(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp - Nghiên cứu thực tiễn tại cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người

Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cắp có được thông qua việc gửi phiếu khảo sát trực tiếp đến cho những người có liên quan

Thang do Likert nim mức độ được sử dụng để đo lường các biến só

Tiến trình nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn sau:

~ Khảo sát sơ bộ (Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong phương pháp nghiên cứu khám phá): Lập bảng câu hỏi, tiến hành khảo sát thử nghiệm 20 người lao động để xác định sơ bộ các biến quan sát và điều chỉnh thang đo phù hợp với đối tượng và mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu chính thức (phương pháp nghiên cứu định lượng) bằng bang câu hỏi điều tra: Thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng Sau đó, tổng hợp các câu trả lời và xử lý bằng phần mềm đẻ phân tích và ghỉ nhận kết quả Thang đo được đánh giá thông qua hai bước: phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach”s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 16.0 Sau khi có được các nhân tố, tác giả tiếp tục tiến hành phân tích CFA và SEM để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Về mặt lý luận: đề tài đã hệ thống hóa được những lý luận về sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp cũng như sự ảnh hưởng của mối quan hệ này đến hiệu quả hoạt động ở doanh nghiệp

'Về mặt thực tiễn: đề tài nghiên cứu thực tế về ảnh hưởng của các yếu tố đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng, sẽ góp phần chỉ ra những yếu tố tác động như thế nào và mức độ ảnh hưởng ra sao Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp một cơ sở tham khảo để các doanh nghiệp quan tâm, điều chỉnh cũng như có cơ sở đề xây dựng mối quan hệ nội bộ vững chắc để tạo ra sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp và sự gắn kết lâu dài với tô chức của nhân viên

6 Bố cục đề tài Đề tài có kết cầu bao gồm 04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Hàm ý chính sách

7 Téng quan tài liệu nghiên cứu

Một nghiên cứu của Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson

“Focus group exploration of firm-employee relationship strength” (2005) thuc hiện tại phạm vi lãnh thổ nước Úc sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính đã khám phá ra những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp cũng tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Những yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp xuất phát từ việc xây dựng mi quan hệ bên trong công ty vững

Jeffrey Pfeffer (1994) lập luận cho rằng các hoạt động của tô chức tập trung vào việc đảm bảo công ăn việc làm ồn định, vào các quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt, trả lương cao và cạnh tranh, vào việc cung cấp cho nhân viên ý thức về quyền sở hữu, chia sẻ thông tin, sự tham gia, sự trao quyền và phân công nhiệm vụ Ngoài những thông lệ về nguồn nhân lực mà Pfeffer

(1994) quan sát trong các tô chức cạnh tranh thì ý tưởng khi mà nhân viên được quản lý tốt được nghiên cứu “Firm-Employee Relationship Strength - A

Conceptual Model” (2009) do Carmel Herington, Don Scott & Lester W đJohnson trình bày Carmel Herington và các cộng sự đã đưa ra một lý do rõ ràng cho vấn đề tại sao việc khái niệm hóa và đo lường sức mạnh mối quan hệ giữa công ty và nhân viên sẽ giúp hiểu thêm về mối quan hệ giữa công ty và khách hàng, và dĩ nhiên cuối cùng, đó là hiệu quả hoạt động

Nghiên cứu của Hwee Hoon Tan (2009) với đề tai “Firm-employee

A commentary essay” đã cho những nhận xét và cái nhìn tổng quát hơn về mô relationship strength — Competitive advantage through people revisite hình của Carmel Herington và các cộng sự trong nghiên cứu “Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model” (2009), vé các thiếu sót và sự nhằm lẫn, bên cạnh đó cũng bồ sung các yếu tố dự đoán khác Tuy nhiên mô hình mới chỉ được đề xuất dưới dạng khái niệm và chưa có kiểm chứng thực nghiệm cũng như chưa có những phân tích, nghiên cứu chỉ tiết, nên tác giả không vận dụng mô hình mà đề xuất dựa trên mô hình của nghiên cứu “Firm-

Employee Relationship Strength - A Conceptual Model” (2009) do Carmel

Herington, Don Scott & Lester W Johnson trinh bay

Với kết quả các nghiên cứu đã thực hiện, có thể nhận thấy rằng các nghiên cứu trên chỉ mới đề cập đến mô hình khái niệm chung, nhưng chưa dé cứu của mình.

NGUOI LAO DONG VOI DOANH NGHIEP 1.1 MOI QUAN HE NOI BQ (INTERNAL RELATIONSHIPS)

Khái niệm mối quan hệ nội bộ

Mối quan hệ nội bộ là những mối quan hệ tồn tại trong một tổ chức bao gồm mối quan hệ giữa các nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và mối quan hệ giữa nhân viên với các phòng ban chức năng khác (Carmel Herington và cộng sự, 2009)

Vai trò của Marketing là đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách thoả mãn nhu cầu của khách hàng Còn Quản trị nguồn nhân lực nhằm tới đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua sử dụng nguồn nhân lực

Do vậy, Quản trị nguồn nhân lực cũng hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài (và tắt nhiên là cả khách hàng bên trong!) Vì vậy thông qua đó, tác giả vận dụng các lý thuyết marketing vào một số diễn giải và phân tích trong đề tài nhằm nêu bật tầm quan trọng của sức mạnh mối quan hệ nội bộ như sau:

Mối quan hệ nội bộ là một khái niệm marketing liên quan đến nhân viên trong tổ chức, liên quan đến marketing nội bộ, mô tả những nỗ lực hàng nội bộ, nhìn nhận công việc như sản phẩm nội bộ Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách hàng nội bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức (trích từ Sebatian Theopold, 2002)

Theo Ballantyne, Christopher & Payne (1995), Marketing nội bộ là một dạng của marketing, nó diễn ra bên trong doanh nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (trích từ Sebatian Theopold, 2002)

Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ tổ chức Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những, quyền hạn nhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức (Ballantyne, 2000)

Lý thuyết marketing nội bộ cho rằng sự quan tâm đến nhân viên là yếu tố cơ bản và tập trung nhất, việc hình thành và quản lý mối quan hệ nội bộ là chìa khóa quan trọng Bởi vì mối quan hệ nội bộ trong công ty và lòng trung thành của nhân viên là yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến mối quan hệ bên ngoài công ty ~ mối quan hệ với khách hàng (Carmel Herington và cộng sự, 2009)

Như vậy qua những khái niệm về marketing nội bộ trên, ta co thé thay rằng marketing nội bộ là một quá trình diễn ra liên tục và kéo dài, có sự tham gia của các thành viên trong tô chức và hình thành nên những mối quan hệ bên trong tô chức, nhờ đó mà những mục tiêu, định hướng phát triển của tổ

chức sẽ được nắm bắt và thực hiện một cách tốt nÌ

MÓI QUAN HỆ GIỮA NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ DOANH NGHIỆP Mối quan hệ giữa công ty và nhân viên của công ty ngày càng được các

chuyên gia làm sáng tỏ trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty (Blake, 2001; Carlzon, 1987; Catlette va Hadden, 2001; Freiberg K va Freiberg J., 1998; Harris va Brannick, 1999; Pollard, 1996; Reichheld, 2001; Rosenbluth và MeFerrin Peters, 1992, 1998) Những chuyên gia trên tin rằng việc quan tâm đến nhân viên sẽ mang lại kết quả trong việc duy trì nhân viên sẽ ở lại với công ty

Tài liệu quan hệ lao động đã trở nên khá phổ biến trong vòng 20 năm trở lại đây, phần lớn do những thay đổi trong các mối quan hệ nhân viên tổ chức xảy ra trong kinh doanh giữa người lao động và nhà tuyển dụng Mối quan hệ lao động và doanh nghiệp là "một thuật ngữ bao quát để mô tả mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức" (Shore, Tetrick và cộng sự, 2004, trang 292) bao gồm cả các khái niệm vi mô như hợp đồng tâm lý và nhận thức hỗ trợ tổ chức, cùng các khái niệm vĩ mô như mối quan hệ việc làm Mỗi cách tiếp cận để hiểu được mối quan hệ lao động và doanh nghiệp có điểm mạnh và điểm yếu, cả về mặt lý thuyết và thực nghiệm

Các nghiên cứu về EOR (Employee — organization relationship) duge xây dựng dựa trên Lý thuyết sự trao đổi xã hội (Blau, 1964) và mô hình thu hút - đóng góp (March & Simon, 1958) để cung cấp nền tảng lý thuyết giúp hiểu được quan điểm của nhân viên và nhà tuyển dụng đối với việc trao đồi

Mặc dù có những quan điểm khác nhau về trao đôi xã hội, có sự tương đồng giữa các nhà lý thuyết rằng trao đổi xã hội liên quan đến một loạt các tương tác tạo ra nghĩa vụ đối ứng (Cropanzano & Mitchell, 2005) Về bản chất, ba khía cạnh là cơ bản để trao đổi xã hội: mối quan hệ, sự tương hỗ và trao đồi

Một mi quan hệ trao đổi xã hội bắt đầu với một bên trao lợi ích cho bên kia

Nếu người thụ hưởng đáp lại, và sau đó một loạt các lợi ích giao lưu xảy ra, điều này tạo ra cảm giác có nghĩa vụ lẫn nhau giữa các bên Theo thời gian, mối quan hệ như là nơi mà các đối tác trao đôi tin tưởng lẫn nhau để hưởng lợi ích nhận được Cần có sự tin tưởng giữa các bên tham gia vào trao đổi xã hội vì có một số rủi ro vốn có mà các lợi ích được cung cấp sẽ không được trả lại (Cotterell, Eisenberger, & Speicher, 1992, Eisenberger, Cotterell, &

Marvel, 1987) vi tính chất và thời gian của những lợi ích này khó để xác định (Blau, 1964) Do đó, các mối quan hệ trao đồi xã hội liên quan đến việc trao đổi các lợi ích trong đó cả hai bên hiểu và tuân theo "các quy tắc cam kết" - việc cho một lợi ích đồng thời tạo ra một nghĩa vụ đối ứng

Mô hình thu hút - đóng góp (March & Simon, 1958) xem việc trao đổi việc làm là điều mà tổ chức cung cấp khích lệ để đổi lấy đóng góp của nhân viên Các nhân viên sẽ thấy hài lòng khi có sự khác biệt lớn giữa sự khuyến khích của tổ chức và những đóng góp trao lại của chính họ Theo quan điểm của tổ chức, đóng góp của nhân viên cần phải đủ đề tạo ra sự khuyến khích hấp dẫn từ tổ chức Mặc dù March và Simon (1958) đã không chỉ ra rõ nhưng họ vẫn coi mối quan hệ trao đổi này phụ thuộc vào nhận thức từ sự chênh lệch

lớn giữa lợi ích và những đóng góp của nhân viên dùng để đổi lấy sự khuyến

STRENGTH)

Khái niệm "sức mạnh mối quan hệ" để mô tả mức độ mà một môi quan hệ tổn tại (Barnes và Howlett, 1998; Crosby và cộng sự, 1990; Crosby và Stephens, 1987; Kandampully va Duddy, 1999; Liljander, 2000; Zineldin,

1999) "Chiều sâu" hay "cường độ" của mối quan hệ thể hiện sự mạnh mẽ của mối quan hệ (Barnes, 1995) Sức mạnh mối quan hệ thường được định nghĩa là "quy mô, cắp bậc và cường độ của mối quan hệ" (Bove and Johnson, 2001;

Shemwell and Cronin, 1995) Các tài liệu đều hoàn toàn đồng ý rằng một mối quan hệ mạnh mẽ là kết quả mong muốn của các nỗ lực xây dựng mối quan hệ (Crosby và Stephens, 1987; Czepiel, 1990; Granovetter, 1973; Jackson,

1985; Williams, 1997) Về tiếp thị mối quan hệ nội bộ, Barnes (1995) tuyên

bố rằng các công ty cần thiết lập "mối quan hệ tích cực mạnh mê" với nhân

CAC NGHIEN CUU VE SUC MANH MOI QUAN HE GIUA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP

Nghién cifu cia Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson (2005) được thực hiện với firm-employee relationship strength” tại phạm vi lãnh thổ nước Úc Mục đích tài nghiên cứu là *Foeus group exploration of của nghiên cứu này nhằm khám phá những yếu tố tạo thành sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp từ quan điểm của nhân viên

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính mà cụ thẻ là phỏng vấn nhóm 20

nhân viên đến từ các công ty trong phạm vi nước Úc, kết quả nghiên cứu đã

PHUONG PHAP NGHIEN CUU

GIỚI THIỆU CHUNG VÈ CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ

NẴNG 2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp a Thông tìn chung :

> Tên tiếng Việt _ : Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng - Chi nhánh

Tổng công ty Cảng hàng không Việt nam ~ CTCP

> Tên giao dịch quốc tế : DA NANG INTERNATIONAL AIRPORT

> Địa chỉ _ : Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng

Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng (DIA) hiện là Chi nhánh cấp 1 của

Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam - CTCP, có chức năng nhiệm vụ chính là quản lý, khai thác cơ sở hạ tầng tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng với cơ cấu tô chức: Ban lãnh đạo, 7 Văn phòng và 7 Trung tâm bay; b Chức năng kinh doanh của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng Kinh doanh tại các Cảng hàng không, sân bay;

Khai thác kết cấu ha tang, trang bi, thi Cảng hàng không, sân

Cung ứng dịch vụ bảo đảm an ninh, an toàn hàng không;

Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; các dịch vụ tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa;

~_ Cung ứng dịch vụ thương nghiệp, bán hàng miễn thuế, -_Cung cấp các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại Cảng hàng không sân bay; e Cơ cầu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức được tổ chức theo mô hình quản lý trực tiếp chức năng :

Giám đốc chỉ đạo toàn bộ hoạt động của cơ quan và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trước Tổng giám đốc Tổng công ty cảng Hàng không Việt Nam Các phòng chức năng, các Trung tâm giúp việc và tham mưu cho ban giám đốc ra các quyết định trong lĩnh vực chuyên môn mà mình phụ trách.

GIÁM ĐÓC

Các Phòng chức năng Các Trung tâm trực thuộc

'Văn phòng Khai thác ga

Phòng Tài chính - kế toán An ninh hàng không

Phòng Kế hoach kinh doanh Khai thác khu bay

Phòng tô chức nhân sự Điều hành sân bay

Phòng Kỹ thuật - Công nghệ - Môi trường Đào tạo - huấn luyện

Phòng an toàn & Kiểm soát chât lượng

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cầu tổ chức của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

(Nguôn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng)

~ Mô hình tổ chức của 1 Trung tâm điển hình (Trung tâm Thương mại và Dịch vụ hàng không):

Giám đốc Phó Giám đốc ị

„ Văn phòng Trung tâm Ỷ Đội dịch vụ Đội kinh Đội kinh hành khách doanh quốc doanh quốc tế nôi

Hỡnh 2.2 Sơ đồ cơ cầu tổ chức của một Trung tõm điễn hỡnh

(Nguôn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng)

4L Chức năng nhiệm vụ của cỏc bộ phận

~ Ban Giám đốc: à người đại diện cho Công ty trước Pháp luật và là người chịu trách nhiệm và quyết định điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

~ Văn phòng Cảng: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám đốc

trong công tác quản lý, điều hành hoạt động chung của Công ty; tổng hợp, xử

- Phòng kề hoạch - kinh doanh: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho

„ kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư; chăm sóc khách hàng, phát triển thị

Giám đốc thực hiện các nội dung về xây dựng chiến lược phát ti

„ Văn phòng Trung tâm Ỷ Đội dịch vụ Đội kinh Đội kinh hành khách doanh quốc doanh quốc tế nôi

Hỡnh 2.2 Sơ đồ cơ cầu tổ chức của một Trung tõm điễn hỡnh

(Nguôn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng)

4L Chức năng nhiệm vụ của cỏc bộ phận

~ Ban Giám đốc: à người đại diện cho Công ty trước Pháp luật và là người chịu trách nhiệm và quyết định điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

~ Văn phòng Cảng: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong công tác quản lý, điều hành hoạt động chung của Công ty; tổng hợp, xử lý, truyền đạt thông tin phục vụ công tác quản lý, đón tiếp khách đến làm việc tại đơn vị

- Phòng kề hoạch - kinh doanh: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho

„ kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư; chăm sóc khách hàng, phát triển thị

Giám đốc thực hiện các nội dung về xây dựng chiến lược phát ti trường; quản lý cơ sở hạ tầng tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

~ Phòng Tài chính kế toán: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám đốc thực hiện các nội dung công việc về lĩnh vực tài chính, kế toán

- Phòng Kỹ thuật công nghệ môi trưởng: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám đốc thực hiện các nội dung liên quan đến công tác kỹ thuật công nghệ môi trường

- Phòng Tổ chức nhân sự: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Đảng ủy, Giám đốc thực hiện các nội dung về công tác: tổ chức, cán bộ, nhân sự, tiền lương, đào tạo, huấn luyện, chế độ chính sách và công tác thi đua khen thưởng kỷ luật

-Phong an toàn và kiểm soát chất lượng: Là cơ quan tham mưu, giúp việc Giám đốc trong lĩnh vực đảm bảo an toàn hàng không; công tác phòng cháy chữa cháy, khẩn nguy, phòng chống lụt bão và tìm kiếm cứu nạn; công, tác kiểm soát chất lượng hoạt động tại Cảng;

~ Trung tâm an ninh: đảm bảo an ninh hàng không tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng; thực hiện nhiệm vụ cung ứng dịch vụ: an ninh soi chiếu, an ninh trật tự bảo vệ tàu bay; an ninh khu bay và an ninh cơ động

- Trung tâm khai thác ga: đảm bảo việc vận hành khai thác bảo trì bảo dưỡng các trang thiết bị phương tiện tại nhà ga Cảng hàng không quốc tế Da

Nẵng; thực hiện nhiệm vụ cung ứng dịch vụ phục vụ mặt đắt, tại nhà ga

~ Trung tâm khai thác khu bay: đảm bảo sân đường, dẫn dắt tàu bay

, phục vụ thương mại hành khách và hàng hóa lăn; sửa chữa xây lắp Cảng hàng không quốc tế Da Nẵng; thực hiện nhiệm vụ cung ứng dịch vụ: đảm bảo vệ sinh sân đường, phát quang làm sạch đường lăn, đường băng, sửa chữa xây lắp đường băng, đường lăn, sân đậu, nhà cửa, kiến trúc, bán và thu lệ phí sân đỗ

- Trung tâm dịch vụ kỹ thuật hàng không: Đảm bảo kỹ thuật, bảo trì, bảo dưỡng các trang thiết bị: Thiết bị điều hành bay, các phương tiện hoạt động trên khu bay, thiết bị nhà ga, thiết bị điện - nguồn điện dự phòng, thiết bị thông tin liên lạc và truyền dẫn, thiết bị khác liên quan đến dịch vụ kỹ thuật hàng không tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

- Trung tâm thương mại và dịch vụ hàng không: thực hiện nhiệm vụ cung ứng dịch vụ nhà hàng, khách sạn, kinh doanh hàng miễn thuế, ăn uống, giải trí, các dịch vụ liên quan đến công tác phục vụ hành khách và hàng hó; tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng;

- Trung tâm điều hành sân bay: điều phối hoạt động tại sân đỗ, pl hợp các đơn vị liên quan đề cung ứng các dịch vụ khân nguy cứu nạn sân bay, phòng chống cháy nổ, lũ lụt, y tế và công tác đảm bảo phục vụ chuyên cơ tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

- Trung tâm đào tạo và huấn luyện: tô chức các khóa đào tạo, huấn với các chức danh luyện chuyên môn nghiệp vụ theo quy định của ngành nhân viên hàng không thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam —

CTCP theo kế hoạch đào tạo hàng năm do Tổng công ty Cảng hàng không

2.1.2 Téng quan cơ cấu lao động a Theo giới tính

Do đặc thù công việc: đảm bảo an ninh an toàn tại các khu vực nguy hiểm; sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị, sửa chữa xây dựng đường băng sân đỗ vì vậy tỷ lệ nhân viên nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nhân viên nữ (nhân viên nam chiếm khoảng 65%).

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tinh

2 | Phòng Tô chức nhân sự 3 4

3 | Phòng Tài chính kế toán § 15

5 [Phòng An toàn và kiểm soát chất lượng 6 1 6 | Phòng Kỹ thuật ~ công nghệ - môi trường 5 3

7 | Phòng Kế hoạch kinh doanh 1 9 § | Văn phòng Cảng H 8

9 | Trung tâm Huấn luyện đào tạo 7 5

10 | Trung tâm An ninh hàng không 209 | 52 11 | Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật hàng không 33 1

12 | Trung tâm Điều hành sân ga 53 11

13 | Trung tâm Khai thác khu bay 47 13

14 | Trung tâm Khai thác ga 88 26

15 | Trung tâm Thương mại va dịch vụ hàng không 24 | 129

(Nguôn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng) b Theo tính chất công việc

Do tính chất công việc của Cảng là cung cấp dịch vụ, phục vụ tàu bay cả ngày lẫn đêm, một số công việc phải làm ca kíp vì vậy số lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng số lao động của Cảng (lao động trực tiếp chiếm khoảng 78%) c Theo độ tuổi Độ tuổi của nhân viên Cảng hàng không Quốc tế Đà Nẵng còn trẻ, đa số dưới 40 tuổi - thời kỳ bắt đầu tích lũy được những kinh nghiệm, nhanh nhạy trong việc nắm bắt những công nghệ mới và còn nhiều thời gian để phát huy được khả năng trong công việc d._ Theo trình độ học vẫn Hiện nay trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên khá cao: số lượng nhân viên trình độ đại học, thạc sỹ nhiều, trong khi đó trình độ nhân viên trung cấp, phổ thông khá ít nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong xu thế hội nhập với ngành hàng không trên thế giới, để có đủ tri thức nắm bắt những công nghệ

mới, nâng cao trình độ ngoại ngữ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong thời

Thực trạng mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng

không quốc tế Đà Nẵng

Tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng vấn dé quan lý nguồn nhân lực cũng như chú trọng phát triển các mối quan hệ lao động vững mạnh luôn là vấn đề nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp Việc tìm hiểu yếu tố nào nắm phần quan trọng ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và

Cảng, cũng như ảnh hưởng đến sự gắn kết và các chỉ số hoạt động của doanh nghiệp là việc mà ban lãnh đạo Cảng luôn có gắng hướng đến nhằm khai thác tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như xây dựng mối quan hệ ngày cảng vững mạnh

Tại Cảng cũng còn một số tồn tại trong mối quan hệ giữa người lao động và đơn vị như:

Thứ nhất, công tác hoạch định phổ biến chính sách đến toàn thể nhân viên chưa thực sự tốt.

Thứ hai, công tác tuyển dụng nhân sự chưa có sự phối hợp một cách thực

THIET KE NGHIEN CUU

Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu định và các nghiên tính và điều cứu trước chỉnh mô hình cho phù hợp

Xử lý kết quả và Nghiên cứu định viết báo cáo kết |, | lượng le quả nghiên cứu

Hình 2.3 Sơ đồ quy trình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến mỗi quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

2.2.2 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất

“Trên cơ sở các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất dựa trên mô hình khái niệm của Carmel Herington và cộng sự “Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model” (2009), tuy nhiên tác giả chỉ tập trung vào phân các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ nên không đưa phân tác động của sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn kết vào mô hình

Mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày như hình 2.4, mô hình được xây dựng từ các giả thuyết sẽ được đề cập bên dưới.

Sự cân bằng quyên lực

Sức mạnh môi quan hệ giữa

Sự găn người lao động bó và doanh nghiệp

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mỗi quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp

2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết HI: Sự hợp tác có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp.

Giả thuyết H2: Sự cân bằng quyên lực có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

Giả thuyết H3: Sự giao tiếp có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

Giả thuyết H4: Sự gắn bó có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp,

Giả thuyết H5: Chia sẻ mục tiêu và giá trị có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

Giả thuyết H6: Sự tin tưởng có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp,

Giả thuyết H7: Việc không có xung đột gây hại có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU

Theo mô hình nghiên cứu ban đầu đã đề xuất, bao gồm Bảy biến độc lập được sử dụng trong đề tài này bao gồm: Sự hợp tác, sự cân bằng quyền lực, sự giao tiếp, sự gắn bó, chia sẻ mục tiêu/giá trị, sự tin tưởng, không có xung đột gây hại Các thang đo các khái niệm này đã được xây dựng trên cơ sở các biến quan sát được hợp tuyển từ các thang đo của các nhà nghiên cứu quốc tế trước đây, tác giả đưa ra các thang đo nháp để thảo luận, rồi điều chinh cho phù hợp trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể phù hợp với điều kiện của Việt Nam cũng như đối tượng và phạm vi nghiên cứu rồi tiến hành xây dựng thang đo phù hợp cho nghiên cứu

Biến phụ thuộc sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp được đo bằng ba biến quan sát: Các chính sách của công ty anh/chị đối với nhân viên tốt và thiết thực; Công ty anh/chị xây dựng tốt mối quan hệ lâu đài với nhân viên; Công ty anh/chị chăm sóc tốt mối quan hệ lâu dài với nhân viên.

2.3.1 Sự hợp tác Sự hợp tác là sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa những người cùng làm việc với nhau nhằm tạo ra hiệu quả trong công việc (Carmel Herington và cộng sự, 2005)

Hợp tác đề cập đến các tình huống mà các bên làm việc cùng nhau để đạt được những mục tiêu chung (Anderson và Narus, 1990; Morgan and Hunt,

u này biểu thị hai khía cạnh của xây dựng hợp tác, đó là làm việc

Băng 2.3 Thang đo biến sự hợp tác

Nhân [ Mã Nguồn l Biến quan sát tố | hóa thang do

HTT [ Anh/Chị làm việc nhóm tốt với đồng nghiệp t2 | Anh Chị nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công việc

“ Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp -

=e - ——| và cộng sự boa > |r Anh/Chị nhận được sự chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ khi cần thiết " (2005)

HS Anh/Chị cùng đồng nghiệp giải quyết van dé chung

2.3.2 Sự cân bằng quyền lực Sự cân bằng quyền lực đại diện cho mức độ bình đăng với sự hoàn toàn tự do và tin cậy lẫn nhau trong mối quan hệ giữa nhân viên và công ty Trong các doanh nghiệp mà nhân viên không có quyền lực, điều này giúp thiết lập quyền lực trở lại cho người lao động cũng có nghĩa là người sử dụng lao động không lạm dụng quyền lực (Carmel Herington và cộng sự, 2009)

Trong lý thuyết tâm lý học xã hội, Huston và Burgess (1979) thấy được sự vững chắc trong các mối quan hệ nơi có sự cân bằng quyển lực Anderson và Weitz (1989) tìm thấy bằng chứng rằng mắt cân bằng quyền lực ảnh hưởng tiêu cực đến sự tổn tại lâu dài của các mối quan hệ

Thang đo này được ký hiệu là CB gồm ba biến quan sát từ CBI đến

Bảng 2.4 Thang đo biến sự cân bằng quyền lực

Nhân | Mã is Nguồn tố | hoa Điền quan sát thang do

| ean | AMC dito fp trên trao quyền hạn phù hợp š với trách nhiệm trong công việc Ỹ cpp | Anh Chỉ được quyền ra quyết nh, xử lý những | Camel 3 tình huống trong phạm vi khả năng của mình | Herington g ch Anhhi cho rằng cấp trên hiểm khi lạm dụng và cộng

S Cấp trên tin vào những quyết định của anh/chị z cm liên quan đến công việc được giao

2.3.3 Giao tiếp Định nghĩa về sự giao tiếp như là sự chia sẻ thông tin một cách kịp thời và có ý nghĩa bất kể là hình thái giao tiếp trang trọng hay thân mat (Carmel

Herington và cộng sự, 2009) Mối quan hệ giao tiếp trong nội bộ công ty bao gồm giao tiếp thông tin và giao tiếp giữa những cá nhân với nhau (Greg và cộng sự, 2013)

Nhiều nhà nghiên cứu đã thảo luận về sự giao tiếp trong bồi cảnh cụ thê kiểm nghiệm sức mạnh mối quan hệ Chẳng hạn như Peltier và cộng sự (1997) tuyên bố rằng giao tiếp hiệu quả giữa các đối tác là rất quan trong dé thiết lập và duy trì mối quan hệ mạnh mẽ Và Reichheld (2001, trang 150) tin rằng "Giao tiếp tốt hơn" là "một loại đối thoại cởi mở giữa các đối tác nhằm xây dựng các mói quan hệ mạnh mẽ, đáng tin cậy và có hiệu quả hơn"

Về quan hệ giữa công ty và nhân viên, Unzicker và cộng sự (2000) xác định giao tiếp là điều quan trọng đối với cam kết của nhân viên đối với một công ty Họ tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa giao tiếp nội bộ hiệu quả và nhận thức của nhân viên về công ty tuyển dụng

Thang do nay được ký hiệu là GTT gồm ba biến quan sát từ GTT1 đến

GTT4

Sự tin tưởng,

Sự tin tưởng được xem là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của một tổ chức Sự tin tưởng thể hiện ở đây là sự tin tưởng, của nhân viên đối với cấp trên của mình, đối với tổ chức/công ty mà mình đang làm việc (Greg và cộng sự, 2013)

Hầu hết các tài liệu về mối quan hệ đều xem sự tin tưởng như một yếu tố quan trọng của các môi quan hệ (xem ví dy Berry, 1995; Crosby va céng sự, 1990; Dwyer và cộng sự, 1987; Gummesson, 2002; lacobucci và Ostrom,

1996; Macneil, 1980; Moorman và cộng sự, 1993; Morgan and Hunt, 1994;

Palmer, 1996; Wilson va Vlosky, 1997) Morgan va Hunt (1994, trang 23) tông hợp từ các tài liệu về sự tin tưởng cho rằng " sự tín nhiệm là một phần kết quả của sự tin tưởng khi công ty tin rằng giá trị của sự tin tưởng ở tính thanh liêm và tin cậy cao và những phẩm chất gần như vậy, như là có khả năng, trung thực, công bằng, có trách nhiệm, hay giúp đỡ và nhân từ” (Altman va Taylor, 1973, Larzelere va Huston, 1980) Phần lớn các nhà nghiên cứu (ví dụ như Bowen va Shoemaker, 1998; Morgan va Hunt, 1994) cho rằng sự tin tưởng bao gồm hai yếu tố: Tính thanh liêm (hoặc đáng tin) và sự đáng tin cậy (hoặc lòng nhân từ)

Tương tự như vậy, liên quan đến sức mạnh mối quan hệ giữa công ty và nhân viên, niềm tin là mức độ tin cậy mà người ta có thể đặt vào thông tin nhận được từ người khác (ví dụ: Sehlenker và cộng sự; 1973, Rotter, 1967) và sự tin tưởng vào đối tác quan hệ (ví dụ như Scanzoni, 1979) Như vậy, sự tin tưởng là một yếu tố quan trọng của mối quan hệ

Thang đo này được ký hiệu là TT gồm năm biến quan sát từ TT1 đến

Bảng 2.8 Thang đo biến sự tin trởng

, Biến quan sát tố | hóa thang đo

Trị | AnhíChỉ hoàn toàn in tưởng vào những quyết định của cấp trên

T2 | AnhíChị tin rằng cơ hội thăng tiễn rong công việc là công bằng đối với mọi nhân viên

9 - Carmel š 8 |TP83 | - Anh/Chị cảm nhận được sự hỗ trợ của cấp - a Herington

E trên đôi với các quyết định của mình cà

Anh/Chị được cấp trên ủng hộ kế cả khi có z 7 |i] thể mắc sai lầm khi thực hiện một (2005)

Anh/Chị tin tưởng vào những mục tiêu và TT5 | định hướng hoạt động của tổ chức/công ty mình

2.3.7 Không có xung đột gây hại

Khái niệm về "không có xung đột gây thiệt hại" là sự loại trừ khả năng có mặt của bắt kỳ cuộc xung đột nào Do đó, trong các mối quan hệ giữa các cá nhân - nơi mà các xung đột được giải quyết nhanh chóng và trước khi phát triển thành các vấn đề lớn hơn - thì các mối quan hệ sẽ trở nên bền vững nhất

(Carmel Herington và cộng sự, 2009)

Thang đo này được ký hiệu là XD gồm ba biến quan sát từ XDI đến

Bảng 2.9 Thang đo biễn không có xung đột gây hại

Nhân | Mã tố | hóa Biến quan sát , Nguồn thang đo

Trong công ty anh/chị hiểm có các xung đột

5 5 po | CH xung đột rong công ty anh/chị được giải | Hirington và

IS g quyét nhanh chong cộng sự Ễ Xipạ | CẾC xung đột trong công ty anhíchị được giải | - (2009) g quyết một cách thân thiện

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo các biến quan sát dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng Phương pháp này được thực hiện theo phương pháp phỏng vấn sâu một số người lao động (n

theo bảng câu hỏi được trình bay tại phụ lục I, bang 1: Bảng câu hỏi dùng

để phỏng vấn định tính

Kết quả của phỏng vấn sâu Những người được phỏng vấn đa số đều đồng ý các yếu tố dùng dé do lường sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp mà tác giả đã nêu ra dùng để xây dựng mô hình nghiên cứu

Kết quả phỏng vấn sâu như sau:

- Hầu hết các đáp viên khi được hỏi đều đồng ý với các yếu tố dùng để đo lường sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp trong mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất

~ Tuy nhiên, đối với một số biến quan sát dùng để đo lường các nhân tố thì có một số ý kiến nêu ra là cần phải thay đổi, bổ sung để các biến quan sát này phù hợp hơn với tình hình thực tế tại công ty Cụ thể như sau:

Thang do su hợp tác bỏ biến HT4 “Anh/Chị nhận được sự chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ khi cần thiết” vì có nghĩa gần giống với biến HT3 “Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp trong công việc”

Thang đo sự tin tưởng sửa đôi biến TT4 “Anh/Chị được cấp trên ủng hộ kể cả khi có thể mắc sai lầm khi thực hiện một điều mới” thành “Anh/Chị được cấp trên ủng hộ dù có thể mắc sai lầm khi thực hiện thử thách/phương pháp mới” vì câu chữ không rành mạch, rõ rằng

Thang đo chính thức trong mô hình nghiên cứu bao gồm 7 yếu tố ảnh hưởng và 30 biến quan sát

Bảng 2.10 Thang đo và mã hóa thang đo

Nhân tố Biến quan sát hóa thang đo

HTI | Anh/chị làm việc nhóm tốt với đồng nghiệp

Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên g |2 oo P Carmel

trong công việc e ~ _ Herington Ê Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ đông nghiệp | _

> Beene (2005) ra | ^ nh Chí cùng đồng nghiệp giải quyết vấn đề chung Zz Cgị | ^nh/Chí được cấp trên trao quyền han phi

> hợp với trách nhiệm trong công việc Carmel

5 ‘armel e Anh/Chị được quyên ra quyết định, xử lý -

Zˆ_= |CB2 | những tình huống trong phạm vi khả năng của

5 (2009) o Anh/chị cho rằng cấp trên hiểm khi lạm dung ° CHỊ _

Z quyền lực cra Cấp trên tin vào những quyết định của anh/chị liên quan đến công việc được giao

Anh/chị đễ dàng tiếp cận cấp trên và thoải

Grn tiếp cận cấp mái khi trình bày một sự việc Anh/Chị được cập nhật và thông báo kịp thời ˆ- krra| 2h Chí lợc cập nhật và hông o kịp thời | Carmel

= những thông tin liên quan đến công việc Herington 8 srraj Anhíchi có thể trao đội thoái mái với đồng / va cong su ° nghiệp (2005)

Cấp trên lắng nghe và ghi nhận ý kiến của kraá° ig nghe va gl y

Anh/Chị Ggị | ˆnhíChị thấy hòa hợp và ăn ý khi làm việc s cùng đồng nghiệp của mình Carmel

% lem “Anh/Chị nhận được sự quan tâm, hộ trợ v | Herington

G các yếu tố tỉnh thần từ công ty Và cộng sự

% |GB3] Anh/chị cảm thấy gần gũi với đồng nghiệp (2005)

GB4 | Anh/chị cảm thấy gẵn bó với công ty

Các chính sách của công ty đều được phô

< > csi| biến đến các anh/chị - a - Carmel

& E le Anh/Chỉ nắm bắt và hiểu được những mục | ¡in vạn

#< tiêu/ định hướng phát triển của công ty và cộng sự Qo % < Anh/Chị coi những mục tiêu của công ty cũng - - R (2005)

5 như là mục tiêu của mình EZ |rr, |AnhChihoàntoàn tntường vào những quyết|_ Camel

FS : - g = Bo định của cấp trên Herington đài với nhân viên

1 Anh/Chị tin rằng cơ hội thăng tiến trong công | và cộng sự việc là công bằng đối với mọi nhân viên (2005)

Tự; | Anh Chỉ cảm nhận được sự hỗ trợ của cấp trên đối với các quyết định của mình

Anh/Chị được cấp trên ủng hộ dù có thê mắc T4 | sai lầm khi thực hiện thử thách/phương pháp mới Anh/Chị tin tưởng vào những mục tiêu và

TT§ | định hướng hoạt động của tô chức/công ty mình

Trong công ty anh/chị hiém có các xung đột

8 XDI " iB ig ty † ig đội

“= > = o> Các xung đột trong công ty anh/chị được giải | Herington

3S < |xp| , cỡ quyết nhanh chóng và cộng sự

se 2 EB |vp;| Cốc xune Các xung đột trong công ty anh/chị được giải |_ (2009) ig cOng ty 8 Z quyết một cách thân thiện

Các chính sách của công ty anh/chị đôi với