Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của Hãng hàng không Vietjet so với đối thủ.. TÓM TẮT KHÓA LUẬN Khóa luận này thực hiện với đề tài “Phân tích và đánh giá năn
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Theo lộ trình, các nước trong khu vực ASEAN sẽ thực hiện việc "mở cửa bầu trời" vào năm 2015 Theo đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không, không chỉ diễn ra mạnh mẽ trong nội địa mỗi nước mà còn là giữa các quốc gia với nhau
Trong nhiều năm trở lại đây, thị trường vận tải hàng không Việt Nam đã thực sự bùng nổ khi liên tiếp các hãng hàng không tư nhân và nhà nước ganh đua giành giật thị phần trong cuộc chiến cạnh tranh về giá Trong viễn cảnh đó, người tiêu dùng là đối tượng được hưởng lợi nhiều nhất khi giá vé hàng không liên tục giảm qua các năm, có những thời điểm giá giảm sâu tới mức không tưởng và hoàn toàn cạnh tranh với các loại hình vận tải khác như đường thủy, đường bộ, đường sắt… Đặc biệt, năm 2013 đánh dấu là năm cao điểm về thu hút khách nội địa khi tăng trưởng đạt mức cao nhất từ trước tới nay, tăng 21,5% so với năm 2012 Chủ yếu trong số này tăng ở phân khúc giá rẻ với sự đóng góp mạnh mẽ từ 2 hãng hàng không là VietJetAir (VJA) và Jetstar (JPA) Trong nhiều thời điểm, giá vé các hãng này chỉ còn trên dưới 1.000.000đồng/lượt, có lúc xuống thấp còn 500.000đồng/lượt cho vé máy bay thông thường chặng Hà Nội – TP Hồ Chí Minh Vào mùa vắng khách, để lấp đầy các hàng ghế trống, các hãng đã liên tiếp tung ra các chương trình khuyến mãi giảm giá khiến nhiều chặng giá vé chỉ còn 99đ/lượt
Tuy nhiên, các chuyên gia kinh tế trong nước cho rằng, cuộc chiến cạnh tranh giữa các hãng hàng không nội địa đã bộc lộ những dấu hiệu đáng lo ngại khi hãng nào cũng cố thu hút khách bằng cách giảm giá vé xuống mức quá thấp khiến tỷ suất lợi nhuận của các hãng giảm xuống Chẳng hạn với trường hợp của VNA là 0,26%, tức là mỗi một triệu đồng tiền vé bán đƣợc, hãng chỉ lãi 2.600 đồng, chƣa kể với tƣ cách là hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam, VNA vẫn phải duy trì nhiều đường bay không có lãi Do đó, việc giảm giá, khuyến mãi gây thiệt hại trên chính những chiếc vé giá rẻ đó Đồng thời, khiến nhiều hãng hàng không tƣ nhân nhỏ mới xuất hiện không đủ sức cạnh tranh đã phải rời bỏ cuộc chơi như Air MeKong Sự cạnh tranh một cách quá mức bình thường, không đúng hướng rốt cuộc làm méo mó, thui chột sự phát triển của thị trường
Cho dù vận tải nội địa đã đạt được mức tăng trưởng ấn tượng trong năm qua nhưng hầu hết các hãng hàng không lại đang phải tiết kiệm tối đa chi phí, vật lộn để tồn tại Đặc biệt, khi “Bầu trời mở ASEAN” đƣợc thực hiện vào đầu năm tới, cơ hội không giới hạn cho các hãng hàng không trong khu vực sẽ là những nhân tố gia tăng áp lực cạnh tranh cho các hãng hàng không trong nước Đứng trước tính cấp thiết như vậy, việc phân tích và đánh giá xem năng lực của Vietjet là gì? Vietjet có điểm gì nổi trội hơn đối thủ canh tranh? Yếu tố nào giúp Vietjet có thể tồn tại và phát triển? là hết sức cần thiết trong thời buổi kinh tế cạnh tranh nhƣ hiện nay
Dực trên phân tích và đánh giá trên để từ đó tìm hướng đi phù hợp cho VietJet giúp VietJet cạnh tranh trên thị trường và trở thành người tiên phong thành công trong ngành hàng không giá rẻ tại Việt Nam.
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài nhằm mục đích phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
Vietjet dựa trên phân tích ma trận Swot và mô hình 5 tác lực của Michael Porter Từ đó, đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VietJet trong thị trường nội địa cũng như trong khu vực Asean.
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI ĐỀ TÀI
Đối tượng nghiên cứu: Hãng hàng không Vietjet, so sánh VietJet với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong khu vực
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung phân tích mô hình hoạt động của hãng hàng không
VietJet hiện tại và chiến lƣợc trong 3 năm tới của VietJet Đề tài chỉ tập trung đƣa ra một số giải pháp về kinh tế chứ không đƣa ra các giải pháp kĩ thuật nhằm giúp tăng cường năng lực cạnh tranh cho Vietjet.
Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Thông qua đề tài giúp ta xác định đƣợc những yếu tố then chốt tạo nên năng lực cạnh tranh của VietJet so với đối thủ Đặc biệt, xác định vị thế của VietJet đối với thị trường hàng không nội địa cũng như trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU
Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau: Tất cả các phòng ban có liên quan trong
Công ty Cổ phần Hàng không VietJet, các thông tin trên website, các bài báo trong và ngoài nước Bên cạnh đó, phương pháp tham vấn chuyên gia được sử dụng để ghi nhận những đánh giá và nhận định về ngành hàng không nói chung và VietJet nói riêng Các chuyên gia đƣợc mời tham vấn bao gồm: Lãnh đạo công ty, các chuyên gia đang làm việc tại công ty
Trong bài này tôi sẽ tập trung phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VietJet thông qua phân tích ma trận Swot và mô hình 5 tác lực của Michael Porter
BỐ CỤC KHÓA LUẬN
Bố cục đề tài dự kiến được trình bày gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Chương 2: Cở sở lý thuyết
Chương 3: Giới thiệu về VJC
Chương 4: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VJC
Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VJC
Chương 6: Kết luận và Kiến nghị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996)
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một khái niệm quan trọng Nó được đánh giá theo nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, bài luận này sẽ tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp đƣợc đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có đƣợc các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng nhƣ lôi kéo đƣợc khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết đƣợc điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp đƣợc biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp nhƣ marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…
Nhƣ vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, đƣợc cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay đƣợc đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhƣng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ đƣợc các yếu tố lợi thế
2.1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đƣợc xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:
- Chất lƣợng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào - Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp
- Yêu cầu của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ - Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố: a Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại:
* Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;
* Loại 2: các yếu tố nâng cao nhƣ: thông tin, lao động trình độ cao…
Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền
Nhu cầu của khách hàng là yếu tố đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng Doanh nghiệp cần nhận thức được điều này và tập trung phát huy thế mạnh của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Việc nắm bắt nhu cầu khách hàng giúp doanh nghiệp tận dụng lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ, góp phần tăng trưởng doanh nghiệp trong dài hạn.
Nắm bắt nhu cầu khách hàng giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, mở rộng thị trường và giành lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, mối liên hệ với các lĩnh vực hỗ trợ, như công nghệ thông tin, thị trường tài chính, cũng thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược hiệu quả, cấu trúc ngành phù hợp và cạnh tranh khốc liệt tạo môi trường thúc đẩy sự cải tiến, giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 đƣợc coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng
Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của Chính Phủ Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và trợ cấp
2.1.4 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị công ty… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt động khác nhau cả bằng nhiều phương pháp Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau
Nhìn chung, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một công ty gồm: giá cả, chất lƣợng và mẫu mã; kênh phân phối, dịch vụ; năng lực nghiên cứu và triển khai; thương hiệu; trình độ lao động; thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần; năng lực tài chính; năng lực tổ chức và quản trị công ty Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, người ta thường sử dụng một số phương pháp cơ bản, đó là: phương pháp ma trận SWOT; mô hình kim cương của Michael Porter, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp của Thompson – Strickland Do giới hạn của khóa luận nên tác giả lựa chon phương pháp ma trân SWOT trong phân tích của mình
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ƣớc lƣợng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường SWOT được viết tắt từ 4 chữ:
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức) Nếu phân tích kỹ lƣỡng và chính xác, công ty có thể xác định đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt Ma trận SWOT giúp công ty xây dựng 4 loại chiến lƣợc cạnh tranh:
+ Các chiến lƣợc phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội;
+ Các chiến lƣợc tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu;
+ Các chiến lƣợc sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ;
+ Các chiến lƣợc cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe dọa bên ngoài
Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Các cơ hội (O) Nhóm chiến lƣợc S – O
(Các chiến lƣợc phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội)
(Các chiến lƣợc tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu)
Các thách thức (T) Nhóm chiến lƣợc S – T
(Các chiến lƣợc sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ)
(Các chiến lƣợc cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe dọa bên ngoài)
2.1.5 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
2.1.5.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời đƣợc hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
LÝ THUYẾT NGÀNH HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ
Mô hình hàng không giá rẻ - Low cost airline (LCA)
Hiện tại có hai mô hình cùng tồn tại trong lĩnh vực hàng không dân dụng:
Mô hình hàng không truyền thống thường được xây dựng dựa trên cấu trúc mạng lưới với một hoặc nhiều sân bay trung tâm Mô hình này hoạt động với mục tiêu cung cấp cho khách hàng một loạt các dịch vụ trọn gói, giúp họ có thể tới mọi nơi trên thế giới trong thời gian ngắn nhất với nhiều hạng vé đa dạng, từ đó tối ưu hóa doanh thu Để mở rộng phạm vi hoạt động, các hãng hàng không theo mô hình truyền thống thường tiến hành liên minh với nhau.
Mô hình hàng không giá rẻ: Mô hình này dựa trên việc phát triển mạng bay đơn chặng, trên nguyên tắc là cung cấp một cách dễ dàng và thường xuyên những tuyến bay tầm ngắn hoặc trung với chi phí thấp, giá rẻ, không có những điều kiện phức tạp về loại vé, không cung cấp đầy đủ dịch vụ nhƣ các hãng hàng không truyền thống
Cho tới thời điểm này các hãng hàng không giá rẻ đã và đang khai thác tối đa trên những chuyến bay ngắn, cạnh tranh ngày càng gay gắt với các hãng hàng không truyền thống Bằng chiến lƣợc cá biệt hóa sản phẩm của mình các hãng hàng không giá rẻ đã lôi kéo đƣợc những khách hàng có đặc thù phù hợp với khả năng cung ứng của hãng
Tuy nhiên không phải bất kì hãng hàng không nào bán giá vé thấp cũng đƣợc coi là hàng không giá rẻ Theo tiêu chí của một trang web lowcostairlines.org thì một hãng hàng không đƣợc coi là giá rẻ khi 75% vé của hãng đó đƣợc bán ở mức giá thấp nhất mà hãng đã niêm yết
LCA không phải là một mô hình cố định mà cấu trúc và mục đích của nó thay đổi tùy theo thị trường và điều kiện địa lí Nhưng tất cả các LCA đều cạnh tranh dựa trên mức giá thấp nhất do có lợi thế về chi phí Có 3 loại mô hình LCA chung: LCA thuần túy,
LCA kết hợp và LCA trực thuộc các hãng hàng không truyền thống
- Hàng không giá rẻ thuần túy Đây là những hãng thuộc sở hữu và hoạt động độc lập, không phụ thuộc một hãng hàng không quốc gia nào Các hãng này duy trì chi phí thấp cổ điển trong đó chỉ có một hạng ghế khách hàng với giá vé rất thấp
Những hãng điển hình thuộc mô hình này: Southwest Airlines, AirAsia, Ryanair, Pacific Blue, Tiger Airways, ValuAir, the Fair, …
- Hàng không giá rẻ kết hợp Đây là những hãng có thể độc lập hoặc trực thuộc các hãng hàng không truyền thống, vừa cung cấp dịch vụ giá rẻ, vừa cung cấp dịch vụ truyền thống Trong một số trường hợp, những hãng này cung cấp sản phẩm kiểu LCA trong cấu trúc dịch vụ truyền thống theo cách không làm cho các hãng hàng không quốc gia bị lẫn với các LCA trực thuộc Những LCA điển hình thuộc mô hình này là Air One (Italia), AirTran, Frontier Airlines và JetBlue (Mỹ), Cebu Pacific Air, Lion Air, VietJet Air…
- Hàng không giá rẻ do các hãng hàng không truyền thống thành lập
Sự phát triển rầm rộ của các LCA ở những tuyến đường bay ngắn đã buộc những hãng h à n g không truyền thống phải thành lập (có thể dưới hình thức liên doanh) các
LCA trong nội địa và khu vực với thương hiệu độc lập Đây một phần là chiến lược tự vệ phần khác là chiến thuật tận dụng cơ hội thị trường đang tăng trưởng nhanh
Có thương quyền, thị trường, sân bay, cơ sở hạ tầng bổ trợ và được các hãng hàng không truyền thống nâng đỡ, các LCA trực thuộc có cơ hội thành công hơn trong các khu vực có mức độ tự do hóa hàng không cao và các rào cản cho sự thâm nhập thị trường không lớn Các LCA tiêu biểu cho mô hình này: JetStar (Qantas), Tiger Airways (Singapore Airlines), Sky Air (Thai Airway), JAL Express …
GIỚI THIỆU HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET
Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (VJC), hoạt động với tên VietJet Air, là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam, có trụ sở chính tại lầu 8, tòa nhà CT Plaza, Phường 2, Quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh
VietJet Air đƣợc thành lập từ 3 cổ đông chính là Tập đoàn T&C, Sovico Holdings và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển Nhà TP Hồ Chí Minh (HD Bank), với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ đồng (tương đương 37.5 triệu USD tại thời điểm góp vốn) Cuối tháng 4 năm 2009, Sovico Holdings đã mua lại toàn bộ số cổ phần của Tập đoàn T&C và trở thành cổ đông lớn nhất, sở hữu 70% cổ phần của VietJetAir
Hãng được Bộ trưởng Bộ Tài chính Việt Nam phê duyệt cấp giấy phép vào 11/2007
Ngày 25/12/2011, hãng đã thực hiện chuyến bay đầu tiên từ sân bay Tân Sơn Nhất đi Nội Bài và ngày 10/02/2013, mở đường bay Quốc tế đầu tiên đến Bangkok, Thái Lan
Hiện tại, VJC đang khai thác 90 chặng bay trong nước và 7 chặng bay quốc tế mỗi ngày, bao phủ hầu hết các điểm đến trong nước Tương lai, VJC tập trung mở rộng mạng lưới bay quốc tế trong khu vực châu Á, thành lập liên doanh như Kan - Viet (liên doanh Việt - Thái với hãng Kan Airline của Thái Lan).
Tiếp sau đó, sẽ mở rộng sang thị trường Myanma và các nước khác trong khu vực
Tầm nhìn - Trở thành hãng hàng không uy tín và đƣợc yêu thích nhất tại Việt Nam và khu vực
- Khai thác và phát triển mạng đường bay rộng khắp Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không
- Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt Nam và quốc tế cho mọi người dân
- Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vƣợt trội và những nụ cười thân thiện
Giá trị cốt lõi: An toàn – Vui vẻ – Giá rẻ – Đúng giờ
Vietjet hoạt động theo mô hình “Hàng không giá rẻ kết hợp” có nghĩa hãng vừa cung cấp dịch vụ giá rẻ vừa cung cấp dịch vụ truyền thống Đối với dịch vụ giá rẻ, hãng bán loại vé Promo và Eco Loại vé này chỉ là dịch vụ vận chuyển thuần túy và không bao gồm các dịch vụ cộng thêm, bất cứ một sự thay đổi hay yêu cầu thêm của khách hàng sẽ bị thu phí Tuy nhiên, đối với dịch vụ truyền thống, khách hàng sẽ có nhiều ƣu đãi khi mua loại vé này, một loại vé linh hoạt hơn nhiều so với giá rẻ và khách phải trả chi phí cao hơn gấp 2 lần so với loại vé bình thường Đối với dịch vụ này, hãng khai thác loại vé Deluxe.
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Để thực hiện đề tài này, tác giả tiến hành thực hiện các bước theo quy trình sau:
Hình 2.2: Quy trình thực hiện đề tài
Thu thập thông tin, dữ liệu liên quan đến đề tài
Lý do hình thành đề tài
Mô hình nghiên cứu lợi thế cạnh tranh
Phân tích năng lực cạnh tranh bằng công cụ
“Mô hình 5 tác lực của Michael Porter”
Lập ma trận SWOT Phân tích môi trường nội bộ so với đối thủ cạnh tranh
Giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh
Kết luận – Kiến nghị Xác định cơ hội và thánh thức từ phân tích môi trường
Vĩ mô và mô hình 5 tác lực của Michael Porter
Xác định điểm mạnh và điểm yếu từ phân tích môi trường nội bộ Phân tích môi trường Vĩ mô
PHÂN TÍCH CANH TRANH
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Trong gần 3 năm qua, tình hình thế giới có nhiều diễn biến rất phức tạp Xung đột và thiên tai xảy ra ở nhiều nơi Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn so với dự báo
Tại Việt Nam, tình hình kinh tế cũng không mấy khả quan khi mức độ tăng trưởng GDP ngày khá thấp khi năm năm 2011 đặt 6,24%, năm 2012 đạt 5,25%; năm 2013 khoảng 5,42 (1) Cho dù mức độ tăng trưởng kinh tế chỉ đạt ở mức 5%, một con số thấp nhất trong 13 năm qua, nhưng nhu cầu sử dụng hàng không nội địa lại tăng trưởng với tốc độ 2 con số, năm 2013 là 15% và dự kiến năm 2014 là 20% Theo Hiệp hội hàng không quốc tế dự tính, năm 2014 Việt Nam sẽ trở thành thị trường hàng không tăng trưởng nhanh thứ 3 thế giới về chở hành khách và chở hàng quốc tế và tăng trưởng nhanh thứ hai thế giới về chở khách nội địa Như vậy, tình hình kinh tế có khó khăn và tăng trưởng ở mức thấp nhưng tăng trưởng của ngành hàng không gấp 2 đến 3 lần Điều này chứng tỏ khủng hoảng kinh tế không ảnh hưởng nhiều đến ngành hàng không như những ngành khác Đặc biệt, khi kinh tế khó khăn mọi người sẽ có xu hướng tiết kiệm Nhưng vì thời gian và tính thuận tiện họ vẫn phải chọn ngành hàng không Đây là một điều kiện thuận lợi để dịch vụ hàng không giá rẻ lên ngôi
3.1.2 Môi trường Chính trị - Pháp luật
1 http://kinhtevadubao.com.vn/dinh-huong-phat-trien/kinh-te-viet-nam-giai-doan-2011-2013-va-trien-vong-2014-2015-1971.html
Chính trị: Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định nhất châu Á, chính sự ổn định này đã mang lại cho Việt Nam rất nhiều thuận lợi trong quá trình phát triển kinh tế xã hội trên những phương diện khác nhau Điều này được thấy rõ qua hai lĩnh vực là đầu tƣ và du lịch trong thời gian qua
Song song với đó là sự hội nhập toàn diện về chính trị, đem lại sự công nhận quốc tế lớn hơn cho Việt Nam, góp phần tăng cường đầu tư, cải thiện đời sống nhân dân và mang lại những cơ hội mới cho Việt Nam
Mặc dù có những biến động về tình hình Biển Đông trong thời gian gần đây, nhưng ảnh hưởng đối với ngành du lịch và hàng không nội địa chỉ mang tính tạm thời Chính phủ Việt Nam vẫn nỗ lực đảm bảo an ninh, chính trị ổn định và hòa bình, nhằm tạo sự an tâm cho khách du lịch khi đến Việt Nam.
Hệ thống pháp luật: hệ thống luật pháp Việt Nam cũng đang trong quá trình hoàn thiện và đổi mới Việt Nam đã và đang thực hiện cải cách qui mô để hoàn thiện hệ thống luật pháp, các qui định và thủ tục hành chính sao cho phù hợp với các thông lệ quốc tế và mở cửa thị trường, đặc biệt là một số ngành dịch vụ quan trọng Bên cạnh việc điều chỉnh cho phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, Việt Nam đã xây dựng mới nhiều luật và qui định để hỗ trợ hoạt động của nền kinh tế thị trường trong nước với khu vực tƣ nhân ngày càng phát triển Tuy nhiên hệ thống pháp luật của Việt
Nam còn thiếu đồng bộ, nhiều bất cập, hiệu quả thực thi chƣa cao, thiếu tính minh bạch và chƣa phù hợp với luật pháp quốc tế Có thể khẳng định đây chính là những thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động
3.1.3 Môi trường Văn hóa – xã hội
Việt Nam sở hữu nền văn hóa phong phú, đa dạng và phân bổ trải dài khắp cả nước Mỗi vùng miền đều có nét văn hóa riêng biệt, từ văn hóa cồng chiêng Tây Nguyên, văn hóa sông nước miền Tây đến những tòa nhà cổ kính Hội An, Hà Nội, lăng tẩm Huế, cảnh sắc Vịnh Hạ Long, bãi biển Nha Trang, Phú Quốc, Đà Nẵng, Côn Đảo Sự phân bố địa lý đa dạng này thuận lợi cho việc khai thác dịch vụ hàng không nội địa, giúp du khách tiết kiệm thời gian và công sức di chuyển giữa các điểm tham quan hấp dẫn.
3.1.4 Môi trường Khoa học công nghệ
Trước hết cần khẳng định rằng trình độ khoa học công nghệ nước ta nói chung hiện nay có rất nhiều tiến bộ và hiện đại hơn nhiều so với các thời kì trước đó, các doanh nghiệp hiện nay đã có sự đổi mới đáng kể về công nghệ tuy nhiên sự đổi mới đó là chƣa đủ để mang lại hiệu quả thực sự Thực tế là khoa học công nghệ Việt Nam đang tụt hậu, và ngày càng tụt hậu so với các nước khác trong khu vực và trên thế giới Thể hiện rõ rệt thông qua việc mua vé máy bay Hầu hết các nước phát triển hơn 80% khách hàng mua vé và thanh toán online Tại thị trường Việt Nam số lượng khách mua vé online chỉ chiếm 20 – 25%
Vì khoa học công nghệ chƣa phát triển, máy móc kỹ thuật chƣa hiện đại và đa dạng
Nên hầu hết các trang thiết bị liên quan đến bảo trì bảo dƣỡng máy bay đều phải đƣợc nhập từ nước ngoài và khi kiểm tra định kỳ tàu bay cũng phải sang những nước tiên tiến để bảo trì và kiểm tra Đây cũng là một bất lợi cho các hãng hàng không Việt Nam khi phải tốn thời gian và chi phí để mua các trang thiết bị thay thế, sửa chữa và kiểm tra từ nước ngoài
Kết quả điều tra và thống kê cho thấy, sau 85 năm dân số nước ta tăng lên 5,3 lần, trong khi đó, cũng trong thời gian này, dân số thế giới chỉ tăng khoảng 3,6 lần Hàng năm, dân số nước ta tăng khoảng từ 1,1 đến 1,2 triệu người Với hơn 90 triệu người, mật độ dân số nước ta khá lớn Chính điều đó đem lại tiềm năng rất lớn cho hàng không giá rẻ ở thị trường Việt Nam Với dân số hơn 90 triệu người, thu nhập của người dân ở mức trung bình, rõ ràng hàng không giá rẻ sẽ là một lựa chọn hết sức hợp lí
3.1.6 Môi trường yếu tố tự nhiên
Các chuyên gia hàng không cho rằng tiềm năng tăng trưởng ngành hàng không bắt nguồn chủ yếu từ vị trí địa lý của Việt Nam mà ông Khánh – Giám đốc Vietjet Air gọi là “vị trí đắc địa” Việt Nam có chiều dài 1.650 km với các thành phố lớn và các khu du lịch nằm cách xa nhau trong khi hệ thống đường bộ và đường sắt rất kém phát triển
Việt Nam cũng chỉ cách Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Thái Lan và Trung Quốc vài giờ bay Đây là điều kiện khá thuận lợi cho ngành du lịch Việt Nam phát triển
Chính vì điều này mà thời gian gần đây số lƣợng khách du lịch tới Việt Nam đang tăng nhanh Trong 9 tháng đầu năm 2013, đã có 5,5 triệu khách tới Việt Nam, tăng 10% so với cùng kì năm ngoái.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH – DỰA TRÊN MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC
Trong bối cảnh thế giới và trong nước không ngừng biến động, ngành hàng không Việt Nam nói chung và hàng không giá rẻ nói riêng đã có những thay đổi đáng kể trong những năm qua.
Trong những năm gần đây hàng không Việt Nam đã đạt được mức độ tăng trưởng cao, bình quân 15%/năm Nhiều hãng máy bay giá rẻ mới đƣợc thành lập, nhiều sân bay quốc tế được xây dựng mới khiến thị trường đang trở nên vô cùng sôi động và hấp dẫn Hiện tại, Việt Nam đứng thứ 6 trong ASEAN, thứ 42-43 trên thế giới về vận tải hàng không, với 4 hãng hàng không nội địa và 43 hãng hàng không nước ngoài khai thác đường bay đến Việt Nam, trong đó có 5 hãng hàng không giá rẻ Hệ thống sân bay gồm 22 cảng hàng không, trong đó có 3 cảng quốc tế và 19 cảng nội địa
Mặc dù ngành này cũng đang phải đối mặt với khá nhiều khó khăn nảy sinh nhƣ thiếu hụt đội ngũ phi công, cơ sở hạ tầng cảng sân bay còn lạc hậu, đặc biệt là vẫn chƣa xây dựng đƣợc các nhà máy sản xuất linh kiện, nhà máy bảo dƣỡng máy bay để phục vụ các hãng bay trong nước, nhưng với tiềm năng thị trường và sự đầu tư lớn của nhiều hãng máy bay trong nước và nước ngoài, chắc chắn hàng không giá rẻ sẽ là xu hướng nổi bật trong những năm tới
Quản lý cao cấp của các hãng hàng không giá rẻ cho biết các hãng hàng không giá rẻ đang phát triển do kinh tế châu Á phục hồi và tầng lớp trung lưu ngày càng tăng
Giám đốc điều hành của hãng hàng không giá rẻ Cebu Pacific (Philippines) cho biết, thị trường du lịch hàng không tại khu vực châu Á đang bùng nổ
Trong giai đoạn khủng hoảng tài chính, các hãng hàng không giá rẻ tại thị trường châu Á ghi nhận kết quả kinh doanh khả quan hơn so với các hãng truyền thống, nhờ nhu cầu tiết kiệm chi phí của cả khách hàng doanh nghiệp và cá nhân.
Bên cạnh đó, hàng triệu người châu Á thoát khỏi đói nghèo đang bắt đầu đi du lịch nước ngoài Nhà kinh tế học của Singapore Hedrick-Wong cho biết, tầng lớp trung lưu tại các thị trường mới nổi ngày càng nhiều Các hãng hàng không giá rẻ, du lịch giá rẻ phát triển vì phục vụ cho tầng lớp này Hiện nay, giới trung lưu khu vực này có khoảng 500 triệu người, dự báo sẽ lên đến mức 1,7 tỷ người vào năm 2030 Để chuyên chở số hành khách này, ngành hàng không cần phải có thêm 200.000 phi công nữa
Theo dự đoán trước đây của IATA thì sau năm 2014, Việt Nam sẽ trở thành thị trường chuyên chở hàng hóa và hành khách phát triển nhanh thứ ba thế giới, chỉ sau Trung Quốc và Brazil Theo đó, đến năm 2015, hàng không Việt Nam sẽ vận chuyển 34-36 triệu lƣợt khách và từ 850.000-930.000 tấn hàng, trong đó lƣợt hành khách đi các đường bay nội địa sẽ tăng 15%, gấp ba lần so với năm 2012 Đến năm 2019 sẽ vận chuyển 52-59 triệu lƣợt khách và 1,4-1,6 triệu tấn hàng
Hiện nay ngành giao thông vận tải Việt Nam gồm vận tải đường bộ, vận tải đường sắt, vận tải đường sông, vận tải đường biển và vận tải đường hàng không cùng song song hoạt động Tuy nhiên, chỉ có vận tải đường bộ, đường sắt và đường hàng không là phương tiện chính để vận chuyển khách hàng giữa các tỉnh thành và vùng miền
Hệ thống đường bộ Việt Nam dài hơn 200.000 km Đây hiện là kênh vận chuyển chính ở trong nước nhờ giá thành rẻ và tiện dụng Số lượng người dân, người có thu nhập thấp đi lại bằng phương tiện này chiếm tỉ lệ khá cao Tuy nhiên, chất lượng đường Việt Nam không cao, xe cộ đi lại nhiều, tài xế lái xe cũng ẩu và chất lượng đăng kiểm xe không tốt Điều này dẫn đến tại nan ô tô khá cao và đáng báo động ở Việt Nam Vì thời gian vận chuyển lâu, chất lƣợng đang lo ngại nên một lƣợng lớn khách hàng là dân văn phòng, công sở, khách du lịch, … chọn phương tiên hàng không giá rẻ để thay thế phương tiên này Tuy nhiên, khi giá vé thay đổi, họ vẫn so sách và chọn phương tiện đường bộ để thay thế cho nhu cầu cho mình
Hệ thống đường sắt dài khoảng 2.600 km do Tổng công ty đường sắt Việt Nam là nhà phân phối độc quyền dịch vụ Số hành khách vận chuyển đường sắt đang có xu hướng tăng chậm lại, thậm chí giảm nhẹ so với trước đây, đặc biệt là khi hàng không giá rẻ ra đời Chênh lệch giá giữa đường sắt, đặc biệt đối với những tuyến đường dài không có sự chênh lệch lớn Khách hàng chỉ cần bỏ ra 900,000 đồng đã sở hữu có một cái vé máy bay từ SGN về Đà Nẵng và chỉ mất 2h đồng hồ để thực hiện toàn bộ hành trình của mình Trong khi khách hàng phải bỏ ra 700,000 đồng để ngồi ghế mềm và trải qua khoảng thời gian gần một ngày Nếu là bạn, bạn cũng suy nghĩ nên chọn phương tiện nào thuận lợi cho mình để tiết kiệm thời gian và công sức Tuy nhiên, vào những thời điểm cao điểm nhƣ mùa tết, giá vé ngành hàng không khá cao, lúc đó phương tiện đường sắt sẽ được lựa chọn vì mức độ an toàn và thoải mái của nó so với đường bộ
Các loại hình vận tải trên đã quen thuộc với người dân Việt Nam nhờ sự phát triển lâu năm, tính thuận tiện, chi phí thấp và khả năng chuyên chở cao Tuy nhiên, do nhược điểm thời gian vận chuyển dài, nhiều rủi ro nên chúng đang ngày càng bị thay thế bởi hình thức khác là vận tải Hàng không
Thị trường hàng không Việt Nam có rất nhiều tiềm năng với tốc độ tăng trưởng khoảng 15% mỗi năm Việt Nam gia nhập WTO, mức sống của người dân tăng lên, nhu cầu đi lại bằng đường hàng không, vận chuyển bằng đường hàng không giữa các vùng miền sẽ càng tăng mạnh Mặt khác, người dân Việt Nam nói chung có đặc điểm là nhạy cảm cao về giá nên đây sẽ là thuận lợi lớn cho sự phát triển của Hàng không giá rẻ trong tương lai
Các đối tượng khách hàng của hàng không giá rẻ
Xuất phát từ triết lý kinh doanh: đem dịch vụ cao cấp phục vụ đối tƣợng bình dân, đối tượng khách hàng mà hàng không giá rẻ nhắm đến là người có thu nhập thấp, hoặc có nhu cầu đi giá vé thấp như các doanh nhân thường xuyên đi lại giữa Việt Nam và các nước trong khu vực, khách du lịch, sinh viên, gia đình
Hiện nay, du lịch gắn liền với hàng không giá rẻ đang là xu hướng tại nhiều nước trên thế giới Ở Việt Nam cũng như các nước Đông Nam Á, du lịch là ngành công nghiệp không khói đang đem lại nhiều lợi ích về phát triển kinh tế Nhờ những thuận lợi về cảnh quan thiên nhiên, những nét văn hóa dân tộc đặc sắc, hàng năm Việt Nam thu hút một số lƣợng lớn khách du lịch quốc tế, không chỉ khách đến từ châu Á mà ngày càng nhiều khách châu Âu, Mỹ và lƣợng khách quốc tế trở lại Việt
Nam cũng tăng mạnh Năm 2006 dòng khách quốc tế đến Việt Nam lần thứ 1 là 65%, lần thứ 2 là 21%, đối với một đất nước có khoảng cách địa lý khá xa các nước Châu Âu; có đường hàng không không mấy thuận lợi so với các nước láng giềng và ngành du lịch còn khá mới mẻ thì đây là dấu hiệu cho thấy hoạt động du lịch kết hợp với vận tải của Việt Nam đã và đang hấp dẫn hơn đối với khách quốc tế
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
VietJet Air đƣợc thành lập từ 3 cổ đông chính là Tập đoàn T&C, Sovico Holding và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển nhà Tp Hồ Chí Minh (HD Bank) với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ đồng (tương đương 37.5 triệu USD tại thời điểm góp vốn)
Vietjet air là Hãng hàng không tƣ nhân đầu tiên tại Việt Nam bắt đầu hoạt động từ ngày 25 tháng 12 năm 2011 với 1 máy bay Airbus A320, nhƣng cho đến nay (7/2014) VietJet đã sở hữu 15 chiếc máy bay trong khi đó Hãng còn ký hợp đồng với nhà sản xuất Airbus để đặt mua 93 chiếc và thuê 7 chiếc với tổng trị giá 9,1 tỉ USD bắt đầu giao hàng trong vòng 10 năm kể từ năm 2014 Điều này chứng tỏ VJC có một năng lực tài chính khá mạnh Ngoài ra, ông chủ của VJC xuất thân từ ngân hàng nên có mối quan hệ khá tốt với các ngân hàng lớn trong nước cũng như nước ngoài Điều này giúp VJC dễ dàng trong việc kêu gọi tài chính cũng như bảo lãnh tài chính trong hoạt động kinh doanh của mình Đây là một điểm mạnh cũng như năng lực cạnh tranh của Vietjet so với đối thủ cạnh tranh Ngay cả Việt Nam airline, một hãng hàng không quốc gia cũng không dễ dàng ký một hợp đồng khủng để mua số lượng lớn máy bay như Vietjet
Mặc dù, mới gia nhập ngành nhƣng Vietjet đã báo cáo lãi năm 2012 và kết quả kinh doanh 7 tháng đầu năm đã đạt doanh thu 3.818 tỷ đồng; Nộp ngân sách 349 tỷ đồng, lũy kế 1.510 tỷ đồng và lợi nhuận đạt kế hoạch đề ra (3) Mặc dù, cũng kinh doanh theo
(3) http://www.vietjetair.com/Sites/Web/vi-Vn/NewsDetail/tin-tuc/1412/vietjet-van-chuyen-74-trieu-hanh-khach- tinh-den-thang-72014 mô hình hàng không giá rẻ những Jetstar đã lỗ lũy kế gần 2500 tỷ đồng (4) Điều này chứng tỏ Vietjet hoạt động khá hiệu quả và có khả năng cạnh tranh trong ngành hàng không hiện nay
Cơ cấu tổ chức của VJC khá rõ ràng và phân rõ trách nhiệm của mỗi phòng ban Bộ máy tổ chức làm việc khá năng động và hiệu quả Ngoài ra, các hoạt động của tổ chức còn được kiểm soát khá chặt chẽ bởi phòng Kiểm soát nội bộ Bộ phận này thường xuyên kiểm soát tất cả các hoạt động của các phòng ban, từ đó tìm ra những lỗ hỏng đề khắc phục, cải tiến Tuy nhiên, do khả năng phát triển khá nhanh của Hãng nên bộ máy hoạt động vẫn chưa theo kịp, nhiều khâu vẫn còn lõng lẽo và có lỗ hỏng Do mới kinh doanh, lại phát triển khá nhanh nên bộ máy tổ chức của Hãng vần còn non yếu và vẫn đang phải cải tiến từ từ để thích ứng với tốc độ phát triển của Hãng
Mới đi vào hoạt động trong vòng 3 năm nhưng Vietjet có một mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc Đại lý cấp 1 đặt tại các đại lý giao dịch thuận tiện, đƣợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị để phục vụ tốt cho công việc
Selain itu, Vietjet memiliki armada pesawat baru dengan 15 pesawat Airbus A320 (7/2014) dan mengimpor 10 pesawat tambahan setiap tahun sesuai kontrak yang ditandatangani dengan Airbus Ini merupakan syarat yang sangat menguntungkan bagi perkembangan Vietjet di masa depan.
Vietjet đang áp dụng hệ thống interlisys trong hệ thống book vé của mình Đây là hệ thống mới và đang đƣợc phát triển Ngoài ra, Vietjet còn áp dụng hệ thống DJS, Amadus để mở rộng kênh bán của mình trên thị trường nước ngoài
(4) http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/vi-mo/jetstar-pacific-lo-gan-2-500-ty-dong-2727369.html
VJC đang hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ kết hợp có nghĩa là VJC vừa cung cấp dịch vụ hàng không giá rẻ (loại vé Promo, Eco) vừa cung cấp dịch vụ hàng không truyền thống (loại vé Deluxe, loại vé này đƣợc triển khai bán vào tháng 7/2014) Đối với loại vé ECO, VJC sẽ cạnh tranh trực tiếp với hãng Jetstar Pacific trong thị trường nội địa và vài hãng giá rẻ khác như Tiger air, Aisa airline, … trong thị trường châu Á Đối với loại vé Delux, VJC sẽ cạnh tranh trực tiếp với Viet Nam airline
Loại vé này bao gồm giá vé, lệ phí sân bay (VJC thu hộ cho sân bay), thuế giá trị gia tăng 10% (VJC thu hộ và nạp cho nhà nước), phí tiện ích thanh toán Đây là loại giá vé chƣa bao gồm các dịch vụ cộng thêm Nếu khách hàng chỉ có nhu cầu đi lại và tiết kiệm chi phí thì đây là một lựa chọn hợp lý nhất cho khách hàng Tuy nhiên, nếu khách hàng có nhu cầu họ vẫn có thể mua những dịch vụ cộng thêm nhƣ hành lý, chỗ ngồi, xuất ăn, … Dịch vụ cộng thêm bao gồm những loại dịch vụ sau:
Dịch vụ hành lý: Khách hàng có thể chọn gói hành lý mua trước trước hoặc sau khi đặt vé hoặc gói hành lý mua tại sân bay (trong 03h so với giờ bay) Phí hành lý mua trước rẻ hơn 50% so với mua tại sân bay Tại sân bay, nếu khách chưa mua hành lý chỉ có thể mua đƣợc 01 gói 15kg / 1 khách với giá tiền 300,000 (chƣa Vat), quá số kg này khách hàng sẽ bị đóng tiền hành lý quá cước với mức giá 40,000 / 1kg
Ngoài hành lý, dịch vụ suất ăn cũng có thể được đặt trước qua trang web của hãng hàng không khi mua vé máy bay hoặc mua trực tiếp trên máy bay Nếu đặt suất ăn trước, hành khách sẽ tiết kiệm được đến 20% so với mua trực tiếp.
Dịch vụ chỗ ngồi: VJC đang bán chỗ ngồi rộng chân (hàng ghế thoát hiểm) và chỗ ngồi phia trước (từ hàng 1 – hàng 5) với mức giá 60,000 VND Ngoài ra, khách hàng có thể chọn chỗ ngồi bình thường với mức giá 20,000 VND
Dịch vụ bán hàng trên máy bay: Bao gồm bán xuất ăn, đồ uống, quà lưu niệm và hàng miễn thuế đối với chuyến bay quốc tế
Dịch vụ xe bus: VJC đang hợp tác với đối tác để bán vé xe bus tuyến sân bay Nội Bài
– Thành phố Hà Nôi và sân bay Tân Sơn Nhất – Tp Vũng Tàu
Bảng 3.2: Các loại phí dịch vụ cộng thêm VJC
Hành lý 15kgs tại sân bay 300,000 350,000
Hành lý quá kg tại sân bay : 1kg 40,000 40,000
Chỗ ngồi trên hạng Eco và Promo 60,000 60,000
Chỗ ngồi bình thường Eco và Promo 20,000 20,000
Ngoài những dịch vụ cộng thêm này, nếu khách hàng đã mua vé và muốn thay đổi cũng phải thanh toán những loại phí có liên quan nhƣ sau:
Bảng 3.3: Biểu giá các loại phí
PHÍ THANH TOÁN Vietjet Jetstar
Phí thanh toán (Visa, master, jcb, amex) 40,000 35,000
Phí thanh toán nội địa 40,000 35,000
Phí thanh toán phòng vé VJ/OS 40,000 35,000
PHÍ XƢ LÝ, QUẢN TRỊ
Phí xử lý (handling fee) 50,000 50,000
Thay đổi hành trình, chuyến bay, ngày giờ bay 300,000 350,000
Hủy hành trình và bảo lưu tài khoản 300,000 350,000
Phân khúc khách hàng: Đối với loại vé này, VJC muốn nhắm đến đối tƣợng khách hàng quan tâm đến yếu tố giá đầu tiên khi sử dụng dịch vụ hàng không Đối thủ cạnh tranh: VJC sẽ cạnh tranh trực tiếp Jetstar trong thị trường nội địa và những hãng hàng không giá rẻ khác như Tiger, Air Asia trong thị trường châu Á So với đối thủ cạnh tranh chính (Jetstar) Vietjet có chính sách phí thấp hơn đối với những hạng mục khách hàng thường xuyên đặt dịch vụ như hành lý 15kg, 20kg,
25kg, phí đổi ngày giờ bay và phí thu hành lý tại sân bay (chi tiết sự khác biệt đƣợc thể hiện Bảng 3.1 và Bảng 3.2) Đối tượng khách hàng: Khách hàng này thường là sinh viên, nhân viên văn phòng, dân buôn đi lại thường xuyên, khách ở quê có độ tuổi trung niên … Hiện nay, Kinh tế đang khó khăn nên nhiều công ty cũng chủ trương mua vé cho nhân viên đi công tác cũng dựa trên chị phí do vậy đối tƣợng khách VJC rất phòng phú và đa dạng Có rất nhiều khách sử dụng dịch vụ hàng không là phương tiên đi lại thường xuyên cũng có nhiều khách mới đi lần đâu Cho tới thời điểm này VJC đã phục vụ hơn 6 triệu lƣợt khách
MA TRẬN SWOT
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
1 Tiềm năng về tài chính
4 Khả năng đổi mới, sáng tạo trong hoạt động kinh doanh
5 Am hiểu thị trường nội địa
1 Tình trạng chậm hủy chuyến
2 Lao động chƣa theo kịp với sự phát triển
3 Non kém về tổ chức
1 Chính trị ổn định và hội nhập toàn diện về chính trị
2 Hội nhập, toàn cầu hóa, mở cửa bầu trời
3 Văn hóa phong phú và đa dạng => thu hút du lịch
5 Vị trí địa lý và thiên nhiên thuận lợi để phát triển du lịch
Thâm nhập và phát triển thị trường trong nước thông qua nhiều hoạt động đa dạng như mở rộng thị phần, mở thêm kênh phân phối, tăng cường quảng bá Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đa dạng hóa kinh doanh bằng cách đầu tư vào các ngành nghề khác ngoài sản phẩm, dịch vụ cốt lõi, chẳng hạn như xăng dầu, du lịch, giải trí để mở rộng nguồn thu và giảm thiểu rủi ro.
Duy trì chiến lƣợc dẫn đầu về giá
Tìm kiếm và mở rộng thị trường mới Đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực, công nghệ
Chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc, hình thành chuỗi cung ứng giá trị hiệu quả
1 Hệ thống pháp luật chƣa chặc chẽ
2 Công nghệ còn lạc hậu
5 Hạ tầng sân bay chƣa phát triển
6 Thói quen tiêu dùng của người Việt Nam
Tăng cường hoạt động Marketing
Luôn đảm bảo chất lƣợng dịch vụ và các yếu tố đi kèm
Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
Cắt giảm chi phí hoạt động kinh doanh
Tái cơ cấu tổ chức, sắp xếp cán bộ hiệu quả, cân đối tài chính
Tìm hướng đi mới cho doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
GIẢI PHÁP TỪ PHÍA NHÀ NƯỚC
Đầu tƣ xây dựng hạ tầng sân bay là vấn đề bức thiết đặt ra nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hàng không Việt Nam nói chung và hàng không giá rẻ nói riêng
Theo quy hoạch điều chỉnh đến năm 2020 và định hướng đến 2030 được Bộ Giao thông vận tải trình Chính phủ, đến năm 2020, Việt Nam sẽ đưa vào khai thác sử dụng 26 cảng hàng không, gồm 10 cảng quốc tế và 16 cảng nội địa.
Luật hàng không 2006 cho phép đa dạng hoá sở hữu sân bay, kể cả sở hữu tƣ nhân
Thời gian tới, các tổng công ty khai thác cảng sẽ ra đời thay thế cho mô hình cụm cảng hàng không hiện nay Đây là một bước tiến quan trọng để phát triển hạ tầng sân bay Tuy nhiên nhà nước cần mạnh dạn hơn nữa trong việc thu hút đa dạng nguồn vốn đầu tƣ vào sân bay để việc kinh doanh sân bay ngày càng trở nên năng động và chú trọng hiệu quả đầu tư Một trong những hướng đi đó là chấp nhận sở hữu tƣ nhân về sân bay Ta có thể thấy điều này qua kinh nghiệm của Thái Lan Hãng hàng không tƣ nhân Bangkok Airways là chủ sỡ hữu của 3 sân bay Koh Samui, Trat và Sukho Thai Việt Nam hoàn toàn có thể nghiên cứu và áp dụng kinh nghiệm đó
Song song với giải pháp đó, có 1 mô hình và giải pháp hết sức táo bạo đƣợc đƣa ra đó là thành lập các nhà ga, sân bay giá rẻ Theo các chuyên gia hàng không giá rẻ khu vực Đông Nam Á, với việc các hãng hàng không giá rẻ đang là động lực chính thúc đẩy phát triển vận tải hàng không khu vực, việc thành lập các sân bay, nhà ga giá rẻ đƣợc coi là thức thời và cần thiết Chúng ta có thể học hỏi kinh nghiệm thông qua sự tiên phong của chính phủ Malaysia Chính phủ Malaysia đã đi đầu trong chiến dịch này tại châu á với việc xây dựng một nhà ga giá rẻ ngay tại sân bay quốc tế Kuala Lumpur với tổng vốn đầu tƣ hơn 29 triệu đô la Mỹ Nhà ga này mở cửa tháng 3 năm 2006 với tổng công suất 10 triệu hành khách/năm Malaysia dự tính sẽ còn tiếp tục mở rộng khu vực này với việc hãng hàng không giá rẻ AirAsia mở các tuyến bay giá rẻ đường dài đi châu Âu Các nhà ga, sân bay giá rẻ với thiết bị và tiện nghi đơn giản, hệ thống làm thủ tục nhanh trên Internet giúp họ tiết kiệm rất nhiều chi phí điều hành và duy trì đƣợc mô hình giá rẻ Chính vì thế các hãng hàng không giá rẻ đều hoan nghênh những ý tưởng xây dựng sân bay giá rẻ trong khu vực Tuy nhiên việc đầu tư vào sân bay chỉ có thể phát huy tác dụng khi chính phủ cam kết tự do hoá thị trường
4.1.2 Hoàn thiện hệ thống luật pháp Ở Việt Nam hiện nay không có bất kỳ bộ luật, quy định, tiêu chuẩn an toàn và cơ quan cấp phép nào dành riêng cho hàng không giá rẻ Luật Hàng không dân dụng Việt Nam mới được xây dựng đã có "nhiều vấn đề" Trước sự yếu kém như vậy, thách thức đặt ra và cũng là điều kiện cho hàng không giá rẻ Việt Nam phát triển đó chính là hoàn thiện hệ thống luật pháp để hỗ trợ một cách tốt nhất cho hàng không giá rẻ phát triển Hệ thống luật hàng không không những phải quy định một cách cụ thể, chi tiết những vấn đề liên quan đến đặc thù ngành hàng không mà còn phải tạo ra một môi trường hết sức bình đẳng giữa các loại hình hàng không: hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống Luật pháp chặt chẽ và thông thoáng chính là yếu tố hết sức quan trọng góp phần thúc đẩy hàng không giá rẻ Việt Nam phát triển.
GIẢI PHÁP TỪ PHÍA VIETJET
Kết hợp chiến lực chi phí sản xuất thấp và dựa vào năng lực cạnh tranh hiện có của Vietjet so với đối thủ cạnh tranh là có lợi thế về tài chính, khả năng sáng tạo, bộ máy làm việc theo hiệu quả không theo lối mòn Tác giả đề xuất một số giải pháp nhƣ sau để giúp VJC tiếp tục cạnh tranh trong thị trường hàng không Việt Nam cũng như trong khu vực
Vietjet đã vận chuyển gần 3 triệu hành khách đến 7/2014, tăng 182% so với cùng kỳ năm trước (lượng khách vận chuyển lũy kế đến 31/7/2014 đã đạt hơn 7,4 triệu hành khách) Mặc dù, với lƣợng khách ngày càng tăng nhƣng so ra Vietjet vẫn còn non trẻ trong ngành hàng không nên bắt buộc phải tăng trưởng, nếu không sẽ bị đào thải và phải rút lui khỏi thị trường Với ưu thế của Vietjet là am hiểu thị trường trong nước và coi trọng chiến lược Marketing đồng thời môi trường kinh doanh thuận lợi, do đó có thể thực hiện chiến lược tập trung khai thác thị trường trong nước, từ đó tiến đến mở rộng, tìm kiếm thị trường nước ngoài Hiện tại, Vietjet đã phát triển đường bay Quốc tế những vẫn chưa nhiều Để tăng trưởng thị trường Vietjet cần giảm thiểu chi phí không cần thiết; đa dạng hóa các dịch vụ hỗ trợ nhằm tăng thị phần kinh doanh; tăng hiệu quả Marketing; cải tiến hệ thống phân phối vé; tìm kiếm thị trường ngoài nước, bước đầu là các nước trong khu vực như ASEAN, châu Á - Thái Bình Dương
4.2.2 Liên kết và đa dạng hóa
Trước hết, Vietjet cần liên kết theo chiều dọc để chủ động toàn bộ quá trình từ cung cấp các nguyên nhiên vật liệu, các công cụ bổ trợ để có thể cung cấp dịch vụ Đặc biệt trong hoàn cảnh giá cả tăng cao, đặc biệt là giá xăng dầu thế giới tăng ảnh hưởng rất mạnh đến hoạt động của các hãng hàng không giá rẻ trong nước, việc tự cung ứng nguồn nhiên liệu đối với các doanh nghiệp cung cấp loại hình vận tải giá rẻ này là rất quan trọng Vietjet cần phải liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp cung ứng xăng dầu, có hợp đồng chặt chẽ, hợp tác đôi bên cùng có lợi; thiết lập bộ phận riêng đảm bảo nguồn cung này; hợp tác với các ngành nghề khác một cách chủ động và hiệu quả; liên kết với nước ngoài qua việc bán cổ phần, sử dụng thương hiệu của đối tác
Sau đó, từng bước tiến hành đa dạng hóa kinh doanh, nhằm đảm bảo các ngành nghề kinh doanh có thể hỗ trợ nhau và phục vụ cho ngành kinh doanh chủ đạo Có thể kết hợp vận tải hàng không với kinh doanh xăng dầu, sửa chữa máy bay, …
4.2.3 Duy trì chiến lƣợc giá rẻ
Xét trên mặt bằng chung thì thị trường hàng không của Việt Nam là một thị trường tương đối nhạy cảm cao về giá, do vậy việc Vietjet áp dụng một chiến lược chi phí thấp đối với vé máy bay là hoàn toàn hợp lí Ngay khi xuất hiện Vietjet đã thu hút đƣợc sự quan tâm của một lƣợng khách hàng lớn bằng việc tung ra một mức giá đáng kinh ngạc là 15000VND/1vé, 9000VND/1 vé, 99000VND/1 vé
Chiến lược "giá thâm nhập thị trường" có thể giúp Vietjet mở rộng đến phân khúc thị trường mới bằng cách đặt giá thấp ban đầu để thu hút khách hàng và xây dựng thị phần Sau khi tạo được chỗ đứng vững chắc, hãng có thể dần tăng giá theo lộ trình hợp lý, tối đa hóa lợi nhuận và duy trì tính cạnh tranh trong dài hạn.
Bên cạnh đó Vietjet nên phát triển “Chiến lƣợc giá hớt kem” áp dụng đối với hạng vé Deluxe đối với những phân khúc thị trường có thể chịu được mức giá cao hơn của hãng nhằm mục đích thu đƣợc lợi nhuận tối đa từng lớp
4.2.4 Mở rộng hệ thống kênh phân phối và bán hàng
Việc Vietjet sử dụng hệ thống kênh phân phối thông qua mạng lưới Internet và các đại lí của hãng trên cả nước hiện nay là biện pháp tốt song vẫn chưa thực sự hiệu quả do mạng lưới Internet của nước ta vẫn chưa phát triển một cách rộng khắp và đồng đều, mặt khác hệ thống đại lí của Vietjet thì vẫn chƣa có trình độ chuyên nghiệp, và còn mắc phải một số lỗi nhƣ thu phí quá mức qui định gây cho khách hàng sự thiếu thiện cảm Do vậy Vietjet cần phải q uản lí có hiệu quả hơn các đại lí của mình; đẩy mạnh kênh bán online
4.2.5 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng và sự an toàn bay
Mặc dù tỉ lệ hủy chuyến của Vietjet đã giảm so với cùng kỳ năm ngoái, nhưng vẫn còn cao và chất lượng dịch vụ của hãng vẫn chưa được nhiều khách hàng hài lòng Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nếu không cải thiện chất lượng dịch vụ, Vietjet sẽ khó có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường trong và ngoài nước Do đó, Vietjet cần phải cải thiện dịch vụ hàng ngày để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tránh nguy cơ tụt hậu về chất lượng dịch vụ và mất thị phần trong tương lai.
Ngoài ra, vấn đề khách hàng quan tâm hàng đầu là an toàn bay, chỉ cần một thảm kịch xảy ra, thị phần của Vietjet sẽ giảm đáng kể và khách hàng sẽ rất lo ngại khi sử dụng dịch vụ của hãng đó Cho đến tháng 7/2014 thực hiện 18.547 chuyến bay an toàn với 27 đường bay trong nước và quốc tế; Độ tin cậy kỹ thuật 12 tháng tính đến 31/7 là 99,39% Vietjet cần phải duy trì mức độ an toàn này và tiến hành bảo dƣỡng sửa chữa máy bay thường xuyên, luôn đảm bay chất lượng chuyến bay.