Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Một số biện pháp quản lý nhân lực phục vụ sản xuất nông nghiệp tại Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Đa Độ

Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc.Tại m

- -

ĐINH TUẤN ANH

MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC PHỤC VỤ SẢN XUẤT NÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KHAI THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI ĐA ĐỘ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hoài Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

HẢI PHÒNG, NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các

số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từngđược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đãđược chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Đinh Tuấn Anh

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình thực hiện luận văn, ngời sự nỗ lực của bản thân,tôi xin chân thành bày tỏ sự cám ơn sâu sắc tới:

- Ban Giám hiệu, Khoa Đào tạo sau đại học và các thầy cô giáo trong

và ngoài Trường Đại Học Hải Phòng đã giảng dạy tận tình, tạo điều kiện đểtôi hoàn thành chương trình đào tạo, nâng cao được kiến thức cơ bản cũngnhư kiến thức chuyên ngành của mình và hoàn thành luận văn, đảm bảo cácyêu cầu đề ra

- Lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên khai thác côngtrình thủy lợi Đa Độ và các phòng, ban, đội, trạm –nơi tôi dang công tác đãquan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong việc thuthập thông tin, tài liệu cũng như các chuyến đi thực tế địa bàn các đơn vịtrong quá trình thực hiện luận văn

- TS Nguyễn Hoài Nam đã tận tình hướng dẫn việc thực hiện để luậnvăn được hoàn chỉnh theo yêu cầu đề ra

- Các bạn bè, đồng nghiệp và người thân đã giúp đỡ, động viên trongthời gian học tập, nghiên cứu và làm luận văn

Mặc dù, tôi đã nỗ lực, cố gắng hết sức trong quá trình thực hiện chuyên

đề, xong do thời gian và năng lực có hạn nên không tránh khỏi những thiếusót cũng như khiếm khuyết Tôi rất mong nhận được sự tham gia, góp ý xâydựng từ các nhà khoa học, các chuyên gia kinh tế và các bạn đồng nghiệp đểbài luận văn ngày càng hoàn thiện hơn

Tác giả luận văn

Đinh Tuấn Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN……… i

LỜI CÁM ƠN……….……… …ii

MỤC LỤC………iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……… iv

DANH MỤC CÁC BẢNG………v

DANH MỤC CÁC HÌNH………vi

MỞ ĐẦU……….……… ………1

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC… … 4

1.1 Tổng quan về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Mục đích, vai trò và ý nghĩa của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.4 1.1.2 Các quan điểm và nguyên tắc trong quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 6

1.2 Những nội dung cơ bản về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp………11

1.2.1 Hoạch định nhu cầu và tuyển chọn nhân lực……….11

1.2.2 Đánh giá, đào tạo và phát triển nhân lực 15

1.2.3 Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 19

1.2.4 Hệ thống quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.2.5 Hệ thống kiểm tra, giám sát trong quản lý nhân lực 25

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.3.1 Những nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 26

1.3.2 Những nhân tố thuộc môi trường vi mô 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC PHỤC VỤ SẢN XUẤT NÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MTV KTC THỦY LỢI ĐA ĐỘ ………29

2.1 Quá trình phát triển của Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Đa Độ…29 2.1.1 Quá trình hình thành……… 29

2.1.2 Tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ………31

2.1.3 Thực trạng quản lý khai thác và bảo vệ các công trình thủy lợi ở cáctrạm Khai thác công trình thủy lợi giai đoạn 2011-2015 362.1.4 Thực trạng quản lý khai thác và bảo vệ các công trình thủy lợi tại các tổ,cụm thủy nông giai đoạn 2011-2015 382.1.5 Đặc điểm,cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty 392.1.6 Hiện trạng hệ thống công trình thủy lợi Đa Độ giai đoạn 2011-2015 422.1.7 Đặc điểm sản phẩm chính của công ty 472.1.8 Kết quả hoạt động của công ty trong những năm vừa qua 502.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Đa

Độ giai đoạn 2011-2015……… ……… ….532.2.1 Thực trạng hoạch định nhu cầu và tuyển chọn nhân lực……… 532.2.2 Thực trạng đánh giá, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……… 622.2.3 Thực trạng thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 722.2.4 Thực trạng bố trí, sắp xếp nhân lực trong Công ty TNHH MTV KTCTthủy lợi Đa Độ……….…782.2.5 Thực trạng kiểm tra, giám sát trong quản lý nhân lực……… 822.3 Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực Công ty TNHH MTV KTCT thủylợi Đa Độ 832.3.1 Những ưu điểm ………832.3.2 Những nhược điểm………84CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KTCT THỦY LỢI ĐA ĐỘ… ……… ……… 863.1 Định hướng phát triển Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Đa Độ tronggiai đoạn tới 863.1.1 Sự cần thiết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 863.1.2 Phương hướng phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ởcông ty……… 86

3.2 Một số biện pháp quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV KTCT thủy

lợi Đa Độ 87

3.2.1 Biện pháp hoạch định nhu cầu và tuyển chọn nhân lực 88

3.2.2 Biện pháp đánh giá, đào tạo và phát triển nhân lực 93

3.2.3 Biện pháp thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 95

3.2.4 Biện pháp bố trí, sắp xếp nhân lực trong Công ty 97

3.2.5 Biện pháp kiểm tra, giám sát trong quản lý nhân lực 98

KẾT LUẬN 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

SXKD Sản xuất kinh doanh

SXNN Sản xuất nông nghiệp

TNHH MTV KTCT Trách nhiệm hữu hạn một thành viên khai thác công trình

Vi phạm xâm lấm công trình hai bờ Đa Độ thuộc huyện An Lão,

Kiến Thụy và Dương Kinh

42

2.3 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu. 51

2.5

Nhu cầu lao động của Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi

Đa Độ trong năm 2011 -2015

53

2.6

Tình hình biến động nhân sự của Công ty TNHH MTV KTCT

thủy lợi Đa Độ từ 2011 đến 2015

60

2.7

Biến động nhân sự theo tuyển dụng mới và về chế độ của

Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Đa Độ 2011-2015

61

2.8 Tình hình lao động của Công ty năm 2011 - 2015 642.9

Số lượt người được đào tạo tại Công ty TNHH MTV KTCT

thủy lợi Đa Độ 2011 – 2015

Các bước tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH

MTV KTCT thủy lợi Đa Độ

94

2.2 Bản đồ hệ thống công trình thủy lợi Đa Độ 432.3 Hệ thống cống Trung Trang – Thuộc cụm công trình đầu mối 432.4 Hệ thống cống Cổ Tiểu - Thuộc cụm công trình đầu mối tiêu 442.5 Diện tích tưới tiêu nước phục vụ cho SXNN 48

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Hải Phòng là thành phố công nghiệp, đô thị loại I - đô thị trung tâm cấpquốc gia; tuy nhiên thành phố có trên 60% dân số sinh sống ở các vùng nôngthôn, chủ yếu là sản xuất nông nghiệp, thuỷ sản Do vậy vấn đề nông nghiệp,nông dân và nông thôn có vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế

xã hội của thành phố Trên quan điểm thủy lợi thuộc lĩnh vực kết cấu hạ tầngcần được đầu tư trước một bước, gắn với quá trình công nghiệp hóa - hiện đạihóa hướng vào mục tiêu khai thác sử dụng tổng hợp tài nguyên nước, phục vụ

đa ngành, đáp ứng nhu cầu dân sinh và phát triển các ngành kinh tế ở thành thị

và nông thôn ; xây dựng phương án và biện pháp công trình thích hợp nhằmphát huy những mặt lợi, và hạn chế những tác hại của nguồn nước vừa là giảipháp, vừa là mục tiêu hết sức quan trọng đảm bảo sự nghiệp phát triển bềnvững nông nghiệp và nông thôn trong thời kỳ mới

Công ty TNHH một thành viên khai thác công trình thuỷ lợi Đa Độ HảiPhòng là đơn vị trực tiếp quản lý khai thác, bảo vệ hệ thống thủy lợi Đa Độ.Đây là hệ thống thủy lợi lớn nhất thành phố Hải Phòng thuộc hệ thống sôngHồng và sông Thái Bình, nằm về phía Tây Nam thành phố phục vụ 5 đơn vịhành chính gồm : Huyện An Lão, Kiến Thụy, Quận Kiến An, Dương Kinh và

Đồ Sơn

Trải qua thời gian dài cùng với sự diễn biến bất thường về thời tiết, tốc

độ gia tăng dân số, đô thị hóa mạnh mẽ làm cho các công trình của hệ thống

bị xuống cấp nghiêm trọng, toàn bộ hệ thống bị lấn chiếm xâm hại và phầnnào làm phá vỡ quy hoạch cũ, không còn phù hợp, không đủ năng lực phục vụđối với nhiệm vụ hiện tại và tương lai

Mục tiêu khai thác, quản lý và vận hành có hiệu quả hệ thống công trìnhthủy lợi phục vụ tốt sản xuất và đảm bảo chất lượng nguồn nước Chủ động đốiphó với diễn biến thời tiết, khí hậu thủy văn ngày càng phức tạp theo chiềuhướng bất lợi, khắc phục tình trạng công trình bị xuống cấp, xâm hại Khai thác

tổng hợp nguồn nước phục vụ đa mục tiêu mà chủ đạo là sản xuất nông nghiệp.

Vì vậy trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viênkhai thác công trình thủy lợi Đa Độ đã có Chủ đề xuyên suốt từ năm 2011 đến

2020 là “Tăng cường quản lý công trình và bảo vệ nguồn nước” với quản lýcon người làm trung tâm

Vì những lý do nêu trên, nên tôi đã lựa chọn đề tài: “ Một số biện phápquản lý nhân lực phục vụ sản xuất nông nghiệp tại Công ty TNHH MTV khaithác công trình thủy lợi Đa Độ ” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình

Đề tài được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng công tác quản lý nhânlực phục vụ sản xuất nông nghiệp tại Công ty TNHH MTV khai thác côngtrình thủy lợi Đa Độ trên cơ sở đó đề xuất những biện pháp khả thi tăngcường hiệu quả quản lý

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Đề tài: “Một số biện pháp quản lý nhân lực phục vụ sản xuất nôngnghiệp tại Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Đa Độ ” là vấn

đề nghiên cứu mà chưa ai nghiên cứu trong thời gian qua

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực;

- Phân tích tình hình thực hiện công tác quản lý nhân lực tại Công tyTNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Đa Độ Phân tích các yếu tố ảnhhưởng đến tình hình thực hiện công tác quản lý nhân lực của Công ty;

- Đề xuất định hướng, biện pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực phục

vụ sản xuất nông nghiệp tại Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu một số biện pháp quản lý nhânlực phục vụ sản xuất nông nghiệp của Công ty TNHH MTV khai thác côngtrình thủy lợi Đa Độ

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi của đề tài là lĩnh vực quản lý nhân lực phục

vụ sản xuất nông nghiệp tại Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi

Đa Độ

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương phápduy vật biện chứng, duy vật lịch sử, Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích

và tổng hợp.

6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản lý nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực phục vụ sản xuất nông nghiệp tạiCông ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Đa Độ

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công tyTNHH MTV KTCT thủy lợi Đa Độ

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ

NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.Mục đích, vai trò và ý nghĩa của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan

hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc.Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp cóthể cần ít hay nhiều nhân lực tùy thuộc vào khối lượng công việc Quản lýnguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã địnhsẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỷ cương và phù hợp với khả năng củangười lao động

Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng,lựa chọn, đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quảlàm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra

1.1.1.2 Mục tiêu về quản lý nguồn nhân lực

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lýphải biết cách sử dụng và quản lý theo kế hoạch và được vạch ra Thườngxuyên đánh giá năng lực làm việc cửa nhân viên thông qua kết quả lao động

và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năngsáng tạo, đóng góp cho tổ chức Để pháp triển bền vững, tổ chức cần tạo rađược một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng,

sự lớn mạnh của công ty là ở đó

Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:

- Mục tiêu về xã hội:

Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về

xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được cáclợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

- Mục tiêu cá nhân:

Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đặt mụcđích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động pháthuy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thỏamãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ đượchưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

- Mục tiêu của tổ chức:

Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động mộtcách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp vớiyêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng:

Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồngthời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.1.1.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bềnvững của doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lậpcác tổ chức và giúp các tổ chức tồn tại và phát triển nên thị trường Tầm quantrọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quantrọng của con người Con người là yếu tố cầu thành nên tổ chức, vân hành tổchức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trongnhững nguồn nhân lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lý nguồnnhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặtkhác, quản lý các nguồn nhân lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chứckhông quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đềuthực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngàycàng tăng vì những lý do sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chứcmuốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh

giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đáng

là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngànhkinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắpxếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đặt hiệu quả tối ưu là vấn

đề phải quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản lý nhân sự sự sẽ giúp cho các nhà quản lý họcđược cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắngnghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cáchnhạy cảm với các nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chínhxác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầmtrong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiệncông việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.1.1.4 Ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực

Giúp nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con ngườitrong hoạt động của doanh nghiệp

Nhà quản lý tìm được cách đối sử của tổ chức với người lao động.Giúp nhà quản lý đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên.Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

Thiết lập và áp dụng các trính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội

1.1.2 Các quan điểm và nguyên tắc trong quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

1.1.2.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học)

Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor 1915), một kỹ sư người Mỹ Ngoài ra còn có H Fayol, Gantt, Gilbreth và một

(1856-số người khác [2Tr.14]

Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển:

- Thống nhất chỉ huy và điều khiển: một người cấp dưới chỉ nhận mệnh

lệnh của một người thủ trưởng (chef) Với nguyên tắc này, họ không thừanhận có nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì

sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còncạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín)

- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: thực hiệnphân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi

bộ phận giao cho mộtcông nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa.Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa

- Thực hiện phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộphận: một bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất gồmcác kỹ sư, một bộ phận chuyên thực hiện công việc gồm những người côngnhân

- Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, vănbản tổ chức đối với mỗi doanh nghiệp

- Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanhnghiệp, không phân tán quyền lực cho các cấp dưới Làm như vậy ra quyếtđịnh nhanh, đỡ tốn thời gian và phương tiện

- Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã (impersonalitics) trong tổchức doanh nghiệp, không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái

"tôi" vào công việcchung của doanh nghiệp

- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý)

- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất

- Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung

- Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi

- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

- Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường (phươngpháp) tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm

- Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là côngviệc của các chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế)

Trường phái cổ điển này đã có những ưu điểm sau:

- Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc.

- Trên cơ sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từngngười thực hiện các phương pháp lao động khoa học

- Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lươngtheo sản phẩm, tiền thưởng)

- Thiết lập trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất Nhưng đồng thời cũng có một số nhược điểm lớn:

- Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho rằng bảnchất con người là lười biếng, không muốn làm việc)

- Vì họ không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họtừng giây, từng phút

- Buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục,dẫn đến chỗ chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc

- Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động vànhà quản lý, với giới chủ

1.1.2.2 Trường phái tâm lý - xã hội học

Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier,Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow [2Tr.16]

Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội:

- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy môsản xuất đã lớn, nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo củacấp dưới và gây tổn hại về thời gian

- Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vàocông việcchung

- Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển

- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựatrên quyềnlực

- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

- Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựngcác tập thể này.

- Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thânthiện, tránh đố kỵ, ghen ghét nhau)

- Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liênlạc thường xuyên với từng người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì)

- Tạo ra sự gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm giữa người với người

- Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những conngười trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho côngviệc chung

- Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu,xây dựng các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp

- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà

tổ chức trước tiên là phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏiđộng viên và thông tin, liên lạc với mọi người

1.1.2.3 Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người)

Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho,Woodwward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg.[2Tr.17]

Một trong số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại:

- Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người làmột hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệmới, luật pháp của Chính phủ, thị trường vốn )

- Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) phải được vậnhành một cách thống nhất, gắn kết như một

- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xungquanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định

- Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sốngcủa người lao động

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các

chức năng, các tổ, đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao

- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệpkhông được tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người)

- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổimới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực

- Nhà quản lý phải có chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc vớicon người, động viên, phát huy được khả năng của con người

Người ta thấy:

- Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trườngphái tâm lý

- Xã hội lên một mức cao hơn

- Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức laođộng khoa học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhàquản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất

- Họ coi con người như "một hệ thống mở, phức tạp và độc lập" Cầnphải thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người

- Tuy nhiên, muốn thỏa mãn con người trong lao động, trong cuộc sốngcần có nhiều điều kiện

Triết lý QTNL của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp

sẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức QTNL của các nhà quảntrị cấp dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định QTNL

Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủđến những điểm sau:

- Tôn trọng và quý mến người lao động

- Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao độngcao, đảm bảo yêu cầu của doanh nghiệp

- Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là nhữngnhu cầu về tâm lý, xã hội của con người

- Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội

- Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, phápluật, xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người

- Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con ngườingày càng có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống

Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là nhữngđòi hỏi mấu chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viênchuyên môn về quản trị nhân lực trong thời đại hiện nay

1.2 Những nội dung cơ bản về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nhu cầu và tuyển chọn nhân lực

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chínhsách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ sốlượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từnghoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN

Hoạch định NNL bao gồm:

Thứ nhất: Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ởcác bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hayxác định cầu về nhân lực)

Thứ hai: Ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN(Cung về nhân lực)

Thứ ba: Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu

về nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai.

Hoạch định NNL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứngnhân lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho DN

Hoạch định NNL giữ vai trò trọng tâm trong QL NNL, có ảnh hưởnglớn đến hiệu quả công việc của DN Công tác này đảm bảo sự tương thíchgiữa tiềm năng NNL với các mục tiêu DN cần đạt được Hoạch định NNLluôn hướng tới việc DN có thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lựclàm việc tốt thực hiện được nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả

Hoạch định NNL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự

án phát triển NNL của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NNLngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổicủa DN

Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản

lý DN Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào?Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa NNL phải dựatrên những mục tiêu của DN (được xác định trong chiến lược phát triển củaDN) và phải trả lời được các câu hỏi như: mô hình bộ máy DN nhân lực lànhư thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờcần?

Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NNL là một trongnhững công tác quan trọng, vì:

Một là, Lập kế hoạch NNL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn

kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập

ổn định hơn…cho người lao động Điều đó lại giúp cho DN đạt được năngsuất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, Lập kế hoạch NNL liên kết các hành động với các kết quả Nếukhông có kế hoạch, DN sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Cácchi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN

Ba là, Lập kế hoạch NNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động

có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như:NNL có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không?

Như vậy, hoạch định NNL hay kế hoạch hóa NNL là nhân tố góp phầnquan trọng tạo nên sự thành công của DN

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phùhợp với những yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quátrình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước đượccoi như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độphức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyến mộ, khả năng tài chính,mức độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trongquá trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao độngvới người xin việc dồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năngphù hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quátrình tuyển chọn và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu

và người xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ cónhững thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm

lý cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác

Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụngnắm được các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứngviên Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạt được mục đích yêucầu cần phải có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về côngviệc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: : Là quá trình giao tiếp bằng lời thông

qua việc hỏi và trả lời giữa những người tuyển dụng và người xin việc đây làmột trong những phương pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết địnhtuyển chọn Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được nhữngnhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nẵm được, hoặc cácloại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảmbảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khở làm việc lâu dài trong

tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển vềđảm bảo sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏikhông chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quantrong tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của cácứng viên Bước này cho chuyên viên y tế đảm nhận, phòng nguồn lực cầncung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y

tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần được xem xét và đánh giá mộtcách khách quan , tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Phỏng ván bởi ngườilãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đếnngười phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấntrực tiếp cửa người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:

Để xác định được độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyểnchọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin

Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về

sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc dokhông đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đếnnhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa raquyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên thamquan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyểndụng họ sẽ phải làm

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ cácbước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyểnchọn đề ra thi hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngườixin việc.

1.2.2 Đánh giá, đào tạo và phát triển nhân lực

1.1.2.1 Đào tạo và phát triển nhân lực

- Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúpcác nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân vàgiữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồnnhân lực có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặpnhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và pháttriển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hộithăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ

năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốthơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ cótính thử thách cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

c Xác định nhu cầu đào tạo

Dựa vào kế hoạch, chiến lược hoạt động và phát triển của doanh nghiệpCăn cứ vào kết quả đánh giá năng lực, thành tích nhân viên

Dựa vào nguyện vọng của nhân viên

Dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

d Nội dung đào tạo

Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viêncách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất

Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị chonhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy dủ, khả năng thực hiện đượcnhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc

Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũnhân viên được được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự

do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân , phát huy hết tính sáng tạo màkhông bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào

đ Hình thức đào tạo

Đào tạo tại doanh nghiệp:

- Mở lớp tại doanh nghiệp

Ưu điểm: Huy động được nhiều người tham gia; chi phí thấp; chươngtrình phù hợp; chủ động về thời

Nhược điểm: Không có bằng cấp chính thống mà chỉ có “Chứng chỉ”

- Phân công kèm cặp dành cho nhân viên mới hoặc không đạt yêu cầu

về chuyên môn

- Áp dụng việc làm luân phiên giúp doanh nghiệp có được đội ngũCNV giỏi 1 nghề và biết nhiều nghề, sử dụng nhân viên được linh họat

- Thi tay nghề, hội thao kỹ thuật hoặc hội thảo chuyên môn

Đào tạo ngoài doanh nghiệp:

- Gửi người đến các cơ sở đào tạo: Có thể học các khóa ngắn hạn, cóthể đào tạo dài hạn Lưu ý điều kiện bằng cấp

- Tham quan: các doanh nghiệp klhác, các địa phương khác hoặc ranước ngoài Lưu ý về đối tượng được đào tạo và vấn đề chi phí

1.1.2.2 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

a Phương pháp định tính:

- Lấy phiếu thăm dò người được tham gia đào tạo

- Thăm dò đồng nghiệp của họ

- Thăm dò quản trị gia cấp trực tiếp của họ Câu hỏi thăm dò

- Về chương trình

- Về nội dung mỗi chủ đề

- Về phương pháp của giáo viên

- Về tinh thần, thái độ của giáo viên

Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá trị gia tăng

từ kết quả đào tạo lại không thể tính được từng năm Vì vậy sẽ xác định hiệuquả đào tạo một cách gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sửdụng lao động của doanh nghiệp Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt độngdoanh nghiệp:

- Tổng doanh thu

- Tổng lợi nhuận

- Tỉ suất lợi nhuận

- Vòng quay vốn lưu động

- Năng suất lao động

- Tỉ lệ phá vỡ hợp đồng lao động trong năm

- Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

- Thu nhập bình

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao nănglực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệuquả hơn

Quá trình này diễn ra liên tục suốt thời gian hình thành và phát triểncủa tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng

tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi:

- Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì?

- Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

- Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn haykhông?

- Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực haykhông?

Nội dung đào tạo:

- Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viêncách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất

- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị chonhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy dủ, khả năng thực hiện đượcnhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc

- Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũnhân viên được được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự

do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân , phát huy hết tính sáng tạo màkhông bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào

Phát triển nguồn nhân lực:

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnhhội nhập toàn cầu hiện nay Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá

sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môitrường làm việc tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ

1.2.3 Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động

1.2.3.1 Thù lao lao động

Thù lao lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất

- Thù lao vật chất: Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp Thùlao vật chất trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng vàtiền thưởng Thù lao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty ápdụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợibao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việctrong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vàongày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt

vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản

- Thù lao phi vật chất: Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâmđến lương bổng với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, màcòn phải quan tâm đến những đãi ngộ phi vật chất hay còn gọi tinh thần Vậtchất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi vậtchất ngày càng được quan tâm hơn Đó chính là bản thân công việc, và môitrường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏisức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân

có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, họ có cảmgiác vui khi hoàn thành công việc hay không, và họ có cơ hội thăng tiếnkhông

Khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiệnnay trên thế giới Đó là các chính sách hợp tình hợp lý, việc kiểm tra khéo léo,đồng nghiệp hợp ý, vị trí công việc thích hợp, điều kiện làm việc thuận lợi,thời gian làm việc linh hoạt

Hệ thống thù lao mà các tổ chức sử dụng đóng vai trò quan trọng trongviệc tạo lập lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức

trên cơ sở đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhân viên.

Các hình thức trả lương:

a Lương theo thời gian:

Hình thức lương theo thời gian thường áp dụng đối với các công việcquản lý và các bộ phận văn phòng; còn trong các bộ phận sản xuất chỉ thườngđược sử dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định mức được do tínhchất của công việc đòi hỏi tính chính xác cao hoặc hoạt động sản xuất theodây chuyền Hình thức tiền lương này đơn giản, dễ tính toán, nhưng bộc lộnhiều nhược điểm như việc trả lương không gắn liền với thành tích, kỹ năngcủa nhân viên, và vì thế nó sẽ không khuyến khích nhân công sử dụng thờigian hợp lý, không tiết kiệm nguyên vật liệu và không kích thích tăng năngsuất lao động

Có thể khắc phục các hạn chế của hình thức tiền lương này bằng cáchđịnh giá công việc chính xác theo các phương pháp định giá công việc đãnghiên cứu ở phần trên

Lương theo thời gian có hai hình thức: lương thời gian giản đơn vàlương thời gian có thưởng

- Lương thời gian giản đơn:

Hình thức tiền lương này phụ thuộc vào lương cấp bậc và thời gian làmviệc thực tế của nhân viên Tiền lương thời gian giản đơn có thể tính theolương giờì, lương ngày và lương tháng

- Trả lương thời gian có thưởng:

Về bản chất thì đây là hình thức tiền lương giản đơn nhưng cộng thêmvới tiền thưởng khi nhân viên đạt được số lượng và chất lượng công việc đãquy định

Hình thức tiền lương này khuyến khích cho nhân viên sử dụng hợp lýthời gian làm việc, tiết kiệm trong việc dùng nguyên vật liệu, sử dụng thiết bị

hiệu quả để tăng năng suất lao động.

Hình thức tiền lương này có thể sử dụng đối với công nhân làm côngviệc phục vụ, như hiệu chỉnh máy, sửa chữa nhỏ trong quá trình sản xuất,hoặc công nhân làm việc ở những khâu tự động hóa cao hoặc là công việcphải tuyệt đối đảm bảo chất lượng

sử dụng hình thức tiền lương này một cách hữu hiệu trong tổ chức, cần lưu ýđến một số vấn đề căn bản:

- Phải xây dựng một hệ thống định mức có cơ sở khoa học, điều nàychúng ta đã nghiên cứu ở chương trước

- Tính toán cụ thể và chính xác

- Rèn luyện ý thức cho công nhân trong việc đảm bảo chất lượng sảnphẩm, sử dụng tiết kiệm các các nguồn lực sản xuất chung, bảo quản và sửdụng hiệu quả máy móc thiết bị, tăng cường phối hợp hoạt động với cá nhânkhác

* Lương theo sản phẩm cá nhân

Lương theo sản phẩm cá nhân chỉ áp dụng cho những công nhân mà kếtquả hoạt động lao động của họ có thể đo lường một cách độc lập, cụ thể và

chính xác theo từng cá nhân riêng biệt Có thể có những hình thức trả lươngtheo sản phẩm linh hoạt như sau:

- Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp: Tiền lương được trả trực tiếpcho người lao động căn cứ vào số lượng sản phẩm mà họ làm ra theo đúngquy định và đơn giá tiền lương trả cho một đơn vị sản phẩm

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: Trong trường hợp khối lượng sảnphẩm có thể tính toán trực tiếp được cho mỗi công nhân hoặc một nhóm côngnhân và khi đơn vị có nhu cầu gia tăng khối lượng sản phẩm làm ra trong mộtkhoảng thời gian ngắn Lúc này chúng ta có thể áp dụng hình thức lương theosản phẩm luỹ tiến Tiền lương của mỗi cá nhân sẽ được tính toán trên cơ sở sốlượng sản phẩm làm được ở các mức sản lượng quy định khác nhau và đơngiá tiền lương quy định cho các mức sản lượng đó theo nguyên tắc luỹ tiến,tức là mức sản lượng càng lớn thì đơn giá tiền lương càng cao

- Trả lương theo giờ chuẩn: Trả lương bằng cách định mức số sản phẩmtheo thời gian và tiền lương được tính theo đơn giá tiền lương bình quân củamột đơn vị thời gian

- Trả lương theo giờ chuẩn dưới mức: Tương tự như hình thức lươngtheo giờ chuẩn, chỉ khác là khi công nhân chưa đạt được định mức đã đượcthưởng Hình thức này thường được áp dụng khi công nhân nỗ lực cũngkhông hoàn thành được mức lao động, tức là mức đã xây dựng không hợp lý,

nó quá cao so với tình hình thực tế

- Trả lương chia theo tỉ lệ thưởng: Phương pháp này cũng giống nhưphương pháp trả lương theo giờ chuẩn, nhưng khác đó là phần sản phẩm vượtthời gian chỉ được trả cho công nhân theo một tỷ lệ nào đó mà thôi Hình thứcnày thường được áp dụng khi công nhân thực hiện công việc nhanh hơn mứcquy định, hay nói khác đi mức hiện tại của doanh nghiệp không còn phù hợpvới tình hình thực tế

- Trả lương kích thích hoàn thành mức:Trả lương kích thích hoàn thànhmức là hình thức trả lương thể hiện khi công nhân đạt dưới định mức thì chỉ

được tính theo đơn giá thường còn nếu công nhân đạt được trên định mức sẽđược tính theo đơn giá cộng với tỷ lệ tiền thưởng cho toàn bộ thời gian quyđổi Hình thức trả lương này thường sử dụng trong điều kiện sản xuất có chiphí cố định cao và cần phải gấp rút hoàn thành công việc, vì hình thức này cótác dụng khuyến khích công nhân tăng sản lượng rất nhanh.

- Lương theo sản phẩm gián tiếp: Lương theo sản phẩm gián tiếpthường được áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnhhưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính như công nhân sửachữa, phục vụ máy sợi, dệt trong nhà máy dệt; công nhân hiệu chỉnh, bảohành máy móc thiết bị trong nhà máy cơ khí Đặc điểm của hình thức tiềnlương này là tiền lương của người lao động phục vụ phụ thuộc vào tiền lươngcủa công nhân sản xuất chính, chính vì thế họ nỗ lực để hoàn thành công việcphục vụ của mình tốt hơn Mức lương được nhận của nhân viên phục vụ gắnliền với đơn giá lương của công nhân phục vụ và số lượng đơn vị sản phẩm

mà các công nhân chính do anh ta phục vụ làm được thực tế trong kỳ

* Tiền lương sản phẩm theo nhóm:

Hình thức tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc

mà kết quả có thể đo lường cụ thể, chính xác được, nhưng để hoàn thành côngviệc đó thì cần phải có nhiều người cùng hợp tác, liên kết Các công việc đó

có thể là lắp ráp máy móc thiết bị, sản xuất ở một số bộ phận trên dây chuyền,sửa chữa máy móc lớn

1.2.4 Hệ thống quản lý bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Hệ thống quản lý nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện bởi cơ cấu

Bộ máy và thường được chia ra thành các phòng ban chính dưới đây:

- Phòng Vật tư - Thiết bị

- Phòng Kỹ thuật

Các đơn vị sản xuất/kinh doanh trong doanh nghiệp (có những ngườithực hiện công việc chuyên môn tương ứng với các phòng ban - nghiệp vụtrên Tổng công ty)

Các hoạt động quản lý nhân lực tại công ty do phòng Tổ chức – Hànhchính là: quản lý hồ sơ nhân viên, quản lý chấm công và quản lý lương,thưởng Các hoạt động nghiệp vụ quản lý nhân sự của công ty được tiến hànhnhư sau:

* Hoạt động quản lý hồ sơ nhân viên

- Phòng Tổ chức – Hành chính có trách nhiệm thực hiện chức năng nàythông qua việc lập và điều chỉnh hồ sơ nhân viên

- Khi công ty có nhu cầu và đã thực hiện tuyển dụng để đưa ra quyếtđịnh tuyển dụng một nhân viên mới từ Ban Giám đốc, phòng Tổ chức – Hànhchính sẽ lập danh sách và cập nhật hồ sơ cá nhân của nhân viên mới

- Trong quá trình hoạt động, phòng nhân sự sẽ xem xét thông tin củanhân viên trong công ty để có thể cập nhật các thông tin mới về nhân viên;đồng thời để phát hiện sai sót nhằm tiến hành thay thế, sửa đổi thông tin nhânviên Việc sửa đổi này được dựa trên cơ sở lấy thông tin cung cấp lại từ phíanhân viên Tất cả các thông tin điều chỉnh sẽ được lưu lại hồ sơ nhân viên làm

cơ sở cho kiểm tra của Ban Tổng Giám đốc

- Đồng thời nếu Ban giám đốc yêu cầu xem hoặc điều chỉnh thông tin,phòng Tổ chức – Hành chính cần phải lấy thông tin từ hồ sơ nhân viên để báocáo cho Ban Giám đốc xem hoặc để thực hiện điều chỉnh cho phù hợp với yêucầu,

- Với nhiệm vụ theo dõi hồ sơ nhân viên nên khi Tổng Giám đốc cóquyết định cho một nhân viên trong công ty thay đổi mức lương, phòng Tổchức – Hành chính sẽ tiến hành điều chỉnh mức lương của nhân viên để làm

cơ sở cho việc tính lương của phòng Tiền lương – Tiền công

- Một nhân viên trong công ty thôi không làm việc, sau khi đã có quyếtđịnh thôi việc từ Ban Tổng Giám đốc, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ từ bỏthông tin về nhân viên đó.

* Hoạt động quản lý chấm công

- Đối với các phòng ban trên Tổng công ty: Hoạt động quản lý chấmcông được phòng Tổ chức – Hành chính cập nhật thông tin ngày công làmviệc của nhân viên để ghi vào bảng theo dõi chấm công

- Khi công ty có nhu cầu tăng cường nhân lực làm thêm cho công việcnào đó, Ban Tổng giám đốc sẽ ra quyết định cho phòng Tổ chức – Hành chínhđiều động nhân viên làm thêm giờ Việc điều động của phòng Tổ chức –Hành chính dựa trên cơ sở cập nhật thông tin về ngày làm thực tế của nhânviên trng tháng để bố trí, sắp xếp phù hợp

- Khi nhân viên đã làm thêm giờ, phòng nhân sự sẽ cập nhật tiếp ngàycông làm thêm vào bảng chấm công, thông tin này vẫn được lấy từ phía nhânviên

- Cuối tháng phòng Tổ chức - Hành chính sẽ dựa trên bảng theo dõicông đã kiểm tra để lập ra báo cáo chấm công để trình lên Ban Giám đốc kíduyệt

1.2.5 Hệ thống kiểm tra, giám sát trong quản lý nhân lực

Sau khi các mục tiêu được xác lập, các kế hoạch được hoạch định, cơcấu tổ chức được xác định và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyếnkhích làm việc thì sai sót vẫn có thể xảy ra Để đảm bảo cho mọi việc đi đúnghướng, nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công việc Kết quả thực

tế phải được so sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó, để nhà quản trị

có thể đưa ra những hoạt động cần thiết, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp,

tổ chức đi đúng quỹ đạo Nhà quản trị cần giám sát, so sánh và hiệu chỉnh đểbiết được mục tiêu nào đạt, chưa đạt để có sự thay đổi nhằm hoàn thành mụcđích tổng thể đã đặt ra của công ty

Biết được tầm quan trọng của quá trình kiểm tra, giám sát trong quản trị

nhân lực thì lãnh đạo của Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Đa Độ đã đưa

ra các quyết định như:

- Thành lập ban kiểm tra giám sát nội bộ bao gồm: Ban Giám đốc công

ty, Trưởng bộ phận hành chính nhân sự và kế toán, và nhân viên của phòng kếtoán Nhiệm vụ của ban kiểm tra giám sát nội bộ là định kỳ kiểm tra tài sảncủa công ty, qua đó đánh giá mức độ sử dụng tài sản hiệu quả tiết kiệm, haylãng phí của từng phòng ban

- Họp ban lãnh đạo và cán bộ quản lý định kỳ hàng tháng để tự đánhgiá lại kết quả mức độ công việc làm như thế nào, có hiệu quả hay không,công việc giữa các phòng ban được thảo luận để hỗ trợ và tìm giải pháp pháttriển tốt hơn

- Công ty còn đưa ra hòm thư góp ý, để những vấn đề yếu kém còn tồntại trong công ty có thể được toàn bộ cán bộ công nhân viên phản ánh mộtcách trung thực và khách quan Tuy nhiên bên cạnh những tác dụng tốt củahòm thư góp ý thì cũng có những nhược điểm không tránh khỏi, đó là một số

ít người không tốt đưa ra những ý kiến sai lệch thực tế khiến nhà quản trịdoanh nghiệp phải mất thời gian tìm hiểu và điều tra

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Những nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắtđầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồmtất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thựchiện của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủ yếu:

- Môi trường kinh tế: Thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tíchlũy tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi Tỷ lệ tăngtrưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chínhsách thuế, sự kiểm soát lương, giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ

- Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống

con người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa, điều kiện tự nhiên baogồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên.

- Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đếndoanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sảnxuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phátminh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp cóđiều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ

có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnhtranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho daonh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảmnăng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

- Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng laođộng tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóađội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ họcvấn

- Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinhdoanh cơ bản, các cơ quan nhà nước được củng cố và sự pháp triển các nhómbảo vệ lợi ích quan trọng Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, rằngbuộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏigiải quyết tốt mỗi quan hệ về lao động

- Môi trường văn hóa-xã hội: Sự tác động của các yếu tố văn hóa cótích chất lâu dài và tính tế, khó nhân biết Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗinước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực vớinấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp ảnh hưởng đến quá trìnhsản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Tác động chi phối đến hành vi ứng

xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp

1.3.2 Những nhân tố thuộc môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh: Cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị

nguồn nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệpphải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân

tài vào tay đối thủ

- Khách hàng hay người mua hàng: mua sản phẩm và dịch vụ củadoanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất.Không có khách hàng tức là không có việc làm, daonh thu quyết định tiềnlương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàngmột cách tốt nhất

- Nhà cung cấp: Khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp cóảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận đẫn đến việc ấn định giá bán sảnphẩm trên thị trường Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điềubất lợi hay thích hợp để lựa chọn

- Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sửdụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với cácbên hữu quan

- Đội ngũ lãnh đạo: Ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồnnhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụngcác công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của nhân viên

- Mục tiêu của doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động quản lýbao gồm quản lý nguồn nhân lực Đây là yếu tố thuộc môi trường bên trongcủa doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác và cụ là bộphận quản lý nguồn nhân lực

- Chiến lược phát triển kinh doanh: Nghiên cứu và định hướng chochiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, côngnhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Đó là lợi thế cạnh tranh, là độnglực để hình thành các chiến lược kinh doanh Tuy nhiên sự thay đổi về chiếnlược không bắt buộc phải có sự thay đổi về nguồn nhân lực

- Nghiên cứu và phát triển: Là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mớinhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanhnghiệp Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩmcho ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC PHỤC VỤ SẢN XUẤT NÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MTV KTCT THỦY LỢI ĐA ĐỘ

2.1 Quá trình phát triển của Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Đa Độ

- Xí nghiệp cơ khí thuỷ lợi- Sở Thuỷ lợi Hải Phòng

- Xí nghiệp thuỷ lợi huyện An Lão

- Xí nghiệp thuỷ nông huyện Kiến Thụy

- Xí nghiệp dịch vụ nông lâm thuỷ lợi Đồ Sơn

- Trạm thuỷ nông quận Kiến An

Công ty Quản lý khai thác công trình thuỷ lợi Đa Độ Hải Phòng đượcchuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình thuỷ lợi

Đa Độ theo QĐ số 970QĐ-UB ngày 28 tháng 5 năm 2009 của UBND thành phố

HP là doanh nghiệp nhà nước hạng II trực thuộc UBND Hải Phòng Trụ sởcụng ty Km 57- Quốc lộ10- Xã Trường Sơn - Huyện An Lão - Hải Phòng Vàmới đây nhất Tháng 9/2013 Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trìnhthuỷ lợi Đa Độ được UBND thành phố xếp hạng là doanh nghiệp Nhà nướchạng I

Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn Công ty chuyển đổi hình thức sở hữusang mô hình hoạt động Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên theo

Quyết định số 970/QĐ-UBND ngày 28/5/2009 của Ủy ban nhân dân thànhphố Hải Phòng.

Công ty thực hiện Nghị định 115/2008/NĐ-CP ngày 14/11/2008 vàNghị định 67/2013/NĐ-CP của Chính phủ quy định mức thu và miễn thủy lợiphí cho nông dân và cấp bù kinh phí thủy lợi phí cho các doanh nghiệp khaithác công trình thủy lợi Đây là thuận lợi cơ bản cho các doanh nghiệp thủynông như: Chính sách cấp bù thủy lợi phí với mức giá cao hơn so với mức thu

cũ góp phần tháo gỡ những khó khăn, công ty chủ động về mặt tài chính,không phải tổ chức thu tiền của dân vốn rất khó khăn và chậm trễ mà có kinhphí duy tu, sửa chữa công trình Nông dân được hưởng chính sách ưu đãi củanhà nước, qua đây phản ánh và quản lý diện tích tưới tiêu được chính xáchơn Bên cạnh đó còn có những hạn chế: Do được miễn thủy lợi phí nênngười dân chưa có ý thức trong việc tiết kiệm nước, mức thu thủy lợi phí theoquy định của nghị định chưa được điều chỉnh kịp thời theo mặt bằng giá cả vàchế độ tiền lương, do vậy chưa đáp ứng được yêu cầu chi

Công ty triển khai thực hiện các Quyết định số 1464/QĐ-UBND, số371/QĐ-UBND, số 1025/QĐ-UBND về việc phân cấp và giao quản lý, quyđịnh hành lang bảo vệ các công trình thủy lợi trên địa bàn thành phố Công tylàm chủ quản lý các công trình thủy lợi, xác định rõ ranh giới bảo vệ côngtrình Số lượng và quy mô công trình nhiều lên, lực lượng lao động tăng theo,phát sinh chi phí trong quản lý vận hành công trình

Thực hiện các chỉ thị, thông báo của Hội đồng nhân dân, các quyết địnhcủa Ủy ban nhân dân thành phố về bảo vệ nguồn nước ngọt sông Đa Độ, công

ty xây dựng và triển khai thực hiện đề án “Tăng cường quản lý công trình,bảo vệ nguồn nước”

Năm 2010 là năm chuyển giao thế hệ lãnh đạo, trước nhiệm vụ nặng nềđầy thách thức khó khăn, Công ty xây dựng chiến lược phát triển bền

vững 10 năm (2010-2020) trong đó:

- Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu

thực hiện nhiệm vụ.

- Tuyên truyền, giải tỏa hành lanh bảo vệ công trình thủy lợi, xây dựng các

dự án bảo vệ nguồn nước ngọt phục vụ phát triển kinh tế xã hội thành phố

- Quy hoạch các dự án nâng cao năng lực phục vụ hệ thống phù hợp vớiquy hoạch chung của thành phố và các quận huyện

2.1.2 Tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ

Căn cứ Thông tư số 21/TT-NN ngày 26/11/1997 của Bộ Thuỷ lợihướng dẫn tổ chức công ty thuỷ nông và hiện nay là thi hành Thông tư số06/1998 TT-BNN-TCCB ngày 03/9/1998 của Bộ Nông nghiệp và Phát triểnnông thôn hướng dẫn tổ chức hoạt động của công ty

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty gồm có:

* Lãnh đạo công ty:

Chủ tịch kiêm Giám đốc công ty: 01 người

Phó giám đốc: 02 người

Kiểm soát viên: 01 người

- Chủ tịch kiêm giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của công ty,

điều hành hoạt động kinh doanh của đơn vị Chịu trách nhiệm trước pháp luật

về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình Tổ chức thực hiện kếhoạch sản xuất kinh doanh thông qua các hợp động kinh tế, các phương ánđầu tư, kiểm soát, quản lý tài chính và duy trì mọi hoạt động của công ty theonhiệm vụ của chủ sở hữu và pháp luật

- Phó giám đốc công ty: Do Chủ tịch kiêm Giám đốc công ty bổ nhiệm

trên cơ sở thoả thuận của chủ sở hữu

Các Phó giám đốc giúp giám đốc điều hành công ty theo phân công và

uỷ quyền của Giám đốc Chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu công ty, Giámđốc công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc uỷ quyền

- Kiểm soát viên: Kiểm tra tình họp pháp, trung thực, cẩn trọng của Chủ

tịch kiêm giám đốc công ty trong tổ chức thực hiện quyền chủ sở hữu, trongquản lý điều hành công việc kinh doanh của công ty, thẩm định báo cáo tài