Giúp nhân viên đối mặt với thay đổi docx

Giúp nhân viên đối mặt với thay đổi Những khởi xướng thay đổi cho dù được đưa ra vào thời điểm tốt nhất cũng không tránh khỏi châm ngòi cho sự lo lắng bao trùm cả tổ chức. Nhưng trong kỉ nguyên mà những công ty như Lehman Brothers có thể phá sản chỉ trong một đêm và sự bất thường trên sàn chứng khoán có thể làm cho mọi người choáng váng, thì sự thay đổi có thể gây ra sự sợ hãi, thậm chí hoảng loạn. Vào những thời điểm như th ế này, kêu gọi sự thay đổi cũng có thể làm nảy sinh sự kháng cự mạnh mẽ. Khi sự bất an là điểm đặc trưng nổi trội và đầy đe doạ, mọi người cần đến sự kiên định và đường đi đúng đắn trong tổ chức của họ. Dĩ nhiên khi điều kiện kinh tế bất ổn nhất chính là lúc các công ty cần thay đổi và thay đổi nhanh chóng hơn cả n ếu muốn tồn tại. Do đó, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn. Để giúp công ty vượt qua khó khăn, họ cần đảm bảo rằng nhân viên thực sự tham gia vào những đề xuất thay đổi và đưa ra những thay đổi cần thiết trong cách ứng xử hàng ngày của họ, vào chính xác thời điểm mà nhân viên của họ lo lắng nhất và ngại thay đổi nhất. Những đề xuất thay đổi ở quy mô lớn như liên kết hay tái cơ cấu không chỉ mang lại những phản ứng mạnh mẽ. Tại thời điểm có nhiều mối lo lắng, thậm chí những đề xuất hiện đại nhất như áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin mới hoặc tập trung vào các ý tưởng mới về sản phẩm cũng có thể làm cho cảm giác lo lắng phát triển thành tình trạng tê li ệt. 5 giai đoạn thay đổi Giúp nhân viên ủng hộ sự thay đổi, dù thay đổi đó ở quy mô nào, đều bắt đầu với việc hiểu rõ 5 giai đoạn của một đề xuất thay đổi và cảm giác thường nảy sinh trong mỗi giai đoạn đó - Theo Jeanie Daniel Duck, cựu đối tác cấp cao của Boston Consulting và tác giả cuốn Sự thay đổi: Nguồn nhân lực thúc đẩy và hỗ trợ sự thay đổi và chuyển biến c ủa công ty (Nxb Three Rivers, 2002): 1. Sự đình trệ. Dấu hiệu của vấn đề phát sinh: giảm doanh thu hoặc giá cổ phiếu, khách hàng quay lưng, khó thu hút nhân tài. Những người trong tổ chức ý thức được rằng mọi việc không thể tiếp tục như vậy được nữa sẽ thúc đẩy sự thay đổi. Những người khác thì ngược lại. Họ cho rằng mọi việc vẫn ổn và phản ứng vớ i những đề xuất thay đổi. 2. Chuẩn bị. Người lãnh đạo quyết định thay đổi và tuyên bố quyết định đó. Cảm giác của người lãnh đạo và nhân viên chuyển từ sợ hãi ("Liệu mình có mất việc không?") sang nhẹ nhõm ("Ơn trời là có ai đó làm gì rồi!") đến hào hứng ("Chúng ta bắt đầu thôi!"). 3. Tiến hành. Người lãnh đạo thông báo những nhiệm vụ mới, chỉ rõ những phạm vi mớ i hoặc uỷ thác những quá trình mới. Ngoài cảm giác bị đe doạ, sợ hãi và bất an, mọi người có thể cảm thấy bối rối, thờ ơ, oán giận, lo lắng về sự không chính xác hoặc hồ hởi. Một số có cảm giác kì cục khi sống cùng một lúc trong hai thế giới, như khi họ cố bám lấy hoàn cảnh hiện thời trong khi nỗ lực xây dựng hoàn cảnh như họ mong muốn. 4. Quyết tâm. Một số điều có vẻ khác đi nhưng thay đổi chưa thực sự xảy ra tận gốc. Làm việc với ông chủ mới, luật lệ mới hoặc các quá trình mới, mọi người có thể bối rối. Họ phạm phải những sai lầm có thể làm chậm lại quá trình thay đổi, xuất hiện những thái độ như "tôi đã bảo rồi, nó sẽ không hoạt động đâu". Những đề xướng thay đổi dễ bị tổn thương nhất vào giai đoạn này. 5. Kết quả. Lý tưởng nhất là tất cả những công sức bắt đầ u đem lại hiệu quả: giá cố phiểu tăng hoặc tăng doanh thu, tăng hiệu suất hoặc giảm chi phí, những sản phẩm mới nhiều tiềm năng hơn, nhiều khách hàng hơn. Cảm xúc bao gồm sự tự tin, lạc quan và tràn đầy năng lượng. Nhưng người lãnh đạo cũng cần chú ý rằng: sự hài lòng của mỗi cá nhân với kết quả đạt được có thể trở thành sự tự mãn ảnh hưởng đến sự thay đổi trong tương lai. Chuyển từ sự lo lắng và ngần ngại đến hy vọng và hành động. Duck đưa ra những gợi ý để xoa dịu những lo ngại cho nhân viên, chấm dứt sự ngần ngại của họ và khơi dậy niềm tin và năng lượng của họ. Ông cho rằng điều có tác động mạnh nhất một nhà quản lý có thể làm là "làm sáng t ỏ mọi việc đang diễn ra cho mọi người và giải thích cho họ ý nghĩa của nó trong từng giai đoạn cụ thể rõ ràng". Ví dụ, năm ngoái Duck làm việc với một công ty bảo hiểm đang tìm cách kiểm soát chi phí để duy trì sự cạnh tranh khi thị trường dao động. Nhân viên bắt đầu xôn xao khi có những báo cáo về hoạt động bấp bênh của công ty và sự đao động của ngành bảo hiểm nói chung. Sự lo lắng bao trùm công ty, Duck gợ i ý rằng lãnh đạo công ty nên xoá bỏ sự căng thẳng đó bằng cách giải thích với nhân viên ý nghĩa của những báo cáo mới đó đối với họ. Lãnh đạo công ty đã nói với nhân viên rằng: "Chúng ta không thể dự đoán được tương lai bởi vì thị trường rất không ổn định. Chúng ta biết rằng chúng ta sẽ phải cắt giảm chi phí nhưng sẽ không có việc giảm biên chế". Ngoài việc đưa ra kế hoạch cho từng thời điểm rõ rằng, hãy để nhân viên biết bạn dự định cập nhật thông tin đến mức nào khi những đề xuất thay đổi diễn ra. Liệu bạn có tổ chức cuộc họp đặc biệt mỗi tuần để thông báo cho họ biết về sự thay đổi? Hay là gửi cho họ thư điện tử mỗi tuần? Duck khuyên rằng: "Nói cho mọi người biết khi nào và làm thế nào họ có được thông tin về những thay đổi sắp diễn ra. Mọi người cần được đảm bảo rằng người lãnh đạo để họ chủ động tham gia vào những thay đổi, rằng h ọ biết mình đang làm gì và rằng mọi kì vọng đều rõ ràng". Và bất cứ khi nào có thể, bạn hãy giải thích sự hợp lý đằng sau những quyết định sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nhân viên. Thực tế bất cứ khi nào bạn thấy có cơ hội làm giảm đi sự bất an và tăng sự hiểu biết thì hãy nắm lấy nó. Sự bất an nuôi dưỡng sự lo lắng trong khi sự hiểu biết s ẽ kiềm chế nó. Hãy ghi nhận những xáo trộn về cảm xúc. Trong suốt quá trình thay đổi, chấp nhận rằng mọi người có thể trải qua những tâm trạng khác nhau tại mỗi thời điểm. Thậm chí với một cá nhân, sự tiếc nuối cách làm việc quen thuộc có thể làm giảm đi sự hào hứng về cách làm mới có thể tốt hơn cho công ty. Duck cũng khuyên rằng hãy để mọi người biết r ằng những sự xáo trộn cảm xúc như vậy là bình thường và rằng những người trải qua hiện tượng này không hề kém tài đi hay mất giá trị vì nó. Theo Duck thì cần luôn luôn kết nối: "Thậm chí ngày nay một số nhà quản lý ít khi xuất hiện tại công ty". Cách làm đó thật sự là một thảm hoạ khi mà công ty đang thay đổi trong những thời điểm khó khăn. "Đây không phải là thời điểm cho nhà quản lý vắng mặt. Cho dù bạn có bận thế nào đi nữa, hãy dành thời gian để ăn trưa tại căng tin của công ty, trả lời câu hỏi của mọi người để xem mọi người ứng xử với s ự thay đổi ra sao. Điều đó sẽ giúp bạn biết được sự ngần ngại tích tụ ở đâu trước khi nó bùng nổ. Tạo ra sự kết nối và liên lạc có tính bắt buộc để nhà quản lý có trách nhiệm với nhân viên. Một nhà quản lý cấp cao Duck từng làm việc cùng đã đưa ra 50% mức thưởng cho các nhà quản lý dựa trên hiệu quả giao tiếp. Hoạt động trên tiêu chí này được đánh giá thông qua các hệ thống nh ư nhà quản lý nhanh chóng và thường xuyên cập nhật cho nhân viên của họ về những thay đổi như thế nào và nhân viên hiểu được những kì vọng này đến đâu. Duck lưu ý rằng nếu có bất cứ ánh sáng nào trên nền kinh tế ảm đạm như bây giờ thì đó chính là chúng ta đang có một cơ hội công bằng cho tất cả mọi người. Các ngành và các tổ chức đều chịu ảnh hưởng như nhau. Và tất cả các công ty đề u có cơ hội như nhau để tái đầu tư trong bối cảnh có những thách thức to lớn. Bằng cách dẫn dắt nhân viên vượt qua những cảm xúc thăng trầm đối với những đề xuất thay đổi cần thiết, bạn sẽ giúp họ tạo dựng thành công và giúp họ đứng vững trước những thay đổi trong tương lai. Như Duck đã chỉ ra: "Tự tin là thành công được ghi nhận". . trạng tê li ệt. 5 giai đoạn thay đổi Giúp nhân viên ủng hộ sự thay đổi, dù thay đổi đó ở quy mô nào, đều bắt đầu với việc hiểu rõ 5 giai đoạn của một đề xuất thay đổi và cảm giác thường nảy. cần thay đổi và thay đổi nhanh chóng hơn cả n ếu muốn tồn tại. Do đó, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn. Để giúp công ty vượt qua khó khăn, họ cần đảm bảo rằng nhân viên. xuất thay đổi và đưa ra những thay đổi cần thiết trong cách ứng xử hàng ngày của họ, vào chính xác thời điểm mà nhân viên của họ lo lắng nhất và ngại thay đổi nhất. Những đề xuất thay đổi