Làm việc với sếp quản lý theo kiểu vi mô doc

Làm việc với sếp quản lý theo kiểu vi mô Chẳng có nhân viên nào thích những ông sếp luôn săm soi công việc của mình. Những vị sếp quản lý theo kiểu vi mô không những làm nhân viên cảm thấy bực bội mà còn ngăn cản sự phát triển nghề nghiệp của họ. Tuy nhiên, nếu biết cách làm dịu đi sự căng thẳng của một vị sếp quản lý vi mô, các nhân viên hoàn toàn có thể làm chủ công việc và đạt được sự tiến bộ nhất định trong nghề nghiệ p. Làm việc với sếp quản lý theo kiểu vi mô Các chuyên gia nói gì? Chuyện sếp “soi” nhân viên ở từng chi tiết nhỏ nhặt trong công việc là một tình trạng khá phổ biến trong nhiều tổ chức hiện nay, nhưng các chuyên gia cho rằng điều đó thật ra có thể không ảnh hưởng nhiều đến thành tích làm việc của nhân viên. “Nguyên nhân chính ở đây là sự lo lắng của bản thân sếp và mong muốn kiểm soát mọi tình hình đang diễn ra trong tổ chức chứ không phải là người nhân viên”, Jenny Chatman, giáo sư quản trị của Trường Kinh doanh Hass ở UC Berkeley (Hoa Kỳ), giải thích. Chatman đang nghiên cứu và tư vấn các vấn đề thuộc về văn hóa tổ chức. Ông cho rằng nếu nhân viên phản ứng lại với những ông sếp quản lý vi mô thì điều đó sẽ chẳng có kết quả tốt đẹp gì. Jean-François Manzoni, một giáo sư quản trị ở Trường INSEAD, đồng tác giả của cuốn The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail (tạm dịch: Vì sao sếp giỏi lại khiến nhân giỏi thất bại?), cũng đồng quan điểm với Chatman. “Nếu anh phản ứng với một vị sếp quản lý vi mô thì anh sẽ có khả năng bị sếp soi nhiều hơn nữa”, Manzoni khuyến cáo. Các chuyên gia này cho rằng nhân viên không thể thay đổi cách quản lý của sếp nhưng hoàn toàn có thể thay đổi cách mình làm việc với sếp bằng cách sử dụng nh ững chiến thuật sau đây. Đánh giá hành vi của sếp Manzoni khuyên các nhân viên cần lưu ý rằng không phải vị sếp quản lý vi mô nào cũng có hành vi giống nhau. Một số vị đặt ra những tiêu chuẩn rất cao cho nhân viên nhưng chỉ muốn kiểm soát nhân viên ở một mức độ nhất định. Họ thường yêu cầu nhân viên phải làm lại một số việc mà họ cho rằng chưa đạt yêu cầu. Theo Manzoni, Steve Jobs là một nhà quản lý điển hình thu ộc nhóm này. Những vị sếp này có thể rất quan tâm đến chi tiết công việc và muốn kiểm soát nhân viên ở một mức độ nhất định nhưng họ sẽ không làm cho nhân viên cảm thấy “nghẹt thở”. Trên thực tế, các nhân viên có thể học được rất nhiều điều từ những vị sếp này. Tuy nhiên, ở một thái cực khác là những vị sếp mà Manzoni cho rằng bị mắc “bệnh qu ản lý vi mô”. Những nhà quản lý này chỉ muốn thể hiện quyền lực của mình. Họ hầu như không tạo cho nhân viên sự tự chủ để thực hiện công việc. Họ muốn can thiệp vào từng công việc nhỏ nhặt của nhân viên thay vì quan tâm đến một bức tranh rộng lớn hơn. Không nên “manh động” Cả hai chuyên gia trên đều cho rằng sẽ chẳng có lợi lộc gì nếu nhân viên phản ứng với việc quản lý theo kiểu vi mô. Nếu anh phản ứng theo cách này hay cách khác, dù là bị động hay chủ động, thì sếp cũng có thể nghĩ rằng anh là người không đáng tin cậy và lại càng “soi” anh nhiều hơn. Thay vào đó, hãy cố gắng tìm hiểu nguyên nhân khiến sếp có hành vi như thế. Liệu sếp có đang chịu quá nhiều áp lực? Hay đây chỉ là thói quen quản lý của sếp? Hoặc phải chăng văn hóa doanh nghiệp khuyế n khích và khen thưởng cho kiểu quản lý này? Khi tìm hiểu rõ nguyên nhân khiến sếp quản lý vi mô, nhân viên sẽ biết phải phản ứng như thế nào. Tạo thêm niềm tin Theo Chatman, nguyên nhân chính khiến một vị sếp quản lý theo kiểu vi mô là vì họ suy nghĩ rằng mọi chuẩn mực của những người xung quanh không như họ mong muốn. Do đó, các nhân viên cần phải có nhiều nỗ lực để tạo thêm niềm tin cho sế p ở những phương diện mà sếp quan tâm. “Anh phải thể hiện công việc của mình theo cách sao cho sếp không bị căng thẳng thêm. Trên thực tế, anh cần phải tìm cách giúp sếp giảm bớt căng thẳng. Hãy nói với sếp rằng: Em thấy sếp hôm nay có vẻ căng thẳng quá, không biết liệu em có giúp được gì cho sếp không?”, Manzoni khuyên. Đưa ra một số thỏa thuận trước với sếp Trước khi thực hiện một công việc, nhân viên nên nói rõ với sếp mình muốn sếp tham gia, hỗ trợ những việc gì. “Nên thống nhất về các chuẩn mực và phương thức thực hiện cơ bản. Giải thích vì sao nhân viên cho rằng kế hoạch hành động của mình là lý tưởng nhất và yêu cầu sếp cho ý kiến”, Manzoni khuyên. “Cần chắc chắn rằng anh đã hiểu hết các nguyên tắc chủ đạo để thự c hiện một công việc chứ không phải những tiểu tiết của công việc đó. Đó là những nguyên tắc mà anh cần trao đổi kỹ với sếp. Chẳng hạn, nếu anh chuẩn bị triển khai một chiến dịch tiếp thị nội bộ thì cần làm rõ thông điệp tiếp thị chứ không phải kiểu chữ nên sử dụng là gì. Nếu cuộc trao đổi có vẻ đ i vào nhiều chi tiết nhỏ nhặt quá thì nên nhắc nhở sếp quay lại những vấn đề lớn và cơ bản hơn. Hãy nói với sếp rằng thời gian của sếp rất quý báu và không nên để mất cho những chuyện nhỏ nhặt như vậy”, Chatman bổ sung thêm. Cập nhật diễn biến công việc cho sếp Nên nhớ rằng sự lo lắng là một nguyên nhân chính của quản lý vi mô. “Các sếp qu ản lý vi mô luôn lo lắng vì không biết nhân viên có làm việc tốt và như ý mình muốn hay không”, Chatman giải thích. Chatman cho rằng nhân viên có thể xua tan nỗi lo này của sếp bằng cách cập nhật thường xuyên tiến triển công việc cho sếp. Có thể chủ động mời sếp quan sát thực tế công việc, gửi thư điện tử để báo cáo tình hình… Nếu sếp muốn biết thêm chi tiết thì hãy cung cấp thêm thông tin cho sếp ngay. “Tuy việc ấy hơi phiền toái nhưng nó sẽ giúp anh tiết kiệm thời gian phải làm đi làm lại một việc sau này. Quan trọng nhất là nếu anh có những vấn đề c ần làm rõ thì đừng nên chờ đến giờ chót. Điều đó chỉ làm sếp thêm lo lắng”, Manzoni khuyên. Chỉ nên đưa ra phản hồi khi thích hợp Nói ngay với sếp rằng nhân viên không thích hay không đánh giá cao cách quản lý của sếp thì có thể chẳng khác nào “đổ thêm dầu vào lửa”. Tuy nhiên, một số nhà quản lý tích cực có thể sẵn sàng lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên vào những thời điểm thích hợp. “Hãy tìm lúc sếp c ởi mở để đưa ra phản hồi. Chẳng hạn vào thời điểm đánh giá kết quả làm việc cuối năm. Khi đó nhân viên có thể nói những câu như “Em rất thích làm việc với anh/chị nhưng có một chuyện mà em nghĩ rằng anh/chịcó thể giúp em làm việc tốt hơn nữa…”, Manzoni khuyên. Ngoài ra, Manzoni cho rằng nhân viên cũng có thể nhờ đến sự hỗ trợ của một bên thứ ba đ áng tin cậy đối với sếp, như giám đốc nhân sự chẳng hạn, để chuyển phản hồi của mình đến sếp một cách khách quan. Tuy nhiên, Manzoni cũng cảnh báo rằng nếu nhân viên có một vị sếp thích thể hiện quyền lực thì việc đưa ra phản hồi chỉ làm cho vấn đề trở nên tồi tệ thêm. Manzoni khuyên rằng nếu những cách làm trên cũng không có tác dụng gì thì hãy tự hỏi: “Liệu tôi có thật sự muốn làm việc ở đây?”. “Nếu sếp mắc phải “bệnh quản lý vi mô” thì tốt nhất nhân viên nên cân nhắc xin thuyên chuyển sang bộ phậ n khác hoặc đi tìm một công việc khác”, Manzoni chia sẻ quan điểm. . Làm vi c với sếp quản lý theo kiểu vi mô Chẳng có nhân vi n nào thích những ông sếp luôn săm soi công vi c của mình. Những vị sếp quản lý theo kiểu vi mô không những làm nhân vi n cảm. cách làm dịu đi sự căng thẳng của một vị sếp quản lý vi mô, các nhân vi n hoàn toàn có thể làm chủ công vi c và đạt được sự tiến bộ nhất định trong nghề nghiệ p. Làm vi c với sếp quản lý theo. nhật diễn biến công vi c cho sếp Nên nhớ rằng sự lo lắng là một nguyên nhân chính của quản lý vi mô. “Các sếp qu ản lý vi mô luôn lo lắng vì không biết nhân vi n có làm vi c tốt và như ý