NHIỆM VU VÀ NỘI DUNG: > Tổ chức sự kiện Kaizen để phân tích thực trạng công tác sửa chữa TIU, xây dựngquy trình chuẩn gồm chuỗi giá trị dòng công việc và sơ đồ Spaghetti dé giảm lỗi doTI
NGHIÊN CỨU
PHƯƠNG PHÁP THUC HIỆN
1.5.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Dựa vào tình hình thực tế của công ty, tác giả quyết định thực hiện sự kiện Kaizen để tìm ra những nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải tiến chất lượng cho bộ phận TIU nhăm giảm số công nhân trong một ca làm việc và nâng cao thời gian hiệu dụng (MA) của máy kiêm tra sản phầm theo chỉ tiêu ban giám doc đặt ra.
Xác định dé tài cân thực hiện thông qua thực té khu vực TIU và chỉ tiêu đặt ra của ban giám đốc
Tìm khung lý thuyết liên quan đến Kaizen, 8 điểm lãng phí, VSM, sơ đồ Spaghetti và các công cụ phân tích.
( Trước khi diễn ra Kaizen: N 7
Xây dựng nhóm thực hiện Kaizen, xem xét lại giới hạn vấn đề Đưa ra mục tiêu cần đạt được
Phỏng vân chuyên gia tại khu vực cân cải
“Trong tuân diễn ra Kaizen:
Quan sát thực tế xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại VSM
Xây dựng sơ dé Spaghetti ban đầu. Động não nhóm tìm nguyên nhân và giải pháp băng biêu đô xương cá.
\ Xây dựng so đồ tương lai và vẽ lại Spaghetti _J
(Sau khi sự kiện Kaizen diễn ra:
Thực hiện các giải pháp ngắn hạn trong phạm N⁄ vi thời gian của khóa luận. Đánh giá kết quả thực hiện. Đưa ra những điểm chưa thực hiện của sự kiện Kaizen lần nay là dé tài cho những sự kiện
Hình 1.1 Các bước thực hiện dé tai khóa luận Theo Beltech B.V (2016) sự kiện Kaizen là một chuỗi hoạt động bao gồm nhiều bước từ trước khi sự kiện diễn ra, trong thời gian sự kiện thường là một tuần làm việc và những hoạt động triển khai thực hiện cũng như duy trì và phô biến các kết quả của
1.5.1.1 Trước khi sự kiện diễn ra:
> Tham khảo các tài liệu về Kaizen và các công cụ Lean.
> Xác định chủ đề của Kaizen thông qua tham khảo ý kiến của chuyên gia và ban lãnh đạo công ty.
> Thanh lập một nhóm làm việc trong Kaizen Tác giả sẽ đóng vai trò lãnh dao nhóm làm việc, người năm rõ về Kaizen và Lean, dẫn dắt và đảm bảo nhóm làm việc đi đúng hướng trong suốt thời gian diễn ra sự kiện.
1.5.1.2 Trong tuần lễ diễn ra sự kiện Kaizen Để có một sự kiện Kaizen thành công, cần phải xây dựng một lịch trình làm việc cụ thể trong 5 ngày Kaizen bao gồm các nội dung như sau: ô Giới thiệu thành viờn, thống nhất về vai trũ cụ thộ của từng người trong sự kiện ` ôDao tao cho cỏc thành viờn trong nhúm hiểu về Kaizen, cỏc loại lóng phớ và cỏc cụng cụ của Lean sẽ sử dụng - Lựa chọn chủ dé cần thực hiện Kaizen, ở đây chủ đề được xác định trước nên các thành viên sẽ xem xét chủ đề hợp lý chưa.
*Quan sat thực tế 2-3 lần mỗi công nhân thực hiện công tac sửa chữa TU b
- Xây dựng chuỗi giá trị hiện tại Value Stream Mapping.
Xây dựng biểu đồ sơ đồ mặt bằng và dòng công việc (Spagetti Diagram) dé biết về dòng công việc hiện tại Dy ° Động não nhóm, dùng các công cụ cua Lean như 8 loại lang phi và biểu đồ ` nhân quả để phát hiện những nguyên nhân gây lãng phí.
- Tìm phương pháp dé khắc phục các nguyên nhân trên.
- Xây dựng chuỗi giá tri tương lai sau khi loại bỏ những điểm lãng phí Dy,
‹ Ghi chép kết qua Kaizen |
*Ung dung các giải pháp có thể thực hiện ngay va do lường đánh giá giải pháp ấy.
5 Xác định thời gian cu thé cho các giải pháp dài hạn y
*Bao cáo kết quả thực hiện ban giám đốc và các thành viên khác ngoài nhóm Kaizen ở khu vực TU. ° Những giới hạn chưa thực hiện được trong Kaizen lần này sẽ là dé tài cho những sự kiện Kaizen tiép theo. yy
Hình 1.2 Lịch trình làm việc sự kiện Kaizen ở khu vực TIU
1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
> Dữ liệu thứ cấp: Lấy từ dữ liệu thực tế trong 2 tháng trước khi thực hiện dự án trong hồ sơ của bộ phận cụ thể như sau.
Bảng 1.1 Dữ liệu thứ cấp
Thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng dé
Bộ phận vận hành máy kiêm tra sản Đánh giá mức độ quan trọng sửa chữa va tỉ lệ giữa các nguyên nhân phẩm của đề tải
Xác định đề Các lỗi thường gặp ở bộ phận TIU tài
Ti lệ lỗi sửa không thành công phải thực hiện lại việc sửa chữa Xây dựng Thời gian sửa chữa 1 TIU Bộ phận TIU dong giá tri
Số lượng thực té công nhân ở bộ phận va mục tiêu trong quý tới Phòng nhân sự
Sơ đồ bồ trí trong phòng sửa chữa TIU va khu vực kiêm tra sản phâm Phòng IE
Dữ liệu dau vào đê xây dựng sơ đô Spaghetti
> Dữ liệu so cấp: dùng phương pháp bam giờ dé quan sát thực tế quá trình làm việc của công nhân từ khi bắt đầu đến lúc kết thúc Đồng thời dùng phương pháp phỏng vân trưởng bộ phận và các kỹ sư chịu trách nhiệm dé tìm ra những vân dé dang gặp phải.
Ý NGHĨA THỰC TIEN CUA DE TÀI 1 Đối với doanh nghiệp
> Giúp cho bộ phận kiểm tra sản phẩm nói chung, phòng sửa chữa TIU nói riêng hoàn thành chỉ tiêu từ ban giám đốc công ty là nâng cao thời gian hiệu dụng máy kiểm tra sản phẩm và giảm nhân công tại khu vực TIU
> Giúp cải tiễn quy trình sửa chữa TIU nhờ thực hiện Kaizen nhăm chuẩn hóa các thao tác, giảm thao tác thừa, khuyến khích ý kiến của nhân viên.
> Giảm sai sót trong quá trình làm việc tăng chất lượng sản phẩm sau khi sửa chữa, giảm khôi lượng công việc giúp giảm sô công nhân can cho khâu sửa chữa này.
> Có cơ hội ứng dụng những kiến thức đã học vào thực tế, giúp củng cố lại lý thuyết trong các môn học, có sự kêt nôi với thực tÊ sản xuât.
BÓ CỤC DỰ KIÊN CỦA KHÓA LUẬN Chương 1: Mở đầu
> Giới thiệu lý do hình thành dé tài và ý nghĩa.
> Câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu
> Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết sử dụng trong khóa luận
> Lý thuyết về Kaizen, Chuỗi giá trị dòng công việc, Sơ đồ về mặt băng và dòng công việc (Spaghetti).
> Các công cu dé phân tích van dé thường sử dụng trong nha máy sản xuất nhubiéu đồ nhân quả.
Chương 3: Giới thiệu chung về công ty
> Giới thiệu về tập đoàn và công ty lắp rap và kiểm tra sản phẩm Intel Việt Nam.
> Giới thiệu về bộ phận kiểm tra sản phẩm và phòng sửa chữa bo mạch kiểm tra sản phẩm và những vấn đề đang gặp phải.
Chương 4: Giải quyết vẫn đề Công tác chuẩn bị trước khi diễn ra sự kiện Kaizen, lên kế hoạch và thực hiện sự kiện
Kaizen cho khu vực TIU Cụ thể gồm các bước sau
> Xác định chủ đề cần thực hiện Kaizen.
> Chọn thành viên để thành lập đội Kaizen.
> Khảo sát ý kiến thành viên trong nhóm và chuyên gia Trong tuần lễ diễn ra sự kiện Kaizen
> Quan sát thực tế và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho quy trình sửa chữa TIU.
> Xây dựng lưu đồ về sơ đồ mặt băng va dòng công việc (Spagetti Diagram).
> Lập biểu dé nhân qua dé rút ra kết luận nguyên nhân những van dé dang gặp phải và đưa ra những biện pháp để giải quyết những nguyên nhân phát hiện ở trên.
> Báo cáo kết quả sau khi áp dụng những giải pháp ngăn hạn có thể thực hiện ngay.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
Tài liệu tham khảo và Phụ lục
CHUONG 2: CƠ SỞ LÝ THUYET 2.1 KAIZEN LA GÌ?
Kaizen theo tiéng Nhật là “cải tiễn”, là hoạt động liên tục cải thiện tất cả các chức năng và liên quan đến tất cả các nhân viên từ các giám đốc điều hành cho công nhân dây chuyên lắp ráp Kaizen là hoạt động cải tiễn nhỏ liên tục và được thực hiện trong thời gian đài và đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của tất cả mọi người từ ban giám đốc, các cán bộ quản lý tới từng công nhân.
Theo Rother va Shook (1999), có 2 loại Kaizen cơ bản là Flow Kaizen và Process
Kaizen, trong đó Flow Kaizen (Value Stream Impovement) thường gọi là hệ thống hoặc
Kaizen dòng chảy tập trung vào vật liệu và dong thông tin Process Kaizen hay còn gọi là quy trình Kaizen tập trung vao quá trình cá nhân, vào con người và quá trình sản xuất. Ở dé tai này mục tiêu chính là giảm lãng phí và tập trung vào nhóm làm việc cụ thé là việc sửa chữa TIU nên sẽ thực hiện Process Kaizen. two kinds of Kaizen mgmt | FLOW KAIZEN
PROCESS KAIZEN (Elimination of Waste) front lines
Hình 2.1 Phan loại Kaizen Đồng thời, Roger va Shook (1999) cũng cho rang Value Tream Mapping Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ tuyệt vời cho việc xác định chuỗi giá trị và thích hợp cho cả 2 loại flow
2.1.2 Kaizen sự kiện, Kaizen đề xuất cai tiễn Kaizen sự kiện là một dự án trong một thời gian vài tuần với mục đích cụ thể giup cải tiễn sản xuất Các thành viên trong sự kiện Kaizen chính là những người làm việc trực tiếp trong khu vực cần phải cải tiến Ngoài ra, can có thêm vải người đóng vai trò hỗ trợ về chuyên môn hoặc sự tham gia của quản lý Sự kiện Kaizen chỉ là một phần trong toàn bộ tong thé của quá trình cải tiễn liên tục vì vậy muốn ứng dụng thành công Kaizen thì các két quả của nó cân được duy trì sau sự kiện và sự ủng hộ của lãnh dao.
Kaizen dự án là tap hợp của nhiều sự kiện Kaizen một công ty muốn triển khai Kaizen thành công thì phải quan lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng Theo nguyên tac này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận phòng ban trong công ty, kế cả tận dụng nguồn lực bên ngoài.
Kaizen đề xuất cải tiễn (tại Nhật gọi là Kaizen Teian — Implemented Kaizen Reporting System, tại Mỹ gọi là Employee Suggestion System - ESS), Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyền sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà Kaizen được áp dung trong các công ty Bên cạnh việc xây dựng hệ thống dé xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tô, nhóm chất lượng
Sự khác nhau giữa Kaizen Đề xuất cải tiến và Dự án cải tiễn
Bang 2.1 Dé xuát cai tiên và dự an cải tiên De xuât cải tiên [Du án cải tiên Đôi tượng[Tât cả mọi nhân|Một nhóm nhân viên tham gia |kwiên lYêu câu|Doanh nghiệp có|Cân sự hướng dẫn của chuyên gia và sự triên khai {thé tự tiên hành lđầu tư công nghệ phù hợp Điêu kiệnKhông có diéulChi áp dụng khi đã biết rõ van dé áp dụng kiện
Thời gian |Hàng ngày Khoảng 1 tuân
Hiệu quả |Không thé thây|Dễ dang đo lường được: năng suất, chat ngay được lượng sản phâm; giảm chi phí, thời gian, lãng phí
2.1.3 Ly do sw dung Kaizen:
Kaizen giúp tap trung nguồn lực là các nhân viên ở bộ phan can cải tiền mà không bi chỉ phối bởi các hoạt động thường ngày.
Kaizen đơn giản, dé áp dụng giúp giảm lãng phí trong thời gian chờ đợi, vận chuyền, thoa tác nhân viên và các quá trình từ đó day nhanh thời gian sửa TIU làm giảm thời gian máy dừng do lỗi TIU và nâng cao MA của máy kiểm tra sản phẩm.
Kaizen nhận được sự ủng hộ của ban giám doc và lãnh dao cap cao của nhà máy.
2.1.4 Các bước thực hiện sự kiện Kaizen:
Sau đây tác giả sẽ trình bày một số công tác cần thực hiện trong sự kiện Kaize theo Tiến si Phạm Anh Tuan trong bai báo “Kaizen-Các bước thực hiện và yêu cầu” (2008) các bước dé thực hiện Kaizen như sau
Bước 1: Lựa chọn chủ dé (công việc, bộ phận ) Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu.
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu nhập dé xác định nguyên nhân
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Bước 5: Thực hiện biện pháp.
Bước 6: Xác định kết quả thực hiện.
Bước 7: Xây dựng và sửa đôi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
CHUOI GIÁ TRI
Theo Mike Roger and John Shook, 1999, Chuỗi giá trị dòng công việc là tất cả các hành động (mang vé giá trị và không có giá trị gia tăng) hiện cần thiết dé mang lại một sản phẩm từ nguyên liệu đến khách hàng hoặc thông qua lưu lượng thiết kế từ ý tưởng Sơ đồ chuỗi giá tri là một kỹ thuật để miêu tả những hoạt động và dòng chảy có liên quan của thông tin và sản phẩm Trong đó, chuỗi giá trị giúp nhìn thay nhiều hơn chỉ một cấp độ đơn giản của quá trình, không chỉ là một bước mà là toàn bộ quy trình từ đầu vào đến đầu ra Dựa vào biểu đồ, ta nhanh chóng xác định nguyên nhân những điểm lãng phí trong cả chuỗi giá trị VSM là chủ yếu là hình vẽ nên được coi là một công cụ giao tiếp đơn giản dễ hiểu giúp mọi người trong đội Kaizen có thé hiểu va thảo luận đưa ra những ý kiến đóng góp của mình.
Theo Application of Value Stream Mapping in Product Development, năm 2013 cua
Seyed Mohammadali Motavallian: So đồ chuỗi giá (VSM) được sử dung như một công cụ Lean trong các quá trình sản xuất VSM giúp các công ty để xác định các hoạt động
11 lãng phí và quy trình và phục vụ như là một đầu vào cho cải tiễn liên tục theo hướng giảm thời gian và chi phí.
2.2.2 Các bước dé xây dựng Chuỗi giá trị.
Trong sự kiện Kaizen ở khu vực TIU, chủ yếu dựa vào công cu Value Stream Mapping dé giải quyết van dé nên các bước thực hiện Kaizen sé gần giống với cách xây dựng Value Steam Mapping Theo Roger and Shock, năm 1999 chuỗi giá trị VSM là công cụ dùng để quản lý sự thay đổi trong đó Future State là trạng thái mục tiêu ma ta muốn hướng tới và Chuỗi giá trị tương lai là quan trọng nhất Chuỗi giá trị hiện tại được xây dựng đầu tiên chỉ nhằm cung cấp thông tin để xây dựng chuỗi giá trị tương lai. current-state drawing future-state drawing “ work plan & implementation initial Value Stream Mapping Steps
Hình 2.2 Các bước xây dung so đô chuỗi gid trị theo Roger and Shook (1999) Bước 1: Phát triển sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Chuỗi giá tri hiện tại được thu thập khi đi dọc theo dòng vật liệu hay thông tin qua các khâu sản xuất Bắt đầu đi dọc theo đúng chiều dòng công việc từ khi bắt đầu tới kết thúc.
Dùng đồng hồ bam giờ dé thu thập thời gian cho từng khâu làm việc Chuỗi giá trị hiện tại phản ánh đúng trạng thái hiện tại của quá trình giúp phát hiện ra những điểm lãng phi cần cải tiến để tiễn hành xây dựng chuỗi giá trị tương lai.
Bước 2: Nhận diện các cơ hội cần cải tiễn Xác định coi có bao nhiêu công tác thực sự tạo ra giá trị cho sản phẩm Có bao nhiêu công tác là lãng phí công tác thừa có thể loại bỏ Đồng thời cũng cần chú ý với các bước có những cách thực hiện khác nhau giữa các công nhân khác nhau Với những khác biệt này cần phải thống nhất cách thực hiện để xây dựng quy trình chuẩn giảm lãng phí do
12 công việc bị trùng lắp (Over processing) Cần khuyến khích những thành viên trong nhóm đưa ra dé nghị tìm kiếm những khu vực gây ra lãng phí trong toàn bộ quá trình.
Bước 3: Phát triển sơ đồ chuỗi tương lai.
Chuỗi sơ đồ tương lai được xây dựng dựa trên chuỗi sơ đồ hiện tại và những nhận xét góp ý khắc phục những điểm lãng phí Chuỗi giá trị tương lai này càng gần với mục tiêu lý tưởng cần hướng tới chứng tỏ quá trình cải tiễn càng hiệu quả Biểu đồ tương lai này được xây dựng dựa trên các kế hoạch giải pháp van dé được thực hiện.
Bước 4: Triển khai các mục tiêu cần cải tiễn Can phải đo lường lợi ích của quá trình cải tiến Cập nhật sơ đồ chuỗi tương lại thành sơ đồ chuỗi hiện tai dé làm tài liệu cho những cải tiến lần sau.
2.3 SƠ ĐỎ MAT BANG VA DONG CÔNG VIỆC (Spaghetti Map)
Là một so đồ thiết kế không gian làm việc trong đó các máy móc thiết bị va vị trí lam việc đúng theo ty lệ nhất định so với thực tế Trên lưu đồ có các mũi tên thể hiện dòng công việc Dựa vào lưu đồ nay ta sẽ có cái nhìn tong quát những hạn chế của dòng công việc hiện tại va lãng phí về di chuyển Từ đó ta sẽ dé dàng đưa ra các khắc phục.
Spaghetti Map là một trong những công cụ hữu dung của Lean và Six Sigma
Theo Anne T Daley (2009) trong “Use Spaghetti Diagram to improve process flow”cần phải thực hiện qua các bước sau dé xây dựng biểu dé Spaghetti.
Bước |: tập trung các dụng cu để thực hiện biểu đồ Spaghetti, thông thường dùng giấy khô lớn và bút viết có màu dé thé hiện các dòng công việc Ở luận văn nay, tác giả sử dụng phần mềm trợ giúp xây dựng sơ dé Spaghetti là Visio.
Bước 2: vẽ sơ đồ khu vực làm việc ở mức độ đơn giản cơ bản nhất chỉ gồm các máy móc thiết bị ở đúng tỉ lệ so với thực tế mà chưa có dòng công việc thé hiện hoạt động của con người Ở dé tài luận văn này sơ đồ cơ bản này chính là dữ liệu thứ cấp “Sơ đồ bố trí trong phòng sửa chữa TIU và khu vực kiểm tra sản phẩm” lay được từ phòng IE
Bước 3: bat đầu vẽ dòng công việc từ điểm khởi đầu thường bat đầu bang đi qua các khu vực làm việc tuần tự theo chiều mũi tên cho đến khi hoàn thành toàn bộ dòng công việc Ở luận văn này mỗi mũi tên ký hiệu cho một công tác trong dòng công việc được đánh số từ 1 đến hết.
Bước 4: phân tích biéu đồ dòng công việc bang cách tra lời những câu hỏi sau đây: Có phải dòng công việc là liên tục hay có những điểm dừng và chờ đợi nào trong dòng công việc đó? Có cách nao sắp xếp lại khoảng cách giữa các khu vực làm việc dé giảm lãng phí do di chuyển? Trong dòng làm việc này có điểm nào cân phải lặp lại tại cùng một khu vực làm việc nào không và khu vực làm việc đó đã ở vi trí trung tâm chưa?
Bước 5: thiết kế những ý tưởng sắp xếp đó vào thực tế và kiểm tra tính hiệu quả của nó.
Bước cuối: thông báo về những thay đổi trong khu vực làm việc và thu nhận ý kiến của những người làm tại khu vực đó dé thực hiện tinh chỉnh va áp dụng sơ đồ sau khi tinh chỉnh cuôi cùng vào thực tê.
BIÊU ĐÓ NHÂN QUÁ Biểu đồ nhân quả được giáo sư người Nhật tên là Ishikawa đưa vào sử dụng đầu tiên
Các thiết lập biéu đồ nhân quả Xương trung tâm: là van dé đang gặp phải cần giải quyết Chất lượng sản phẩm: Cỡ sản phẩm, lỗi Kết quả hoạt động: Hiệu suất làm việc, tồn kho, thời gian,
Xương chính và phụ: Thể hiện qua nguyên nhân điển hình, với công ty sản xuất các xương chính sẽ là 5M+E với nội dung như sau. e Man- Con người. e Mechine- Máy móc e Method- Phương pháp e Material- Nguyên vật liệu e Measurement- Sự đo lường. e Enviroment- Môi trường.
KET LUẬN CHUONG CƠ SỞ LÝ THUYET Dựa vào khung cơ sở lý thuyết trình tự các bước trong dé tài nghiên cứu van dé ở khu
Đầu tiên vẻ lý thuyết của Kaizen sẽ là khung xương sống cho toàn bai phân tích, các
Kaizen Trong tuần lễ Kaizen, các thành viên được chọn sẽ tập trung giải quyết vẫn đề được xác định mà không bị chi phối bởi những công việc khác.
Tiếp theo, công cu Value Stream Mapping sẽ giúp toan đội có cái nhìn khái quát về toàn bộ quy trình của khu vực sửa chữa TIU, phan tích được dau là điểm ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm và nó ảnh hưởng như thé nao Đồng thời, giúp xác định những điểm lãng phí trong quy trình hiện tại.
Sơ đồ Spaghetti là công cụ hữu hiệu dé từ thông tin đầu vào là phan nàn của công nhân khu vực TIU là họ phải di chuyển quá nhiều ảnh hưởng đến thời gian sửa chữa TIU với kết quả đầu ra là biểu đỗ hóa dòng công việc và không gian làm việc bằng hình ảnh So đồ Spaghetti giúp xây dựng biểu đồ xương cá và tìm nguyên nhân gây lãng phí về thời gian trong quá trình sửa chữa TIU ảnh hưởng đến thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm.
Biểu đồ nhân quả là công cụ dùng dé phân tích nguyên nhân dựa vao dit liệu đầu vào là sơ đồ Value Stream Mapping và sơ đồ Spaghetti Biểu đồ nhân quả được lựa chọn vì nó là công cụ thường được sử dụng tại công ty Intel để giải quyết các van đề về kỹ thuật liên quan đền máy móc nên sẽ dê dang cho toàn đội Kaizen có thê hiệu và sử dụng nó.
GIỚI THIỆU CÔNG TY 3.1 GIỚI THIỆU VE TAP DOAN INTEL
Tap đoàn Intel (Intergrated electronics) thành lập vào ngày 18/7/1968 bởi nhà hóa hoc khiêm vật lý học Gordon E.Moore và Robert Noyce Sản phẩm chính là các bộ vi xử lý và các thiết bị hỗ trợ khác, các sản phẩm máy chủ, phân mềm & dịch vụ và các công nghệ khác
Hiện nay, toàn bộ tập đoàn Intel trên toàn thế giới có hơn 99.000 nhân viên tại hơn với 200 văn phòng và cơ sở sản xuất trên toàn cầu tại hơn 46 quốc gia.
3.2 CÔNG TY INTEL PRODUCTS VIỆT NAM
Công ty Intel Products Việt Nam là bộ phận cua Tập đoàn Intel được thành lập tại khu công nghệ cao (Saigon Hi-tech Park) quận 9 Thành phố Hồ Chí Minh, trên khu đất 46,000 m2 Nhà máy được khởi công xây dựng vào tháng 3-2007 và bắt đầu đi vào sản xuất 5-2010 Nhà máy tại Việt Nam chuyên thực hiện lắp rap và kiểm tra các sản phẩm như chip vi xử lý cho máy tính, chip xử lý cho các thiết bi di động (điện thoại, máy tính bang), bo mạch chủ, 6 cung va cac thiết bị khác cho máy tính và điện thoại di động Với tong von dau tư 1 ty USD, Intel Việt Nam là nha máy lắp ráp và kiểm định chip lớn nhất trên thế giới của Intel.
3.3 BỘ PHAN KIEM TRA SAN PHAM Bo phan kiém tra san pham là một trong ba khâu chính cua nha máy Intel Việt Nam, nhăm đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt nhất trước khi đến tay khách hàng Bộ phận chịu trách nhiệm cho các máy kiểm tra sản phẩm hoạt động ôn định với hiệu suất cao.
Máy kiểm tra sản phẩm thực hiện kiểm tra cau trúc và chức năng của chip hay còn gọi
16 kiểm tra Sản phẩm đầu vào chip sau khi lắp ráp hoàn chỉnh ở những khâu trước Kết qua đầu ra là DUT tốt có đạt chuẩn yêu cau đặt ra và sẵn sang dé bán cho khách hang.
Mỗi máy kiểm tra sản phẩm có 3 bộ phận chính là Hander, Tester và TIU, phối hợp với nhau để thực hiện kiểm tra sản phẩm.
Tuy nhiên, tình trạnh hiện tại, bộ phận này lại là khâu cô chai “bottle neck” trong toàn bộ dòng sản xuất của công ty do có qua nhiều lỗi xảy ra làm hạn chế khả năng chạy liên tục của máy Sản lượng sản xuất được ở đây quyết định sản lượng sản xuất ra của toàn nhà máy.
3.4 NHÓM SỬA CHỮA TIU Bộ phận chính của máy kiểm tra chức năng và cau trúc của sản phẩm (CMT) là Hander, Tester, AP và TIU TIU là một bo mạch điện tử có nhiệm vụ kết nỗi giữa DUT và Tester trong khi AP cung cấp nhiệt độ cho các phép kiểm tra phức tạp khác nhau Vai trò của TIU là cung cấp các tín hiệu đầu vào từ Tester cho chip và chuyển những tín hiệu phản hồi về lại cho Tester Dựa vào kết quả trả về đó, Tester sẽ đánh giá chất lượng của DUT.
Main role of TIU in a machine
Hình 3.2 Chức năng TIU trong máy kiểm tra sản phẩm
3.5 THUC TRẠNG TẠI BO PHAN TIU TIU là một bo mạch điện tử với rất nhiều linh kiện nhỏ như công tắc chuyền điện, tụ điện, điện trở nhạy cảm nên TIU rất dễ hư hỏng và đòi hỏi phải sửa chữa và thay thế linh kiện thường xuyên Biểu đồ sau cho ta thấy tỉ lệ hư hỏng của từng bộ phận trong máy kiêm tra sản phầm và góp phan của nó vào tông thời gian sửa chữa của bộ phận.
Breakdown by Occurrences Breakdown by Downtime tỉ % : Others, 2 Tester, 6% Others, 6%
Hình 3.3 Tỉ lệ hư hong ở bộ phận kiểm tra sản phẩm.
Từ sơ đồ nay, ta thấy rõ ràng đóng góp của TIU vao tổng thời gian khả dung của máy Test cụ thé là 51% lần và 75% tong thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng dé sửa chữa là do lỗi ở TIU Trong khi đó, phân tích về lỗi do TIU thì có 15% số lượng TIU được sửa là không hiệu quả, có nghĩa là sau khi đem vào phòng sửa chữa vẫn tiếp tục hư lại lỗi cũ hoặc hư một lỗi mới, cần phải trả về sửa một hoặc nhiều lần nữa Việc này vừa tốn thời gian chạy máy, thời gian của công nhân vận hành máy phải mang TIU đến phòng sửa chữa nhiều lần.
Hình 3.5 trình bày sơ đồ khu vực máy kiểm tra sản phẩm và khu vực sửa chữa TIU.
Hiện tại, khu vực sửa chữa TIU cách rất xa so với khu vực máy kiểm tra sản phẩm cụ thể là khoảng gân 100m Do đó, với quy trình hiện tại lúc nào trong một ca làm việc cũng mat 1 người ở phòng TIU di chuyển qua lại giữa khu vực kiểm tra sản phẩm và khu vực sửa chữa TIU dé vận chuyển TIU.
Phòng TIU Khu vực máy kiểm tra sản phẩm
Hình 3.4 Sơ đồ khu vực kiểm tra sản phẩm.
Hình 3.6 thời gian trung bình máy kiểm tra sản phẩm dừng vì lỗi TIU theo ca làm việc
18 trung bình chỉ có 69 phút trên 12 giờ của một ca làm việc Trong khi đó ở ca D, thời gian đó lên tới 90 phút và cũng là ca làm việc có tỉ lệ TIU có thé chạy 6n định ngay lần đầu tiên sửa chữa thấp nhất trong tất cả các ca làm việc Có sự chênh lệnh trong chất lượng và tốc độ sửa chữa TIU của các ca khác nhau và thời gian chờ sửa TIU cũng khác nhau giữa các ca Khi phỏng van một vài nhân viên làm việc tại bộ phận này, các công nhân cho răng do không có một quy trình rõ ràng cho các khâu sửa chữa mỗi người làm một kiểu dẫn đến tốc độ và chất lượng sửa TIU không đồng đều Do số lượng TIU cho mỗi máy là giới hạn, nếu thời gian lưu của TIU trong phòng sửa càng lâu, thì thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng càng tăng, kết qua là ảnh hưởng đến sản lượng của cả ca sản xuât đó.
BE Average TIU downtime per shift (mins) e=e== Pass rate (%) 85% 87% 90% 74%
Hình 3.5 Thời gian trung bình máy kiểm tra san phẩm dừng vì lỗi TIU theo ca.
Nhìn chung có nhiều van dé cần phải khắc phục ở bộ phận TIU dé nâng cao hiệu qua làm việc cụ thể ở đây là tăng Mức độ khả dụng- gọi tắt là MA của máy kiểm tra sản phẩm Trong đó MA sẽ được tính theo công thức sau:
MA= 1-(Thời gian máy dừng do hư hong trong một ngày /24 tiếng trong ngày) Ở đây, tác giả chọn cách giải quyết là thực hiện Kaizen để xem xét lại toàn bộ quá trình làm việc, tìm hiểu những điểm không thống nhất và những điểm lãng phí ở bộ phân TIU gây ảnh hưởng lên mức độ hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm.
3.6 ĐÁNH GIÁ THUC TRANG UNG DUNG KAIZEN TẠI CÔNG TY Công ty bat đầu ứng dụng các ly thuyết Kaizen trong khoảng bat đầu từ 2 năm trở lại đây Tuy nhiên, chỉ ứng dụng các lý thuyết của quá trình cải tiễn nhỏ và liên tục, không to chức một sự kiện Kaizen Nguyên tac Lean Six Sigma được ứng dụng từng phan nhỏ để giải quyết những van dé xảy ra hàng ngày Công ty có áp dụng cả dé xuất cải tiễn Kaizen thông qua hệ thống thu thập các dé xuất cải tiễn của công nhân và dự án cải tiến
Kaizen cụ thê ở đây là sự kiện Kaizen.
Khó khăn lớn nhất trong áp dụng Kaizen là nhận thức của nhà lãnh đạo về Kaizen Nhà lãnh đạo luôn ủng hộ nhưng có tâm lý nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen, mong muốn thành công trong khoảng thời gian ngắn Do vay, trong quá trình triển khai nha lãnh đạo chưa hỗ trợ và chưa duy trì được Kaizen di đúng hướng hậu qua là gây lãng phí thời gian va tiền bạc Do đó, doanh nghiệp đánh mat cơ hội cải tiến.
GIẢI QUYẾT VAN DE 4.1 XÁC ĐỊNH CHU DE CUA SỰ KIEN KAIZEN
số lần TIU cần phải sửa chữa có thé sử dụng tốt trong lần đầu tiên sau khi sửa và có 15% số TIU cần phải sửa lặp lại 2 đến 3 lần Mỗi lần TIU hư thì máy kiểm tra sản phẩm phải dừng dé thay TIU và khoảng thời gian dừng nay là từ 20-30 phút và thời gian này sẽ làm giảm MA của máy Như vậy ta thay cả 2 yếu tô số lần TIU hư cần phải sửa chữa và chất lượng sửa chữa TIU đều ảnh hưởng đến MA của máy kiểm tra sản phẩm.
= First time fail = Unknown = Repeated Second time = Repeated Third time
Hình 4.1 Các dạng lỗi ở TIUBên cạnh đó đứng ở bộ phận TIU, nguyên nhân chính gây ra lỗi trên TIU được biểu hiện hình 4.2 bên dưới Trong đó, phần lớn lỗi hư do chân căm chiém 70% Các lỗi liên quan đến khả năng hoạt động của các linh kiện trên bo mạch TU chiếm 15% Các lỗi có thé quan sát trực tiếp được là lỗi do di vật rơi vào dé chân cắm hoặc các bộ phận khác củaTIU hoặc lỗi do quá trình vận chuyên hoặc vận hanh trong máy có va đập lam mat mát hoặc hư hỏng các linh kiện trên TIU với tỉ lệ 5% mỗi loại Ngoài ra có khoảng 5% số lỗi trên TIU không thé xác định cụ thé được mà kỹ thuật viên phải mắt thời gian dé tìm hiểu nghiên cứu cho từng trường hợp cụ thé.
= POGO PIN = FM HANDLING s COMPONENTS ~~ #& OTHER
Hình 4.2 Các nguyên nhân chính gây ra lỗi ở TIU Như vậy, chủ đề cho sự kiện Kaizen cần thực hiện là “Nâng cao thời gian hiệu dụng của máy bằng ứng dụng Kaizen tại công ty Intel Việt Nam” Do mối liên hệ giữa MA và hiệu qua sửa chữa TIU như phân tích ở trên, 2 quy trình can nghiên cứu trong chuỗi giá trị dé cải tiến là “Quy trình nhận và phát hiện lỗi xảy ra trên TIU” với tỉ lệ 100% sự kiện TIU hư hỏng phải thực hiện quá trình này và “Quy trình sửa lỗi hư chân căm” hay còn gọi là pogo pin chiém 70% tỉ lệ số nguyên nhân gây lỗi ở TIU.
4.2 THÀNH LAP DOI KAIZEN Đội Kaizen được thành lập gồm có 5 thành viên là những người trực tiếp làm việc tại khu vực TIU Thành viên trong đội Kaizen trùng với những chuyên gia đã thu thập ý kiên trước khi sự kiện Kaizen diễn ra.
Other Module Eng: Nguyễn Minh Châu Test Supervisor: Trần Thị Miến Nguyễn Thị TIU Engineer: Đồng Đăng Phú Hương Giang leam
Hinh 4.3 Thanh vién doi Kaizen
Xác định vai tro của từng người trong đội Kaizen:
Vương Nhật Thủy sẽ vừa đóng vai trò nhóm trưởng sẽ điều phối hoạt động các thành viên trong nhóm đồng thời là người trực tiếp nhận nhiệm vụ từ ban giám đốc thực hiện to chức sự kiện Kaizen để cải tiến quy trình sử chữa TIU dé tăng thời gian hiệu dụng của máy test MA và giảm số kỹ thuật viên ở khu vực TIU.
Chuyên gia giúp đỡ đội Kaizen gồm có ông Deticio Mon hướng dẫn về các công cụ Lean và các tổ chức sự kiện Kaizen từ chuyên gia về Lean và sự hỗ trợ từ trưởng bộ phận kiểm tra sản phẩm của nha máy Intel Việt Nam ông Jason Smith.
Thành viên tham gia đội Kaizen gồm có 2 kỹ thuật viên trực tiếp tại khu vực TIU là chi Đỗ Thị Thu Hoài và anh Đặng Phú Thi là người làm việc ở 2 ca A và ca D là 2 ca làm việc tốt nhất và tệ nhất trong 4 ca làm việc ở khu vực TU.
Chị Nguyễn Hương Giang là kỹ sư khu vực TIU đóng vai trò đóng góp ý kiến, đề xuất và triển khai thực hiện những giải pháp liên quan đến kỹ thuật.
Anh Phạm Phú Quốc là công nhân trực tiếp vận hành máy kiểm tra sản phẩm Sự tham gia của một công nhân vận hành máy trong đội Kaizen giúp đội có cái nhìn toàn diện hơn về phía người trực tiếp sử dụng TIU.
Một số ý kiến của các nhân viên khác được thu thập nhưng những người này không trực tiếp tham gia vào sự kiện Kaizen như anh Nguyễn Minh Châu- Kỹ sư bộ phận máy kiểm
23 tra sản phẩm, Chị Tran Thị Mién- Quản lý công nhân và kỹ thuật viên bộ phận Kiểm tra sản phẩm và một kỹ sư bộ phận TIU khác là anh Đồng, Đăng Phú.
4.3 KHAO SÁT Ý KIÊN CUA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VA
CHUYEN GIA KHÁC Thực hiện khảo sát của 6 chuyên gia gồm có 2 kỹ su khu vực TIU, 1 kỹ sư khu vực
Handler, 1 quản lý chung khu vực Test, 2 công nhân khu vực TIU ở 2 ca làm việc khác nhau Các ý kiến của chuyên gia ở đây giúp có cái nhìn cụ thể về hiện trạng ở khu vực TIU và sẽ là dữ liệu đầu vào cho phan phân tích các nguyên nhân ở biểu đồ xương cá bên dưới Tham khảo phan phụ lục 3 về chi tiết ý kiến của chuyên gia.
4.4 NGÀY 1: GIỚI THIỆU THÀNH VIÊN, LỰA CHỌN CHU DE Do giới hạn thời gian trong một tuần, nên nhóm chỉ tập trung phân tích hai quá trình chính ở TIU dé xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị là quá trình “Nhận và phát hiện lỗi ở TIU” và “Quá trình sửa lỗi chân cắm” Ở chuỗi giá trị Value Stream Mapping cần xác định rõ mỗi bước thực hiện tốn bao nhiêu thời gian Sau đó nhóm Kaizen sẽ xây dựng So dé Spaghetti cho toàn bộ công tác sữa chữa ở phòng TIU để có cái nhìn tổng quát về các bước di chuyền của kỹ thuật viên trong quá trình sửa TIU từ đó sẽ có sự sắp xếp lại hợp lý hơn làm giảm những lãng phi do di chuyển cũng như phát hiện những khu vực nao cần sử dụng nhiều và là điểm làm chậm trễ của toàn bộ quá trình sửa TIU từ đó đưa ra những phương án khắc phục.
4.5 NGÀY 2: XÂY DỰNG CHUOI GIA TRI HIỆN TẠI VÀ SƠ ĐỎ
SPAGHETTI HIỆN TẠI Ở ngày thứ 2, nhóm Kaizen tiễn hành quan sát thực tế mỗi kỹ thuật viên TIU cụ thể là chị Hoài và anh Thy sẽ thực hiện lần lượt 2 quá trình “Nhận TIU hư và xác định lỗi xảy ra trên TIU” và quy trình “Sửa lỗi hư chân cắm” 2- 3 lần Các thành viên còn lại trong đội Kaizen có nhiệm vụ ghi chép và bam giờ cho từng công đoạn Chị Giang đóng vai trò giải đáp thắc mac liên quan đến kỹ thuật cho các thành viên còn lại dé đảm bao không ảnh hưởng đến quá trình thực hiện quan sát thực tế.
4.5.1 Chuỗi giá trị hiện tạiYêu cau của dé tai là nâng cao thời gian hiệu dụng máy kiểm tra sản phẩm và khâu sửa chữa bo mạch Test Interface unit (TIU) chiếm 75% thời gian dừng máy của bộ phận
KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ
5.1 KẾT LUẬN Thông qua hoạt động của sự kiện Kaizen, tác giả tập trung được nguồn lực là những người trực tiếp làm việc và năm rõ về vẫn dé của khu vực cần cải tiến cụ thé là khu vực sửa chữa TIU ở công ty Intel Việt Nam Bên cạnh đó sự ủng hộ của cấp quản lý cũng là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Kaizen lần này Đồng thời với ứng dụng các kiến thức đã học về quản lý chất lượng và Lean trong chương trình đào tạo ở trường và thời gian tự nghiên cứu thêm về các công cụ của Lean, tác giả đã giải quyết được tương đối van dé đặt ra ở mục tiêu ban đầu.
> Đề tài đã phân tích được thực trang của khu vực sửa chữa TIU thông qua xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị, sơ đồ Spaghetti và biểu đỗ xương cá năm xác định những van đề chất lượng đang tôn tại làm ảnh hưởng đến năng xuất và chi phí.
> Dé xuất các giải pháp ngắn hạn va dai hạn dé giải quyết những điểm lãng phí đã xác định được.
> Áp dụng các giải pháp ngăn hạn vao thực tế sản xuất và đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu ban đầu Cụ thể là đạt được 90% mục tiêu ban đầu là tăng được hiệu dụng máy kiểm tra sản phẩm lên được 97% so với mục tiêu là 98%. Đồng thoi, dé tài cũng giảm được thời gian máy dừng do lỗi của TIU và nhân công tại khu vực TIU từ 3 người một ca làm việc xuống 2 người một ca làm việc mà chất lượng công việc vẫn được đảm bảo.
> Nhận được phản hồi tích cực từ các thành viên trong nhóm Kaizen và ban lãnh dao, từ đó giup tạo tiền đề tốt cho các sự kiện Kaizen tiếp theo.
5.2 KIÊN NGHỊ Giới han dau tiên của dé tài là chỉ thực hiện khảo sát ở khu vực TIU mà chưa xét tới những yếu tô khác có thé ảnh hưởng đến thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm như trình độ của công nhân vận hành máy, tuổi thọ của máy và các yếu tô khác Những giới hạn này có thể là đề tài cho các sự kiện Kaizen tiếp theo.
Giới hạn thứ hai là kết quả của đề tài này chỉ giới hạn trong những giải pháp ngăn hạn phù hợp với khoản thời gian thực hiện khóa luận mà chưa xét đến những giải pháp dài hạn đã được xác định ở phan phân tích nguyên nhân như dời vị trí phòng TIU đến gần khu vực sản xuât, các giải pháp vê nhân sự đê giữ chân những công nhân giỏi Dong
57 thời chỉ một số công cụ của Lean được triển khai trong sự kiện Kaizen lần nay cụ thể là Sơ đồ chuỗi giá trị và sơ đồ Spaghetti Các công cụ khác của Lean có thé được triển khai sử dụng như TPM, DMAIC.
5.3 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO Hướng nghiên cứu đầu tiên là áp dụng nhân rộng lợi ích đạt được từ những giải pháp này cho bộ phận TIU ở các nhà máy Intel có chức năng tương tự ở các nước như
Mo rộng sự kiện Kaizen cho các khu vực san xuất khác dé phát huy hiệu quả của công cu Kaizen Cụ thé như có thé thực hiện nghiên cứu những nguyên nhân khác ngoài lỗi TIU làm ảnh hưởng đến MA của máy kiểm tra sản phẩm hoặc các loại máy khác trong nhà máy.
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Anne, T D (2009) “Using Spaghetti Diagram to improve process flow” Chi Solution inc.
Truy xuat tir: http://ww.chisolutionsinc.com Beltech B.V (2016) “Lean Manufacturing reduce waste” Truy xuất từ: http://www beltech.nl/news/beltech-blog/2016/01/lean-manufacturing-reduce- waste/.
Biéu đồ nhân qua (n.d) Truy xuất từ: http://forums.adcom- add.vn/PortletBlank.aspx/A8771B23A55747178C42F6B3BC6FE359/View/cong- cu-cai-tien-nscl/Bieu_do_ nhan qua/2print41039008
Earley, T (2012) “Planning and running Kaizen events” Lean and manufacturing tools website Truy xuất từ: http://leanmanufacturingtools.org/625/planning-and- running-Kaizen-events/
Hrivnak M (2008) “Kaizen: There’s always another future state” Truy xuất từ: http://matthrivnak.com/2008/04/09/Kaizenwhat-is-Kaizen/
Loan N T.Q “Sơ đồ về mặt bang và dòng công việc” Bai giảng môn hoc Quản lý chất lượng [Bài trình chiếu PowerPoint] Khoa Quản lý công nghiệp, trường Dai học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh.
Linh T T (n.d.) “Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam”.
Viện Nghiên cứu Đông Bắc A Trang 1.
Miker, R & John, S (1999) “Learn to see: Value Stream Mapping to Add Value and
Jason, G & William, S (2009) “Kaizen: Rapid Change for a Rapidly Changing the
World” Truy xuất từ: http://ext.processsexcelllencenetwork.com/lean-six-sigma- business-tranformation/articles/kaizen-rapid-change-for-a-rapidly- changing- world/, cap nhat ngay 06/15/2009 12:00:00.
Seyed M M (2013) “Application of Value Stream Mapping in Product Development”.
Master of Science Thesis in the Quality and operations Management Programme.
Master Thesis Report number: E2013:020 Department of Technology
Management & Economics Chalmers University of Technology, Goteborg,
Sweden Truy xuất từ: http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/177505/17505.pdf
Tuan, A P (2008) “Kaizen-Các bước thực hiện và yêu cầu” Tap chi nhà quan by Truy xuất từ: http://www.bachkhoadanang.edu.vn/vn tin tue/khoa-hoe-giao-duc/kaizen- cac-buoc-thuc-hien-va-yeu-cau-115-cdbk.aspx, cập nhật ngày 31/10/2008 10:25:43. Định nghĩa Kaizen Wikipedia (n.d.) Truy xuất từ: https://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen, cập nhật ngày 1/3/2017.
Giới thiệu công ty Intel Việt Nam
Sơ đồ cau trúc tô chức về công ty Intel Products Việt Nam
ASSEMBLY TEST COOPERATION DEPARTMENT DEPARTMENT SERVICE AND
| CAM GL | | BAM GL | | EXPOXY GL | | BACKEND GL | | PPV GL | | CMT GL |
Hình phụ lục 1 Sơ đồ cấu trúc công ty Intel Products Việt Nam.
Sứ mệnh: Sử dụng sức mạnh của định luật Moore để mang lại sự thông minh và các thiết bị kết nối tất cả mọi người trên trái đất.
Tầm nhìn: Nếu nó là thông minh và kết nối, nó là tốt nhất với Intel.
Chiến lược phát triển: Giá trị cô đông cao nhất của chúng tôi sẽ đến từ một chiến lược mà sử dụng tài sản cốt lõi để chuyển thành lợi nhuận.
Các sản phâm kinh doanh chính
65nm 5nm 32nm 22nm 14nm š Server Computing : -
Hình phụ lục 2 Các san phẩm kinh doanh chính của công ty Intel Products Việt Nam Quy trình chế tạo bộ vi xử lý. ad
Assembly kệ Final Test lệ
Hình phụ lục 3 Quy trình chế tạo bộ vi xử lý ở công ty Intel Products Việt Nam.
PHỤ LỤC 2 Dinh nghĩa các loại lãng phí TIMWOODS trong Kaizen: f 8 Wastes - of Lean
Hình phụ lục 4 Các loại lãng phí TIM WOODS Theo Beltech, 2016 có 8 loại lãng phí như sau:
Su di chuyén cua nguoi, thiét bi, san pham va thong tin tu vi tri nay sang vi tri khac Su lang phí do vận chuyén được định nghĩa là lãng phí khi dong nguyên liệu, bán thành phẩm, trang thiết bị có những vận chuyển di chuyển dư thừa không cần thiết Lãng phí này xảy ra khi khu vực làm việc bồ trí không hợp lý Quá trình sản xuất đi theo một chiều từ khâu nguyên liệu tới thành phẩm giảm thiểu vận chuyển trung gian; các dụng cụ, thiết bị cần cho sản xuất được dé thuận tiện cho việc sử dụng và không có đồ vật và thiết bị không cần thiết cho sản xuât ở khu vực sản xuat.
I — Inventory — việc cat giữ các bộ phận máy moc, nguyên vat liệu, tai liệu hay lam ra san phẩm nhiều hơn nhu cau của khách hàng, chứa quá nhiều dự trữ không cân thiết trong kho.
Lưu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bi tôn đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thé được dùng cho những mục đích quan trọng khác hoặc sẽ không phải trả lãi suất vay cho nguồn vốn đó Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chỉ tiết từng giai đoạn và cân đối giữa nhu cầu khách hang, khả năng bán hàng và năng lực sản xuất dé hạn chế lưu kho. vi
wr Il “Tên i von can bit ai
Mat BỊ, or hin đai me ( pps” tiết dt Abi — inh ac ruagen nec
Mãi đa tol Yan om Aen Herg Hi Hip det pee p: be Pi eal, (án Wer gia trating ES met Ay th 1 07) li cin
Thu Tai 2 nh did nhàn chute feyen Aha ake wel) aap my
Câu hỏi điều tra chuyên sầu Đối tượng điều tra chuyên sâu
Câu 1: Theo Anh/ Chị bộ phận Test của công ty hiện „ hoạt động tốt „ chưa? Tốt hay chưa tốt ở điểm nào? Tạisao? đ(Áz⁄ 12⁄4 thé sian đới #2 In bite yssee lige G44" I Geely
Câu 2: Theo Anh/Chị những yếu tố nào ảnh hưởng đến MA của bộ phận Test? — Tung : pole S§
Câu 3: Theo Anh/Chị cho biết quá trình sửa chữa TIU hiện tại có vấn dé gi khó khan +, Nếu có thì nên khắc phục như thế nào theo ý kiến của Anh/Chị? ¿z ‘ae wre ne
Câu 4: Theo Anh/Chi cách bố trí các khu vực ở bộ phận Test và phòng TIU đã hợp lý chưa? Vì sao? 7 x lec, wer & a ` * ' Câu 5; Anh/Chị đánh giá thế nào về quy trình sửa chữa TIU hiện tại? Những mặt tốt và chưa tốt nae:
Những đề xuất khắc phục mặt chưa tốt? 127° £> 6 Minh sgk hardy chy Ar twain Ag J6
Câu 6: Anh/Chi đánh giá thé nào về quy trình bao trì máy (PM) hiện tại? Những mặt tốt và chưa tốt nào?
Những đề xuất khắc phục mặt chưa tốt? 424: 4w* + ty cá ¿:a Z fila í Ta Ji 7
Câu 7: Theo Anh/Chị những van dé mà công ty thực hiện chưa tốt, vấn đề nào cần ưu tiên giải quyết trước tiên? Tại sao? Kee Senn ¿2 i law Uden Gee! ca(/cịc lực ona 7=
Câu hỏi điều tra chuyên sâu Đối tượng điều tra chuyên sâu Họ tên: Nguyễn Minh Châu Chức danh: kỹ sư quy trình sản xuất Câu 1: Theo Anh/ Chi bộ phận Test của công ty hiện tại hoạt động tốt hay chưa? Tốt hay chưa tot ở diém nao? Tai sao? e Có nhiêu san phâm mới, quy trình san xuât cân thêm thời gian và su chuan hoá dé quy trình đi vào hoạt động Ổn định. e Có nhiều nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm làm việc trong môi trường sản xuât.
Câu 2: Theo Anh/Chị những yếu tố nào ảnh hưởng đến MA của bộ phận Test? e Có nhiêu lôi vê TIU làm gián đoạn quá trình sản xuât. e Thời gian dé các ban vận hành máy thay TIU bi hư từ máy sản xuất còn cao. e Còn nhiều trường hợp TIU sửa xong, nhưng lại bị hư lại khi chạy sản xuất.
Câu 3: Theo Anh/Chị cho biết quá trình sửa chữa TIU hiện tai có van dé gì khó khăn không? Nếu có thì nên khắc phục như thế nào theo ý kiến của Anh/Chị? e Có nhiều nhân viên mới, việc sửa TIU tốn thêm thời gian dé các bạn mới quen với việc sửa TIU. e_ Quy trình chưa chuẩn hoá, quá trình di chuyển còn xa gây tốn thời gian và chậm trễ trong việcthay TIU.
Câu 4: Theo Anh/Chị cách bố trí các khu vực ở bộ phận Test và phòng TIU đã hợp lý chưa? Vì sao? e Việc bố trí khu vực sửa TIU còn xa khu vực sản xuất. e Cần bố trí thêm va sắp xếp ngăn nắp dụng cu sửa chữa và linh kiện thay thé.
Câu 5: Anh/Chị đánh giá thé nào về quy trình sửa chữa TIU hiện tại? Những mặt tốt và chưa tốt nào? Những dé xuất khắc phục mặt chưa tốt?
Chuan hoá quy trình sửa chữa TIU bang cách cung cấp tài liệu kỹ thuật và các bước dé sửa TIU. Đối tượng điều tra chuyên sâu Họ tên: Trần Thị Miến
Chức danh: Kỹ sư quản lý sản xuất.
Câu 1: Theo Anh/ Chi bộ phận Test của công ty hiện tại hoạt động tốt hay chưa-Khá tốt?
Tốt hay chưa tốt ở điểm nao-Dat an toàn lên đầu Chất lượng cũng được chú ý bang nhiều hoạt động làm con người phải dat focus của mình để improve quality Phát triển và quan lý con người với nhiều chương trình cải thiện soft skill và cả những kỹ năng trong công việc Quản lý trạng thai của tool, micro management đến từng cell down
Câu 2: Theo Anh/Chị những yếu tố nào anh hưởng đến MA của bộ phận Test-quality of collateral, response time for down cell.
Câu 3: Theo Anh/Chị cho biết quá trình sửa chữa TIU hiện tai có van dé gì khó khăn không-Có? Nếu có thì nên khắc phục như thế nào theo ý kiến của Anh/Chị-Chưa có đủ
XVii spare (linh kiện, ban làm việc, dung cụ làm việc ) cho mọi người, WS cua TRB chưa được sắp xếp hợp lý
Câu 4: Theo Anh/Chị cách bố trí các khu vực ở bộ phận Test và phòng TIU đã hợp lý chưa-Chưa? Vì sao?-TRB quá nhỏ, số lượng tool thì tang lên, số người làm việc cũng tang lên nhưng TRB vẫn không thé mở rộng “nhà” do hết “đất” Cách đặt trolley ngoài production cũng chưa hợp ly dẫn đến việc ES phải đi khá xa dé lấy good collateral thay thê
Câu 5: Anh/Chị đánh giá thé nào về quy trình sửa chữa TIU hiện tại-Khá tốt? Những mặt tốt và chưa tốt nào-không có over step khi sửa chữa TIU, apply lean to remove all waste?
Những đề xuất khắc phục mặt chưa tốt?
Câu 6: Anh/Chị đánh giá thé nào về quy trình bảo trì máy (PM) hiện tai-No idea? Những mặt tốt và chưa tốt nào? Những đề xuất khắc phục mặt chưa tốt?