hiện trạng các chức năng quản lý tại mwg

Các khái niệmHoạch định là quá trình các nhà quản lý xác định những mục tiêu thích hợp và lựachọn chiến lược để đạt được các mục tiêu đó một cách hiệu quả.Chiến lược là một tập hợp các q

MỤC LỤC

I MỞ ĐẦU 3

1 Giới thiệu chung 3

1.1 Mục đích báo cáo 3

1.2 Đối tượng, khách thể và phạm vi tìm hiểu 3

2 Giới thiệu CTCP Đầu tư Thế giới Di động (MWG) 3

II TÓM LƯỢC CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

1 Hoạch định 3

1.1 Các khái niệm và vai trò của chức năng Hoạch định 3

1.2 Ba bước cơ bản của quá trình hoạch định 4

2 Tổ chức 6

2.1 Các khái niệm và vai trò của chức năng Tổ chức 6

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 8

2.3 Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức 9

2.4 Liên minh chiến lược, cấu trúc mạng lưới B2B và CNTT 11

3 Kiểm soát 11

3.1 Các khái niệm và vai trò của chức năng Kiểm soát 11

3.2 Quy trình kiểm soát 13

3.3 Hệ thống kiểm soát tổ chức 13

4 Lãnh đạo 13

4.1 Các khái niệm và vai trò của chức năng Lãnh đạo 13

4.2 Tóm lược các lý thuyết về động lực 14

4.3 Thù lao 14

4.4 Mô hình hành vi của lãnh đạo 14

4.5 Các mô hình lãnh đạo 14

III HIỆN TRẠNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ TẠI MWG 15

1 Hoạch định 15

1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn của MWG và các đơn vị kinh doanh trực thuộc 15

1.2 Xây dựng chiến lược 15

1.3 Kết quả hiện tại 16

1.4 Kết luận 16

2 Tổ chức 16

2.1 Thiết kế công việc 17

2.2 Cơ cấu tổ chức 17

3 Kiểm soát 17

4 Lãnh đạo 17

IV TỔNG KẾT 17

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 17

I MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu chung

1.1 Mục đích báo cáo

Mục đích của bài báo cáo này nhằm củng cố và vận dụng kiến thức về bốn chức năng quản trị chính (hoạch định, tổ chức, kiểm soát, lãnh đạo) vào việc phân tích các thông tin tìm hiểu được của một doanh nghiệp thực tế

1.2 Đối tượng, khách thể và phạm vi tìm hiểu

Báo cáo của nhóm em tìm hiểu và trình bày về bốn chức năng quản trị được thực hiện tại công ty CP Đầu tư Thế giới Di động (MWG) trong giai đoạn từ Q4/2023 đến Q2/2024 - hiện nay

2 Giới thiệu CTCP Đầu tư Thế giới Di động (MWG)

1 Hoạch định

1.1 Các khái niệm và vai trò của chức năng Hoạch định

a Các khái niệm

Hoạch định là quá trình các nhà quản lý xác định những mục tiêu thích hợp và lựa

chọn chiến lược để đạt được các mục tiêu đó một cách hiệu quả

Chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan đến việc lựa chọn

mục tiêu, phương pháp và sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu đó

Sứ mệnh là tuyên bố về mục đích tồn tại của tổ chức, xác định lĩnh vực hoạt động, sản

phẩm/dịch vụ cung cấp và đối tượng khách hàng mục tiêu

Tầm nhìn là bức tranh về tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được, thể hiện khát

vọng, mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức

Năng lực cốt lõi là tập hợp các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm đặc biệt, tạo ra lợi

thế cạnh tranh cho tổ chức

Lợi thế cạnh tranh là khả năng của tổ chức vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh

trong việc thu hút khách hàng, tạo ra giá trị và đạt được lợi nhuận

Kế hoạch thường trực là kế hoạch được sử dụng trong các tình huống lặp đi lặp lại, có

thể được áp dụng nhiều lần

Kế hoạch sử dụng một lần là kế hoạch được thiết kế cho một mục tiêu hoặc tình huống

cụ thể, chỉ được sử dụng một lần

b Vai trò của chức năng Hoạch định

Chức năng Hoạch định đóng vai trò then chốt trong quản lý, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức Thông qua quá trình hoạch định, mục tiêu của tổ chức,

cả ngắn hạn và dài hạn, được xác định rõ ràng giúp tạo ra sự thống nhất và tập trung trong mọi hoạt động của tổ chức Tiếp đến, hoạch định giúp chọn ra chiến lược phù hợp và cụ thể, giúp các tổ chức đi đúng hướng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong tầm kiểm soát

Bên cạnh đó, công tác hoạch định là tiền đề cho công tác thiết kế cơ cấu tổ chức, tạo ra cơ sở cho việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, phòng ban và cá nhân trong tổ chức Hoạch định giúp tổ chức xem xét, dự đoán những thay đổi của môi trường bên ngoài và chuẩn bị các phương án ứng phó linh hoạt, phù hợp với nguồn lực nội tại của công ty, giúp tổ chức đảm bảo khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững

1.2 Ba bước cơ bản của quá trình hoạch định

Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Các mục tiêu chiến lược được xác định cụ thể, có thể đo lường được, phản ánh những kết quả then chốt mà tổ chức cần đạt được để thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn

Bước 2: Xây dựng chiến lược.

Tiếp theo, các nhà quản trị sử dụng các công cụ để phân tích môi trường bên ngoài, ngành, thị trường, đánh giá nội tại của tổ chức, như mô hình SWOT, mô hình Năm lực lượng của Michael Porter

● Phân tích SWOT là công cụ hữu ích để đánh giá vị thế hiện tại của tổ chức,

gồm điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) Trước tiên, nhà quản trị sẽ nhận diện các cơ hội và thách

thức từ việc phân tích môi trường bên ngoài Sau đó, nhà quản trị sẽ đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức để hoàn thiện phân tích SWOT

● Mô hình Năm lực lượng của M Porter được sử dụng để phân tích năm yếu tố tác động đến khả năng sinh lời của ngành và giúp nhà quản trị có cơ sở để vạch

ra chiến lược phù hợp, bao gồm: mức độ cạnh tranh hiện hữu, tiềm năng gia nhập ngành, quyền lực của các nhà cung cấp lớn, quyền lực của các khách hàng lớn và nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Chiến lược được xây dựng ở ba cấp độ:

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty nhằm xác định ngành nghề kinh doanh, thị trường mục tiêu và cách thức phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh Một số chiến lược cấp công ty có thể kể đến là:

- Tập trung vào một ngành đơn lẻ: tái đầu tư lợi nhuận của công ty để củng cố vị thế cạnh tranh trong ngành hiện tại

- Tích hợp theo chiều dọc: mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty về phía sau (tích hợp ngược) hoặc về phía trước (tích hợp xuôi) trong chuỗi giá trị

- Đa dạng hóa: mở rộng hoạt động của công ty sang một ngành mới có liên quan hoặc không có liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của tổ chức

- Mở rộng quốc tế: mở rộng hoạt động kinh doanh sang các thị trường quốc tế thông qua chiến lược toàn cầu hoặc chiến lược đa nội địa

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh (theo Michael Porter - cha đẻ của Chiến lược cạnh tranh) gồm bốn chiến lược chủ yếu:

- Chiến lược chi phí thấp: giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí của các đối thủ

- Chiến lược khác biệt hóa: phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của đối thủ trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chất lượng vượt trội hay dịch vụ sau bán

- Chiến lược chi phí thấp tập trung: chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung

và cố gắng trở thành tổ chức có chi phí thấp nhất phục vụ phân khúc đó

- Chiến lược khác biệt hóa tập trung: chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và cố gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó

c Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược cấp độ thấp nhất, phản ánh định hướng cách thức mà bộ phận thực hiện chức năng của mình và đạt được mục tiêu của bộ phận, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung

Bước 3: Thực thi chiến lược.

Thực thi là bước sau cùng và quan trọng, giúp chiến lược đã được xác định có thể mang lại kết quả cho tổ chức Quá trình thực thi chiến lược thường có 5 bước theo trình tự là: phân công trách nhiệm, lập kế hoạch hành động chi tiết, thiết lập lịch trình thực hiện, phân bổ nguồn lực, kiểm soát và đánh giá Một tổ chức có chiến lược đúng đắn nhưng có giai đoạn thực thi kém hiệu quả sẽ làm lãng phí nguồn lực và giảm năng lực cạnh tranh của tổ chức

2 Tổ chức

2.1 Các khái niệm và vai trò của chức năng Tổ chức

a Các khái niệm

Cơ cấu tổ chức là hệ thống chính thức các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo giúp phối

hợp và tạo động lực cho các thành viên của tổ chức để họ làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Thiết kế tổ chức là quá trình các nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể sẽ

dẫn tới một loại cơ cấu tổ chức cụ thể

Lý thuyết về sự ảnh hưởng của môi trường là cơ sở để các nhà quản trị thiết kế cơ cấu

tổ chức phù hợp với các yếu tố hoặc hoàn cảnh ảnh hưởng nhiều nhất đến công ty và gây ra nhiều sự không chắc chắn nhất

Thiết kế công việc là quá trình các nhà quản trị quyết định cách phân chia các nhiệm

vụ thành các công việc cụ thể

Mở rộng công việc là tăng số lượng nhiệm vụ khác nhau trong một công việc nhất

định bằng cách thay đổi phân công lao động

Làm giàu công việc là tăng mức độ trách nhiệm của người lao động đối với công việc Cấu trúc chức năng là cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức

cần có

Thẩm quyền là quyền lực để khiến mọi người chịu trách nhiệm về hành động của mình

và đưa ra quyết định liên quan đến sử dụng các nguồn lực tổ chức

Thang bậc thẩm quyền là chuỗi mệnh lệnh của tổ chức, quy định quyền hạn tương đối

của mỗi nhà quản trị

Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một nhà quản

trị

Cấu trúc mạng lưới B2B là chuỗi các liên minh chiến lược toàn cầu mà một tổ chức

tạo ra với các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản xuất và tiếp thị sản phẩm

b Vai trò của chức năng Tổ chức

Chức năng Tổ chức đóng vai trò then chốt, giúp kết quả thực hiện chức năng Hoạch định - chiến lược được phát triển kỹ càng - có thể gặt hái được thành công Mức độ thích hợp của cơ cấu tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên và mức độ hiệu quả vận hành của tổ chức

Chức năng Tổ chức giúp sắp xếp và phân bổ nguồn lực (con người, tài chính, vật chất, thông tin) một cách hợp lý, tránh lãng phí và chồng chéo Nó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, phòng ban, cá nhân, giúp tận dụng tối đa năng lực của mỗi thành viên và nguồn lực sẵn có Chức năng Tổ chức thiết lập cơ chế phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban, cá nhân, giúp thông tin được luân chuyển thông suốt, tránh xung đột và chồng chéo Bên cạnh đó, chức năng Tổ chức có tác động rất lớn đến hiệu quả thực hiện chức năng Kiểm soát, làm nền tảng cho việc kiểm soát hiệu quả

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức gồm hai loại là cấu trúc tổ chức linh hoạt và cấu trúc tổ chức chính thức Cấu trúc tổ chức linh hoạt có đặc trưng là phi tập trung hóa thẩm quyền, nhân viên được trao quyền nhiều hơn, được khuyến khích sự tự do sáng tạo và tổ chức

có thể linh hoạt thay đổi nhanh chóng hơn Ngược lại, cấu trúc tổ chức chính thức kém linh hoạt hơn nhưng giúp các nhà quản trị kiểm soát hành động của nhân viên tốt hơn, phù hợp với môi trường tổ chức ít biến động, công nghệ và chiến lược ít phức tạp và nhân sự ít lành nghề

a Môi trường tổ chức

Môi trường tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của tổ chức, như thị trường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội

Môi trường ổn định sẽ thích hợp với cấu trúc tổ chức chính thức, tập trung hóa quyền lực, quy định rõ ràng, ít thay đổi Môi trường càng năng động, bất ổn sẽ càng thích hợp với cấu trúc tổ chức linh hoạt, phân tán quyền lực, ít quy định, dễ thích nghi với thay đổi

b Chiến lược

Đối với chiến lược chi phí thấp, tổ chức sẽ thích hợp với cấu trúc chính thức, tập trung quyền lực, kiểm soát chặt chẽ hành động của nhân viên từ đó có thể kiểm soát chi phí của tổ chức

Đối với chiến lược khác biệt hóa, tổ chức sẽ thích hợp với cấu trúc linh hoạt, phi tập trung hóa thẩm quyền, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới nhằm tạo ra sản phẩm/dịch vụ khác biệt vượt trội cho đối tượng khách hàng

c Công nghệ

Yếu tố công nghệ bao gồm các kỹ thuật, phương pháp, thiết bị, máy móc được

sử dụng trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ, đặc biệt là công nghệ thông tin (IT)

Với công nghệ đơn giản và tính lặp lại cao, tổ chức sẽ thích hợp hơn với cấu trúc chính thức khi mà có sự phân công lao động rõ ràng, quy trình chuẩn hóa Với công nghệ phức tạp và thay đổi nhanh chóng, tổ chức sẽ thích hợp với cấu trúc linh hoạt nhằm khuyến khích sự hợp tác và giải quyết vấn đề trong nội bộ để nâng cao tính thích nghi của tổ chức

d Nguồn nhân lực

Đối với nguồn nhân lực có kỹ năng thấp, ít kinh nghiệm và ít lành nghề, tổ chức sẽ thích hợp với cấu trúc chính thức khi mà công việc của nhân viên được giám sát chặt chẽ, các quy định rõ ràng

Đối với nguồn nhân lực có kỹ năng cao và nhiều kinh nghiệm, tổ chức sẽ thích hợp với cấu trúc linh hoạt, phi tập trung hóa quyền hạn, trao quyền tự chủ cho nhân viên nhiều hơn và khuyến khích sáng tạo

2.3 Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức

Bước 1: Thiết kế công việc.

Thiết kế công việc là nhóm các nhiệm vụ thành công việc Các nhà quản trị quyết định cách phân chia các nhiệm vụ thành các vị trí công việc cụ thể Nhà quản trị

có thể đơn giản hóa công việc cho những công việc chuyên biệt, ít nhiệm vụ; hoặc có thể mở rộng và làm giàu công việc cho những vị trí công việc phức tạp, muốn thúc đẩy động lực và sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Khi cân nhắc mở rộng và làm giàu công việc, các nhà quản trị có thể sử dụng

mô hình đặc điểm công việc để thiết kế công việc tạo động lực cho nhân viên và giúp

họ thực hiện công việc tốt hơn Mô hình đặc điểm công việc của J R Hackman và

G R Oldham mô tả 5 đặc điểm quyết định mức độ tạo động lực của công việc, bao gồm: mức độ đa dạng của các kỹ năng, mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của nhiệm vụ, mức độ ý nghĩa của nhiệm vụ, tính tự chủ trong công việc, mức độ phản hồi trong công việc

Bước 2: Thiết kế cơ cấu tổ chức.

Thiết kế cơ cấu tổ chức là nhóm các công việc thành chức năng và bộ phận Tùy theo hiện trạng tăng trưởng và đa dạng hóa của tổ chức, các nhà quản trị sẽ lựa chọn cơ cấu phù hợp nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc và giúp tổ chức thực hiện tốt chiến lược đã đề ra Các cơ cấu tổ chức mà nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

- Cấu trúc chức năng: nhóm các vị trí có kỹ năng tương tự hoặc sử dụng cùng kiến thức, công cụ để thực hiện công việc thành các phòng ban chức năng riêng biệt

- Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh: cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt, mỗi đơn vị kinh doanh là một tập hợp các phòng ban làm việc cùng nhau để sản xuất sản phẩm hay phục vụ cho một thị trường nhất định Các nhà quản trị có thể chọn cấu trúc sản phẩm/sản phẩm toàn cầu, cấu trúc địa lý/địa lý toàn cầu hay cấu trúc thị trường tùy vào cơ sở phân loại các đơn vị kinh doanh

- Cấu trúc ma trận: cơ cấu tổ chức đồng thời nhóm con người và các nguồn lực theo chức năng và theo sản phẩm Cấu trúc này mang lại sự linh hoạt và khả năng trao quyền rất cao nhưng cũng mang đến những hạn chế đáng kể

- Cấu trúc nhóm sản phẩm: cơ cấu tổ chức có nét tương tự như cấu trúc đơn vị kinh doanh theo sản phẩm nhưng khác biệt ở sự tồn tại của đội liên chức năng

và khả năng tự chủ và tính linh hoạt cao hơn đáng kể

Bước 3: Phối hợp.

Tùy vào đặc thù cơ cấu tổ chức đã được chọn lựa, các nhà quản trị sẽ thiết lập

cơ chế phân quyền và phối hợp thích hợp Nhà quản trị có thể lựa chọn thang bậc quyền hạn dẫn đến cơ cấu tổ chức cao hoặc ngược lại, cơ cấu tổ chức phẳng Tùy vào

cơ cấu tổ chức linh hoạt hay máy móc mà nhà quản trị có lựa chọn phân bổ quyền lực theo hình thức tập trung hoặc phân tán

Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần lựa chọn cơ chế tích hợp phù hợp để tăng cường giao tiếp và phối hợp giữa các chức năng và bộ phận Tùy vào mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhà quản trị có thể lựa chọn một hoặc nhiều cơ chế sau: liên lạc trực tiếp, vai trò liên lạc được giao cho một người trong mỗi chức năng hoặc bộ phận, xây dựng nhóm tác vụ đặc biệt gồm các nhà quản lý từ các chức năng hoặc bộ phận khác nhau, hoặc thành lập đội liên chức năng tập hợp các nhân viên từ các chức năng khác nhau Nhà quản trị cũng có thể chọn vai trò tích hợp, tức giao nhiệm vụ cho một người (thường là nhân sự cấp bậc quản lý) để tăng cường phối hợp giữa các chức năng hoặc bộ phận

2.4 Liên minh chiến lược, cấu trúc mạng lưới B2B và CNTT

Khi tổ chức phát triển, các nhà quản trị tận dụng CNTT để phát triển các cách thức tổ chức mới Với sự phát triển của Internet và CNTT hiện nay, các tổ chức trong liên minh chiến lược và mạng lưới B2B có thể tiệm cận với hình thức tổ chức ảo (không biên giới) mà nhân sự có thể làm việc và sử dụng chung nhiều nguồn lực dù không gặp gỡ trực diện

3 Kiểm soát

3.1 Các khái niệm và vai trò của chức năng Kiểm soát

a Các khái niệm