa sổ ở phía sau Thay vì sử dụng máy tính tiền và máy quét mã vạch, anh ta lại đánh máy số thẻ tín dụng và thông tin chi tiết của tôi lên các bản mã vạch hết sức thủ công vào một chiếc máy gần như máy tính chủ Anh ta cũng khẩn khoản xin cả địa chỉ của tôi Anh ta làm việc này hết sức lóng . Dùng "hoa hồng" kích thích doanh số: Lợi bất cập hại Nhân viên thừa hành luôn biết lợi dụng các chính sách. với thủ thuật khuyến khích tăng doanh thu Lúc nào cũng vậy, tôi đều hết sức cảnh giác để tìm ra những điểm đáng ngờ trong các thủ thuật khuyến khích doanh số. Để hiểu thêm về vấn đề này,. vào các chính sách khuyến khích bán để cải thiện doanh số luôn luôn phản tác dụng. Nên ghi nhớ là “luôn luôn” chứ không phải “đôi khi”. Bạn dùng phương pháp nào để kiểm soát hiệu quả hoạt động