(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần thương mại Du lịch Hoà Giang
Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đánh giá thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang
Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thương mại du lịch Hoà
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
# Đối tượng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang,
Luận văn nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty cỗ phần thương mại du lịch Hoà Giang trong các hoạt động du lịch
Luận văn sử dụng hệ thống số liệu thực tế tại Công ty từ năm 2013-2015.
Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp như sau
- Phần lý thuyết, tác giả tham khảo các tài liệu liên quan đề tài như: sách
Chiến lược và chính sách kinh doanh của Tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm Văn Nam; sách Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu của tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm từ đó chọn lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài
- Phần đánh giá môi trường cạnh tranh được thực hiện từ nguồn thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp
+ Thông tin thứ cấp gồm thông tin từ các báo cáo của Công ty cô phần TMDL Hòa Giang, các nguồn từ Tổng Cục thống kê Việt Nam, mạng
+ Thông tin sơ cấp bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mém PEST dé téng hợp số liệu thu thập
+ Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với cán bộ phòng Kế hoạch, kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Tổ chức, các đại lý của Công ty cỗ phần TMDL Hòa Giang xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty, điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của Công ty và cơ hội, nguy cơ Công ty đang đối mạnh; kết hợp với cán bộ Công ty cổ phần khác để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cổ phần TMDL
- Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, giải quyết các nguyên nhân gây ra điểm yếu, duy trì điểm mạnh năng lực cạnh tranh của Công ty cỗ phần TMDL Hòa Giang, các mục tiêu của Công ty cổ phần TMDL Hòa Giang đến năm 2020 và tham khảo ý kiến một số CBCNV:
Công ty cổ phần TMDL Hòa Giang được chia thành 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cỗ phần thương mại du lịch Hoà Giang.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cỗ
phần thương mại du lịch Hoà Giang, 6 Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Ngày nay, du lịch đã trở thành một hiện tượng phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội và ngày càng phát triển với nhịp độ cao Du lịch không còn được coi là nhu cầu cao cấp, thậm chí ở nhiều nước phát triển nó là nhu cầu không thể thiếu được của mỗi người dân, sự phát triển mạnh mẽ của du lịch toàn cầu và những xu hướng du lịch mới xuất hiện trong thời gian gần đây đã và đang thúc đây cạnh tranh mạnh mẽ giữa các quốc gia trên thế giới trong việc thu hút khách quốc tế Hoạt động du lịch quốc tế đang diễn ra trong môi trường cạnh tranh quyết liệt Các quốc gia, doanh nghiệp du lịch dùng mọi cách để giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhằm thu hút khách du lịch
Viét Nam mới bước đầu tham gia vào lĩnh vực này, đã góp phần vào việc thu hút khách du lịch quốc tế vào Việt nam Tuy nhiên khả năng cạnh tranh thu hút khách du lịch quốc tế vào Việt Nam nói chung còn yếu so với nhiều đối thủ cạnh tranh trong khu vực Các doanh nghiệp lữ hành du lịch về cơ bản còn thiếu chiến lược cạnh tranh, thiếu kinh nghiệm tiếp cận thị trường du lịch, thiếu đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trong công tác thị trường, marketing
Nguồn tài chính dành cho hoạt động marketing, quảng bá, tiếp thị ở thị trường, nước ngoài của nhiều doanh nghiệp lữ hành du lịch Việt Nam còn hạn chế.
Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang là xu hướng chủ đạo hiện nay, đặc biệt là điều kiện Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO từ tháng 7/2010, cạnh tranh trong lĩnh vực lữ hành du lịch để thu hút khách du lịch vào Việt nâng cao năng lực
Nam là một đòi hỏi cấp thiết Nếu các doanh nghiệp du lịch Việt Nam không, có đủ năng lực tiếp cận vào thị trường quốc tế và khu vực, thiếu một chiến lược cạnh tranh linh hoạt phù hợp sẽ khó có khả năng cạng tranh được với các đối thủ cạnh tranh và sẽ bị loại khỏi sân chơi trong việc tiếp cận thị trường và thu hút khách quốc tế
Trước tình hình đó, việc nghiên cứu đặc điểm, hiện trạng cạnh tranh lữ hành du lịch tại doanh nghiệp du lịch để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết để giúp cho ngành du lịch của Việt Nam phát triển lên một tầm cao mới
“ Trên thế giới Thời gian gần đây, khá nhiều học giả nghiên cứu về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong du lịch, kể cả năng lực cạnh tranh điểm đến và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Những công trình nghiên cứu nỗi bật có thé ké t6i nhu: “Tourism, competitive and societal prosperity” (2009); “The competitive destination: a sustainable tourism perspective” (2010) cia G.I Crouch & J.RBrent RitChie; “Tourism, Technology and Competitive Strategies” (2013); của Auliana Poon
Tuy nhiên, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại một doanh nghiệp du lịch cụ thể là vấn đề phức tạp nên có nhiều quan điểm khác nhau Bắt đầu từ năm 2007, Diễn đàn kinh tế thế giới WEF đã nghiên cứu và đưa ra bảng xếp hạng, năng lực cạnh tranh du lịch và lữ hành TTCI (avel & Tourism
Competitiveness Index) của hơn 100 quốc gia trên thế giới Tác giả luận văn sẽ dựa trên kết quả TTCI 2015 để phần tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của
+* Trong nước Những công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong du lịch và lữ hành tại Việt Nam chưa xuất hiện nhiều Năm 2006, UNDP đã tài trợ cho nhóm nghiên cứu của Đại học Kinh tế Quốc dân do Bộ Kế hoạch đầu tư chỉ định triển khai xây dựng đề tài “Khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá ngành du lịch” trong đó tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của ngành du lịch nói chung và tác động của quá trình tự do ngành du lịch đối với nền kinh tế của đất nước Năm 2007, Vụ Lữ hành du lịch - Tổng cục du lịch
'Việt Nam cũng cho ra mắt đề tài “Nghiên cứu giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh lữ hành quốc tế của Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế Một số cuốn sách và giáo trình bàn về phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch như:
Nguyễn Thị Nguyên Hồng, Hà Văn Sự, Bài giáng kinh tế doanh nghiệp địch vụ, Trường Đại học Thương Mại, 2015
TS Vũ Đức Minh (chủ biên), Giáo trình Tổng quan du lịch, NB Thông kế
Các tài liệu kể trên đã cung cấp rất nhiều kiến thức về phát triển hoạt động, kinh doanh lữ hành nội địa: Từ việc tìm hiểu chung nhất về hoạt động lữ hành, đến các đặc điểm về hoạt động lữ hành nội địa Tuy nhiên, mỗi tài liệu có các hướng khai thác khác nhau, chưa thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp lữ hành được
Một số luận văn tiêu biểu nghiên cứu về năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp du lịch như: Đỗ Cẩm Anh, “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại trung ¡”, Luận văn Đại học tâm lữ hành quốc tế của công ty du lịch dịch vụ Hà
Thương Mại 2010 Đỗ Thị Giang “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh lữ hành tại
Công ty cổ phần Đâu tư Mở - Du lịch Việt Nam”, luận văn Đại hoc Thuong mại, 2011
Các luận văn đã trình bày cụ thê và chỉ tiết về thực trạng phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại các công ty Các để tài nghiên cứu tác giả đều có bố cục đầy đủ, cơ sở lý luận và thực trạng của vấn dé, dé ra được các giải pháp tương đối hợp lý đề hoàn thiện việc phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa Do mỗi công ty có những đặc thù riêng về lao động, về quy mô, các sản phẩm du lich khác nhau do vậy các giải pháp đưa ra là khác nhau tùy theo thực trạng của công ty đó,
Như vậy các công trình nghiên cứu trên chỉ mang tính tham khảo, không thể áp dụng máy móc vào tình hình thực tế của công ty và đến nay cũng chưa có một đề tài nghiên cứu về vấn đề giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh lữ hành nội địa của Công ty cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang, vì vậy việc lựa chọn đề tài nghiên cứu là “ Giái pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại
Công ty Cổ phân thương mại du lịch Hoà Giang” không trùng với các đề tài nghiên cứu trước đó và phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
DOANH NGHIỆP
Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thé san xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế
Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp” Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994) Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cá và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác "
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, có nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thi phan, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá
12 phô biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Ching hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng, lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển
Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng,
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Bồn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phẩn lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bằn ving”.
Theo quan diém tổng hợp của Van Duren, Martin va Westgren thi nang lực cạnh tranh là khả năng tạo ra va duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thi trường trong và ngoài nước Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, chỉ phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chỉ phí đầu vào Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế /70,/z7J
Theo Michael E.Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận /10, /r.7J
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp /9, /r-41-457
Như vậy, năng lực cạnh tranh có thé hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường
Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công, nghệ Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà nước và các thể chế trung gian) Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao /9, tr 41-45]
Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được thể hiện ở chiến lược kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt
14 thông tin đến khâu tổ chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý phục vụ, từ đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo
Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lường, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất và phô biến Tuy thế, từ các quan điểm trên, tác giả cho rằng:
Vai trò của cạnh tranh trong doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả Đặc biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nỗ công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững
'Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sóng của nhân dân được tốt đẹp hơn Vì thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và
18 đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp; thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa
Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng, lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ Nỗ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty du lịch
Cũng như bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau Theo mô hình Kim cương của M Porter có thể thấy, có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, điều kiện cầu (thị trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M.Porter để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tiêu để môi trường kinh doanh của doanh nghiệp” với
56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ tiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố như sau:
Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất — kỹ thuật; hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công, nghệ, thị trường tài chính
Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về tiêu dùng, về công nghệ thông tin
Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng các nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dich vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chỉ tiết và phụ kiện máy móc
Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các nhà sản xuất địa phương, hiệu quả của việc chống độc quyền)
Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành các nhóm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng, không nhất thiết phải theo một cách nhất định Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Nhằm giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì, những thay đổi và xu
20 hướng của môi trường, những khả năng có thé xảy ra đối với doanh nghiệp
Từ đó doanh nghiệp có những chiến lược cu thé dé tan dụng cơ hội cũng như hạn chế nhưng rủi ro do sự tác động của môi trường bên ngoài
Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp bao gồm những yếu tố sau :
(1) Yếu tố kinh tế Bao gồm các yếu tố như tốc lăng trưởng và sự ôn định của nền kinh tế, sức mua, sự ôn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, ty giá hố đoái tắt cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố đề đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa
Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh hay xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích và nghiên cứu yếu tố kinh tế là một phần quan trọng giúp cho doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng
CÁC ĐỐI THỦ
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc:
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH “TRANH TRONG NGÀNH
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc:
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH “TRANH TRONG NGÀNH
NHÀ thương lượng thương lượng | KHÁCH
CUNG ỨNG | củanhà củangười | HÀNG cung ứng mua
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Nguy cơ đe dọa từ Các săn phẩm và địch vụ thay thế
SAN PHAM
Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dich vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chỉ phí tăng lên trong giá thành sản xuất
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :
~ Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
~ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua
- Khi người mua phải gánh chịu một chỉ phí cao do thay đổi nhà cung ứng
~ Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ân được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành đề thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
- _ Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn
- Chi phi di biét hoa san pham cao ôn lớn
~_ Phí tồn chuyển đổi cao
- Kho khan trong việc tiếp cận các kênh phân phối
-_ Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào
(5) San phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nỗ công nghệ Vé co ban san phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp
Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác
1.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400 Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghỉ cao với sự thay đôi
Một nhà quản trị giỏi phải biết phát huy tối đa nhất nguồn lực của Công, ty để kinh doanh có hiệu quả và cạnh tranh trên thị trường Những nhà quản trị này cần phải có năng lực quản lý, có tầm nhìn xa trông rộng đồng thời cũng phải biết cách dùng người, khích lệ, hiểu tâm lý của nhân viên
Trình độ lao động của doanh nghiệp
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sang tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững
Công ty có quy mô càng lớn thì sử dụng lao động càng nhiều khi đó việc bố trí và sử dụng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn Thứ hạng Công ty càng lớn thì đội ngũ nhân viên Công ty cũng đòi hỏi chất lượng cao, do đó công tác bố trí và sử dụng nhân viên cũng được chú trọng và đầu tư hơn
Trình độ của nhân viên thể hiện ở trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp Trình độ của nhân viên ảnh hưởng, đến việc phân công công việc vào các phòng ban cho phù hợp Trong từng thời kỳ khác nhau Công ty cần phải đưa ra chiến lược kinh doanh khác nhau, để thực hiện được mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình Công ty cần có những biện pháp sử dụng lao động có hiệu quả mà vẫn tiết kiệm được tối đa chỉ phí lao động sống
1.2.2.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn đổi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chỉ phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn đổi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thé tu có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong, hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dang hóa nguồn cung vốn.
1.2.2.4 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế
Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết và hợp tác cũng thê hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp
Trình độ thiết bị công nghệ
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phâm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp
1.2.2.6 Trình độ năng lực marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Produet, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng. doanh thu, ting thi phan tiéu thu san phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Vi vay, điều tra cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh
nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương,
Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu và đưa ra giải pháp
Việc nghiên cứu môi trường của DN bao gồm các công việc sau:
- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động, doanh nghiệp, chọn lọc và xử lý théng tin
- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động đến doanh nghiệp
- Lap bang tông hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong,
- Phân tích định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp
- Phan tích định lượng: Phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Maxtrix- External Factor
Evaluation Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma
30 trận đánh giá các yếu té bén trong (IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Trong quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp, tổ chức thì bước cuối cùng là xây dựng ma trận đánh gia các yếu tố bên trong (IFE) Đây là công cụ đề đánh giá điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp Ma trận IFE gồm 5 bước:
Liệt kê các yếu tố đã được xác định trong quá trình phân tích nội dụng yếu tố bên trong là điểm mạnh và điểm yếu
An định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trong), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định theo theo mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trọng ngành Tổng các mức độ quan trọng này phải bằng 1
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số
Cộng các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức
Số điểm quan trọng tổng cộng có thể đạt từ 1 đến 4 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và nếu số điểm cao hơn 2,5 thì công ty mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
Bước 1: Lap một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bắng 1,0
Bước 3: Phân loại từ I đến 4 cho mỗi yếu tố quyết dịnh sự thành công, để cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình vá 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp ở doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó của nó để xác định điểm về tầm quan trọng,
Bước 5: Cộng tông số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số đề xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp
Bat kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổn số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5
Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tô chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp Nói cách khác, các giải pháp của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thê có của các mối đe doa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng các giải pháp mà doanh nghiệp ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mồi đe dọa bên ngoài
Mức quan trọng Số điểm quan
TT | Yếu tố bên ngoài chủ yếu : trọng
Sơ đồ 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ôn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Tông số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanhh nghiệp Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là so sánh và nhận diện những đối thủ cạnh tranh chính của công ty về cùng một loại sản phẩm trên cùng một thị trường Dé xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lap một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tó, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Căn cứ đánh giá năng lực cạnh tranh tại các công ty du lịch Để đánh giá được năng lực cạnh tranh của công ty du lịch chúng ta có
thể dựa vào một số căn cứ sau:
1.4.1 Căn cứ vào sức mạnh bên trong của công ty du lịch
Sức mạnh bên trong của công ty du lịch phụ thuộc vào một số yếu tố sau:
~ Năng lực tài chính hiện tại của công ty du lịch Nó có đủ khả năng để thực hiện những mục tiêu đề ra hay không Cần lưu một số vấn dé sau:
+ Số lượng và cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh hiện có của công ty du lịch
+ Khả năng huy động từ các nguồn khác nhau
+ Hiệu quả tài chính từ các hoạt động kinh doanh
- Thực trạng nguồn nhân lực của công ty du lịch có hợp lí và đủ năng lực đề thực hiện tốt công việc hay không Chúng ta cần quan tâm đến một số vấn đề sau:
+ Số lượng lao động hiện tại và trình độ bình quân của từng lao động của công ty du lịch
+ Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
+ Các nguồn tài trợ và các điều kiện cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty du lịch
- Cơ cấu tô chức hiện tại của công ty du lịch
+ Cơ cấu tô chức hiện tại của công ty du lịch có phù hợp không? những, vấn đề cần tiếp tục sửa đôi cho hợp lí
+ Khả năng linh hoạt của cơ cấu tổ chức trước những biến động nhanh tróng của môi trường kinh doanh
- Hiệu quả của chiến lược marketing mà công ty du lịch đang triển khai trên thị trường bao gồm: Chính sách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách khuyếch trương
1.4.2 Căn cứ vào khả năng tận dụng những cơ hội thuận lợi và hạn chế
Những yếu tố khách quan luôn tác động tạo ra những thuận lợi và khó khăn Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì công ty du lịch buộc phải có những biện pháp nhằm biến các cơ hội đó để tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty du lịch đồng thời phải khống chế những khó khăn, bắt lợi mà yếu tố khách quan đưa đến
Cu thé bao gồm: Các yếu tố kinh tế, chính trị luật pháp, điều kiện văn hoá - tự nhiên, các sự kiện quan trọng có lợi cho ngành du lịch nói chung và công ty du lịch nói riêng
1.4.3 Căn cứ vào kết quả đạt được của công ty du lich
Kết quả đạt được của công ty du lịch bao gồm:
~ Thị phần của công ty du lịch Chúng ta có thể có hai cách xác định + Xác định thị phần dựa vào doanh thu của công ty du lịch: Thị phần của công ty du lịch = Doanh thu của công ty / Tổng doanh thu của ngành
+ Xác định thị phần dựa vào số lượt khách của Công ty du lịch: Thị phần của Công ty du lịch = Số lượt khách của Công ty/ Tổng số lượt khách của ngành
~ Doanh thu và lợi nhuận của công ty du lịch, số lượt khách của công ty du lịch.
Két luan Chuong 1 Trong chương này tác giả đã trình bày Cơ sở lý luận về cạnh tranh gồm các khái niệm về thị trường, cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh Trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam hiện nay và nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, cũng như các tiêu chí đánh giá năng, lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong chương 1, tác giả đã khái quát các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả trong nước và quốc tế về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực lữ hành du lịch nói riêng
Tác giả đã có sự kế thừa có chọn lọc những ưu điểm từ nguồn tài liệu trên đồng thời tiếp cận hệ thống và phức hợp với các phương pháp nghiên cứu phù hợp để xác định rõ khái niệm năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp du lịch, các nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời, trong nội dung chương 1, tác giả đã nêu ra cụ thể các căn cứ đánh giá năng lực cạnh tranh trong một doanh nghiệp du lịch từ đó làm căn cứ phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty cổ phần thương mại du lịch Hòa
CHUONG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CO
PHAN THUONG MAI DU LICH HOA GIANG
2.1 Khái quát chung về Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Tén doanh nghiệp: Công ty cô phần thương mại du lịch Hoà Giang,
Ngành nghề kinh doanh: Lữ hành quốc tế số 29/LHQT bởi Tổng cục
Du lịch Việt Nam ngày 23/11/2004
Công ty cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang được thành lập năm
2004 với chức năng chính là kinh doanh lữ hành nội địa và dịch vụ du lịch, hoạt động lữ hành quốc tế theo giấy phép kinh doanh số 29/LHQT, công ty đã tổ chức nhiều chuyến đi trong và ngoài nước cho các cá nhân, đoàn thể Sản phẩm du lịch của công ty được đánh giá cao với tính chuyên nghiệp trong, việc điều hành, thiết kế chương trình, cùng đội ngũ nhân viên du lịch được đào tạo chính quy đã từng hoạt động lâu năm trong lĩnh vực lữ hành Sự liên kết tốt với nhiều cơ sở cung cấp dịch vụ du lịch trong nước: Khách sạn, nhà hàng, tuyến điểm tham quan, công ty vận chuyền là nền móng góp phần cho việc duy trì chất cao nhất trong chuyến đi
Tạo nên những điểm đến mới, cùng với những chương trình du lịch trong nước có sẵn, du lịch nước ngoài cũng là một thế mạnh của công ty Dựa trên các mối quan hệ tốt với đối tác truyền thống tại nước ngoài như: Thị trường Đông Nam Á, Trung Quốc, Châu Á Thái Bình Dương và Châu Âu, du lịch nước ngoài cùng công ty Nam Thái chắc chắn sẽ mang tới sự hài lòng cho khách hàng
Với mọi đối tượng khách, không chỉ các phái đoàn cao cấp, sự hoàn hảo trong điều hành và tổ chức đều được công ty xem là mục tiêu hàng đầu
40 của chất lượng dich vu Vi vay, trong bat kỳ hoạt động nào của công ty hay các tô chức khác yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng Trong hơn I1 năm hoạt động, công ty đã được hình thành trên nền tảng của một đội ngũ nhân viên đã từng có kinh nghiệm trong việc điều hành, tô chức cho các đoàn tham quan, hội thảo trong nước và quốc tế tại các công ty lớn có uy tín Điều này sẽ đảm bảo cho việc giám sát và duy trì chất lượng phục vụ cao nhất cho các chuyến đi, các sự kiện
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chính của công ty 2.1.2.1 Chức năng
Công ty cỗ phần thương mại du lịch Hoà Giang có chức năng chung:
- Chức năng về kỹ thuật là phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật hoàn hảo của doanh nghiệp để đưa ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
- Chức năng thương mại là thực hiện that tốt các hoạt động mua và bán các hàng hoá và dịch vụ
- Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồn vốn trong hoạt động của công ty
- Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát, chỉ huy để tạo điều kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không dé chéch mục tiêu kế hoạch dự định
2.1.2.2 Nhiệm vụ Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lich, khách sạn, thương mại; Tổ chức tốt du lịch lữ hành và địch vụ du lịch cho khách trong nước và quốc tế; Kinh doanh thương mại tông hợp: Bán buôn, bán lẻ, các mặt hàng giải khát, thực phẩm công nghệ, sản xuất bia, nước ngọt dam bảo an toàn vệ sinh cho người tiêu dùng Mặt khác, nhiệm vụ của công ty còn đặc biệt chú trọng đến chất lượng phục vụ uy tín trên thị trường, vì vậy công ty đã không ngừng đầu tư sửa chữa, mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả ban đầu đáng khích lệ, xu hướng phát triển mới cho công ty
2.1.2.3 Các hoạt động chủ yếu - Kinh đoanh du lịch: Kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụ phục vụ khách du lịch Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng
~ Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách Cung cấp dịch vụ làm visa, hộ chiếu cho khách
- Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điều, công nghệ phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị; Kinh doanh bắt động sản
- Dịch vụ vui chơi giải tri, thé duc thé thao
2.1.2.4 Môi trường kinh doanh của công ty
Môi trường kinh doanh bên trong của công ty là những yếu tố thuộc nội bộ của doanh nghiệp và nó có tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
+ Khách hàng của công ty: Đây là những người nuôi sống cho doanh nghiệp vì họ tiêu dùng và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
+ Nhà cung cấp: Đây là những đối tác quan trọng của công ty vì họ góp phần tạo nên thành công của một chương trình du lịch cũng các dịch vụ tại công ty,
+ Đối thủ cạnh tranh của công ty: Đây là những doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm cùng loại với công ty và đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì hoạt động kinh doanh của công ty càng gặp nhiều khó khăn và ngược lại Đó là những yếu tố quan trọng nhất trong môi trường bên trong của công, ty, ngoài ra còn có nhiều yếu tố khác như: Cổ đông của công ty (nếu có), sản phẩm cạnh tranh, cơ sở vật chất của công ty, đội ngũ nhân lực trong công ty.
$3 Nôi trường bên ngoài Đây là những yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô, bên ngoài doanh nghiệp nhưng những biến động của các yếu tố trong môi trường này dù là nhỏ nhất cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty, nó bao gồm:
+ Chính phủ + Môi trường tự nhiên + Pháp luật và thực thi pháp luật
+ Sự phát triển của khoa học công nghệ + Hệ thống ngân hàng - tài chính
Công ty cỗ phần thương mại du lịch Hòa Giang dang thu hút các dòng, khách hàng trong và ngoài nước, trong đó có khách quốc tế trung lưu, khách du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo ngày càng đông Ước tính trong 6 tháng đầu năm 2016 tăng 178,8% so với cùng kỳ,
Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và những, thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước những biến động về kinh tế, Công ty cô phần thương mai du lich Hòa Giang phải theo đõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố về thị trường, du lịch, nguồn khách để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương, ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.1 Bộ máy tổ chức quản lý của công ty
Nhằm đảm bảo quá trình hoạt hoạt động sản xuất kinh doanh cho công, ty có hiệu quả cũng như giảm bớt chỉ phí quả lý thì đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức bộ máy gọn nhẹ nhất.
Giám đốc Phó Giám đốc
Bộ phận thị Phòng Phòng Phong trường TC-Kế toán TC-HC Hướng dẫn
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty
(Nguôn: Công ty CPTM du lịch Hoà Giang)
Trong 4 đơn vị này thì Công ty Dịch vụ Lữ hành Sai Gon Tourist có lợi
thế về quy mô hơn cả Đây là đơn vị được thành lập sớm nhất và là Công ty của Công ty Du lịch Sài Gòn Tourist nhằm thu hút khách du lịch ở Rạch Giá
Công ty CP du lịch TM Hoà Giang có quy mô không lớn chỉ ngang bằng với Công ty Vietravel Bởi vì, Công ty mới được thành lập kinh nghiệm chưa nhiều Hiện tại tắt cả các đơn vị đều đang tích cực mở rộng quy mô của mình trước sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch Việt Nam nói chung và du lịch Rạch Giá nói riêng.
76 ® VỀ thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu của 4 đơn vị này đều được chia làm 2 mảng: Thị trường khách du lịch quốc tế và thị trường nội địa
- Thị trường khách du lịch quốc tế: Các đơn vị trên đều tập trung khai thác các đối tượng khách là người Pháp, Anh, Đức, Mỹ và một số nước Châu á: Nhật, Hàn Quốc, ASEAN, Trung Quốc
- Thị trường khách du lịch nội địa: Các đơn vị tập trung khai thác khách du lịch trong nước có nhu cầu đến thăm miền Tây Nam Bộ và vùng phụ cận như: Sài Gòn, Vũng Tàu, Cần Thơ
Việc thu hút khách ở những thị trường này mỗi đơn vị đều có những lợi thế riêng Các lợi thế có được một phần là nhờ những công ty chủ quản của mình Các đơn vị này chủ yếu tập trung vào thị trường khách du lịch quốc tế đi vào và đi ra Tuy nhiên, mỗi đơn vị đều có sự khác nhau trong việc hướng, tới trọng tâm vào khách Inbound hay Outbound Trong khi Công ty Vietravel hướng tới tập trung nhiều hơn vào mảng Outbound thì Công ty Du Lịch Hoà Giang lại hướng mạnh hơn vào việc khai thác mảng Inbound ® Về hệ thống sản phẩm Nhìn chung hệ thống sản phẩm của Công ty Du Lịch Hoà Giang và các đối thủ cạnh tranh tương đối phong phú và đa dạng Trong đó Công ty Dịch vụ Lữ hành Sai Gon Tourist có hệ thống sản phâm phong phú nhất với nhiều chương trình du lịch khai thác các thể loại du lịch khác nhau dành cho cả khách du lịch quốc tế và nội địa Công ty Du Lịch Hoà Giang có hệ thống, chương trình du lịch có phần kém phong phú hơn so với các đối thủ còn lại
Các chương trình du lịch của Công ty chỉ tập trung chủ yếu vào việc phục vụ những mảng khách du lịch quốc tế đi vào Các chương trình dành cho khách du lịch đi ra và nội địa của Công ty tương đối ít Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh còn lại có hệ thống các chương trình du lịch dành cho 2 mảng thị trường này tương đối phong phú và đa dạng Các chương trình du lịch dành cho khách du lịch quốc tế đi ra của các đối thủ với nhiều chương trình khai thác các điểm du lịch nổi tiếng của các nước ASEAN, Trung Quốc và một số nước Châu Âu ® Về chất lượng của sản phẩm
Việc đánh chất lượng sản phẩm du lịch là rất khó khăn bởi vì nó phụ thuộc vào đặc điểm tâm lý cá nhân và xã hội của người tiêu dùng Do đó việc so sánh chất lượng sản phẩm của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang so với các đối thủ cạnh tranh là không đơn giản Việc so sánh chỉ mang tính chất tương đối Sau khi điều tra bằng việc phát những bảng hỏi với nội dung đánh giá về chất lượng sản phẩm của từng đơn vị dành cho khách du lịch của mình Kết quả thu được như sau: Công ty Dịch vụ Lữ hành Sai Gon Tourist có chất lượng sản phẩm cao nhất, Công ty CP thương mại du lịch Hoa Giang có chất lượng sản phẩm cao hơn so với Công ty Du lịch Bến Thành
Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang cần phải nỗ lực hơn nữa trong việc nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của các thị trường mục tiêu để dần nâng cao chất lượng sản phẩm của mình ngang bằng và cao hơn nữa so với các đối thủ cạnh tranh ® VỀ năng lực tài chính
Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang và ba đơn vị còn lại đều là những Công ty của các công ty du lịch lớn, có tiềm lực tài chính vững mạnh trong ngành du lịch Việt Nam Ngoài việc kinh doanh lữ hành ra các công ty này còn tham gia hoạt động kinh doanh rất nhiều lĩnh vực trong du lịch như:
Nhà hàng, Khách san Chinh vi vay, có thể khăng định các đơn vị trên đều có năng lực tài chính tương đối tốt.
78 ® Về nhân lực Tình hình nhân lực của bốn đơn vị nhìn chung là khá tốt với tốt với trình độ tương đối cao và độ tuổi khá trẻ Dưới đây là bảng so sánh về tình hình nhân lực của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang và ba đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.9 Đánh giá nhân lực của Công ty CP du lịch TM Hoà Giang
Sứ Chỉ tiêu du lịch TM Hea Gian Dulịh | Côngty Bến | Vieravel mang Thanh
2_ | Tĩnh độ trên ĐH và ĐH 6 82 26 14
(Nguôn: Báo cáo đánh giá Công ty CPTM du lịch Hoà Giang)
Như vậy, nhìn vào bảng trên ta thấy Công ty Dịch vụ Lữ hành Sai Gon
Tourist có số lượng lao động nhiều nhất Điều này phản ánh quy mô của đơn vị này là lớn nhất so với các đơn vị còn lại Số lượng lao động của Công ty Du Lịch TM Hoà Giang ngang bằng với số lao động của Công ty Vietravel Đây là hai đơn vị mới được thành lập và đang tích cực mở rộng quy mô của mình
Về trình độ lao động của các đơn vị đều đạt 100% trên đại học và đại học Điều này cho thấy tắt cả các đơn vị này khi được thành lập đều trú trọng trong việc tuyển chọn lao động có trình độ cao nhằm phát huy một cách tốt nhất nôi lực bên trong nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ khác
'Về độ tuổi bình quân, ta thấy Công ty CP thương mai du lich Hoa Giang có độ tuổi bình quân thấp nhất ở mức 2§ tuổi Đây vừa là thế mạnh và cũng vừa là điểm yếu của Công ty với mức tuôi trẻ tuy năng đông, sáng tạo nhưng lại thiếu nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh.Các nhân viên trong Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang cần phải tích cực học hỏi kinh nghiệm nhiều hơn nữa để có thể đạt hiệu quả cao hơn nữa trong công việc ® Về mức giá của chương trình du lịch
Mức giá của các chương trình rất khác nhau Nó phụ thuộc vào độ dài của chương trình du lịch, các dịch vụ cấu thành lên giá thành của chương trình du lịch Chính vì vậy, so sánh giá cả của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang và các đối thủ cạnh tranh chỉ mang tính tương đối Sau đây là bảng so sánh giá bình quân của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang và ba đối thủ canh tranh trong năm 2015
Bảng 2.10 So sánh giá bình quân của các tour du lich
Công ty CP du ‘ PM Í vu tehanh | COPEYPY) 8 ty Dich | CongtyDu| „ Cong ty Chitiêu | lich TM Hoa ich Giang me Sai Gon Tourist ‘ lich Ben | (- ich Thanh Vietravel Giá bình quân | tour (USD) 27156 302 275 255
Băng 2.11 Băng so sánh thị phần của công ty
.| Hà |CPTMDL| CôÔ"8Y Í Dulịch | Công ty Donvi| Tl Noi V., Hoa ` Tourist SaiGon x Vietravel ,
- Khách quốc tế | khách | 931 1572| 80183| 7023| 2.165 - Khách nội địa
(Nguôn: Báo cáo đánh giá Công ty CPTM du lịch Hoà Giang) Như vậy, nhìn vào bảng trên ta thấy Công ty có thị phần cao nhất tiếp đến là Công ty Du Lịch Bến Thành Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang có thị phần thấp nhất trong 4 đơn vị trên Chính vì vậy, trong tương lai Công ty cần tiếp tục nghiên cứu thị trường đề có thể mở rộng thị trường, mở rộng quy mô để dần nâng cao thị phần của mình cả trong nước và quốc tế
Góp phần nâng cao năng lực cạnh trannh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh của mình trên thị trường Hà Nội
2.2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Qua những phân tích trên, tác giả xây dựng ma trận đánh giá sự tác động của các yếu tố bên ngoài và mức độ phản ứng của Công ty Cổ phần thương, mại du lịch Hoà Giang trước những tác động ấy (xem phụ lục và bảng 2.12)
Bang 2.12 Ma trận các yếu tố bên ngoài
STT | Các yếu tố môi trường bên ngoài quan loại quan trọng $ trọng
1 | Luat phap chinh trị ôn định 061 5 0.55
2 —_ | Nhu câu du lịch trên thị trường tăng 0.15 3 0.45
3 | Lam phat va lãi suất 0.15 3 0.45
4 | Ảnh hưởng của chính sách vĩ mô 021 2 042
Sự cạnh tranh mạnh mê của các công
5 ty lữ hành du lịch quốc tế 0.25 1 0.25
(Nguôn: Khảo sát của tác giả 03/2016) Nhân xét:
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.62 (so với mức trung bình là 2.5) cho thấy khả năng phản ứng của Công ty Cổ phần Thương mại du lịch Hoà Giang chỉ dừng ở mức trên trung bình đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài
Qua ma trận đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài cho thấy mức độ phản ứng của Công ty Cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang chưa tốt, cụ thể như yếu tổ “tỷ giá hối đoái”, “lạm phát và lãi suất” và “ nhu cầu du lịch trên thị trường tăng” Điều này nói lên được Công ty chưa nắm bắt thông, tin một cách kịp thời và thật sự chưa có sự chuẩn bị một cách chu đáo cho sự hội nhập vào sân chơi quốc tế, đây cũng là một thách thức lớn của công ty trong quá trình phát triển của mình Tuy nhiên bên cạnh đó công ty cũng tận dụng tốt được các cơ hội như: Sự cạnh tranh đối với các đơn vị cùng ngành, ảnh hưởng của các chính sách vĩ mô.
2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thông qua việc phân tích một số đặc điểm của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang và ba đối thủ cạnh tranh là Công ty Dịch vụ Lữ hành Sai
Gon Tourist, Công ty Du lịch Bến Thành và Công ty Vietravel Ta có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP thương mại du lich Hoa Giang bằng cách cho điểm theo chỉ tiêu và mức độ quan trọng của nó đối với năng, lực cạnh tranh của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang
Bảng 2.13 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
Mite] Cong ty CP] Cong ty Sai | Công ty Du | dạ
;: à seb Tế, Công ty sạ | Tiuchuẩn | độ TMDL Hoa Gon lịchBốn | travel đánhgiá | quan Giang Tourist Thanh trọng| Điểm | Tích số | Điểm | Tích số | Điểm | Tích số| Điềm | Tích số
3 [Chất lượng đội To) 5 os} 5[ 050 4) 04 4 04
7 [Năng lực tài 5jj sf 025 5[ 025 šj 025 š[ 025 jchinh
Với số điểm là 4.85 Công ty Dich vụ Lữ hành Sai Gon Tourist la don vi có năng lực cạnh tranh cao nhất Tiếp đến là Công ty CP thương mại du lịch
Hoà Giang và Công ty Du lịch Bến Thành có cùng số điểm là 4.05 Công ty 'Vietravel có năng lực cạnh tranh yếu nhất trong bón đơn vị với số điểm là
Như vậy, năng lực cạnh tranh của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang là tương đối khá Tuy nhiên ngoài những đơn vị trên Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang còn phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ khác với rất nhiều lợi thế, điểm mạnh trên thị trường Đồng thời công ty cần có những giải pháp để giảm chỉ phí tối đa, sự tác động của các yếu tố như khả năng cạnh tranh về giá đối với các tour du lịch quốc tế
2.2.4 Đánh giá kết quả đạt được của công ty Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang trong thời gian qua như sau:
- Số lượng khách du lịch đến với Công ty CP thương mại du lịch Hoà
Giang trong thời gian qua
Khách du lịch đến với Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang trong thời gian qua liên tục tăng nhanh không ngừng Do uy tín của Công ty ngày càng được khẳng đinh trên thị trường phía trong Khách du lịch đến với Công, ty đa phần là khách du lịch quốc tế đi vào (Inbound) với nhiều quốc tịch khác nhau
Số lượng khách du lịch quốc tế đi vào đến với Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang trong năm 2015 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.14 Số lượng khách du lịch của công íy
Phương tiện Khách Khách | Kháhnội| rạ vận chuyển Inbound | Outbound địa
(Nguôn: Công ạy CPTM du lịch Hoà Giang)
- Số ngày khách bình quân của Công ty CP thuong mai du lich Hoa Giang trong thời gian qua
Số ngày khách bình quân của Công ty trong ba năm từ năm 2013-2015 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.15 Số ngày khách bình quân của công ty
Số ngày khách bình quân 3,50 425 4,50
(Nguôn: Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang ) Như vậy, số ngày khách của Công ty trong những năm gần đây liên tục tăng lên Lý do của sự tăng lên này là do Công ty đã chủ động xây dựng các chương trình du lịch với các tuyến điểm và các dịch vụ bô sung đi kèm phong phú Do đó, có thể hớp dẫn khách du lịch ở lại với các chương trình lâu hơn Điều này làm chỉ tiêu của khách tăng lên và doanh thu của Công ty từ đó mà tăng lên một cách đáng kể
Trong tương lai Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các chương trình mới với đầy đủ các dịch vụ bổ sung và sự phục vụ tận tình của các nhân viên của
Công ty sẽ làm cho khách ở lại với chương trình lâu hơn từ đó làm tăng số ngày khách bình quân của Công ty
2.2.5 Đánh giá một số điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty Sau khi phân tích môi trường nội bộ Công ty CP thương mại du lịch Hoà
Giang ta thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty như sau:
Bảng 2.16: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty Điêm manh Điểm yếu
- Hệ thống chương trình du lịch phong phú, đa dạng phục vụ thị trường mục tiêu của mình
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ khá cao
- Cơ cầu tô chức chặt chẽ, năng động phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh
~ Vị trí thuận lợi trong việc giao dịch với các cá nhân, tô chức có nhu cầu đi du lịch qua Công ty
- Nguồn tài chính ôn định, vững mạnh
~ Các chương trình du lịch luôn đảm bảo chất lượng, mức giá phù hợp
- Khả năng tài chính của Công ty còn một số hạn chế - Hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường & sản phẩm
- Uy tín và danh tiếng thương hiệu
Cơ hội, thuận lợi Những thách thức
CHUONG 3 GIAI PHAP NANG CAO NANG LUC CANH TRANH TAI CONG TY
CO PHAN THUONG MAI DU LICH HOA GIANG
3.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới
Tình hình trong nước và thế giới có nhiều biến động, khó khăn và thách thức đang xen với những thuận lợi, cơ hội để phát triển du lịch Trong những năm tới, nước ta tiếp tục đây mạnh phát triển du lịch, nhằm đưa du lịch trở thành nhanh kinh tế mũi nhọn Trên cơ sở đó kết cấu hạ tầng sẽ phát triển, cơ sở vật chất kỹ thuật được nâng cao, nguồn lực con người, khoa học công nghệ được đây mạnh, môi trường sinh thái được bảo vệ và cải thiện, Tắt cả những yếu tố trên tạo tiền đề cơ sở vững chắc cho phát triển du lịch của đất nước nói chung và của Công ty
CP thương mại du lịch Hoà Giang nói riêng Chính vì vậy, việc phát huy nội lực, tranh thủ nguồn lực bên trong đẻ vượt qua khó khăn, thách thức, tận dụng cơ hội và lợi thế để phát triển du lịch, thu hút thị trường khách là một hướng chiến lược rất quan trọng của Công ty
Trong thời gian qua nhìn chung Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang đã có một kết quả kinh doanh khả quan Dựa trên cơ sở ban đầu như vậy Công ty đã đề ra chiến lược phát triển trong thời gian tới như sau:
Duy trì và phát huy các kết quả hoạt động kinh doanh đã đạt được trong thời gian qua Có được một kết quả như trên chứng tỏ ngay từ đầu Công ty CP thương, mại du lịch Hoà Giang đã vạch ra cho mình một chiến lược kinh doanh hợp lý và thực hiện chiến lược ấy một cách hiệu quả Do vậy, trong thời gian tới công ty vẫn duy trì và phát huy chiến lược kinh doanh đã đề ra Đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường và xây dựng các chương trình du lịch phù hợp với điều kiện và nhiệm vụ của công ty Thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn, nhiều hơn Công ty đã quyết định đầu tư vào quá trình nghiên cứu thị trường đặc biệt là thi trường Inbound vì máy năm qua công ty thấy rằng, đây là thị trường lâu dài, có tiềm năng lớn đồng thời đem lại doanh thu tương đối lớn cho công ty
Nâng cao uy tín và vị thế của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang trên thi trường Đây là chiến lược đề công ty tăng thêm tính cạnh tranh và sự nhận biết của khách hàng về dịch vụ của Công ty, có thể xem đây là một chiến lược lâu dài và cần thiết của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang
Không ngừng hoàn thiện cơ cấu bộ máy tô chức, nâng cao số lượng, chất lượng đội ngũ công nhân viên Day là chiến lược bắt kỳ mà công ty nảo cũng có trong quá trình kinh doanh của mình
Tăng cường việc quản lý chất lượng sản phâm du lịch nói chung, đặc biệt là các chương trình du lịch trọn gói nhằm góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.Thực hiện tốt nhiêm vụ đón tiếp và phục vụ khách du lịch trên mà công ty đã cam kết
Phấn đấu giữ vững và nâng cao hơn nữa các chỉ tiêu về số lượng khách Inbound, chỉ tiêu tài chính như mức 2015 Nâng cao chất lượng phục vụ dé 6n định nguồn khách ở các thị trường truuyền thống của công ty, đồng thời mở rộng, sang các thị trường khác 3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2015-2020
Phấn đấu giữ vững và nâng cao hơn nữa các chỉ tiêu về số lượng khách
Inbound, chỉ tiêu tài chính như mức đã đạt được của năm 2015 Tạo một bước đột phá hơn nữa về chỉ tiêu khách Outbound và khách nôi địa Để đạt được điều này
Công ty sẽ có những biện pháp tuyên truyền thu hút khách, chuẩn bị tốt mọi điều kiện sẵn sàng đón tiếp khách Nâng cao chất lượng phục vụ để ổn định nguồn khách ở các thị trường truyền thống của Công ty, đồng thời mở rộng tới các thị trường khác Công ty sẽ tập trung mọi điều kiện cần thiết, đặc biệt là đội ngũ cán
90 bộ chuyên môn đề hoàn thành tốt chương trình du lịch ba nước Đông Dương và
Tiếp tục duy trì và phát triển thị trường khánh Outbound 6 phia Bac Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo kích cầu du lịch nội địa đẻ phát triển mạnh thị trường khách nội dia, dé đạt mục tiêu doanh thu năm 2003 trước tình hình thế giới có nhiều biến động
3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang
3.2.1 Một số giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh của Công ty 3.2.1.1 Giải pháp 1 (S-O) Đẩy mạnh phát triễn thị trường trong nước và nước ngoài Đối với thị trường trong nước: Tiếp tục giữ vững và phát triển thị trường, trong nước, phát triển mạng lưới đại lý rộng khắp thông qua hệ thống phân phối trung gian của công ty là các đại lý cấp 1 và cấp 2 Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ, tour lữ hành Đối với thị trường nước ngoài: Lựa chọn một số sản phẩm có lợi thế so sánh hoặc sản phẩm mà các Công ty lữ hành quốc tế trong khu vực chưa phát triển được đề phát triển Mở văn phòng đại diện tại các nước trong khu vực như Lào, Campuchia, để quảng bá các sản phẩm, dịch vụ, tour và thương hiệu của công ty Xây dựng hệ thống thu thập thông tin về giá cả, tour du lịch, lễ hội để có những dự báo chính xác phục vụ sự nghiệp phát triển của công ty
'Việc tăng cường các tour du lịch nước ngoài sé làm cân đối thu chỉ ngoại tệ của công ty giúp giảm phụ thuộc vào nguồn ngoại tệ mua từ ngân hàng để trả cho các nhà cung cấp nước ngoài, vốn rất khó khăn trong thời gian qua Từ đó giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trên thị trường
3.2.1.2 Giải pháp 2 (S-O) Nhanh chóng tăng cường đội ngũ nhân viên bán hàng, tư vấn dịch vụ đễ hỗ trợ hệ thông đại lý cấp 2
Như đã phân tích ở chương 2, do đặc điểm các đại lý thường phân phối nhiều dịch vụ du lịch của các hãng du lịch khác nhau, và số lượng nhân viên tư vấn tour của công ty CPTM du lịch Hòa Giang chưa đủ để có thể hỗ trợ tốt toàn bộ đại lý cấp 2, nên việc hỗ trợ bán hàng và tư vấn các chương trình khuyến mãi về dịch vụ của công ty chưa đạt hiệu quả cao Tác giả đề xuất công ty tăng cường, ngay số lượng nhân viên bán hàng và kỹ thuật tương ứng vời tỉ lệ 5 đại lý có một nhân viên tư vấn hoặc nhân viên kinh doanh phụ trách giám sát Ưu tiên tuyển dụng tại địa phương, sau đó công ty tiến hành đào tạo nghiệp vụ, như vậy chỉ phí và phụ cấp hàng thàng cho mỗi nhân viên sẽ thấp, đồng thời đảm bảo việc nhân viên làm việc lâu dài cho công ty do gần công tác gần gia đình Thực hiện việc này sẽ mang lại công ty các lợi ích như sau:
- Tăng cường sự hiện diện của nhân viên tại địa bàn, sẽ giúp cho việc tư vấn dịch vụ thực hiện đầy đủ hơn, qua đó doanh số bán hàng của công ty sẽ tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
ERP)
Một phần mềm ERP, nó tích hợp những chức năng chung của một tổ chức vào trong một hệ thống duy nhất Thay vì phải sử dụng phần mềm kế toán, phần
104 mềm nhân sự - tiền lương, quản trị sản xuất riêng rẽ, độc lập lẫn nhau thì ERP gồm tất cả vào chung một gói phần mềm duy nhất mà giữa các chức năng đó có sự liên thông với nhau Ứng dụng ERP là công cụ quan trọng dé công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời nó cũng giúp công ty tiếp cận tốt hơn với các tiêu chuẩn quốc tế
Nếu ứng dụng ngay từ khi quy mô chưa lớn như hiện nay sẽ có thuận lợi là dễ triển khai và hệ thông sớm đi vào nẻ nếp
Khi triển khai sử dụng ERP, năng suất lao động sẽ tăng do các dữ liệu đầu vào chỉ phải nhập một lần cho mọi giao dịch có liên quan, đồng thời các báo cáo được thực hiện với tốc độ nhanh hơn, chính xác hơn Công ty sẽ có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn mức về tồn kho, công nợ, chỉ phí, doanh thu, lợi nhuận đồng thời có khả năng tối ưu hóa các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công,, máy móc thiết bị vừa đủ đề sản xuất, kinh doanh
Các thông tin của công ty được tập trung, đầy đủ, kịp thời và có khả năng chia sẻ cho mọi đối tượng cần sử dụng thông tin như khách hàng, đói tác, chủ đầu tư Khách hàng sẽ hải lòng hơn do việc giao hàng sẽ được thực hiện chính xác và đúng hạn Ứng dụng ERP cũng đồng nghĩa với việc tổ chức lại các hoạt động của công ty theo các quy trình chuyên nghiệp, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, do đó nó nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chỉ phí, tăng lợi nhuận, tăng năng, lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu của công ty
Xây dựng quy chế chế tài, bắt buộc các nhân viên Hòa Giang phải sử dụng các thiết bị công nghệ thông tin được trang bị hoặc khuyến khích đẻ nhân viên sử dụng và phát huy các tiện ích cao nhất của thiết bị, phần mềm đầu tư Thực hiện giải pháp này sẽ đem lại một số hiệu quả như sau: Đồng bộ và thống nhất hoạt động lưu trữ, sử dụng và khai thác thông tin trong toàn công ty Tiêu chuẩn hoá toàn bộ các quy trình hiện có theo chuẩn mực quản lý thông tin hiện đại
Hình thành được đội ngũ cán bộ tri thức mới trong việ ứng dụng các tiện ích của công nghệ thông tin, qua đó, phát huy sức cạnh tranh của từng cá nhân trong Hòa Giang Như thế, toàn bộ sức mạnh của Hòa Giang được huy động và phát huy, chính vấn đề này sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Hòa Giang, 3.2.3 Giải pháp nhằm thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang gồm các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyền, các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú, các nhà cung, cấp dịch vụ tham quan, vui chơi, giải trí và các nhà cung cấp khác Để hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp trên, Công ty cần tiến hành các biện pháp sau:
3.2.3.1 Đối với các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyễn của công ty + Đối với các nhà cung cấp phương tiện vận chuyển ôtô Đây là loại phương tiện vận chuyền thông dụng nhất mà Công ty hay sử dụng để tô chức các chương trình du lịch của mình Đối với loại phương tiện này,
Công ty vẫn chưa có khả năng có đội xe riêng của mình mà vẫn phải thuê của các nhà cung cấp dịch vụ ôtô Trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau đề hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp nay dé nang cao ning lực cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh
- Tiếp tục lựa chọn thêm một số nhà cung cấp mới đặc biệt là các hãng vận chuyển tư nhân, có các loại xe đẹp hiện đại, tiện nghi để ký kết hợp đồng với họ
- Công ty luôn luôn phải kết hợp với các hãng vận chuyển để cùng nhau mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lái xe để họ hiểu biết hơn về quy trình phục vụ các đoàn khách du lịch trong các chuyến hành trình bằng phương tiện vận chuyển ôtô Đây là công việc rất cần thiết bởi vì làm tốt công việc này nó sẽ làm nâng cao chất lượng chương trình du lịch của Công ty
106 Đối với vấn để chỉ phí cho tổ chức các lớp như vậy, Công ty có thể đứng ra chịu tắt vì nó đem lại lợi ích đầu tiên cho Công ty
- Công ty cần chủ động tô chức các buôi giao lưu giữa lái xe và hướng dẫn viên để họ hiểu biết về nhau hơn, trao đổi kinh nghiệm thực tế nhằm phối hợp với nhau tốt hơn trong việc phục vụ khách du lịch và giải quyết những trường hợp bat thường trong chuyến hành trình du lịch Đây là công việc rất cần thiết phải thực hiện vì trong chuyến hành trình du lịch luôn luôn có những trường hợp bắt thường, xảy ra đặc biệt là những vấn đề liên quan đến vận chuyên và khi đó hướng dẫn viên và lái xe cùng phối hợp với nhau thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn
- Công ty cần có mới liên hệ với các hãng vận chuyền để có thể có những biện pháp tốt nhất trong việc điều động và lựa chọn các loại xe cũng như các lái xe phù hợp với chương trình du lịch cu thé Tat cả sẽ tạo điều kiện tốt nhất trong việc phục vụ nhu cầu của khách du lịch
- Trong khi ký kết hợp đồng với các hãng vận chuyên cần thiết phải có những quy định, yêu cầu, các điều khoản chặt chẽ, tránh tình trạng các hãng vận chuyển ôtô lợi dụng những sơ hở trong hợp đồng đề làm khó cho Công ty
+ Déi với các hãng hàng không dân dụng Việt Nam
KẾT LUẬN
Ngành du lịch Việt Nam đã mở ra rất nhiều điều kiện thuận lợi cho các công ty lữ hành phát triển, đồng thời cũng không thiếu những khó khăn thách thức Điều đó buộc công ty lữ hành luôn luôn phải tìm tòi cái mới, đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế dé có thê tồn tại và phát triển đứng, vững trên thị trường cạnh tranh kh: ốc liệt Các giải pháp mà em đưa ra ở trên là nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP thương mại du lịch Hoà Giang so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường du lịch Các giải pháp này cần được thực hiện từng bước và liên tục diễn ra đồng thời với hoạt động kinh doanh của Công ty Chỉ có vậy hiệu quả của các giải pháp mới được khẳng định
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của quý thầy cô, sự giúp đỡ của quý cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang song do năng lực có hạn nên không tránh khỏi nhiều thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của mọi người để đề tài được hoàn thiện hơn
Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô giáo!
TAI LIEU THAM KHAO Tiếng Việt
[1] Báo cáo đánh giá môi trường chiến lược quy hoạch phát triển ngành du lịch
Việt Nam đến năm 2020, có xét đến năm 2025 (12/2015), Bộ Công Thương
[2] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội
[].PGS.TS Hồ Tiến Dũng (2009), “Quản trị kinh doanh và điều hành”, Nxb Lao động
[4] TS Dương Ngọc Dũng, Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E
Porter, NXB tổng hợp TPHCM
[5] Dai từ điển tiếng Việt, Nxb Văn hóa — Thông tin, Hà Nội, tr.I 172
[6] Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch Trương
Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, Hà Nội
[7] Giáo trình Kinh Tế học Chính trị Mac-Lenin, Nxb Chính trị quôc gia, Hà Nội [8] Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh, người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, Nhà xuất bản Trẻ
[9] Nguyễn văn Thanh (2013), “Một số vấn đề về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh quốc gia”, tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 317
[10] Đinh Thị Nga (2011), Chính sách kinh tế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, NXB Chính trị quốc gia
[L1] Trần sửu, Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa, NXB Lao động [12] Tap chí Du lịch, số 33, tháng 9, năm 2015
[13] Nguyễn văn Thanh (2013), “Một số vấn đề về năng lực cạnh tranh và nang lực cạnh tranh quốc gia”, tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 317
[14] TS Nguyễn Vinh Thanh (2015), Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Lao động — Xã hội, Hà Nội.
[16] CK Prahalad and Gary Hamel (2010), The core competence of the corporation, Harvard business review
[17] Michael E Porter (2005), The Competitive Advantage of Nations, the Free press, New York
Tài liệu tham khảo từ các Webside [18] http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/tags/Hiep-hoi-Du-lich-Viet-Nam [19] http://dulichviet.com.vn/
[20] http://www.dulichvietnam.com.vn/
[21] https://vi.wikipedia.org/wiki/Du_1%E1%BB%8Bch_Vi%E1%BB%87t_Nam [23] http://dulichhoagiang.com.vn/
Phụ lục
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 1 Để xác định mức độ quan trọng (ảnh hưởng) của các yếu tố môi trường bên trong, các yếu tố môi trường bên ngoài đối với năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang và so sánh lợi thế cạnh tranh giữa các tour du lịch của Hoà Giang với các tour du lịch khác của các công ty trong ngành và các công ty lit hinh qui làm cơ sở dé lập các ma trận IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã tô chức tham khảo ý kiến chuyên gia am hiểu trong ngành Nội dung cụ thể như sau:
- Phương pháp điều tra: Phỏng vấn miệng, thư, email
- Thời gian điều tra: Tháng 3,4 năm 2016
~ Cách thức đo lường: Áp dụng loại thang đo năm mức độ của Renní Likert
- Đối tượng điều tra: Các chuyên viên của Công ty và một số trưởng, phó phòng ban, cán bộ nghiệp vụ của các Công ty Cô phần thương mại du lịch Việt,
Sài Gòn Tourism, Du lịch Travel, và các Tổ chức du lịch lớn
Số lượng bảng câu hỏi gửi đi là 41, số lượng thu về là 37, số được chọn lọc để thống kê, đánh giá là 30
Cách xử lý thông tin: Sử dụng phần mềm Excel để tính toán các trọng số
Kết quả thu thập và xử lý các dữ liệu để xác định trọng số của các yếu tố được trình bày ở phụ lục 2 Bảng câu hỏi được trình bày ở trang sau.
Kính chào quý Ông/Bà
Tôi là học viên: Phạm Hồng Nhanh, sinh viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Duy Tân đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Nang cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thương mại du lịch Hoà Giang” nhằm mục đích tìm ra những giải pháp cụ thể giúp công ty Cổ phần thương mại du lịch
Hoà Giang nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, đóng góp vào sự phát triển của ngành giấy và nền kinh tế đất nước nói chung Để để tại đươc phản ảnh một cách thực tế khách quan, thu thập được các ý kiến quý báu của các chuyên gia am hiểu trong ngành, xin Ông/Bà vui lòng bớt chút thời gian cho ý kiến về một số vấn đề sau (xin đánh dấu vào ô thích hợp)
Tôi xin chân thành cám ơn
1 Xin Ông/Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường nội bộ sau đối với năng lực cạnh tranh của Công ty thương mại du lịch Hoà Giang cok ah ae Mite d9 quan trong tir 1-s | Điểm
STT| Các yếu tố môi trường bên trong l 9 trung
1 [2 [3 [4 ] 5 | bình ¡_ | Tình độ cán bộ quản lý cồn hạch [ ¡ | ; | y | a | s chưa thực sự đáp ứng được hình mới
2 _ | Khả năng cạnh tranh về giá 1L|2 |3 |4 |5 3 | Phát triên đại lý du lịch IL[Ị2 |3 |4 |5 4 | Hoạt động Marketting hiệu quả 1L|2 |3 |4 |5 s_ | Thương hiệu có chỗ đứng rên thị 1 lols tals trường ọ | Công tác tìm kiếm khách bằng vàpht | ¡ | ; |; [a |s triên
2 Xin Ong/Ba cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thương, mại du lịch Hoà Giang Điểm ca Mức độ quan trong tir 1-5
STT | Các yếu tố môi trường bên trong 0c Có quan trọng từ trung
1 _ | Luật pháp chính trị én định 1J2 |3 |4+|šs 2 |Nhucâudulichtrênthimườngamg| 1 |2 |3 |4 | 5
3_[ Lam phat va lai suat 1/2/3 ]4]5
4 |Anhhưởngcủachnhsáhvmô | 1 |2 |3 |4 | 5 s_ | Sanh tranh mạnh mẽ của các la |3 la ls công ty lữ hành du lịch quốc tế
3 Xin Ông/Bà cho biết mức đô ảnh hưởng của các yếu tố sau với lợi thế du lịch tại thị trường Việt Nam cạnh tranh của các công ty du lịch, nhóm các tô chức và đại lý kinh doanh lữ hành srr| Cá vin tố môi trường _ Mức độ quan trọng từ 1-5 trung Điểm ên tron; 3,
3_ | Chất lượng đội ngũ NV mm 5
7_ | Năng lực tài chính mm 5