TÓM TẮT Đề tài sử dụng công cụ FMEA, đặc biệt là FMEA quá trình làm cơ sở để phân tích thực trạng các vấn đề về chất lượng trên dây chuyền sản xuất bánh snack khoai tây chiên dạng lát cắ
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
KHÁI NIỆM
2.1.1 Các khái niệm về chất lượng sản phẩm
Theo Juran (1999), chất lượng là sự phù hợp với sử dụng, với công dụng
Theo Crosby, chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định
Theo ISO 9001:2008, chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu
Theo Feigenbaum, chất lượng sản phẩm là tổng hợp các tính chất kỹ thuật, công nghệ và vận hành của sản phẩm, giúp chúng đáp ứng được nhu cầu của người dùng.
2.1.2 Khái niệm về sản phẩm bị khuyết tật và phế phẩm
Theo Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2010):
Sản phẩm bị khuyết tật (sai sót) là sản phẩm không hoàn hảo nhưng không cần thiết phải làm lại toàn bộ sản phẩm
Phế phẩm (hư hỏng) là sản phẩm không phù hợp mà nhất thiết phải loại bỏ, làm lại, hoặc giảm phẩm cấp.
LÝ THUYẾT FMEA -PHÂN TÍCH KIỂU SAI LỖI VÀ TÁC ĐỘNG
Tác giả dùng lý thuyết FMEA (Failure Mode And Effects Analysis) – “Phân tích các dạng và tác động sai lỗi” làm nền tảng để thực hiện đề tài
Theo Đặng Đình Cung (2007), FMEA là công cụ giải quyết một cách có hệ thống và toàn bộ những vấn đề về rủi ro của một sản phẩm hay một công việc Mục tiêu là loại bỏ các dạng sai lỗi và giảm thiểu những rủi ro Theo tác giả, đây là định nghĩa cơ bản và dễ hiểu nhất về FMEA
Ngoài định nghĩa trên, cách diễn đạt sau về FMEA cũng giúp ta dễ hình dung hơn về công cụ này FMEA là một kỹ thuật về “độ tin cậy” giúp định nghĩa, xác định, dành ưu tiên, và loại bỏ những sai lỗi tiềm năng của hệ thống, của sản phẩm trước khi chúng đến tay khách hàng Mục tiêu cũng để loại bỏ các dạng hư hỏng và giảm thiểu những rủi ro
Thật ra, ý tưởng về FMEA đã xuất hiện từ nhiều thập kỷ trước và được chính thức hóa lần đầu tiên trong ngành công nghiệp hàng không vũ trụ qua chương trình Apollo vào năm 1960 Công cụ này được áp dụng lần đầu trong ngành ô tô vào năm 1970, sau đó được đưa vào bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng QS-9000 vào năm 1994 Hiện nay FMEA đã được áp dụng và công nhận ở rất nhiều ngành công nghiệp
2.2.2 Các thuật ngữ về FMEA (1)
Các dạng sai lỗi (Failure Mode): (cụ thể là sự thất bại của một chức năng) là một đoạn văn ngắn mô tả tình trạng sai lỗi của một bộ phận, của một hệ thống, của một sản phẩm hoặc một qui trình sản xuất
Tác động của sai lỗi (Failure Effects): là ảnh hưởng của sai lỗi lên con người hay thiết bị Một dạng sai lỗi có thể gây ra nhiều ảnh hưởng
Nguyên nhân của sai lỗi (Failure Cause): Mô tả sự thiếu sót của việc thiết kế hoặc qui trình (nguyên nhân toàn cục hoặc nguyên nhân gốc rễ) dẫn đến các dạng sai lỗi Phải xem xét những nguyên nhân tiềm ẩn gây nên sai lỗi Hầu hết các dạng sai lỗi đều có nhiều hơn một “nguyên nhân”
Kiểm soát sai lỗi (Failure Control): là việc dùng thiết bị hay các qui trình kiểm tra để ngăn chặn hoặc phát hiện các nguyên nhân gây ra sai lỗi
(1) Các thuật ngữ FMEA được tham khảo từ các trang web: http://www.vinamain.com/2011/09/phan-tich-dang-va-cac-tac-dong-hu-hong-fmea.html; http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html; và bài giảng về FMEA của Yassine (2010)
Mức độ nghiêm trọng của sai lỗi (Severity-S): (Tính nghiêm trọng của tác động) là điểm số tương ứng với độ nghiêm trọng của ảnh hưởng do sai lỗi gây ra Khi có nhiều ảnh hưởng cùng tồn tại trong một dạng sai lỗi, bắt đầu với những ảnh hưởng xấu nhất để tính toán điểm số Điểm số được cho trong khoảng từ 1 đến 10 Trong đó ảnh hưởng với mức độ nghiêm trọng thấp sẽ có điểm là 1, và 10 khi ở mức độ nghiêm trọng cao nhất
Tần suất xảy ra sai lỗi (Occurrence rate-O) đại diện cho khả năng xảy ra của sai lỗi, được đánh giá từ 1 đến 10 Điểm 1 biểu thị tần suất cực thấp, gần như không thể xảy ra, còn điểm 10 chỉ lỗi chắc chắn sẽ xuất hiện Ước tính này dựa trên dữ liệu hoặc phán đoán về mức độ phổ biến của lỗi.
Mức độ phát hiện ra sai lỗi (Detection-D): là điểm số tương ứng với khả năng mà các thiết bị hay các qui trình kiểm tra đang được áp dụng để phát hiện sai lỗi phát hiện ra sai lỗi trước khi sản phẩm được cho phép chuyển đến khách hàng Điểm số được cho trong khoảng từ 1 đến 10 Trong đó điểm 1 được cho nếu các thiết bị hay các qui trình kiểm tra đang được áp dụng chắc chắn sẽ phát hiện ra sai lỗi và điểm 10 được cho nếu các biện pháp kiểm soát này hoàn toàn không thể phát hiện ra sai lỗi
Hệ số ưu tiên rủi ro (RPN-Risk Priority Numbers): là tích của mức độ nghiêm trọng, tần suất xảy ra, và mức độ phát hiện sai lỗi
Phương pháp cho điểm của mức độ nghiêm trọng, tần suất xảy ra và mức độ phát hiện sai lỗi được tham khảo theo Reid (2005) và ASQC & AIAG (2001)
Theo Yassine (2010), có 02 loại FMEA:
FMEA Thiết kế (Design FMEA): áp dụng trong việc kiểm tra chức năng của một sản phẩm Sai lỗi tiềm năng được chú trọng vào việc lựa chọn không đúng loại nguyên vật liệu, sự chưa phù hợp của các tiêu chuẩn kỹ thuật
FMEA Quy Trình (Process FMEA): áp dụng trong việc kiểm tra quá trình dùng để sản xuất ra sản phẩm Sai lỗi tiềm năng được chú trọng vào việc chưa tuân thủ theo đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật khi vận hành máy móc thiết bị, sai lỗi của con người trong quá trình sản xuất sản phẩm
Trong lĩnh vực thiết kế, FMEA giúp những kỹ sư thiết kế nên một sản phẩm đáng tin cậy, an toàn và được người sử dụng ưa chuộng qua việc:
Qui định những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm để giảm thiểu những sai lỗi tiềm tàng
Đề ra cách khử hay giảm thiểu hậu quả của những sai sót do đặc tính kỹ thuật mang lại
Triển khai những phương pháp và trình tự thử nghiệm sản phẩm để biết chắc những sai sót tiềm tàng đã được khử đi
Trong lĩnh vực sản xuất, FMEA giúp công ty cải thiện chất lượng sản phẩm qua đó nâng cao uy tín của công ty qua việc:
Nhận định và xếp thứ tự ưu tiên để giải quyết sai lỗi
Nhận định sớm và giải quyết sớm các nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến sai lỗi
Tăng mối quan tâm đến việc đề ra các biện pháp phòng ngừa
2.2.5 Khi nào nên áp dụng FMEA
Hiện nay, nhiều công ty trên thế giới bắt buộc phải áp dụng FMEA vì luật yêu cầu (các công ty trong ngành sản xuất ô tô), vì khách hàng yêu cầu hay vì để tuân theo dễ dàng hơn các đòi hỏi về phòng ngừa của tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 14000
SƠ LƯỢC VỀ MỘT SỐ CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Lưu đồ là công cụ hình ảnh hiệu quả trong việc minh họa các quy trình, giúp người xem dễ dàng hiểu rõ quá trình Việc sử dụng lưu đồ mang lại nhiều lợi ích: 1) Thúc đẩy sự hiểu biết thống nhất về quy trình, nâng cao khả năng kiểm soát quá trình của người thực hiện; 2) Tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc nhận diện cơ hội cải tiến; 3) Nâng cao nhận thức về quá trình tổng thể, thúc đẩy thông tin liền mạch giữa các phòng ban.
Để xây dựng một sơ đồ lưu đồ hiệu quả, cần tuân theo năm nguyên tắc: (1) Đảm bảo sự tham gia của những cá nhân phù hợp; (2) Động viên sự đóng góp của tất cả thành viên và chỉ định một người điều phối; (3) Dữ liệu nên được chia sẻ dễ dàng cho mọi người; (4) Cân đối thời gian hợp lý; (5) Khuyến khích mọi người đặt câu hỏi tích cực, tránh sử dụng dạng “tại sao”.
Tóm lại, lưu đồ được dùng để hiểu rõ quá trình, từ đó xác định đâu là vấn đề quan trọng Do vậy lý thuyết về lưu đồ được áp dụng ngay tại bước khởi đầu của việc tìm kiếm, thu thập thông tin
2.3.2 Biểu đồ nhân quả (C& E Diagram)
Biểu đồ nhân quả hay còn gọi là sơ đồ Ishikawa hay biểu đồ xương cá (vì sơ đồ hoàn chỉnh giống như một bộ xương cá) là một trong những công cụ có giá trị trong việc tìm kiếm thông tin Biểu đồ được giáo sư Kaoru Ishikawa xây dựng vào năm 1943 và được dùng để giúp cho việc loại bỏ các vấn đề bằng cách ngăn chặn các nguyên nhân của chúng Biểu đồ cũng rất hữu ích để tìm hiểu về mối liên quan và tác động giữa các yếu tố trong quá trình (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2010)
Biểu đồ có thể được xây dựng bởi một cá nhân, nhưng tốt nhất là làm việc theo nhóm Một trong những thuộc tính giá trị nhất của công cụ này là giúp cho nhóm ngay lập tức phân loại ý tưởng về nguyên nhân khi sử dụng phương pháp phân tích dạng 5M1E (gọi tắt là 5M), 8P, 4S, theo quá trình hay theo dạng phân tầng Dạng 5M (Machine, Method, Materials, Measurement, Man, Environment) thường được áp dụng trong lĩnh vực sản xuất Dạng 8P (Price, Promotion, People, Processes,
Biểu đồ Ishikawa là công cụ hữu ích để phân tích nguyên nhân gốc rễ Biểu đồ này được sử dụng khi có quá nhiều nguyên nhân trong một nhánh đơn của biểu đồ dạng 5M, 8P, 4S Các dạng biểu đồ thông dụng như 4P (Place, Policies, Procedures, Product) và 4S (Surroundings, Suppliers, Systems, Skills) thường được áp dụng trong các lĩnh vực văn phòng và dịch vụ Biểu đồ theo quá trình phù hợp với cả sản xuất và dịch vụ vì tất cả hàng hóa và dịch vụ đều là kết quả của một quá trình.
Có 4 bước để truy tìm nguyên nhân gốc rễ khi sử dụng biểu đồ dạng 5M
Bước đầu tiên là xác định và trình bày ngắn gọn vấn đề (hậu quả) ở một khối bên phải trang giấy, tấm bảng hay vị trí tương tự Vẽ một mũi tên đậm nằm ngang (mũi tên chính) theo chiều từ trái qua phải hướng vào khối này (đầu cá).
Bước 2: Xác định những nguyên nhân chính (nhánh chính) qua việc sử dụng các yếu tố đặc trưng 5M: Machine – Máy móc, Method – Phương pháp, Materials – Nguyên vật liệu, Measurement – Đo lường, Man – Con người, Environment – Môi trường làm việc
Bước 3: Áp dụng kỹ thuật động não nhóm để truy tìm tất cả những nguyên nhân có thể của các vấn đề (nguyên nhân con) trong mỗi loại nguyên nhân chính Việc xác định và nối kết liên tục các nguyên nhân với nhau là một công việc rất quan trọng Sự lặp lại các nguyên nhân con ở những nơi khác nhau nếu nhóm cảm thấy một mối quan hệ trực tiếp và đa chiều, cũng là điều có thể chấp nhận được Ở cuối bước này ta sẽ biết được tất cả các nguyên nhân có thể dẫn đến vấn đề Tuy nhiên nguyên nhân nào là nguyên nhân gốc rễ thật sự thì vẫn chưa biết được
Nguyên vật liệu Đo lường Con người
Công nghệ Điểm kiểm tra
Hình 2.2: Biểu đồ nhân quả dạng 5M
Bước 4: Xác định những nguyên nhân gốc rễ để đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm ngăn ngừa các vấn đề chất lượng xảy ra Có thể áp dụng qui trình ở hình 2.3 trong việc xác định nguyên nhân gốc rễ này
Hình 2.3: Qui trình xác định liệu một nguyên nhân có phải là nguyên nhân thực sự không (Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2010)
Tuy việc sử dụng sử dụng biểu đồ nhân quả có nhiều lợi ích như giúp hình thành cấu trúc cho việc động não nhóm, tạo điều kiện cho mọi người cùng tham gia, tổ chức và liên kết các yếu tố với nhau, có thể áp dụng sơ đồ cả khi không biết nhiều về qui trình thế nhưng nó cũng mang lại vài điều không thuận lợi như có thể làm nhóm bị sa lầy vào các chi tiết, hay có quá nhiều nguyên nhân trong một nhánh hay biểu đồ trở nên phức tạp, đòi hỏi sự tận tụy và tính kiên nhẫn để đi tiếp
2.3.3 Năm câu hỏi tại sao – 5 whys
Năm câu hỏi tại sao - 5 whys – cũng là một kỹ thuật nổi tiếng và đơn giản dùng để giải quyết vấn đề, giúp người sử dụng nhanh chóng tìm ra nguyên nhân gốc rễ thật sự Kỹ thuật này được ông Sakichi Toyoda, người sáng lập hệ thống Toyota, phổ
Chọn các nguyên nhân có khả năng xảy ra nhất Đánh giá mỗi nguyên nhân theo đặc tính của sự cố
Xác định dữ liệu nào sẽ thể hiện các nguyên nhân có thể xảy ra này là nguyên nhân thực sự
Thu thập dữ liệu phù hợp
Các nguyên nhân này là nguyên nhân thực sự?
Khắc phục sự cố và kiểm tra kết quả Đúng
Sự cố đã được giải quyết?
Thiết lập ưu tiên Giả thiết Nghiên cứu thiết kế
Các công cụ thống kê cơ bản biến vào những năm 1970 Bằng cách lặp lại 5 lần câu hỏi “Tại sao” bản chất của vấn đề cũng như các giải pháp giải quyết vấn đề trở nên rõ ràng (Anderson, 2009)
Có 3 bước phải tuân theo khi áp dụng kỹ thuật 5 whys để giải quyết vấn đề:
Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết
Bước 2: Dùng kỹ thuật động não nhóm để hỏi: “ Tại sao vấn đề lại xảy ra” và viết ra câu trả lời cho câu hỏi này
Bước 3: Nếu câu trả lời trên chưa chỉ ra gốc rễ của vấn đề, tiếp tục đặt câu hỏi
“Tại sao” và lại viết ra câu trả lời Thực hiện bước này đến khi nhóm đồng ý nguyên nhân tìm ra đã là nguyên nhân gốc rễ thật sự
Nguyên tắc của kỹ thuật này là bắt đầu từ kết quả cuối cùng và suy ngược lại (hướng về nguyên nhân gốc rễ), liên tục hỏi “tại sao” và tìm ra câu trả lời Điều này được lặp đi lặp lại cho đến khi tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
Theo Anderson (2009), tuy đơn giản và dễ áp dụng, nhưng 5 whys cũng có vài nhược điểm cơ bản Nhược điểm đầu tiên là nếu người đang sử dụng 5 whys không biết rõ về các nguyên nhân, họ có thể cho câu trả lời không chính xác Nhược điểm thứ 2 là khi áp dụng 5 whys, người ta dường như mặc định chỉ có một trả lời cho một câu hỏi (chỉ một nguyên nhân cho một vấn đề), điều này làm cho các nguyên nhân khác cũng dẫn đến vấn đề bị bỏ qua Nhược điểm thứ ba là việc áp dụng thành công kỹ thuật này phụ thuộc vào kỹ năng của người sử dụng, nếu câu trả lời cho câu hỏi là xấu hay vô nghĩa, thì các bước tiếp theo cũng vô nghĩa Nhược điểm cuối cùng là không nhất thiết phải có sự lặp lại khi sử dụng kỹ thuật Điều này có nghĩa là nếu có 3 người khác nhau áp dụng kỹ thuật 5 whys cho cùng một vấn đề thì họ có thể đưa ra 3 câu trả lời hoàn toàn khác nhau
TÓM TẮT CHƯƠNG
Chương đã trình bày các định nghĩa về chất lượng sản phẩm, phế phẩm, sản phẩm bị khuyết tật Chương cũng trình bày công cụ chính là FMEA quá trình sẽ được áp dụng để phân tích các vấn đề về chất lượng sản phẩm, để tìm ra các vấn đề nổi cộm nhất về chất lượng Hai công cụ chính giúp truy tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là biểu đồ nhân quả và năm câu hỏi tại sao cũng được đề cập chi tiết Ngoài ra, biểu đồ Pareto, bảng kiểm tra, bảng liệt kê cũng sẽ được sử dụng để minh họa rõ nét hơn cho việc chọn các vấn đề chính để giải quyết vấn đề, lựa chọn giải pháp cải tiến.
PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ
THÀNH LẬP NHÓM CHẤT LƯỢNG
Qua việc tham khảo các tài liệu hướng dẫn cho công tác cải tiến chất lượng như TQM, ISO, Lean Six sigma, 5S, FMEA… và kinh nghiệm làm việc tại công ty, tác giả nhận thấy tuy sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân hay phòng ban riêng lẻ trong công ty là có ý nghĩa tuy nhiên khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh và đồng bộ trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc trong công việc, đặc biệt khi việc này cần đến sự hợp tác từ các phòng ban khác nhau Do vậy, để đạt được hiệu quả cao trong việc nhìn nhận toàn diện các vấn đề về chất lượng, dễ dàng trong việc thực thi các giải pháp dùng giải quyết vấn đề, tác giả đã đề xuất với ban lãnh đạo công ty để thành lập nhóm chất lượng bao gồm các thành viên từ các phòng ban khác nhau, do tác giả làm trưởng nhóm, bắt đầu với mục đích cải tiến chất lượng của dây chuyền sản xuất sản phẩm bánh snack khoai tây chiên cho công ty (là mục tiêu của đề tài này) sau đó, mô hình cải tiến chất lượng này sẽ được áp dụng cho các dây chuyền sản xuất khác tại công ty và tại các công ty khác trong cùng tập đoàn Pepsico trên lãnh thổ Việt Nam Ban lãnh đạo đã phê duyệt cho đề xuất này và nhóm chất lượng với 9 thành viên do tác giả đứng đầu được hình thành
Phương châm hoạt động lúc ban đầu của nhóm chất lượng là sẽ tổ chức họp hàng tuần vào một ngày/giờ nhất định, vào lúc 2:30 pm ngày thứ tư – việc họp vào ngày/giờ nhất định để giúp các phòng ban sắp xếp lịch làm việc hợp lý, cho phép thành viên nhóm có thời gian tham gia cuộc họp Trưởng nhóm gởi mục tiêu và biên bản của cuộc họp tuần vào mỗi thứ sáu của tuần để giúp nhắc nhở các thành viên thực hiện theo các hành động đã thỏa thuận trong cuộc họp tuần trước và chuẩn bị sẵn dữ liệu, thông tin cho cuộc họp tuần tới Các thành viên gởi thông tin cho trưởng nhóm cập nhật vào bảng theo dõi các hành động khắc phục vào thứ ba hàng tuần
Trưởng nhóm tổng hợp và cập nhật thông tin này cho toàn nhóm vào mỗi cuộc họp hàng tuần, trước khi bắt đầu vào mục tiêu của cuộc họp tuần hiện tại Việc này giúp cho sự theo dõi các hành động đã được yêu cầu một cách sát sao và có các điều chỉnh hợp lý Trưởng nhóm cũng gởi mục tiêu và các hành động đã được thực hiện hàng tuần đến ban lãnh đạo của công ty nhằm cập nhật tình trạng hoạt động của nhóm và tìm kiếm các hỗ trợ từ ban lãnh đạo Một biên bản của cuộc họp nhóm chất lượng được đính kèm ở phần phụ lục 1 để minh họa cho phần trình bày này
Bảng 3.1: Danh sách thành viên nhóm FMEA – Chi Nhánh Pepsico Bình Dương
STT Tên thành viên Phòng ban Nhiệm vụ
Trưởng phòng QC Trưởng nhóm Điều phối hoạt động của nhóm, chuẩn bị thông tin cho cuộc họp nhóm, vạch mục tiêu làm việc của nhóm, theo dõi các hành động cải tiến, trao đổi thông tin đến ban lãnh đạo
Trưởng ca QC Thành viên
Thư ký cuộc họp tuần
3 Nguyễn Phi Luyện Nhân viên QC Thành viên
4 Hồ Gia Trí Nhân viên QC Thành viên
5 Nguyễn Thanh Thiên Trưởng ca SX Thành viên
6 Lâm Quốc Dũng Trưởng vận hành dây chuyền khoai tây Thành viên 7 Trần Mạnh Cường Trưởng ca Bảo trì Thành viên
8 Hồ Trường Giang Chuyên viên bảo trì dây chuyền khoai tây
9 Trần Thị Lam Nhân viên QC kho nhận và lưu trữ khoai tây
Cuộc họp đầu tiên của nhóm tập trung trình bày về tình hình chất lượng dây chuyền sản xuất snack khoai tây chiên năm 2011 cùng các mục tiêu và phương châm hoạt động Nhóm trưởng giới thiệu cho các thành viên lý thuyết về các công cụ cải tiến chất lượng như FMEA, bảng kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto và quy trình 5 câu hỏi tại sao nhằm phục vụ mục tiêu cải thiện chất lượng sản phẩm.
LƯU ĐỒ DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT VÀ PHẠM VI ÁP DỤNG FMEA
3.2.1 Lưu đồ qui trình sản xuất bánh snack khoai tây chiên
Theo bước 1 của công cụ FMEA, tác giả đã soạn lại lưu đồ qui trình, phác thảo phạm vi áp dụng FMEA của dây chuyền sản xuất bánh snack khoai tây chiên Các thành viên của nhóm góp phần xem xét, sửa chữa để có lưu đồ hoàn thiện và đồng thuận cho phạm vi thực hiện
Trong quá trình xây dựng lưu đồ, các thành viên nhóm cũng đề nghị xây dựng bảng mô tả nhiệm vụ và trách nhiệm của từng cá nhân tại mỗi công đoạn Tinh thần của bảng xác định nhiệm vụ và trách nhiệm của các cá nhân không phải là để truy cứu trách nhiệm của từng cá nhân, việc này sẽ giúp cho các cá nhân biết chính xác vai trò và nhiệm vụ của mình trong công việc để đáp ứng đúng mong đợi của công ty cho vị trí làm việc của mình và giúp hiểu rõ vai trò của các cá nhân khác trong việc tham gia vào dây chuyền sản xuất để có những hỗ trợ và yêu cầu trợ giúp phù hợp
Việc tự tin vào vai trò và trách nhiệm của mình cũng như hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của các thành viên khác sẽ giúp các cá nhân tự tin hơn trong công việc, từ đó mạnh dạn phát biểu các ý kiến của họ trong quá trình truy tìm nguyên nhân và xác định cách thức để cải tiến vấn đề (xem phụ lục 2)
Quá trình sản xuất bánh snack khoai tây chiên gồm 19 công đoạn như mô tả ở lưu đồ hình 3.1 Lưu đồ là giống nhau cho 2 dòng sản phẩm bánh snack khoai tây chiên lát cắt phẳng và lát cắt lượn sóng vì đều trải qua hết 19 công đoạn Tuy nhiên khi vận hành qui trình thì áp dụng 02 bộ tiêu chuẩn kỹ thuật khác nhau, bắt đầu khác từ công đoạn số 8 – công đoạn Xắt Lát Tại công đoạn này, dao cắt được thay bằng dạng dao phẳng hay dao lượn sóng tùy từng dòng sản phẩm tương ứng Lát khoai được cắt bằng dao dạng lượn sóng luôn có bề dày dày hơn lát khoai được cắt bằng dao dạng phẳng Do đó, thông số vận hành qui trình sẽ khác đi Tham khảo phụ lục 6 – 10 cho tiêu chuẩn nguyên vật liệu, tiêu chuẩn để vận hành qui trình và tiêu chuẩn sản phẩm tại từng công đoạn
Hình 3.1 : Lưu đồ qui trình sản xuất bánh snack khoai tây chiên
1 Nhận khoai tây nguyên liệu
3 Lưu kho 4 Nạp liệu 5 Rửa khoai 6 Gọt vỏ 2 Phân loại
9a Rửa lát khoai – rửa nhanh 9a.1 Chất chống tạo bọt 5.1 Nước sạch
9b Rửa lát khoai – rửa chậm + chần 10 Thổi khô lát khoai 11 Chiên
18 Đóng thùng 13 Tẩm gia vị 12 Lựa khoai sau chiên
16 Đóng gói 17 Đóng túi PP
19 Chất pallet, Lưu kho 19.1 Pallet gỗ 19.2 Tấm lót pallet
18.1 Thùng carton 17.1 Túi PP 16.1 Màng bao gói 13.1 Gia vị (SSN) 11.1 Dầu thực vật
15 Tách kim loại 16.2 Khí Nitơ
Khoai tây nguyên liệu được mua từ các nông trại lớn thuộc vùng trồng khoai của công ty (ở Đà Lạt hay Đắc Nông) hay nhập khẩu từ các nhà cung cấp được phê duyệt của công ty Phải mua khoai từ các nguồn này vì không phải loại khoai tây nào cũng thích hợp để sản xuất khoai tây chiên được mà chỉ có một số giống khoai như Atlantic, Lady Rosetta, FL 1867, Herme… do có hàm lượng đường sucro thấp
(
