“marketing dựa trên sự sợ hãi” pdf

“marketing dựa trên sự sợ hãi” Chỉ trong 5 năm, Masan Food đã khuynh đảo cả 3 thị trường nước tương, nước mắm và mì ăn liền bằng chính nỗi sợ hãi của chúng ta! Câu chuyện của Masan Food gắn liền với sự thành công của Chủ tịch Nguyễn Đăng Quang những năm đầu thập niên 1990, khi ông bắt đầu bán mì ăn liền cho người Việt tại Nga, rồi xây dựng nhà máy đầu tiên với công suất 30 triệu gói/tháng, sản xuất mì, nước tương, nước mắm, tương ớt bán cho người bản xứ. Đến năm 2002, ông Quang đưa Masan trở về quê nhà. Tại đây, Masan Food đã lập thành công vang dội khi tham gia vào cả 4 nhóm hàng tiêu dùng đang nổi tại Việt Nam là nước tương, nước nắm, mì ăn liền và hạt nêm, với doanh thu năm 2009 đạt gần 4.000 tỉ đồng, tăng hơn gấp đôi (106%) so với năm 2008. Tuy nhiên, Masan Food cũng đôi lần phải trả giá khi rơi vào những cái bẫy do chính họ giăng ra. Tam Thái Tử và tuyệt chiêu “ Marketing dựa trên sự sợ hãi” Trước năm 2007, mô hình kinh doanh của Masan Food khá đơn giản: một thương hiệu Chinsu cho 4 dòng sản phẩm chính là nước tương (ra đời năm 2002), nước mắm (2003), mì gói (2003), hạt nêm (2003) với doanh thu chưa đến 500 tỉ đồng và chưa có bước phát triển nào nổi trội. Rồi sự cố chất gây ung thư 3-MCPD trong nước tương xảy ra (bắt đầu từ năm 2005 và kéo dài cho đến năm 2007), làm thay đổi toàn bộ vận mệnh của Chinsu cũng như Masan Food. Trong gần 3 năm kể từ khi ra đời, nước tương Chinsu với khẩu hiệu “thơm ngon đến giọt cuối cùng” không có gì nổi bật trong một thị trường có rất nhiều thương hiệu lâu đời như Con Mèo (của Công ty Nam Dương), Song Mã, Hậu Sanh… và hàng trăm nhãn hiệu không tên tuổi khác. Cũng là sản phẩm thiết yếu nhưng dễ làm hơn nước mắm (đòi hỏi phải sản xuất gần biển, nơi có nguyên liệu cá tươi), nước tương thu hút rất nhiều cơ sở tư nhân tham gia sản xuất. Đến tháng 7.2005, nước tương Chinsu tại châu Âu bị cáo buộc có chứa 3-MCPD (một loại độc tố sinh ra trong quá trình lên men đậu nành để sản xuất nước tương, có khả năng gây ung thư) quá nồng độ cho phép. Tại Việt Nam, cộng đồng cũng bắt đầu lo lắng về loại độc tố này. Sở Y tế TP.HCM vào cuộc điều tra và rất nhiều nhãn hiệu nước tương được kết luận có chứa chất 3-MCPD vượt quá tiêu chuẩn. Tuy nhiên, hồi kết của câu chuyện 3-MCPD vẫn chưa làm người tiêu dùng an tâm khi kết luận của Sở Y tế vẫn gây tranh cãi và không ít diễn biến sau đó cho thấy đã có tình trạng nhiều thông tin về 3-MCPD đã bị che giấu. Lãnh đạo Masan phủ nhận cáo buộc này, đồng thời họ cũng nhận ra thời cơ đã đến. Để cho ra đời một sản phẩm mới, theo một số chủ doanh nghiệp được chúng tôi khảo sát, phải tốn ít nhất 6 tháng, từ khâu nghiên cứu sản phẩm cho đến đăng ký, thiết kế bao bì, sản xuất, đóng chai, tiếp thị và xác lập hệ thống phân phối. Thế nhưng, chỉ một tháng rưỡi sau sự cố 3- MCPD, tháng 9.2007 Masan Food đã cho ra đời nước tương Tam Thái Tử và tuyên bố trao thưởng 1 tỉ đồng cho ai đó tìm thấy chất 3-MCPD trong loại nước tương Chinsu. Trong lúc người tiêu dùng hoang mang, lo lắng, nhiều nhãn hiệu nước tương uy tín lâu năm cũng bị kết luận là có chứa 3-MCPD, hàng trăm cơ sở nước tương lớn nhỏ bị đóng cửa, Tam Thái Tử với khẩu hiệu “nước tương không có 3-MCPD” đã chớp thời cơ chiếm lĩnh thị trường. Tuy buộc phải phá vỡ mô hình một thương hiệu Chinsu xuyên suốt 4 dòng sản phẩm nước mắm, nước tương, mì gói và hạt nêm, nhưng sự xuất hiện của Tam Thái Tử đã giúp doanh thu của Masan Food tăng gấp 3 lần từ 660 tỉ đồng năm 2007 lên 1.992 tỉ đồng năm 2008. Đến nay, theo nhận định của một chuyên gia thực phẩm cùng ngành, gần 80% thị trường nước tương đã nằm trong tay Tam Thái Tử và khoảng 5% cho Chinsu. Nước tương cũng đóng góp 23,7% trong cơ cấu doanh thu của Masan. Thừa thắng xông lên với chiến lược “marketing dựa trên sự sợ hãi”, Masan Food một lần nữa phá vỡ mô hình “một thương hiệu Chinsu” và cho ra đời nước mắm Nam Ngư. Trước đó, đối thủ chính của nước mắm Chinsu là nước nắm Knorr Phú Quốc của Unilever. Quy trình sản xuất và kinh doanh sản phẩm này khá tốn kém vì được sản xuất, đóng chai thủy tinh tại đảo Phú Quốc, sau đó vận chuyển vào đất liền và phân phối đi khắp cả nước. Với sự cộng hưởng của 2 thương hiệu nổi tiếng là Knorr và Phú Quốc, sản phẩm này nhanh chóng giành được hơn một nửa thị trường. Nỗ lực đuổi theo Knorr, Masan đã cải tiến chai thủy tinh truyền thống thành chai nhựa để nước mắm Chinsu nhẹ hơn, dễ vận chuyển, phân phối nhanh hơn và tăng cường các thông điệp quảng cáo. Nếu nước mắm Knorr Phú Quốc có thông điệp quảng cáo “thơm lừng hương vị 100% tự nhiên” thì nước mắm Chinsu là “thơm lừng từng giọt, từng giọt đậm đà” (theo một chuyên gia ẩm thực, người miền Nam thích nước mắm thơm lừng, trong khi người miền Bắc chuộng sự đậm đà). Kết quả, sau khi cải tiến, nước mắm Chinsu đã giành được xấp xỉ 10% thị phần. Song, giống như nước tương trong giai đoạn đầu, nước mắm Chinsu vẫn chưa tạo được bước đột phá. Năm 2008, tái hiện câu chuyện của nước tương Tam Thái Tử, khi “marketing dựa trên sự sợ hãi” thành công vang dội, Masan Food tung ra nước mắm Nam Ngư. Tuy nhiên, lúc này, không có tai nạn nào xảy ra mà chính Masan Food đã tạo nên “sự cố” cho sản phẩm nước mắm. Đưa ra thông điệp “Nam Ngư – Nước mắm không cặn”, loại nước mắm mới này đã khiến người tiêu dùng hoài nghi về những điều họ chưa từng nghĩ đến trước đó, giống như với 3-MCPD vậy. Chiến lược chinh phục người tiêu dùng bằng tiêu chí sức khỏe một lần nữa đã giúp Masan Food đảo lộn thị trường nước mắm. Đến nay, sản phẩm nước mắm của Masan Food, tính cả 2 thương hiệu Chinsu và Nam Ngư, đã chiếm gần 60% thị trường, đang áp đảo Knorr Phú Quốc. Đồng thời, nước mắm cũng là mảng tạo ra doanh thu cao nhất tại Masan Food (gần 50%, trong đó Chinsu khoảng 15% và Nam Ngư 31%). Tưởng chừng như “marketing dựa trên sự sợ hãi” là vũ khí bất khả chiến bại, Masan Food một lần nữa nuôi tham vọng dùng nó để đảo lộn thị trường hạt nêm. Đúng là thị trường hạt nêm đã bị đảo lộn trong năm 2008, nhưng chính hạt nêm Chinsu đã rơi vào bẫy gậy ông đập lưng ông. Gậy ông đập lưng ông Thị trường hạt nêm từ năm 2008 (và cho đến hiện nay) hầu như nằm hoàn toàn trong tay 4 thương hiệu: Knorr (Unilever), Maggi (Nestle), Aji Ngon (Ajinomoto) và Chinsu (Masan Food). Theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị trường TNS năm 2008, 27% hộ gia đình thành thị quan tâm đến việc chi tiêu cho gia vị. Công ty này còn dẫn chứng 93% người tiêu dùng thích sử dụng những loại gia vị có nguồn gốc tự nhiên hơn. Vì thế, “marketing dựa trên nỗi sợ hãi” một lần nữa có thể là giải pháp tối ưu. Trong khi Knorr chọn thông điệp “hạt nêm từ thịt”, Maggi chọn “đậm đà vị thịt”, Aji Ngon là “ngon từ thịt, ngọt từ xương”, Chinsu đã chọn khẩu hiệu “hạt nêm không bột ngọt”. Theo Viện Vệ sinh Y tế Cộng đồng các loại hạt nêm phổ biến hiện nay có tỉ lệ bột ngọt khoảng 27-35%. Chỉ với một mũi tên, hạt nêm Chinsu nhắm vào cả 2 con nhạn là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp (nhà sản xuất hạt nêm) lẫn gián tiếp (nhà sản xuất bột ngọt). Thế nhưng, lần này họ đã vướng vào cái bẫy do chính họ giăng ra. Trong khi tiêu tốn hàng chục tỉ đồng cho các hoạt động quảng bá “không bột ngọt” (có tên khoa học là chất điều vị 621), hạt nêm Chinsu lại bị cáo buộc có sử dụng các chất điều vị khác là 627 và 631 (được xem là loại “siêu bột ngọt”). Chiến dịch quảng cáo này còn bị một vài chuyên gia marketing bàn luận ở góc độ đạo đức. Còn từ góc độ chiến lược, hạt nêm Chinsu có thể được xem là bài học gậy ông đập lưng ông. Vì thế, dù tham gia thị trường từ năm 2004, nhưng đến 2009, hạt nêm Chinsu vẫn chỉ đóng góp 1,4% trong cơ cấu doanh thu của Masan Food và chiếm chưa đến 5% thị trường. Cái tên Chinsu một lần nữa đã không đem lại vận may cho Masan. Và có lẽ họ phải cần đến một “anh hùng” với cái tên khác cho sản phẩm hạt nêm. Mì ăn liền “phục thù” Trong lịch sử phát triển của Masan, mì ăn liền có thể xem là anh cả. Chủ tịch Nguyễn Đăng Quang của Tập đoàn Masan được giới truyền thông gọi là “người dạy người Nga dùng mì gói và tương ớt” khi những lô mì gói đầu tiên của ông đã thành công trên thị trường Nga cách đây khoảng 20 năm. Tuy vậy, ở Việt Nam, câu chuyện gói mì của Masan chỉ bắt đầu được nhắc đến khi các thương hiệu Tiến Vua và Omachi lần lượt ra đời trong hai năm 2008, 2009. Cuối năm 2007, đầu 2008, khi khảo sát thị trường mì ăn liền Việt Nam, một công ty nghiên cứu thị trường lớn của Mỹ đã xếp Masan ở vị trí thứ 4 xét về thị phần (khoảng 10%), sau 3 thương hiệu dẫn đầu là Acecook Vietnam (55%), Asia Food (15%), Vifon (hơn 10%). Tuy nhiên, đến cuối năm 2009, đầu 2010, Masan Food đã vượt qua Asia Food và Vifon, vươn lên vị trí thứ 2 (hơn 15%). Thị trường mì ăn liền cạnh tranh khốc liệt, mức tăng trưởng toàn ngành khoảng 15-20%/năm với hơn 5 tỉ gói mì của 50 doanh nghiệp đang lưu thông trên thị trường và được Công ty Nghiên cứu Thị trường Euromonitor dự báo có thể tăng đến trên 7 tỉ gói vào năm 2012. Một lần nữa, mô hình thương hiệu chung Chinsu cho tất cả các sản phẩm đã thể hiện sự rủi ro. Nước tương Chinsu đối mặt với cáo buộc 3- MCPD, nước mắm Chinsu không thể vượt Knorr Phú Quốc, hạt nêm [...]...Chinsu bị sự cố bột ngọt và mì ăn liền Chinsu (xuất hiện từ những ngày đầu của Masan Food – năm 2003) cũng không để lại dấu ấn nào đáng kể Trước khi Omachi xuất hiện năm 2007, thị trường mì gói phát triển gần như hỗn loạn, không có phân khúc rõ ràng Các nhà kinh doanh mì chủ yếu vẫn sử dụng chiến lược tung ra nhiều nhãn hàng, để người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn Acecook Vietnam... phát huy khi Masan Food tung Omachi, mì ăn liền có mức giá trung cao (premium-mass), tiếp tục “đánh vào nỗi lo bấy lâu của người tiêu dùng: ăn mì bị nóng, với khẩu hiệu “mì Omachi làm từ sợi khoai tây, rất ngon mà không sợ nóng” Tiếp đó, Masan Food tung ra mì Tiến Vua, đánh vào phân khúc trung bình với một thông điệp sức khỏe mạnh hơn “mì không sử dụng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần” (vì sử dụng loại... tra vào giữa tháng 8 vừa qua) Chỉ với 2 sản phẩm tập trung cùng những thông điệp marketing chưa có tiền lệ, nhóm sản phẩm mì ăn liền của Masan Food đã lại khuấy động thị trường Sau chưa đầy 3 năm có mặt trên thị trường, Omachi và Tiến Vua đã giành được 15% thị trường, đánh bật cả thương hiệu lâu đời Vifon và một nhà sản xuất mạnh khác là Asia Food Tham gia vào những ngành hàng tiêu dùng thiết yếu, tính . “marketing dựa trên sự sợ hãi” Chỉ trong 5 năm, Masan Food đã khuynh đảo cả 3 thị trường nước tương, nước mắm và mì ăn liền bằng chính nỗi sợ hãi của chúng ta! . Thái Tử, khi “marketing dựa trên sự sợ hãi” thành công vang dội, Masan Food tung ra nước mắm Nam Ngư. Tuy nhiên, lúc này, không có tai nạn nào xảy ra mà chính Masan Food đã tạo nên sự cố” cho. góp 23,7% trong cơ cấu doanh thu của Masan. Thừa thắng xông lên với chiến lược “marketing dựa trên sự sợ hãi”, Masan Food một lần nữa phá vỡ mô hình “một thương hiệu Chinsu” và cho ra đời