1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam

261 0 0
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 261
Dung lượng 2,51 MB

Cấu trúc

  • 1.1.3. Nghiên cứu về vận dụng SMA (30)
  • 1.2. Nghiên cứu về nhân tố tác động đến vận dụng SMA (32)
  • 1.3. Nghiên cứu về ảnh hưởng của vận dụng SMA đến hiệu quả của DN (37)
  • 1.4. Nhận xét và xác định khoảng trống nghiên cứu (40)
    • 1.4.1. Nhận xét về những đóng góp của các nghiên cứu trước (40)
    • 1.4.2. Khoảng trống nghiên cứu (41)
  • 1.5. Định hướng nghiên cứu (43)
  • CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT (46)
    • 2.1. TỔNG QUAN VỀ SMA (46)
      • 2.1.1. Tổng quan quản trị chiến lược (46)
        • 2.1.1.1. Khái niệm chiến lược (46)
        • 2.1.1.2. Khái niệm Quản trị chiến lược (47)
        • 2.1.1.3. Nội dung của quản trị chiến lược (48)
      • 2.1.2. Sự hình thành của SMA (50)
      • 2.1.3. Định nghĩa SMA (51)
      • 2.1.4. Vai trò SMA (52)
      • 2.1.5. Kỹ thuật SMA (54)
        • 2.1.5.1. Kế toán chi phí chiến lược (55)
        • 2.1.5.2. Kế toán đối thủ cạnh tranh (57)
        • 2.1.5.3. Kế toán khách hàng (58)
        • 2.1.5.4. Ra quyết định chiến lược (59)
        • 2.1.5.5. Kiểm soát và đo lường thành quả (60)
    • 2.2. TỔNG QUAN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH (61)
      • 2.2.1. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh doanh (61)
      • 2.2.2. Chỉ tiêu để đo lường HQKD tổng hợp (62)
    • 2.3. LÝ THUYẾT NỀN CÓ LIÊN QUAN (64)
      • 2.3.1. Lý thuyết ngẫu nhiên (64)
        • 2.3.1.1. Nội dung lý thuyết (64)
        • 2.3.1.2. Vận dụng lý thuyết ở các nghiên cứu trước (65)
        • 2.3.1.3. Vận dụng lý thuyết ở nghiên cứu này (66)
      • 2.3.2. Lý thuyết thể chế (67)
        • 2.3.2.1. Nội dung lý thuyết (67)
        • 2.3.2.2. Vận dụng lý thuyết ở các nghiên cứu trước (68)
        • 2.3.2.3. Vận dụng lý thuyết trong nghiên cứu này (70)
      • 2.3.3. Học thuyết X, Y (71)
        • 2.3.3.1. Nội dung lý thuyết (71)
        • 2.3.3.2. Vận dụng lý thuyết vào nghiên cứu trước (72)
        • 2.3.3.3. Vận dụng lý thuyết trong nghiên cứu này (72)
    • 2.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẬN DỤNG SMA (72)
      • 2.4.1. Ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng SMA (73)
        • 2.4.1.1 Quy mô doanh nghiệp (73)
        • 2.4.1.2 Định hướng chiến lược (74)
        • 2.4.1.3. Sử dụng CNTT (76)
        • 2.4.1.4. Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định (77)
        • 2.4.1.5. Trình độ kế toán viên (78)
        • 2.4.1.6. Cường độ cạnh tranh (80)
        • 2.4.1.7. Nhận thức về sự không chắc chắn về MTKD (PEU) (81)
      • 2.4.2. Ảnh hưởng của vận dụng SMA đến HQKD của DN (82)
    • 2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT (84)
    • 2.6. Đề xuất thang đo (86)
  • CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU (92)
    • 3.1. Thiết kế nghiên cứu (92)
      • 3.1.1. Lựa chọn PPNC (92)
      • 3.1.2. Quy trình nghiên cứu (93)
    • 3.2. Nghiên cứu định tính (94)
      • 3.2.1. Quy trình nghiên cứu (94)
      • 3.2.2. Mẫu nghiên cứu (95)
        • 3.2.2.1. Số lượng mẫu (95)
        • 3.2.2.2. Lựa chọn đối tượng phỏng vấn (96)
      • 3.2.3. Dàn bài thảo luận (97)
      • 3.2.4. Thảo luận cùng chuyên gia (99)
      • 3.2.5. Hoàn thiện mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức (99)
    • 3.3. Nghiên cứu định lượng (100)
      • 3.3.1. Quy trình nghiên cứu định lượng (100)
      • 3.3.2. Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu (101)
        • 3.3.2.1. Quy mô mẫu (101)
        • 3.3.2.2. Phương pháp chọn mẫu (101)
      • 3.3.3. Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu (102)
        • 3.3.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu (102)
        • 3.3.3.2. Công cụ thu thập dữ liệu (103)
      • 3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu định lượng (105)
        • 3.3.4.1. Làm sạch dữ liệu (105)
        • 3.3.4.2. Phân tích dữ liệu định lượng (105)
  • CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN (112)
    • 4.1. Kết quả nghiên cứu định tính (112)
      • 4.1.1 Về các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu (112)
      • 4.1.2. Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu (114)
        • 4.1.2.1. Quy mô doanh nghiệp (114)
        • 4.1.2.2. Định hướng chiến lược (115)
        • 4.1.2.3. Sử dụng công nghệ thông tin (116)
        • 4.1.2.4. Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định (116)
        • 4.1.2.5. Trình độ kế toán viên (117)
        • 4.1.2.6. Cường độ cạnh tranh (118)
        • 4.1.2.7. Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD (119)
        • 4.1.2.8. Vận dụng SMA (120)
        • 4.1.2.9. Hiệu quả kinh doanh (121)
    • 4.2. Kết quả nghiên cứu định lượng (121)
      • 4.2.1. Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu (121)
      • 4.2.3. Kết quả thống kê trung bình các thang đo (126)
      • 4.2.4. Đánh giá mô hình đo lường (132)
        • 4.2.4.1. Đánh giá chất lượng chỉ báo (132)
        • 4.2.4.2. Đánh giá mức độ tin cậy của đo lường (Reliability) (136)
        • 4.2.4.3. Đánh giá tính hội tụ (Convergent Validity) (136)
      • 4.2.5. Đánh giá mô hình cấu trúc (139)
        • 4.2.5.1. Các thông số đường dẫn (139)
        • 4.2.5.2. Đánh giá vấn đề cộng tuyến (140)
        • 4.2.5.3. Kiểm định khả năng sai lệch do phương pháp thu thập dữ liệu (140)
        • 4.2.5.4. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu (141)
        • 4.2.5.5. Khả năng giải thích của mô hình (R 2 ) (142)
        • 4.2.5.6. Kiểm định quy mô tác động (143)
    • 4.3. Bàn luận kết quả nghiên cứu (144)
      • 4.3.1. Bàn luận về việc vận dụng SMA tại DNNY tại VN (144)
      • 4.3.2. Bàn luận về các giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận (148)
      • 4.3.3. Bàn luận về các giả thuyết nghiên cứu không được chấp nhận (153)
      • 4.3.4. Bàn luận về năng lực dự báo của mẫu nghiên cứu (153)
      • 4.3.5. Bàn luận về năng lực dự báo bên ngoài mẫu (155)
  • CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý (157)
    • 5.1. Kết luận (157)
    • 5.2. Hàm ý từ kết quả nghiên cứu (159)
      • 5.2.1. Hàm ý lý thuyết (159)
      • 5.2.2. Hàm ý quản trị (161)
        • 5.2.2.1 Sử dụng CNTT trong các hoạt động của DN (161)
        • 5.2.2.2 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định (162)
        • 5.2.2.3 Nhận thức về sự không chắc chắn về MTKD (164)
        • 5.2.2.4 Định hướng chiến lược của doanh nghiệp (165)
        • 5.2.2.5 Trình độ kế toán viên (166)
        • 5.2.2.6 Vận dụng SMA (167)
    • 5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai (169)

Nội dung

Nghiên cứu về vận dụng SMA

Khác với NC những kỹ thuật KTQT được phân loại là SMAT NC về việc vận dụng SMA là NC được thực hiện liên quan đến các SMAT có thể được áp dụng như thế nào trong DN hoặc so sánh mức độ và kỹ thuật sử dụng giữa các quốc gia (Nixon & Burns, 2012; Cadez & Guilding, 2008).

Theo dòng NC này, nhiều tác giả đã thực hiện NC thực nghiệm việc vận dụng SMA trong các DN tại từng quốc gia như Úc (Hoque & James, 2000), Anh (Roslender & Hart, 2002, 2003), Slonenia (Cadez, 2006), Ý (Cinquini & Tenucci, 2007), Đức (Lachmann et al., 2013), …, NC trường hợp tại một công ty đa quốc gia (Ma, & Tayles, 2009) hay NC so sánh việc vận dụng SMA tại nhiều nước (Cadez & Guilding, 2007) Thông qua NC về việc vận dụng SMA ở các quốc gia, bức tranh về việc sử dụng các SMAT có sự khác nhau

NC về việc vận dụng SMA cụ thể là kỹ thuật BSC tại 66 DNSX tại Úc của Hoque & James (2000) cho thấy rằng các DN có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với các DN khác Tại Anh, Roslender & Hart (2002) báo cáo KQNC thực nghiệm về tỷ lệ vận dụng SMA bao gồm các kỹ thuật kế toán đối thủ cạnh tranh, chi phí mục tiêu, chi phí thuộc tính và chi phí vòng đời tại 10 DN cho thấy không có kỹ thuật nào trong số này được sử dụng rộng rãi Với mẫu NC 193 DN lớn tại Slovenia, NC của Cadez (2006) cho thấy các kỹ thuật tập trung vào ngân sách vốn và đối thủ cạnh tranh được sử dụng nhiều hơn so với kỹ thuật tập trung vào khách hàng Sự khác biệt về mức độ sử dụng còn thể hiện ở các ngành khác nhau trong đó khu vực sản xuất có mức độ sử dụng cao nhất, thấp nhất là khu vực dịch vụ công Về đối sánh mức độ sử dụng SMAT giữa Slovenia và Úc, Cadez & Guilding (2007) đã sử dụng dữ liệu khảo sát được thu thập ở

134 DN có quy mô lớn ở Slovenia, so sánh với dữ liệu khảo sát được thu thập ở các công ty Úc có quy mô tương tự KQNC thực nghiệm cho thấy có sự khác nhau trong việc vận dụng SMA giữa hai nước này Một số kỹ thuật được sử dụng phổ biến, tỉ lệ sử dụng tương đối cao ở quốc gia này lại có thể sử dụng ở mức độ tương đối thấp ở quốc gia khác như chi phí chất lượng là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất ở Slovenia nhưng lại ít phổ biến nhất tại Úc Chi phí vòng đời là kỹ thuật chi phí ít được áp dụng nhất ở Slovenia, nhưng nó được xếp hạng phổ biến thứ hai ở Úc

Các NC về vận dụng SMA phần nhiều được các tác giả quan tâm nhiều ở DNSX(Cadez & Guilding, 2012; Carlsson-Wall, Kraus, & Lind, 2015; Lino Cinquini &Tenucci, 2010; Hoque & James, 2000; Pavlatos & Kostakis, 2018; Roslender & Hart,2003) Giai đoạn đầu các NC về vận dụng SMA được thực hiện trong lĩnh vực sản xuất phổ biến như một sự thúc đẩy thay đổi KTQT, ủng hộ SMA để đáp ứng với sự thay đổi của CNSX tiến bộ nên các SMAT được NC nhiều như ABC, … chi phí mục tiêu, … chi phí thuộc tính và … chi phí vòng đời, … và đặc biệt là BSC Tuy nhiên, SMAT không chỉ giới hạn trong các hoạt động sản xuất mà nó còn định hướng chiến lược, định hướng thị trường, do đó bên cạnh lĩnh vực sản xuất, từ 2010 NC về vận dụng SMA cũng đã gia tăng sự xuất hiện trong lĩnh vực dịch vụ, kinh doanh khách sạn, bệnh viện, …(Amanollah & cs, 2017; Hutaibat, 2011; Lachmann & cs, 2013; Oboh & Ajibolade,2017; Pavlatos, 2015; Turner & cs, 2017) và mở rộng NC trong đa ngành(Arunruangsirilert & Chonglerttham, 2017; Cadez & Guilding, 2008) Qua nhiều lĩnh vực ngành nghề, các phát hiện cho thấy có sự đa dạng trong việc áp dụng các SMAT,việc vận dụng SMA phù hợp với đặc điểm DN, quy mô DN, định hướng chiến lược của DN, cấu trúc DN, … phù hợp với quan điểm về SMA là một tập hợp các phát triển phù hợp của KTQT với cách tiếp cận kế toán định vị chiến lược, về cơ bản là sự giao thoa giữa KTQT và quản lý tiếp thị Giai đoạn gần đây, việc NC vận dụng SMA còn được xem xét khả năng và mức độ sử dụng trong lĩnh vực công như một sự hấp dẫn bởi vai trũ hỗ trợ cho quy trỡnh chiến lược của nú (Cuganesan & cs, 2012; Hửglund & cs,2021), tuy nhiên so với khu vực tư nhân, việc vận dụng SMA có phần hạn chế hơn do vai trò SMA có phần thụ động trong hoạt động chiến lược Với các điều kiện của khu vực công, các SMAT không phát huy được hết các tác dụng do các hạn chế đặc thù mang tính chất công quyền của khu vực này.

Với bối cảnh Việt Nam, một số NC cũng đã được thực hiện xoay quanh việc vận dụng SMA trong lĩnh vực sản xuất (Anh, 2016; Nương, 2021; Quy, 2020), ngành hàng tiêu dùng (Thieu & Thanh, 2021), hay đa ngành (Vân & Lan, 2020a) Một NC về mức độ vận dụng SMA DN Việt Nam cho thấy tên gọi của các kỹ thuật SMA thường ít được biết đến trong thực tế, mặc dù DN đã có vận dụng SMA ở một mức độ nhất định nào đó, khả năng áp dụng đầy đủ nội dung của từng kỹ thuật SMA là không cao, nhưng việc cung cấp thông tin kế toán quản trị hướng ra bên ngoài, định hướng thị trường là có, có thể ở dạng này hoặc ở dạng khác So với các quốc gia phát triển, mức độ vận dụng SMA tại Việt Nam là rất thấp và vẫn là thấp nếu so với quốc gia đang phát triển khác như Thái Lan (Vân & Lan, 2020).

Như vậy, việc sử dụng SMA giữa các quốc gia có sự khác nhau, một số kỹ thuật được sử dụng phổ biến, tỉ lệ sử dụng tương đối cao ở quốc gia này lại có thể có mức sử dụng tương đối thấp ở quốc gia khác Mức độ sử dụng các SMAT còn khác nhau theo lĩnh vực, ngành nghề và đặc điểm hoạt động của DN.

Nghiên cứu về nhân tố tác động đến vận dụng SMA

Cách tiếp cận thiết kế hệ thống kế toán đã ảnh hưởng đến các NC được thực hiện xung quanh các nhân tố tác động đến việc triển khai SMAT, xác nhận sự quan tâm ngày càng tăng đối với việc mở rộng sử dụng SMA trong các DN Dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên, nhiều tác giả trên thế giới NC những nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến vận dụng SMA (Kalkhouran & cs, 2017; Cadez & Guilding, 2008; Cinquini & Tenucci, 2010; Pavlatos, 2015; Turner & cs, 2017)

Cadez & Guilding (2008) xem xét tác động của các lựa chọn chiến lược, định hướng thị trường và quy mô DN đối với hai khía cạnh khác nhau của SMA với dữ liệu thu thập từ 193 công ty lớn của Slovenia KQNC cho thấy việc sử dụng SMA có liên quan tích cực với các yếu tố ngẫu nhiên như chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển, xây dựng chiến lược có chủ ý và quy mô DN Bên cạnh đó, NC cho thấy rằng KTV cho QTCL không còn chỉ là người cung cấp thông tin, mà họ có thể trở thành một người có ảnh hưởng không thể thiếu trong nhóm hoạch định chiến lược, sự tham gia đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định chiến lược của KTV có liên quan tích cực đến việc áp dụng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển, do đó đây cũng là nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA Mặc dù kết quả định lượng không thể hiện được mối quan hệ tích cực giữa định hướng thị trường tới vận dụng SMA nhưng các ý kiến từ những người được phỏng vấn cho thấy vẫn còn khả năng tiếp tục NC nhân tố này như là một trong những nhân tố thúc đẩy việc vận dụng SMA

Pavlatos (2015) tiến hành NC thực nghiệm với 106 khách sạn hàng đầu ở Hy Lạp nhằm điều tra mối quan hệ giữa các yếu tố bối cảnh với SMA và hiệu quả trong quá khứ của DN Việc phân tích dữ liệu khảo sát đã chỉ ra bảy yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA của lĩnh vực khách sạn như nhận thức về sự không chắc chắn về MTKD, cấu trúc tổ chức, chất lượng thông tin của hệ thống thông tin, giai đoạn vòng đời tổ chức, hiệu suất lịch sử, chiến lược và quy mô

Bên cạnh những yếu tố ngẫu nhiên kể trên ảnh hưởng đến vận dụng SMA, các yếu tố mang tính đặc điểm quản trị, văn hóa tổ chức, tư duy chiến lược cũng được NC trong mối quan hệ với vận dụng SMA:

Arunruangsirilert & Chonglerttham (2017) tiến hành NC đặc điểm của quản trị công ty đến vận dụng SMA ở Thái Lan với mẫu 103 DNNY trên TTCK Thái Lan Kết quả phân tích hồi quy bội để xem xét và phân tích các mối quan hệ giữa các đặc điểm quản trị công ty và việc áp dụng SMA cho thấy đặc điểm quản trị công ty ảnh hưởng đáng kể đến SMA theo hai khía cạnh đó là sự tham gia của kế toán viên vào việc ra quyết định chiến lược và việc sử dụng các SMAT Việc tách biệt vai trò của CEO và chủ tịch HĐQT, quy mô của hồi đồng quản trị và tần suất các cuộc họp ủy ban kiểm toán có ảnh hưởng tích cực đến sự tham gia và sử dụng SMA.

Trong một NC tại các DN dịch vụ nhỏ và vừa ở Malaysia Amanollah & cs (2017) đã chỉ ra mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa đặc điểm của CEO như trình độ học vấn cũng như việc tham gia vào các hoạt động mang tính chất mạng lưới của họ với vận dụng SMA Alamri (2019) đề cập đến đặc điểm của người quản lý có ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA khi đưa ra nhận định người quản lý nên hỗ trợ và khuyến khích việc áp dụng SMA với thái độ tích cực ở tất cả các cấp tổ chức, đây được xem là văn hóa DN, văn hóa DN này sẽ ảnh hưởng tích cực đến vận dụng hiệu quả SMA Trong khi đó, Phornlaphatrachakorn (2019) đề cập đến văn hóa DN ở việc xác định khả năng lãnh đạo chuyển đổi, tổ chức học tập và đổi mới công nghệ là những yếu tố có giá trị ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA thành công khi NC tại các tổ chức tài chính tại Thái Lan Theo tác giả, để áp dụng thành công SMA các công ty tài chính cần điều chỉnh văn hóa DN bằng cách nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo mang tính chuyển đổi trong nỗ lực thực hiện SMA, các DN nên tận dụng khả năng học tập của tổ chức cùng với đổi mới công nghệ phù hợp nhằm củng cố khả năng vận dụng SMA.

Liên quan đến nhân tố chiến lược, SMA tập trung đến việc tiếp cận gần hơn cho mục tiêu chiến lược, do đó chiến lược được xem là yếu tố quan trọng trong việc vận dụng SMA Turner & cs (2017) đã tìm hiểu chiến lược ảnh hưởng như thế nào đến vận dụng SMA tại 80 khách sạn tại 8 quốc gia khác nhau Chiến lược được đề cập đến trong NC là chiến lược dẫn đầu về chất lượng và CLKD định hướng thị trường KQNC của họ cho thấy CLKD định hướng thị trường (được phản ánh thông qua định hướng khách hàng và phối hợp giữa các chức năng) là yếu tố chính quyết định việc sử dụng SMA tại các khách sạn

Cinquini & Tenucci (2010) khi NC về mối liên hệ giữa SMA và CLKD của DN đã nhận ra những đặc điểm chiến lược sẽ ảnh hưởng đến SMAT được lựa chọn Các

DN theo mô hình chiến lược duy trì vị thế thị trường sử dụng nhiều các SMAT về chi phí DN theo đuổi sứ mạng kiến tạo sản phẩm mới sử dụng các SMAT hướng đến khách hàng hơn các DN có xu hướng gặt hái lợi nhuận ở giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm Những DN theo chiến lược khác biệt sẽ sử dụng rộng rãi các SMAT để giải quyết thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và HQKD, trong khi các DN theo chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ sử dụng các SMAT để giải quyết thông tin chi phí.

Các NC cũng cho thấy có sự nhất quán về sự tham gia của KTV cũng ảnh hưởng đến việc sử dụng SMA NC của Cadez & Guilding (2008) cho thấy rằng KTV QTCL có thể trở thành người có ảnh hưởng không thể thiếu trong nhóm hoạch định chiến lược, sự tham gia của họ cũng là nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA. Hadid & Al-Sayed (2021) đã bổ sung vào vai trò của KTV khi tiết lộ tầm quan trọng của mạng lưới làm việc của KTV cho việc đề nghị và thực hiện các thực hành SMA cùng với một hệ thống thông tin chất lượng đóng vai trò hỗ trợ cho sự vận hành mạng lưới làm việc của KTV, giúp tương tác và giao tiếp hiệu quả với những NQL tiến tới thực hiện thành công các thực hành SMA.

Không dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên như các tác giả trên, Ma & Tayles (2009) dựa trên lý thuyết thể chế đã cho thấy vai trò của KTV trong việc vận dụng SMA Khi

NC thực nghiệm tại một DN dược phẩm lớn của Anh, họ nhận thấy không giống như các đối tác thông thường khác, SMA không còn chỉ được xem là nhà cung cấp thông tin mà giờ đây họ đại diện cho những người đóng vai trò tích cực trong quy trình quản lý chiến lược Pavlatos & Kostakis (2018) dựa trên lý thuyết quản lý cấp cao và lý thuyết vai trò đã thực hiện NC khám phá sự tác động của đặc điểm đội ngũ lãnh đạo cấp cao và HQTC trong quá khứ đối với việc vận dụng SMA Trong NC này, dữ liệu khách quan được lấy từ BCTC hàng năm và dữ liệu từ bảng câu hỏi của 94 DN đã được khảo sát Kết quả phân tích cho thấy HQTC không tốt đặt ra nhu cầu áp dụng rộng rãi hơn các SMAT để cải thiện HQTC của họ trong tương lai và đặc điểm của đội ngũ lãnh đạo cấp cao (nền tảng giáo dục, nhiệm kỳ, khả năng sáng tạo) ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA.

So với thế giới, các NC về SMA tại Việt Nam còn chưa nhiều, các nhà NC đặt sự quan tâm vào tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA trong bối cảnh ở Việt Nam (Anh, 2012; Thieu & Thanh, 2021; Nương, 2021; Quy, 2020; Thien, 2019; Vân & Lan, 2020a) Thien (2019) trong NC các DNNY trên TTCK Việt Nam đã đưa ra bằng chứng về sự tác động của vốn trí tuệ đến việc vận dụng SMA, ngoài ra NC còn phát hiện vai trò trung gian của vốn cấu trúc trong mối quan hệ giữa vốn con người và việc vận dụng SMA Trong lĩnh vực sản xuất, các nhân tố quy mô công ty, mức độ cạnh tranh, xây dựng chiến lược, kế toán tham gia vào việc ra quyết định chiến lược, sự phân cấp quản lý và trình độ công nghệ có ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA (Quy, 2020) Cùng NC trong lĩnh vực sản xuất nhưng với phạm vi rộng hơn, Nương (2021) đã sử dụng lý thuyết ngẫu nhiên, lý thuyết thể chế và lý thuyết cấp trên để đưa ra những nhận định về các nhân tố: văn hóa DNSX, PEU, CLKD, công nghệ, cơ cấu tổ chức DN và trình độ nhân viên có thể tác động đến việc vận dụng SMA tại DNX. Trong ngành hàng tiêu dùng, NC của Thieu & Thanh (2021) cho kết quả có sự tương đồng về các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA với các NC trước trong đó nhấn mạnh đến yếu tố công nghệ có tác động mạnh nhất.

Qua việc khảo lược trên cho thấy từ giai đoạn 2008 đến nay, NC việc vận dụngSMA trong các điều kiện, bối cảnh thực tế với kỳ vọng SMA được phát triển để đáp ứng nhu cầu trong quá trình ra quyết định Do đó, SMA cần được vận dụng thực sự và làm tăng giá trị cho tổ chức Một số nhân tố được quan tâm NC nhiều và đã được kiểm định qua các công trình NC trên thế giới như: quy mô DN, định hướng chiến lược, định hướng thị trường, đặc điểm CEO, văn hóa/cấu trúc DN, PEU, sự tham gia của KTV,công nghệ Tại Việt Nam có các NC bổ sung khía cạnh vốn trí tuệ và trình độ KTV cũng tác động đến vận dụng SMA.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của vận dụng SMA đến hiệu quả của DN

Theo Innes & Mitchell (1990), mục đích cuối cùng của việc thay đổi KTQT là vì mục tiêu cải thiện HQKD của DN Nền tảng cốt lõi của SMA là hỗ trợ đáng kể cho các DN đạt được khả năng cạnh tranh bền vững (Bromwich, 1990), theo lập luận đó để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường, các DN không nên chỉ tập trung vào các vấn đề về chi phí-khối lượng-lợi nhuận, mà nên tập trung vào bên ngoài, định hướng chiến lược và cung cấp thông tin tài chính cho phép NQL xây dựng và giám sát hiệu quả chiến lược của DN.

Cadez & Guilding (2008) nhận định việc gia tăng chất lượng thông tin do SMA cung cấp có liên quan tích cực đến hiệu quả hoạt động của DN khi tiến hành khảo sát

193 DN lớn ở Slovenia Họ lập luận rằng chức năng chính của một hệ thống thông tin là để hỗ trợ việc ra quyết định và kiểm soát của NQL, khi năng lực xử lý thông tin chiến lược của một DN đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nó, các quyết định đưa ra sẽ phù hợp, kịp thời, dẫn đến hiệu suất tối ưu Việc sử dụng SMA bị ảnh hưởng tích cực bởi việc áp dụng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển, xây dựng chiến lược có chủ ý và quy mô công ty, đến lượt việc sử dụng SMA ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả DN. KQNC ủng hộ lý thuyết ngẫu nhiên khẳng định rằng hiệu quả của DN phụ thuộc vào sự phù hợp giữa bối cảnh hoạt động của DN và vận dụng SMA

Một NC khác góp phần thảo luận về tác động của việc sử dụng SMA đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức là NC về các công ty điện và điện tử của Malaysia, Noordin

& cs (2015) đã xem xét mức độ sử dụng SMA và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các DN tham gia khảo sát và khẳng định có mối liên quan đáng kể giữa việc vận dụng SMA và hiệu quả hoạt động

Không đề cập trực tiếp việc sử dụng SMA sẽ cải thiện hiệu quả của DN, một số NC xoay quanh việc sử dụng các SMAT như kỹ thuật tính giá dựa trên hoạt động (ABC),thẻ điểm cân bằng (BSC) (Cagwin & Bouwman, 2002; Hoque & James, 2000) hoặc thiết kế hệ thống kế toán phù hợp với chiến lược (Cadez & Guilding, 2012; Mohamed

& Jones, 2014) sẽ đem lại hiệu quả tốt cho cho tổ chức

KQNC mối quan hệ giữa quy mô DN, giai đoạn vòng đời sản phẩm, vị thế thị trường, việc sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và hiệu quả hoạt động của tổ chức được thực hiện tại 66 DNSX tại Úc của Hoque & James (2000) khẳng định việc các DN sử dụng BSC có liên quan đến việc cải thiện hiệu quả hoạt động của DN Trong khi đó, Cagwin & Bouwman (2002) điều tra sự cải thiện về HQTC có liên quan đến việc sử dụng kỹ thuật kế toán tính giá dựa trên hoạt động (ABC) cũng nhận thấy thực sự có mối liên hệ tích cực giữa ABC và sự cải thiện ROI khi ABC được sử dụng đồng thời với các sáng kiến chiến lược khác và khi được thực hiện ở các DN kinh doanh phức tạp và đa dạng.

Với quan điểm mở rộng phạm vi thông tin của SMA cũng như tính thống nhất với chiến lược của DN, Cadez & Guilding (2012) triển khai tiếp cận cấu hình toàn diện để kiểm tra mối quan hệ giữa chiến lược, SMA và hiệu quả hoạt động Cách tiếp cận này kết hợp giữa các đặc điểm chiến lược của DN (gồm loại chiến lược theo đuổi, cách tiếp cận xây dựng chiến lược và mức độ định hướng thị trường) và SMA đã nhấn mạnh sự nhất quán các điều kiện hay cấu trúc trong DN sẽ cho hiệu quả hoạt động cao hơn NC của Mohamed & Jones (2014) đã đưa ra mô hình quản lý lợi nhuận tổng thể từ góc độ chiến lược, nhấn mạnh cả môi trường bên trong và bên ngoài DN bằng cách sử dụng các SMAT Yếu tố bên ngoài thể hiện thông qua việc SMA giúp điều chỉnh mô hình lợi nhuận và chi phí dựa trên thuộc tính tập trung vào khách hàng (sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng) trong khi các yếu tố bên trong là quản lý chi phí và các nguồn lực của DN (quy trình, công nghệ và nhân viên) Qua đó mở rộng phạm vi thông tin được cung cấp bởi SMA, điều này còn có nghĩa là SMA được sử dụng như một công cụ chiến lược quan trọng để quản lý linh hoạt, từ đó hiệu quả DN được cải thiện

Các NC về hiệu quả của việc sử dụng SMA còn được quan tâm NC ở nhiều lĩnh vực, và quy mô khác nhau Turner & cs (2017) quan tâm đến việc cung cấp thông tin phù hợp với mục tiêu, chiến lược của DN hoạt động trong lĩnh vực khách sạn Họ lập luận rằng việc đạt được mức độ hài lòng cao của khách hàng, chất lượng dịch vụ khách hàng, và giữ chân khách hàng là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của khách sạn, do đó việc sử dụng thông tin kế toán khách hàng có thể nâng cao HQKD của DN bằng cách tập trung sự chú ý vào nhu cầu của khách hàng nhằm tạo điều kiện phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có Thêm vào đó, thông tin hỗ trợ quản lý tốt hơn cho phép các NQL đưa ra các quyết định hiệu quả hơn có thể cải thiện hoạt động của tổ chức, KQNC chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa SMAT tập trung vào đối thủ cạnh tranh và HQTC của công ty NC của Turner & cs đã làm sáng tỏ mối quan hệ trung gian giữa SMA với hiệu quả DN ở khía cạnh khách hàng và HQTC trong lĩnh vực khách sạn.

Trong NC đối với lĩnh vực logistic của các tác giả Doktoralina & Apollo (2019) được thực hiện tại Malaysia cũng chỉ ra rằng thực hành SMA có mối quan hệ tích cực đáng kể với hiệu quả của chuỗi cung ứng và có mối quan hệ tích cực đáng kể với lợi nhuận Trong lĩnh vực tài chính ở Thái Lan, Phornlaphatrachakorn & Na-Kalasindhu (2020) nhấn mạnh vai trò quan trọng của SMA thể hiện qua 3 khía cạnh: giám sát môi trường (environmental scanning), định hướng đối thủ cạnh tranh (competitor orientation), thông tin bên ngoài (forward-looking information) đối với hiệu quả của

DN thông qua sự vượt trội trong hoạt động, hiệu quả quản lý, và hiệu quả tổ chức.

Tại Việt Nam, Anh (2012) khi tiến hành khảo sát 220 DN với quy mô vừa và lớn đã chỉ ra khi DN sử dụng các nhiều SMAT thì thành quả về cả hai mặt tài chính và phi tài chính đạt được càng cao Hiệu quả của việc sử dụng SMA còn được củng cố qua NC của Quy (2020) và Nương (2021) cho thấy có sự tác động tích cực của việc vận dụngSMA đến TQHĐ của các DNSX Thiện (2019) trong NC về tác động trung gian của

SMA trong mối quan hệ giữa vốn trí tuệ và kết quả hoạt động của DN lập luận rằng một DN có vốn trí tuệ cao kết hợp với tổ chức tốt SMA sẽ gia tăng kết quả hoạt động của DN.

Nhìn chung, các NC xác định ảnh hưởng của SMA đến hiệu quả DN đều xoay quanh nội dung cốt lõi của lý thuyết ngẫu nhiên rằng hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa bối cảnh và cấu trúc tổ chức Theo đó, các NC cũng được phát triển theo hướng này và khẳng định thông tin SMA thực sự thêm giá trị vào hiệu quả của các DN, các DN thực hiện SMA hiệu quả có xu hướng có lợi thế cạnh tranh và bền vững hơn các DN khác, nhờ đó đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội(Phornlaphatrachakorn, 2019).

Nhận xét và xác định khoảng trống nghiên cứu

Nhận xét về những đóng góp của các nghiên cứu trước

Các NC về quá trình hình thành SMA xoay quanh sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài dẫn đến DN phải quan tâm đến việc có chiến lược đối phó với những thay đổi này, đặt ra yêu cầu vận dụng các kỹ thuật KTQT theo định hướng cạnh tranh, định hướng bên ngoài và định hướng dài hạn (Bromwich, 1990; Roslender,1995; Simmonds, 1981) Việc vận dụng SMA là vấn đề cần thiết trong sự ổn định và phát triển DN trong nền kinh tế nhiều biến động và cạnh tranh cao Mặc dù sự thay đổi của nền kinh tế trong các giai đoạn ổn định hay khủng hoảng, nền kinh tế phát triển hay đang phát triển thì thách thức đối với nhà quản trị là vẫn luôn tồn tại, yêu cầu nhà quản trị phải có những chiến lược phù hợp với đặc điểm DN, nền kinh tế, giai đoạn phát triển.

Vai trò SMA thể hiện ở việc cung cấp thông tin hữu ích cho quá trình QTCL. Việc triển khai SMA thành công trong DN đòi hỏi KTV phải có những nhận thức chiến lược và hiểu biết phù hợp (Cadez & Guilding, 2008; Hadid & Al-Sayed, 2021; Quy, 2020) cũng như trình độ của KTV ở khía cạnh trình độ học vấn (Thieu & Thanh, 2021; Nương, 2021) cho thấy KTV đóng góp vai trò tích cực trong việc vận dụng SMA.

Các NC về nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA cho thấy phần lớn tác giả dựa vào lý thuyết ngẫu nhiên làm cơ sở biện luận cho các nhân tố có khả năng tác động đến vận dụng SMA tại DN (Cadez & Guilding, 2008; Ittner & Larcker, 2001; Pavlatos, 2015) như là phù hợp với sự thay đổi bối cảnh và khả năng giải thích tiềm năng cho sự đa dạng của các hệ thống KTQT thực sự quan sát được trong thực tế (Otley, 1980).

Việc vận dụng SMA có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của DN Một số NC khẳng định thông tin SMA có phạm vi rộng và phù hợp giúp làm gia tăng thêm hiệu quả cho các DN Các DN thực hiện SMA hiệu quả sẽ gia tăng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững hơn các công ty khác, nhờ đó đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội (Cadez & Guilding, 2008; Noordin et al., 2015; Phornlaphatrachakorn, 2019;Turner et al., 2017)

Khoảng trống nghiên cứu

Việt Nam bước vào tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế mạnh mẽ từ một nền sản xuất lạc hậu, khép kín Tuy nhiên, sau hơn 35 năm thực hiện công cuộc đổi mới,Việt Nam đã trở thành nước đang phát triển với nền kinh tế thị trường năng động, mở rộng hội nhập quốc tế (theo cổng thông tin điện tử Bộ Tài chính – 14/01/2021) Cùng với sự chuyển đổi này, các DN phải đối mặt với rất nhiều rủi ro và cạnh tranh gia tăng. Mặc dù đã có một số NC về chủ đề các nhân tố ảnh hưởng vận dụng SMA tại Việt Nam, tuy nhiên số lượng NC còn chưa nhiều, tập trung vào lĩnh vực sản xuất, nhu cầu

NC bổ sung cho bức tranh vận dụng SMA tại Việt Nam tại các DN thuộc nhiều ngành nghề để xem xét mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA tại Việt Nam vẫn còn nhiều khoảng trống để làm rõ Mô hình NC dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên làm cơ sở cho việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến SMA của các NC trước được xây dựng là phù hợp cho đến thời điểm đó, nhưng chắc chắn vẫn chưa hoàn thiện.

Vai trò của KTV trong việc thúc đẩy vận dụng SMA đã được NC ở khía cạnh trình độ học vấn tuy nhiên mối quan tâm về khả năng tham gia của KTV vào hỗ trợ cho quá trình ra quyết định chiến lược của DN như là một thành viên tích cực thông qua khả năng trao đổi, hợp tác, khả năng tư tuy và truyền đạt thông tin vẫn chưa được tiếp cận.

Yếu tố cấu trúc tổ chức đã được đề cập trong một số NC tại Việt Nam, tuy nhiên bối cảnh văn hóa DN đứng ở khía cạnh học thuyết quản trị trong việc tạo môi trường làm việc thuận lợi, tích cực, động viên, khuyến khích KTV tham gia vào các quá trình QTCL chưa được quan tâm.

MTKD luôn biến động và tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các

DN phải có những chiến lược mới phù hợp để thích ứng với sự thay đổi của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, đi cùng với đó là những yêu cầu cấp bách về QTCL để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong thời đại mới Các NC trước tại Việt Nam thường khẳng định yếu tố CNSX tiến bộ có ảnh hưởng đến vận dụng SMA Tuy nhiên, không nhiều tác giả đề cập đến yếu tố công nghệ thông tin trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi cũng như tiếp cận và áp dụng công nghệ thông tin ngày càng tăng của các DN ViệtNam.

Về NC mối quan hệ giữa vận dụng SMA và HQKD của DN vẫn còn hạn chế về số lượng NC (Aykan & Aksoylu, 2013) hay chỉ tìm thấy mối tương quan yếu giữa các yếu tố SMAT và các chỉ số hiệu quả (Lachmann & cs, 2013) Các NC SMA tại DNSX ở Việt Nam chỉ ra ảnh hưởng của vận dụng SMA đến TQHĐ của DN dựa trên bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng của các DNSX (Quy, 2020; Nương, 2021) Tuy nhiên dữ liệu về TQHĐ của cả hai NC này thu thập được từ khảo sát (bảng hỏi) có thể bị chi phối bởi người được khảo sát.

Định hướng nghiên cứu

Từ những nhận xét và xác định khoảng trống NC nói trên, trên cơ sở kế thừa các

NC đã có trên thế giới và Việt Nam về vận dụng SMA, luận án sẽ tiếp tục NC … một cách có hệ thống … các nhân tố tác động đến việc vận dụng SMA trong bối cảnh Việt Nam hiện nay Cùng với đó, tác giả cũng tiến hành đo lường sự tác động của các nhân tố đến … việc vận dụng SMA tại các DNNY ở Việt Nam Ngoài ra, luận án còn làm rõ ảnh hưởng của việc vận dụng SMA đối với các DN bằng cách đo lường mức độ tác động đến HQKD cụ thể là HQTC của DN Do đó, định hướng NC được xác định như sau:

-Về các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA

NC này sẽ kế thừa kết quả của các NC trước về việc sử dụng một số nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA như: Quy mô DN, định hướng chiến lược, mức độ cạnh tranh, PEU Các nhân tố này được đưa vào NC để tiếp tục làm rõ hơn thông qua NCĐT và định lượng.

Tại Việt Nam, việc sử dụng CNTT trong quản lý và điều hành DN đã cho sự gia tăng về sử dụng máy vi tính, kết nối internet, về nhận thức tầm quan trọng của CNTT nhưng số lượng DN khai thác sâu tiềm năng của CNTT còn hạn chế (Hùng & Trang,2021) Các NC trước đây về các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA tại Việt Nam tập trung nhiều vào DNSX nên nhân tố công nghệ cũng hướng tới công nghệ trong hoạt động sản xuất Tuy nhiên hiện nay với sự phát triển của công nghệ thông tin và vai trò của công nghệ thông tin trong việc thúc đẩy sự tăng trưởng và quá trình đổi mới về quản trị trong doanh nghiệp, tác giả đưa vào mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA yếu tố sử dụng công nghệ thông tin ở các hoạt động tác nghiệp và chiến lược để NC và làm sáng tỏ sự tác động của nhân tố này vượt ra ngoài hoạt động sản xuất.

Với chiến lược thay đổi năng động, các lĩnh vực kinh doanh đều cần sự linh hoạt, chủ động, sáng tạo, vì thế việc quản trị doanh nghiệp cần tập trung vào quản trị mục tiêu hơn là kiểm soát hành chính (Hưng, 2020), việc phân quyền trong tổ chức không chỉ nên là một bảng phân công nhiệm vụ mà cần có sự tham gia mang tính tự nguyện, tích cực hơn của các cấp tổ chức Để thực hiện điều đó, nhân sự tham gia cần có năng lực phù hợp cũng như phong cách quản lý cởi mở của NQL, do đó trong NC này tác giả tiếp cận trình độ kế toán viên theo khả năng trao đổi, hợp tác, khả năng tư tuy và truyền đạt thông tin; phong cách của NQL sẽ được tiếp cận theo học thuyết quản trị để xem xét ảnh hưởng của sự tham gia của nhân viên dưới quyền theo khía cạnh hành vi trao quyền của NQL đối với nhân sự cấp dưới, với cảm nhận được tin tưởng và hỗ trợ giúp nhân viên có cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định chiến lược, qua đó ảnh hưởng đến vận dụng SMA tại các DNNY Việt Nam.

- Xác định ảnh hưởng và mức độ tác động của việc vận dụng SMA đến HQKD của các DNNY tại Việt Nam Qua đó, kiểm chứng mối quan hệ tương quan giữa SMA và HQKD của DN dựa trên dữ liệu thứ cấp được công khai của các DNNY tại TTCK Việt Nam

- Trên cơ sở KQNC về mức độ tác động của các nhân tố trong mô hình NC chính thức đến vận dụng SMA để đưa ra hàm ý nhằm thúc đẩy việc vận dụng SMA tại các DNNY Việt Nam, từ đó nâng cao HQKD của DNNY tại Việt Nam.

Chương này cung cấp tổng quan NC trên thế giới và Việt Nam liên quan đến chủ đề

NC SMA Nội dung tổng quan được tác giả tiếp cận theo 5 khía cạnh: Các NC về SMA trình bày quá trình hình thành SMA như một nhu cầu của thời đại, nội dung và kỹ thuật được phân loại là SMA, việc vận dụng SMA trong các bối cảnh khác nhau; Các NC về các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA; Các NC về ảnh hưởng của SMA đến hiệu quả của tổ chức Qua việc tổng quan, tác giả nhận thấy mặc dù hơn 40 năm định hình và phát triển, SMA vẫn chưa có một khuôn mẫu khái niệm thống nhất Các kỹ thuật được phân loại SMA không hẳn là các kỹ thuật KTQT mới mẻ hoàn toàn mà căn cứ vào định hướng chiến lược của DN Cùng với đó, do bối cảnh lịch sử, đặc điểm kinh tế từng quốc gia, ngành nghề, lĩnh vực cũng mang lại bức tranh vận dụng SMA khác nhau, điều này tạo nên tính đa dạng trong cách tiếp cận NC chủ đề này Việc hệ thống các NC trước giúp tác giả xác định khoảng trống NC và định hướng NC của đề tài.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

TỔNG QUAN VỀ SMA

2.1.1 Tổng quan quản trị chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ ban đầu được sử dụng trong quân sự như là nghệ thuật chỉ huy chiếm ưu thế Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này Theo cách định nghĩa này, chiến lược là một quá trình từ xác định mục tiêu, lựa chọn cách thức hành động phù hợp, phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu Đến những năm 1980, Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

"Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết cấu một cách chặt chẽ" Sau đó, Johnson, Scholes, & Whittington (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều sự thay đổi: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan"

Với nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, thị trường mở rộng toàn cầu, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Chiến lược theo quan điểm cạnh tranh được phát triển bởi Porter(1996) “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một DN, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo” Theo ông, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo, và có giá trị bao gồm sự khác biệt, sự lựa chọn mang tính đánh đổi, nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh

Trong NC này, chiến lược của DN được hiểu là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về SXKD, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người để đạt được mục tiêu đó, nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất, đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững cho DN.

2.1.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược

QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu (Thanh, 2011). Theo cách hiểu này, QTCL chú trọng vào việc phối hợp các mặt của quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, NC và phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho DN.

Theo Khoa & Tịnh (2017), QTCL được hệ thống như là một tập hợp các quyết định và hành động tạo ra việc thiết kế và triển khai các kế hoạch đề ra nhằm đạt được mục tiêu của DN QTCL bao hàm hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát các hành động và quyết định mang tầm chiến lược Các vấn đề có tầm chiến lược thường thể hiện các khía cạnh:

- Yêu cầu các quyết định của nhóm những NQT cấp cao Điều này yêu cầu các nhà quản trị phải có tầm nhìn để có thể thấu hiểu tính quan trọng, hữu ích của những quyết định chiến lược, và có quyền phân bổ những nguồn lực của DN.

- Yêu cầu nguồn lực lớn của DN Quyết định ở tầm chiến lược sẽ liên quan đến sự phân bổ các nguồn lực mà các nguồn lực này được huy động từ cả bên trong và bên ngoài DN.

- Định hướng vào tương lai Các quyết định chiến lược được đưa ra dựa vào những gì được dự báo bởi các nhà quản trị thay vì dựa trên những gì họ biết.

- Thường có hệ quả đa chức năng hay đa lĩnh vực Các quyết định chiến lược có mối quan hệ mật thiết với hầu hết các lĩnh vực của DN Tất cả các lĩnh vực sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự phân bố nguồn lực hay tái cấu trúc lại nhiệm vụ và nguồn lực từ những quyết định có tầm chiến lược.

- Đòi hỏi xem xét môi trường bên ngoài của DN Mọi DN đều tồn tại trong hệ thống mở Chúng tác động và chịu tác động bởi bối cảnh môi trường bên ngoài vốn là những gì mà DN không thể kiểm soát được Để định vị thành công trong môi trường cạnh tranh, nhà quản trị cần xem xét những chiến lược mà người khác đang làm, bao gồm cả những đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, nhà nước, …

QTCL giúp cho một tổ chức có thể đi đầu và có khả năng tạo ra ảnh hưởng trong MTKD, giúp tổ chức chủ động hơn trong việc vạch rõ tương lai của mình đặc biệt là trong điều kiện biến động của thị trường

2.1.1.3 Nội dung của quản trị chiến lược

Trong luận án này, QTCL được hiểu là một tổ hợp gồm các quyết định, hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được sự thành công lâu dài của một tổ chức Theo đó, nội dung cơ bản của QTCL xoay quanh ba giai đoạn chủ yếu: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.

Sơ đồ 2.1: Nội dung QTCL theo các giai đoạn chiến lược

Nguồn: Tham khảo Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2011

Theo Parker (2008), quản lý chiến lược và kế toán tập trung vào việc lập kế hoạch,thực hiện và kiểm soát các chiến lược dài hạn của tổ chức để theo đuổi sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu dài hạn Vai trò chiến lược của các NQL và kế toán đang phát triển thành vai trò định hình bản sắc, giá trị, văn hóa và định hướng chiến lược của tổ chức Điều này bao gồm cả việc đàm phán các mục tiêu của tổ chức, các chiến lược cấp công ty và DN, cũng như giám sát việc thiết kế và cung cấp thông tin chiến lược, đồng thời tham gia trực tiếp vào các quyết định chẩn đoán, lập kế hoạch và kiểm soát quản lý chiến lược.

2.1.2 Sự hình thành của SMA

Thuật ngữ SMA được nhắc đến lần đầu bởi Simmond (1981), SMA ra đời xuất phát từ việc KTQT truyền thống có định hướng nội bộ, chủ yếu là cung cấp thông tin bên trong DN cho nhà quản trị Sự biến động ngày càng tăng và không thể đoán trước của MTKD bên ngoài trong những năm 1970 đã bộc lộ những hạn chế của việc lập kế hoạch của nhà quản trị, hạn chế này thể hiện ở việc không tính đến thiết kế tổ chức và năng lực cần thiết để thích ứng nhanh chóng với các mối đe dọa và cơ hội mới nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược Lúc này, tư duy quản trị thay đổi, quan điểm dựa trên nguồn lực đã được các NQL, chuyên gia tư vấn và nhà NC chấp nhận khi đối mặt với sự gia tăng cạnh tranh nước ngoài và toàn cầu hóa thị trường Khi đó, khái niệm về lợi thế cạnh tranh thời kỳ đầu đã được thiết lập, chủ yếu được xác định bởi các yếu tố môi trường bên ngoài, trong khi đó KTQT truyền thống phản ánh thụ động và ít thay đổi tương ứng với quản trị chiến lược của DN (Nixon & Burns, 2012)

TỔNG QUAN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

2.2.1 Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh doanh

Trong bất cứ DN nào, mọi hoạt động đều hướng tới một kết quả nhất định nào đó Để đạt được kết quả nhất định phải phối hợp sử dụng các yếu tố của quá trình SXKD, sử dụng nguồn nhân lực, vật lực Trong thực tiễn, chủ DN không chỉ quan tâm đến kết quả mà vấn đề quan trọng hơn là kết quả đó được tạo ra ở mức nào, với chi phí nào, lượng thời gian nào …bởi vì điều này phản ánh chất lượng của hoạt động tạo ra kết quả

Từ các quan điểm của các nhà kinh tế học như A Smith, P Samueleson và W.Nordhaus, hoặc Manfred Kuln, theo sách Quản trị kinh doanh (Độ & Huyền, 2011) có thể hiểu “hiệu quả” là một khái niệm phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để gặt hái các mục tiêu đã xác định Điều này được đánh giá trong mối quan hệ giữa nguồn lực sử dụng với kết quả tạo ra để xem xét xem mỗi sự tiêu hao nguồn lực có thể tạo ra kết quả ở mức độ nào.

Hiệu quả đề cập đến mặt chất lượng các hoạt động, thể hiện trình độ lợi dụng các nguồn lực trong sự vận động của các quy trình, không phụ thuộc vào quy mô và tốc độ biến động của từng nhân tố Hiệu quả có thể được đánh giá ở các góc độ, đối tượng, phạm vi và thời kỳ khác nhau nên trên từng góc độ cụ thể mà phân biệt các loại hiệu quả: hiệu quả xã hội, hiệu quả kinh tế, hiệu quả kinh tế - xã hội và HQKD Trong luận án này, tác giả đề cập đến HQKD.

HQKD là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng nguồn lực để đạt được các mục tiêu xác định HQKD gắn liền với hoạt động kinh doanh của DN Nó phản ánh mặt chất lượng của quá trình kinh doanh Thông qua việc đánh giá HQKD, nhà quản trị DN sẽ biết được yếu tố nào đang được triển khai đúng hướng, mang lại hiệu quả cao sẽ cố gắng phát huy hơn nữa cho những năm tài chính tiếp theo Và yếu tố nào còn trì trệ chưa thực sự hiệu quả, sẽ tìm ra nguyên nhân và có hướng khắc phục kịp thời HQKD được đánh giá trên các phương diện:

HQKD tổng hợp: phản ánh doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh, doanh lợi của vốn tự có, doanh lợi của doanh thu bán hàng theo thời kỳ, sức sản xuất của một đồng vốn kinh doanh, sức sản xuất của một đồng chi phí kinh doanh.

Hiệu quả trên từng lĩnh vực: phản ánh hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng vốn cố định và tài sản cố định, hiệu quả sử dụng vốn lưu động và tài sản lưu động, hiệu quả vốn góp.

Hiệu quả trên từng lĩnh vực không đại diện cho tính hiệu quả của DN, trong NC này, tác giả hướng tới đo lường HQKD tổng hợp của DN do tính chất phản ánh trình độ sử dụng mọi nguồn lực nên có thể đánh giá khái quát và cho phép kết luận tính hiệu quả của toàn DN (Độ & Huyền, 2011).

2.2.2 Chỉ tiêu để đo lường HQKD tổng hợp

Chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời: cho biết khả năng sinh lời của việc sử dụng nguồn lực của DN như tài sản, vốn chủ sở hữu, khả năng sinh lời trên doanh thu.

HQKD thể hiện mối quan hệ tương đối giữa kết quả kinh doanh và phương tiện tạo ra kết quả nên chỉ tiêu phản ánh HQKD thường có dạng như công thức:

Với đề tài NC này tác giả tập trung đánh giá HQKD của DN thông qua bộ chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời của DN Trong công thức trên, kết quả kinh doanh thường là lợi nhuận, trong đó nhà phân tích có thể sử dụng rất nhiều chỉ tiêu lợi nhuận (lợi nhuận sau thuế thu nhập DN, lợi nhuận kế toán trước thuế và lãi vay, lợi nhuận thuần của hoạt động kinh doanh, lợi nhuận gộp) Trong NC này, tác giả sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế thu nhập DN để đo lường kết quả kinh doanh mà DN đạt được sau khi thực hiện nghĩa vụ với cơ quan Nhà nước.

Nguồn lực tạo ra kết quả cũng được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu như tài sản, tổng vốn đầu tư, vốn chủ sở hữu, chi phí, … Do có nhiều chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh cũng như phương tiện tạo ra kết quả kinh doanh đó nên có rất nhiều chỉ tiêu phản ánh HQKD của DN và mỗi chỉ tiêu đó sẽ có một ý nghĩa nhất định

Chỉ tiêu tỉ suất sinh lời của tài sản (ROA) thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản trong hoạt động kinh doanh Đây là một chỉ tiêu khá toàn diện trong việc đánh giá HQKD, thể hiện mỗi đồng tài sản được sử dụng trong hoạt động kinh doanh có thể mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận Độ lớn của chỉ tiêu này cao thể hiện hiệu quả cao trong sử dụng tài sản của DN Việc phân tích ROA của một DN có thể đánh giá được vị trí của DN đó trong ngành cùng các CLKD mà DN đó đang theo đuổi.

Chỉ tiêu tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) thể hiện hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của DN Chỉ tiêu này phản ánh trực tiếp mỗi đồng vốn chủ sở hữu đầu tư vào DN có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế Do đó, các chủ sở hữu đặc biệt quan tâm để duy trì hoặc tăng trưởng tỉ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu.

Chỉ tiêu tỉ suất sinh lời trên tổng doanh thu (ROS) thể hiện hiệu quả sinh lời từ việc bán sản phẩm, dịch vụ hiệu quả, nó là một thước đo hiệu suất được sử dụng để đánh giá tình trạng kinh doanh của DN, DN càng kiếm được nhiều lợi nhuận thì DN đó càng có thể phát triển sản phẩm, đầu tư cho nhân viên và cơ sở hạng tầng dẫn đến khả năng tăng trưởng trong tương lai

Theo ý nghĩa của một số chỉ tiêu phân tích HQKD vừa nêu, nhiều NC trước đây cũng đã đánh giá HQKD thông qua các chỉ tiêu phổ biến, có ý nghĩa tổng hợp cao để đánh giá HQKD như ROA, ROE, ROS (Hà, 2020; H T Nguyen & Nguyen, 2020;Phornlaphatrachakorn & Na-Kalasindhu, 2020), tác giả cũng đề xuất sử dụng ba chỉ tiêu trên trong NC này.

LÝ THUYẾT NỀN CÓ LIÊN QUAN

Trong NC của mình, với mục tiêu NC được xác định là các nhân tố tác động đến việc vận dụng SMA và đo lường mức độ tác động của việc vận dụng SMA đến HQKD của

DN tại Việt Nam, tác giả đã lựa chọn một số lý thuyết phù hợp được dùng làm nền tảng cho NC của đề tài, bao gồm: Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency theory), lý thuyết thể chế (Institutional theory), học thuyết X, Y.

Trong thập niên 50 thế kỷ XX, có 2 trường phái tiếp cận khác nhau về lý thuyết tổ chức (Tú & cs, 2018) Theo trường phái thứ nhất, DN là một hệ thống khép kín, thành công của DN phụ thuộc vào mối quan hệ nội bộ (Szilagyi & Wallace, 1983). Trường phái thứ hai cho rằng DN là một hệ thống mở, tập trung NC các giải pháp tốt nhất để DN hoạt động hiệu quả trong các tình huống (Burns & Stalker, 1961) Dựa trên những NC này, Lawrence & Lorsch (1967) đề xuất lý thuyết ngẫu nhiên nhằm giải thích cho sự phát triển và thành công của các DN Theo lý thuyết này, có tồn tại mối quan hệ tác động lẫn nhau giữa DN và môi trường của nó Môi trường của DN là tập hợp tất cả các yếu tố tồn tại xung quanh DN và có khả năng tác động đến DN, gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài DN Các yếu tố môi trường bên ngoài gồm hệ thống chính sách, luật pháp, đối thủ cạnh trnah, nhà cung cấp nguyên liệu, … Các yếu tố thuộc môi trường bên trong xuất phát từ nội tại của DN như công nghệ, trình độ quản lý, năng lực sản xuất, văn hóa DN, …, DN chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi nắm bắt và kiểm soát được toàn bộ các tác động do môi trường bên trong và bên ngoài tạo ra (Lawrence & Lorsch, 1967)

Lý thuyết ngẫu nhiên là một lý thuyết tổ chức tuyên bố rằng không có cách tốt nhất để tổ chức một DN, để lãnh đạo DN hoặc đưa ra quyết định, thay vào đó, quá trình hành động tối ưu là tùy thuộc và tình hình bên trong và bên ngoài Hiệu quả của một tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp với cơ cấu tổ chức của nó và các biến theo ngữ cảnh như môi trường, chiến lược, công nghệ, quy mô và văn hóa (Chenhall, 2007) Các lý thuyết phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và các biến theo ngữ cảnh được gọi chung là lý thuyết ngẫu nhiên.

Theo Lawrence & Lorsch (1967), nội dung cơ bản của lý thuyết ngẫu nhiên gồm: (1) không có phương án tốt nhất để xử lý mọi tình huống mà DN phải đối mặt; (2) các quy trình công việc và cấu trúc của một DN bị tác động bởi môi trường của nó; (3) DN cần duy trì sự tương thích giữa cơ cấu tổ chức và đặc điểm MTKD để hoạt động hiệu quả; và (4) DN duy trình được sự phù hợp giữa cấu trúc quản lý với các nhiệm vụ, bản chất của từng nhóm công việc và đặc điểm MTKD cụ thể sẽ hoạt động hiệu quả hơn Bổ sung vào lý thuyết ngẫu nhiên cho thiết kế hệ thống thông tin kế toán, Gordon & Miller (1976) đã phân loại các điều kiện ngẫu nhiên tác động đến hệ thống kế toán của một DN thành hai nhóm: Đặc tính của DN bao gồm các nguồn lực sẵn có của DN và phương thức tổ chức của DN đó; MTKD gồm các yếu tố ảnh hưởng đến ngành, lĩnh vực mà DN hoạt động.

2.3.1.2 Vận dụng lý thuyết ở các nghiên cứu trước

Nhiều nhà học thuật đã vận dụng lý thuyết ngẫu nhiên vào việc xác định các yếu tố phụ thuộc đến việc áp dụng SMA như Guilding (1999) đã xác định quy mô DN,chiến lược cạnh tranh và sứ mệnh chiến lược là những yếu tố ngẫu nhiên có ảnh hưởng nhất đến quyết định sử dụng các SMAT tập trung vào đối thủ cạnh tranh ở NewZealand Ở Hoa Kỳ, Cravens & Guilding (2001) đã điều tra tác động của 8 khía cạnh phụ của chiến lược cạnh tranh đối với việc áp dụng các SMAT và ghi nhận rằng tỉ lệ sử dụng SMA cao hơn ở các DN theo đuổi chiến lược NC và phát triển và bao phủ rộng thị trường.

Guilding & McManus (2002) cũng đã áp dụng lý thuyết ngẫu nhiên để đưa các nhân tố như cường độ cạnh tranh, quy mô DN và định hướng thị trường trong mối quan hệ tác động đến sự dụng các SMAT tập trung vào khách hàng ở Úc Tập trung vào các yếu tố bên trong DN, Cadez & Guilding (2008) đã xây dựng mô hình ngẫu nhiên nhằm kiểm tra tác động của các lựa chọn chiến lược, định hướng thị trường, quy mô DN và sự tham gia của KTV đến việc sử dụng SMA trong bối cảnh các DN ở Slovenia. KQNC cũng ủng hộ quan điểm không có hệ thống SMA phù hợp toàn cầu, không có cách tốt nhất để tổ chức một DN, để lãnh đạo hoặc đưa ra quyết định mà cần phù hợp với hoàn cảnh.

Cinquini & Tenucci (2010) phát triển yếu tố chiến lược theo 3 khía cạnh (định vị chiến lược, mô hình chiến lược và sứ mệnh chiến lược) dựa trên thuyết ngẫu nhiên trong kiểm tra mối quan hệ với việc sử dụng các SMAT trong các DNSX lớn ở Ý. Trong khi đó, Lachmann, Knauer, & Trapp (2013) thì điều tra ảnh hưởng của đặc điểm cấu trúc (quy mô, quyền sở hữu, hình thức pháp lý) và chỉ ra ảnh hưởng tích cực của một số đặc điểm cấu trúc đối với việc sử dụng các SMAT tại các bệnh viện của Đức.

2.3.1.3 Vận dụng lý thuyết ở nghiên cứu này

Lý thuyết ngẫu nhiên đề cập đến vai trò, tầm ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới hoạt động của DN, lý thuyết này giúp giải thích các mối quan hệ giữa các yếu tố hoàn cảnh của DN đến việc hình thành nên thiết kế tổ chức (Tiessen &Waterhouse, 1983) Trong NC này, lý thuyết ngẫu nhiên được vận dụng nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường đến vận dụng SMA Môi trường của DN gồm môi trường bên trong DN (thuộc tính của tổ chức) và môi trường bên ngoài DN (MTKD) Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài DN có tác động đến quá trình vận hành của SMA Các yếu tố thuộc tính của DN được xem xét đưa vào mô hình

NC là quy mô DN, định hướng chiến lược, sử dụng CNTT trong DN, trình độ kế toán viên; các yếu tố thuộc MTKD như cạnh tranh và sự không chắc chắn của MTKD SMA tại DN có thể vận dụng hiệu quả khi DN nắm bắt và kiểm soát được các tác động do môi trường gây ra Thêm vào đó lý thuyết này cũng giúp tác giả phát triển giả thuyết

NC theo hướng khi SMA được vận dụng là phù hợp với hoàn cảnh của DN thì HQKD của DN cũng có những thay đổi tích cực.

Lý thuyết thể chế là một hệ thống lý thuyết được chấp nhận rộng rãi trong đó nhấn mạnh đến tính hợp lý, khả năng thay đổi hình thái và tính hợp pháp trong quá trình thể chế hoá của các DN (Scott, 2008), theo đó phân tích vai trò của quá trình thể chế hóa, cũng như vai trò của các thể chế với việc định hình hành vi của các cá nhân,

DN Lý thuyết thể chế không phải là một lý thuyết thống nhất ngay từ ban đầu mà trải qua quá trình phát triển, Những đặc điểm quan trọng của thể chế đã có từ giữa thế kỷ

19, những đặc điểm ban đầu của lý thuyết này nhấn mạnh vai trò của thói quen và lịch sử trong việc hạn chế sự lựa chọn hay nói cách khác là sức mạnh của áp lực đạo đức và tập quán trong việc củng cố trật tự xã hội Các lập luận gần đây của lý thuyết thể chế nhấn mạnh tầm quan trọng của các hệ thống biểu tượng và tinh thần cung cấp các hướng dẫn cho hành vi Quá trình phát triển này tạm chia là lý thuyết thế chế cũ và lý thuyết thể chế mới, trong đó: Lý thuyết thể chế cũ nhấn mạnh đến hành vi của con người, xác định rõ ràng các quy định, giá trị của các quy tắc, tập trung chủ yếu đến các thể chế hình thành nên “hành động” và “tư tưởng” của các cá nhân Quan điểm đầu tiên về thể chế không thừa nhận tác động của các quy luật kinh tế khách quan, không phân tích sự phát triển của lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất mà chỉ phân tích sự tiến hóa của tư liệu sản xuất (Tú & cs, 2018); Lý thuyết thể chế mới chỉ ra rằng các DN có khuynh hướng đạt được sự ổn định và đồng nhất cao sau khi thực hiện thể chế hóa, chính điều này đã cho phép các DN đảm bảo được sự duy trì và ổn định phát triển (Powell & DiMaggio, 1991)

Meyer & Rowan (1977) cho rằng thể chế là một hệ thống các yếu tố, nhấn mạnh rằng các hệ thống niềm tin được thể chế hóa tạo thành một nhóm các yếu tố đặc biệt có thể giải thích cho sự tồn tại và/hoặc hình thành cấu trúc tổ chức Theo họ, sự phổ biến của các hình thức tổ chức có thể không chỉ do sự phức tạp của các “mạng lưới quan hệ” và các quy trình giao tiếp mà còn do sự tồn tại của các “huyền thoại hợp lý” hoặc hệ thống niềm tin được chia sẻ.

DiMaggio & Powell (1983) đã cung cấp sự phân biệt cơ bản cho các quá trình tái lập thể chế dựa trên ba áp lực: cưỡng ép, quy chuẩn và bắt chước. Áp lực cưỡng ép: gồm các yếu tố quy định, nhấn mạnh các hoạt động thiết lập quy tắc, giám sát và xử phạt Nói một cách dễ hiểu, đây là cách một tổ chức tuân theo cách thức được quy định để tránh bị trừng phạt (Scott, 2008) Áp lực quy chuẩn: gồm các yếu tố liên quan đến chuẩn mực xã hội, đưa vào đời sống xã hội một khía cạnh nguyên tắc, đánh giá và ràng buộc giá trị đạo đức Hay nói cách khác, một tổ chức cảm thấy bắt buộc phải làm như vậy về mặt đạo đức (Scott, 2008). Áp lực bắt chước: gồm các yếu tố văn hóa-nhận thức, nhấn mạnh các quan niệm được chia sẻ, mô phỏng, làm theo, cấu thành thực tại xã hội và ý nghĩa được tạo ra thay vì đặt ra nghi vấn về giá trị của nó.

2.3.2.2 Vận dụng lý thuyết ở các nghiên cứu trước

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẬN DỤNG SMA

Từ các lý thuyết nền làm cơ sở cho việc phát triển các giả thuyết và tổng hợp các

NC trước, tác giả hệ thống một số nhân tố tác động đến việc vận dụng SMA trong DN theo bối cảnh Việt Nam với bối cảnh đã được phân tích ở Phần mở đầu để đưa ra các giả thuyết NC.

Bảng 2 1: Hệ thống các nhân tố và lý thuyết nền sử dụng

STT Nhân tố Lý thuyết nền tảng NC trước có liên quan

1 Quy mô DN Lý thuyết ngẫu nhiên Otley, 1995; Cadez & Guilding (2008);

Lý thuyết ngẫu nhiên Abernethy & Guthrie (1994); Guilding

(1999); Cadez & Guilding (2008); Cinquini & Tenucci (2010); Pavlatos (2015); Nương (2021)

3 Sử dụng CNTT Lý thuyết ngẫu nhiên Hitt & Newing (1995); Fahy (2000);

4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Học thuyết Y Cadez & Guilding (2008); Bùi Thị Trúc

5 Trình độ KTV Lý thuyết ngẫu nhiên; … Lý thuyết thể chế

Oliver (1991); Coad (1996) Chenhall & Langfield Smith (1998); Cadez & Guilding (2008)

Lý thuyết ngẫu nhiên Guilding & McManus (2002); Anh

7 Cảm nhận về sự không chắc chắn của MTKD

Lý thuyết ngẫu nhiên Pavlatos (2015); Costantini & Zanin

(2017); Cescon & cs (2019); Thieu & Thanh (2021); Nương (2021)

2.4.1 Ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng SMA

Trong NC này, quy mô DN được hiểu là việc phân chia ra thành DN lớn,vừa và nhỏ Quy mô DN trong lý thuyết ngẫu nhiên liên quan đến số lượng lao động, phạm vi địa lý, doanh thu hoặc vốn hóa thị trường của DN Quy mô DN tăng lên biểu thị sự phức tạp gia tăng và một lời kêu gọi lớn hơn đối với các thủ tục kế toán phức tạp để quản lý sự phức tạp (Cadez & Guilding,

2008) Ngoài ra, quy mô DN là một nhân tố được cho là có tác động đến khả năng cạnh tranh của DN Khả năng cạnh tranh của DN là tổng hợp các sức mạnh từ các nguồn lực hiện có và có thể huy động được, từ nguồn lực này mà quy mô DN có thể tác động đến cấu trúc và sự sắp xếp về mặt kiểm soát trong DN (Otley, 1995) Một DN có quy mô lớn sẽ có nhiều phòng ban và nhu cầu thông tin được truyền đạt phức tạp hơn, nếu như với một DN thông thường với KTQT truyền thống với vai trò xác định chi phí và kiểm soát tài chính thì nay đã chuyển trọng tâm với vai trò phức tạp là tạo ra giá trị thông qua việc triển khai tài nguyên có thể huy động của DN, sự phức tạp này đề cập đến khả năng hệ thống KTQT trong việc cung cấp những thông tin liên quan đến việc lập kế hoạch, kiểm soát và ra quyết định nhằm mục đích tạo ra hoặc nâng cao giá trị Việc chuyển đổi quy trình KTQT phức tạp hơn đòi hỏi các nguồn lực và chuyên gia khiến chi phí phát sinh, so với các DN nhỏ, các DN quy mô lớn sẽ có các tài nguyên để áp dụng các quy trình KTQT phức tạp hơn (Abdel-kader & Luther, 2008) Đây cũng là một phát hiện đã lâu rằng quy mô DN có liên quan tích cực đến sự tinh xảo, phức tạp trong kế toán (Guilding, 1999; Libby & Waterhouse, 1996) Sự phát triển của DN đặt ra các vấn đề về giao tiếp và kiểm soát gia tăng, do đó các quy trình kế toán và kiểm soát trở nên chuyên biệt và tinh vi hơn (Hoque & James, 2000) Như vậy, có thể kỳ vọng quy mô DN có ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA trong các DNNY với giả thuyết được đề xuất như sau: Quy mô DN có ảnh hưởng cùng chiều đến việc vận dụng

Trong NC này, định hướng chiến lược được hiểu là một CLKD tập trung vào việc đổi mới sản phẩm và tìm kiếm cơ hội thị trường mới theo cách phân loại chiến lược củaMiles & Snow (1978) Theo lý thuyết ngẫu nhiên, cấu trúc và hiệu quả của tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, cấu trúc tổ chức phù hợp sẽ giúp tổ chức hoạt động đúng định hướng và đem lại hiệu quả cao Cấu trúc tổ chức được xây dựng dựa trên chiến lược của tổ chức, chiến lược sẽ quyết định đến việc thiết kế tổ chức (Chandler, 1962)

Theo Miles & Snow (1978), các NQT nên tìm cách xây dựng chiến lược phù hợp với nhu cầu của môi trường bên ngoài hay còn gọi là chiến lược thích nghi như là chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển (prospector), chiến lược phòng thủ (defender), chiến lược phân tích (analyzer) và chiến lược phản ứng (reactor) Miles & Snow đã đưa ra ý tưởng rằng, trong một ngành hoặc môi trường cụ thể, có thể có nhiều con đường để phát triển thịnh vượng nhưng không phải là vô số cách, thay vào đó là một số hình mẫu cơ bản mà DN có thể lựa chọn để đạt được mục tiêu của mình Thêm vào đó, hai ông cung cấp lời giải thích cho các chiến lược thích ứng có thể tồn tại trong hầu hết các ngành công nghiệp, cung cấp một phương tiện hữu ích để mô tả các hành vi thích ứng thay thế, phức tạp và thành công trong các môi trường công nghiệp khác nhau.

Miles & Snow lập luận rằng các DN phát triển chiến lược dựa trên nhận thức của họ về môi trường, những chiến lược này cho phép một số DN thích nghi hơn hoặc nhạy cảm hơn với môi trường của họ so với những DN khác Theo đó, các DN theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển là loại hình DN thích ứng nhất Ngược lại,

DN theo chiến lược phản ứng là kém thích nghi nhất, đây là loại không bền vững Hai loại còn lại nằm giữa những thái cực này Chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển nhấn mạnh vào sự đổi mới sản phẩm và tìm kiếm các cơ hội thị trường mới Cách tiếp cận như vậy đòi hỏi sự sáng tạo và tính linh hoạt của DN, theo đó họ cần thông tin liên quan đến bên ngoài nhiều hơn bao gồm thông tin về khác hàng và đối thủ cạnh tranh,phạm vi thông tin rộng hơn cần sự hợp tác giữa các đơn vị và phòng ban Phát hiện củaSimons (1987) đã chứng minh rằng những DN theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển cần một phạm vi thông tin rộng hơn những người phòng thủ Abernethy &Guthrie (1994) nhận định rằng hệ thống KTQT phức tạp (như SMA khi so với MA truyền thống) có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động ở các DN áp dụng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển hơn so với các DN áp dụng chiến lược phòng thủ. Khi NC các kỹ thuật kế toán tập trung vào đối thủ cạnh tranh, Guilding (1999) nhấn mạnh thông tin định hướng bên ngoài của DN theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển cũng cao hơn

Trong NC này, tác giả kỳ vọng rằng định hướng chiến lược của DN là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA của các DN được NC, giả thuyết được đề xuất: Định hướng chiến lược có ảnh hưởng với việc vận dụng SMA Cụ thể, định hướng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển có ảnh hưởng tích cực với việc vận dụng SMA.

Trong NC này, sử dụng CNTT được hiểu là việc sử dụng CNTT vào hỗ trợ các quyết định, tích hợp công việc và dịch vụ khách hàng của DN Theo lý thuyết ngẫu nhiên, công nghệ là một trong những biến chính có vai trò quan trọng, tác động trực tiếp đến hiệu quả SXKD của DN Hiện nay, CNTT đang hiện diện và đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong quá trình quản trị, điều hành các hoạt động SXKD của mỗi

DN, CNTT đóng vai trò rất lớn để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN (Bromwich, 1990) CNTT từ vai trò hỗ trợ đã chuyển sang làm thay đổi sâu sắc nhiều vấn đề, nhiều hoạt động trong đời sống kinh tế - xã hội khiến các DN hình thành nên nhận thức mới về KTQT cùng với những nội dung, phương pháp kỹ thuật mới với sự nối kết với nhiều vấn đề chiến lược – kỹ thuật công nghệ - quản trị trong đo lường, đánh giá, phân tích(Huỳnh Lợi, 2014) Việc triển khai hệ thống SEM như một sự hỗ trợ của CNTT trong vai trò tích hợp thông tin có thể thay đổi các thực hành KTQT và thực tiễn QTCL(Fahy, 2000; Gould, 2003) Một yêu cầu thông tin đối với SMA là thu thập tất cả dữ liệu chi phí bên trong và bên ngoài để có thể đạt được quyết định đầy đủ Như vậy cùng với những những tiến bộ trong CNTT và hệ thống thông tin quản lý có nghĩa là nhiều sản phẩm và bộ phận của DN được chia sẻ thông tin giúp cho việc quyết định chất lượng hơn (Bromwich, 1990) Việc sử dụng CNTT tiên tiến dẫn đến nhiều thông tin khả dụng hơn, tính khả dụng của các CNTT làm tăng các tùy chọn giao tiếp hoặc hỗ trợ ra quyết định cho người dùng tiềm năng, và do đó làm tăng hiệu quả, chất lượng cho quá trình giao tiếp hoặc ra quyết định của người dùng (Huber, 1990) Một số nhà

NC cho rằng một điều kiện tiên quyết để thay đổi thực hành KTQT và để có được hầu hết các kỹ thuật KTQT mới để làm việc trong các DN là kết hợp chúng với CNTT (Hitt

Với lập luận trên, việc sử dụng CNTT trong DN được xem xét như là một nhân tố tác động đến sự thay đổi thực hành KTQT hay cụ thể là vận dụng SMA Giả thuyết NC: Sử dụng CNTT trong DN có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

2.4.1.4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định (PDM) được hiểu là một quá trình hợp tác, chia sẻ ý kiến và trách nhiệm đưa ra các quyết định tại nơi làm việc. PDM là một phương thức hoạt động của tổ chức trong đó chính những người thực hiện các quyết định đó sẽ có cơ hội tham gia đưa ra các ý kiến đóng góp vào các quyết định về các hoạt động, đây được xem như là cơ hội của nhân viên trong việc đưa ra đóng góp đối với quá trình ra quyết định đối với các vấn đề của tổ chức Elele & Fields (2010) cho rằng PDM là một sáng kiến quản trị dựa trên học thuyết Y, đề xuất rằng nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú với việc gắn bó và làm việc tốt nếu NQL ghi nhận những đóng góp của họ đối với việc ra quyết định có ảnh hưởng (tích cực) đến hoạt động của tổ chức PDM trái ngược với phương thức hoạt động phân cấp thông thường, trong đó các chức năng quyết định và hành động được tách biệt trong cấu trúc quyền hạn (Lowin, 1968) Khi nhắc tới PDM, người ta hay đề cập đến phong cách lãnh đạo với quan điểm, hành vi của NQL trong điều hành công việc đối với cấp dưới ở các bộ phận liên quan, yếu tố này giúp giải thích các lựa chọn thiết kế hệ thống kiểm soát, đó là một yếu tố dự báo đáng kể về việc sử dụng hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát của tổ chức bao gồm cả hệ thống KTQT (Abernethy, Bouwens, & Lent, 2009).

Seal (2006) đã kể câu chuyện lý tưởng về CEO là một cá nhân siêu năng động khi vừa là người sáng tạo vừa là người thay đổi các thể chế và thông lệ / thói quen Với một câu chuyện về CEO đầy quyền lực, vai trò quản lý của KTQT đã chưa được chú ý, tuy nhiên với những vấn đề xảy ra không mong đợi của Enron, lý thuyết thể chế được phát triển để chỉ ra rằng KTQT có thể cung cấp thông tin chính cho các giám đốc không trực tiếp điều hành về các vấn đề như định hướng chiến lược của DN Lúc này các DN chú ý hơn đến việc một nhóm người điều hành và nhu cầu thông tin cho các bên liên quan cần được tích hợp hơn Đây là một tư duy mới về cách lập, báo cáo và duy trì giá trị trong quy trình BCTC (Tilley, 2014) và một khung báo cáo tích hợp với một hệ thống KTQT hướng tới liên kết các bộ phận khác nhau của một tổ chức (CIMA 2014) Các quyết định kinh doanh đòi hỏi thông tin chính xác, phi truyền thống, phù hợp, kịp thời và kế toán có chức năng cung cấp thông tin này cho những người ra quyết định quản lý (Smith, 2014) Điều này dẫn đến một động lực cho việc thay đổi hệ thống KTQT theo SMA

Trong NC này, tác giả đề cập đến ảnh hưởng của PDM đến vận dụng SMA. PDM được mô tả là NQL và nhóm nhân viên sẽ cùng tham gia thảo luận, định hướng những điều họ cần làm, cách thức thực hiện những điều đó, NQL vẫn sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng Cách thức này thường được áp dụng khi NQL chỉ nắm một phần thông tin, phần còn lại thuộc về các nhân viên Việc áp dụng PDM được kỳ vọng tạo điều kiện cho việc vận dụng SMA như là sự tác động tích cực bởi hành vi quản lý cởi mở, trao quyền nhiều hơn của người quản ý cho nhân sự cấp dưới Cùng với sự tin cậy và khích lệ đó, PDM sẽ giúp nhân viên gắn bó với mục tiêu chung của DN, sáng tạo, sẵn sàng học tập, đổi mới, thúc đẩy vận dụng SMA Giả thuyết đề xuất: Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

2.4.1.5 Trình độ kế toán viên

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Dựa trên các lý thuyết nền tảng và giả thuyết đề xuất về mối quan hệ giữa các nhân tố trong NC này Tác giả đề xuất mô hình NC như sau:

Bảng 2.3 Thể hiện ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng SMA và ảnh hưởng của vận dụng SMA đến HQKD.

Bảng 2 3: Tổng hợp ảnh hưởng của các nhân tố

Giả thuyết Biến độc lập Biến phụ thuộc Lý thuyết nền tảng Dự kiến ảnh hưởng

H1 Quy mô DN Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

H2 Định hướng chiến lược Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

H3 Sử dụng CNTT Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Vận dụng SMA Lý thuyết thể chế

H5 Trình độ KTV Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

Sự không chắc chắn về MTKD Cường độ cạnh tranh

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Sử dụng CNTT Định hướng chiến lược

Giả thuyết Biến độc lập Biến phụ thuộc Lý thuyết nền tảng Dự kiến ảnh hưởng

H6 Cường độ cạnh tranh Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên +

H7 Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD

Vận dụng SMA Lý thuyết ngẫu nhiên

H8 Vận dụng SMA HQKD Lý thuyết ngẫu nhiên +

Đề xuất thang đo

Dựa trên lý thuyết nền tảng và các NC trước có liên quan, bối cảnh KT-XH tại Việt Nam, mô hình NC đề xuất, tác giả kế thừa, điều chỉnh thang đo các khái niệm trong các giả thuyết đã đề xuất trong các bảng 2.3 như sau:

Bảng 2 4: Tổng hợp các biến quan sát và thang đo

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

Quy mô DN là việc phân chia ra thành DN lớn,

DN vừa và DN nhỏ

Tổng doanh thu Tổng tài sản Giá trị vốn hóa thị trường

& Luther (2008); Zumbach (2004) Định hướng chiến lược

Một chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh đổi mới sản phẩm và tìm kiếm cơ hội thị trường mới

-DN dẫn đầu về đổi mới trong ngành của mình.

-DN hoạt động trong một lĩnh vực sản phẩm rộng.

-Mảng sản phẩm của DN được xác định lại định kỳ.

-DN tin tưởng vào việc trở thành 'người đi đầu' trong ngành trong việc phát triển các sản phẩm mới

Sử dụng Là việc sử dụng -Hỗ trợ giải quyết vấn đề Doll & Torkzadeh

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

CNTT CNTT vào hỗ trợ các quyết định, tích hợp công việc và dịch vụ khách hàng

-Hợp lý hóa quyết định -Cải thiện các quyết định -Hỗ trợ tích hợp theo chiều ngang -Hỗ trợ tích hợp theo chiều dọc -Hỗ trợ dịch vụ khách hàng

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Là cơ hội hợp tác, chia sẻ trách nhiệm trong việc đưa ra các quyết định tại nơi làm việc, thể hiện qua hành vi trao quyền của NQL trong các quyết định chiến lược.

-NQL luôn khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến/đề xuất -NQL lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên

-NQL thường sử dụng các đề xuất của nhân viên để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến nhân viên.

-NQL luôn cho nhân viên cơ hội để nói lên ý kiến của mình

-NQL luôn xem xét ý tưởng của nhân viên ngay cả khi người quản lý không đồng ý với nhân viên

-NQL đưa ra các quyết định không chỉ dựa trên ý kiến của người quản lý.

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

Là năng lực của KTV giúp làm tăng giá trị cho DN.

-Khả năng phân tích các vấn đề kinh doanh; liên hệ chúng với kết quả tài chính và các chiến lược (Phán đoán chuyên nghiệp và thái độ hoài nghi để quản lý kinh doanh hiệu quả; Áp dụng các phép đo phù hợp, đáng tin cậy và có thể kiểm chứng để phân tích dữ liệu cho một mục đích)

-Định hướng chiến lược (Áp dụng các khuôn khổ, tiêu chuẩn và hướng dẫn chuyên nghiệp có liên quan để phân tích và đưa ra quyết định sáng suốt;

Xác định quy trình và biện pháp kiểm soát liên quan để hỗ trợ thiết kế và sử dụng các hệ thống nhằm vận hành hiệu quả.)

-Kỹ năng giao tiếp hiệu quả (Xác định nội dung phù hợp và truyền đạt rõ ràng, khách quan tới đối tượng dự định)

-Học hỏi, tích lũy kiến thức (Sử dụng công nghệ và công cụ có liên quan để phân tích dữ liệu, thực hiện hữu hiệu và hiệu quả các nhiệm vụ được giao cũng như hỗ trợ các năng lực khác.)

AICPA 1 (accounting core competencies functional)

1 https://us.aicpa.org/interestareas/accountingeducation/resources/accounting-core-competencies-functional

Biến/nhân tố Định nghĩa Thang đo Nguồn tham khảo

Là mức độ cạnh tranh mà một

DN phải đối mặt trên các khía cạnh.

-Cạnh tranh về nguyên liệu, linh kiện, thiết bị

-Cạnh tranh về các nhân viên kỹ thuật -Cạnh tranh trong quảng bá, quảng cáo, bán và phân phối sản phẩm

-Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm

Nhận thức về sự không chắc chắn của

Là mức độ nhận thức của người trả lời về khả năng dự đoán và sự ổn định trong các khía cạnh khác nhau của MTKD của DN của họ.

-Sự ổn định của môi trường -Những sản phẩm mới của ngành -Khả năng dự đoán đối thủ cạnh tranh -Khả năng dự đoán sở thích của người tiêu dùng

-Sự xuất hiện của những khám phá khoa học

-Năng lực cạnh tranh -Những ràng buộc pháp lý

Narayanan, (1984), Pavalatos (2015) có điều chỉnh

SMA Được hiểu là mức độ sử dụng SMAT theo từng định hướng thông tin chiến lược của DN

16 SMAT được giới thiệu theo Cadez

& Guilding (2008) được nhóm theo 5 nội dung

HQKD Trình độ sử dụng nguồn lực để đạt được các mục tiêu xác định gắn liền với hoạt động kinh doanh

-Tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản -Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu -Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu

Những thang đo trên đây được đề xuất để chuẩn bị cho các bước NC tiếp theo cụ thể là làm cơ sở để tiến hành lấy ý kiến chuyên gia nhằm bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nền kinh tế và các DNNY tại Việt Nam.

Chương này là cơ sở phát triển định hướng NC Theo đó, tác giả khái quát quá trình phát triển SMA từ những vấn đề của QTCL tạo ra nhu cầu thay đổi KTQT với sự tham gia và đóng góp nhiều hơn vào quy trình chiến lược của DN Với vai trò đó, SMA đã có những đặc điểm phát triển hơn về mở rộng phạm vi hoạt động của KTQT truyền thống Chương này cũng giới thiệu những lý thuyết nền tảng giúp tác giả phát triển những giả thuyết NC với mong muốn tìm ra những nhân tố tác động đến việc vận dụngSMA, cũng như ảnh hưởng của việc vận dụng SMA đến HQKD Từ việc phát triển giả thuyết NC, mô hình NC được đề xuất, các thang đo dự kiến làm cơ sở tiến hành các bước NC ở chương sau.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu

Với đề tài này tác giả tiếp cận dựa trên quan điểm nhận thức tri thức thực nghiệm phát sinh từ các hành động, tình huống, và các kết quả của những hành động, tình huống đó hơn là từ các điều kiện tiền lệ Cách nhận thức tri thức này cho phép nhà

NC được lựa chọn các phương pháp kết hợp phù hợp để tiếp cận, thu thập và xử lý dữ liệu thay vì chỉ đi theo một cách duy nhất là PPNCĐL hay định tính, theo đó việc vận dụng các phương pháp kết hợp có tác dụng mang lại sự am hiểu tốt hơn về vấn đề NC.

Trong NC này, tác giả lựa chọn thiết kế NC theo phương pháp hỗn hợp, thực hiện quy trình nối tiếp nhau, trong đó NCĐT được thực hiện trước NCĐL giúp điều hướng việc thu thập dữ liệu trong cuộc NCĐL chính thức PPNC định tính được triển khai nhằm mục đích xác định các biến, thang đo các biến và giả thuyết trong mô hình

NC, sau đó bằng PPNC định lượng để kiểm định mô hình NC, các giả thuyết NC và khái quát hóa các kết quả cho số đông

Với đề tài “Các nhân tố tác động đến việc vận dụng SMA và ảnh hưởng đến HQKD của các DNNY tại Việt Nam”, PPNC hỗn hợp được lựa chọn với quá trình NC bao gồm 2 giai đoạn nối tiếp nhau:

Giai đoạn 1: Xác định nhân tố

Với mục tiêu NC là xác định nhân tố và đo lường độ lớn tác động của các nhân tố đến việc vận dụng SMA cũng như xác định mối quan hệ của vận dụng SMA đến HQKD của các DNNY tại Việt Nam, tác giả thực hiện tổng quan NC và cơ sở lý thuyết có liên quan (được trình bày ở chương 1 và 2) để đề xuất mô hình NC và thang đo dự kiến Tác giả sử dụng phương pháp định tính để xác định nhân tố (các biến tiềm ẩn và biến quan sát) ảnh hưởng đến việc vận dụng SMA tại các DNNY tại Việt Nam, điều chỉnh và bổ sung biến thông qua kỹ thuật lấy ý kiến chuyên gia nhằm tinh chỉnh và hình thành mô hình NC và thang đo chính thức cho giai đoạn 2.

Giai đoạn 2: Kiểm định mô hình NC và giả thuyết NC

Từ mô hình NC và thang đo chính thức được xác định ở giai đoạn 1, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu định lượng, phân tích dữ liệu để kiểm định các giả thuyết NC theo mô hình ước lượng PLS-SEM gồm kiểm định mô hình đo lường và kiểm định mô hình cấu trúc.

Quy trình NC được thể hiện trong sơ đồ 3.1:

Sơ đồ 3 1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Nghiên cứu định tính

NCĐT trong NC này được thực hiện để (1) xác định nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA tại các DNNY tại Việt Nam và (2) hoàn thiện thang đo các nhân tố và thang đo đo lường vận dụng SMA. Để trả lời cho câu hỏi NC là nhân tố nào ảnh hưởng đến vận dụng SMA tại cácDNNY tại Việt Nam, tác giả sử dụng PPNC hiện tượng để xác định nhân tố nào sẽ được đưa vào mô hình NC Hiện tượng luận tập trung khai thác, mô tả và phân tích kinh nghiệm sống cá nhân bằng cách tiếp cận là phỏng vấn sâu với các cá nhân có kinh nghiệm về SMA (phỏng vấn chuyên gia) Việc phân tích được tiến hành với giả định cơ bản là có tồn tại một kinh nghiệm nhất định được chia sẻ, kinh nghiệm của những người tham gia phỏng vấn được phân tích và so sánh để tìm ra các biểu hiện đặc trưng. Sau khi xác định chuyên gia và các bước cho việc thu thập dữ liệu định tính, dữ liệu thu thập sẽ được tác giả tổng hợp và luận giải nhằm đưa ra mô hình NC chính thức. Theo đó, NCĐT được thiết kế như sau:

Sơ đồ 3 2: Thiết kế nghiên cứu định tính

Khi xác định cỡ mẫu trong NCĐT người ta hay đề cập đến phương pháp “độ bão hòa”(saturation), “Độ bão hòa” được đề cập như một tiêu chí cho mẫu kích thước trong các

NCĐT (Morse, 1995) Theo cách này trong quá trình thu thập dữ liệu, nhà nghiên cứu so sánh các sự kiện được thêm liên tục cho đến khi đạt được độ bão hòa toàn diện của các thuộc tính của các loại và mối quan hệ giữa chúng (Charmaz, 2006), Sự bão hòa xảy ra khi nhà NC không còn nhận được thông tin bổ sung cho lý thuyết đã được phát triển Với cơ sở cho việc chọn cỡ mẫu như đề cập, tác giả xác định cỡ mẫu dự tính có thể dao động từ 7-10 trường hợp được phỏng vấn để có thể có được sức mạnh thông tin từ mẫu phỏng vấn, trong quá trình thực hiện phỏng vấn thực tế, trường hợp thứ 6 được xác định là điểm bão hòa vì khi phỏng vấn sang đối tượng thứ 7 không phát hiện thêm thông tin mới.

3.2.2.2 Lựa chọn đối tượng phỏng vấn Để có thể đạt được sức mạnh thông tin từ mẫu phỏng vấn Tác giả tập trung vào đặc tính của mẫu là những người có kinh nghiệm trong thực hành KTQT và quản lý cấp trung/cao Do đó, đối tượng được mời phỏng vấn là những người có kiến thức chuyên sâu về kế toán, quan tâm đến lĩnh vực SMA hoặc những NQL có cái nhìn sâu sắc và toàn diện về việc chuyển đổi các thực hành kế toán Ngoài ra, đối tượng phỏng vấn cần có tâm thế sẵn sàng cho việc giao tiếp tạo điều kiện tăng chất lượng của cuộc trao đổi Với các tiêu chí đó, đối tượng phỏng vấn mà tác giả hướng tới gồm: Đối tượng 1: NQL cấp trung/cấp cao, kế toán trưởng hoặc KTQT của DN Đây là những người đóng vai trò là người tư vấn, tham gia quyết định những thay đổi, chiến lược của đơn vị. Đối tượng 2: Người cung cấp dịch vụ tư vấn kế toán Đây là đối tượng dù không công tác tại một đơn vị cụ thể nhưng họ đã có cơ hội tìm hiểu tình hình thực tế về tổ chức công tác KTQT tại các DN, am hiểu, hướng dẫn thiết lập bộ máy kế toán phục vụ mục đích điều hành của các DN. Đối tượng 3: Giảng viên, người NC về KTQT tại Việt Nam, đây là đối tượng có cái nhìn khách quan đối với thực trạng vận dụng KTQT tại Việt Nam và nhu cầu đổi mới

KTQT đáp ứng nhu cầu thực tế của xã hội và phát triển chuyên môn trong đào tạo kế toán tại Việt Nam.

Tác giả thực hiện phỏng vấn bán cấu trúc với câu hỏi được thiết kế chủ yếu là dạng câu hỏi định hướng cho việc trao đổi, thảo luận và có các ý kiến mở nhằm khám phá các nhân tố được cho là quan trọng ảnh hưởng đến vận dụng SMA, qua đó giúp tác giả xem xét mô hình NC phù hợp để đưa vào giai đoạn NCĐL, đồng thời trong quá trình phỏng vấn cũng thảo luận nhằm hoàn thiện thang đo đo lường phù hợp liên quan đến các biến trong mô hình Một số nội dung phỏng vấn và thảo luận được tác giả trao đổi cùng các chuyên gia như sau:

Bảng 3 1: Bảng câu hỏi thảo luận cùng chuyên gia

Câu hỏi Mục đích hỏi

1 Theo Quý chuyên gia, các DNNY tại Việt Nam có sử dụng SMA hay không?

Thảo luận về vận dụng SMA, hoàn thiện thang đo vận dụng SMA Theo Quý chuyên gia, những kỹ thuật được phân loại SMA nào sau đây được sử dụng tại các

DNNY tại Việt Nam? (liệt kê 16 SMAT được đề xuất theo NC của Cadez & Guilding, 2008)

Theo Quý chuyên gia, các nhân tố nào sau đây có ảnh hưởng đến vận dụng SMA tại các DNNY tại Việt Nam? (Chuyên gia có thể đưa ra nhiều tùy chọn)

Thảo luận về nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA

Theo Quý chuyên gia, quy mô DN có thể đo lường như thế nào? Hoàn thiện thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA Theo Quý chuyên gia, định hướng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển (prospector) có

Câu hỏi Mục đích hỏi thể được đo lường qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, DN sử dụng CNTT hỗ trợ cho các hoạt động của DN được thể hiện tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, cơ hội tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định được thể hiện tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, trình độ KTV được đo lường tốt nhất qua các nội dung nào khi xem xét ở khía cạnh hợp tác, hỗ trợ cho hoạt động chiến lược?

Theo Quý chuyên gia, cường độ cạnh tranh mà

DN phải đối mặt được đo lường tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, PEU được đo lường tốt nhất qua các nội dung nào?

Theo Quý chuyên gia, DN vận dụng SMA có ảnh hưởng đến HQKD của DN không? Ảnh hưởng theo chiều hướng nào?

Thảo luận về ảnh hưởng của vận dụng SMA đối với HQKD của DNNY Theo Quý chuyên gia, việc đo lường HQKD dựa trên HQKD tổng hợp là phù hợp không? Chỉ số để đo lường HQKD?

3.2.4 Thảo luận cùng chuyên gia

Quá trình liên lạc và lấy ý kiến chuyên gia được tiến hành vào tháng 6/2021 Tác giả liên hệ trước với chuyên gia bằng cách điện thoại trực tiếp Mục đích của việc liên hệ này giúp tác giả biết sự quan tâm của chuyên gia đến đề tài và sự sẵn lòng hợp tác trong việc cung cấp ý kiến xoay quanh nội dung của đề tài.

Do diễn biến dịch bệnh phức tạp, các chuyên gia đồng ý với phương án cung cấp ý kiến thông qua Phiếu lấy ý kiến chuyên gia mà tác giả đã chuẩn bị những nội dung cho việc thảo luận lấy ý kiến Phiếu lấy ý kiến chuyên gia được thiết kế dạng bảng câu hỏi phỏng vấn có cấu trúc được gửi cho chuyên gia thông qua email Sau khi chuyên gia đã có phản hồi, tác giả và chuyên gia trao đổi qua điện thoại để có thể làm rõ các nội dung chưa rõ ràng, cần bàn luận bổ sung để có thể thống nhất cách diễn đạt và giúp ý kiến chuyên gia có ý nghĩa với đề tài Trong quá trình phỏng vấn, tác giả cố gắng diễn đạt cho chuyên gia hiểu tác giả hướng tới điều gì, cố gắng tạo ra một quan hệ giao tiếp tự nhiên và chân thành, đảm bảo hướng cuộc trao đổi đúng trọng tâm Kết thúc quá trình trao đổi, tác giả tiến hành tổng hợp và luận giải dữ liệu, đọc lại bảng ghi chép, lập bảng tổng hợp ý kiến.

3.2.5 Hoàn thiện mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức

Dựa trên nội dung phần tổng quan các NC trước tại chương 1 về các nhân tố tác động đến SMA, ảnh hưởng của vận dụng SMA đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN cùng với nội dung trình bày cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc xây dựng mô hình dự kiến tại chương 2, kết hợp với giai đoạn NCĐT (phỏng vấn sâu các chuyên gia), tác giả xác định mô hình NC gồm 9 biến trong đó có 7 biến độc lập, 2 biến phụ thuộc và điều chỉnh lại các thang đo chính thức so với đề xuất ban đầu theo hướng phù hợp để kiểm định trong NCĐL được thực hiện tiếp sau.

Nghiên cứu định lượng

3.3.1 Quy trình nghiên cứu định lượng

Từ mô hình và giả thuyết NC là kết quả của giai đoạn NCĐT, tác giả tiến hành NCĐL nhằm khẳng định mô hình cấu trúc hoàn chỉnh cho đề tài NC Quy trình NCĐL được thiết kế như sau:

Sơ đồ 3 3: Thiết kế nghiên cứu định lượng

Với mục tiêu xác định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình NC chính thức là kết quả của giai đoạn NCĐT, tác giả dựa trên số lượng biến trong mô hình và phạm vi NC là các DNNY tại Việt Nam để chọn mẫu NC Từ đặc điểm mẫu, tác giả xác định phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu, tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu trước khi đưa vào phân tích định lượng.

3.3.2 Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu

Căn cứ vào phạm vi NC, tác giả xác định tổng thể của NC là tất cả các DNNY tại sàn giao dịch chứng khoán, tuy nhiên do hạn chế về mặt thời gian và nguồn lực, tác giả sẽ thực hiện NC dựa trên mẫu, cỡ mẫu được chọn tùy thuộc vào phương pháp sử dụng để phân tích trong NC (Đinh Phi Hổ & cs, 2018) Trong NC này, tác giả sử dụng mô hình đường dẫn PLS để thực hiện các kiểm định liên quan, PLS-SEM chịu rất ít ảnh hưởng bởi các yêu cầu về kích thước mẫu vì PLS là thuật toán không tính toán tất cả các mối quan hệ trong mô hình cấu trúc đồng thời mà sử dụng hồi quy OLS để ước tính các mối quan hệ hồi quy từng phần của mô hình Theo Hair & cs (2017), cỡ mẫu phù hợp sẽ được xác định theo quy tắc 10 lần, chỉ ra rằng cỡ mẫu phải bằng cỡ lớn hơn của 10 lần số lượng lớn nhất các chỉ báo hình thành được sử dụng để đo lường một cấu trúc duy nhất, hoặc 10 lần số đường dẫn cấu trúc lớn nhất hướng vào một cấu trúc cụ thể trong mô hình cấu trúc.

Cụ thể trong NC này có số đường dẫn cấu trúc (giả thuyết) lớn nhất hướng vào một cấu trúc cụ thể trong mô hình (vận dụng SMA) là 7, vậy cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 70, tuy nhiên tác giả không dùng quy luật x10 để xác định lượng mẫu tối thiểu mà lượng mẫu càng cao thì càng tăng tính chính xác của việc ước lượng (Garson, 2016), trong

NC này, tác giả xác định cỡ mẫu tối thiểu sử dụng trong NC dựa theo hướng dẫn của Cohen (1992), với độ nhạy thống kê 80%, mức ý nghĩa 5%, R 2 nhỏ nhất 0,1 thì cỡ mẫu tối thiểu cần có trong NC sẽ là 137.

Theo Cochran (1977) có 2 phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên và phi ngẫu nhiên Sự hạn chế của phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên là mẫu này chưa đại diện cho tổng thể, cùng với danh mục các DNNY được trình bày đầy đủ từ SGDCK thành phố Hồ Chí Minh (HOSE), SGDCK Hà Nội (HX) ,…, khả năng tác giả có thể tiếp cận với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, với phương pháp chọn mẫu này đảm bảo cho các đơn vị của tổng thể được chọn vào mẫu khả năng xuất hiện đều như nhau Chọn mẫu ngẫu nhiên được thực hiện theo kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản đây là hình thức lựa chọn ngẫu nhiên phần tử khảo sát từ danh mục DNNY, kỹ thuật này sẽ có tính ngẫu nhiên cao nên tính đại diện cũng tốt.

3.3.3 Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu

3.3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Căn cứ vào đặc điểm của từng đối tượng NC, sự thuận tiện và có sẵn của dữ liệu liên quan đến đối tượng NC, tác giả linh hoạt sử dụng cách thu thập dữ liệu cả sơ cấp và thứ cấp Cụ thể:

Thứ nhất, đối với các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng SMA, các dữ liệu cần thu thập để phân tích gồm dữ liệu về từng nhân tố trong đó có nhân tố như quy mô DN có khả năng thu thập từ BCTC đã được kiểm toán của các DNNY (dữ liệu thứ cấp) thông qua việc tải từ trang Cafef.vn hoặc Vietstock.vn Các nhân tố khác như cạnh tranh, sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định, định hướng chiến lược, … do dữ liệu này chưa có sẵn theo mục tiêu NC, do đó NC này sử dụng phương pháp gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến để thu thập dữ liệu Cách khảo sát này gần giống loại khảo sát truyền thống nhưng thông tin được thu thập một cách nhanh chóng vì ngay khi người tham gia khảo sát hoàn thành việc khảo sát, phản hồi của họ ngay lập tức được gửi về Phương pháp này đáp ứng được tiêu chí về hiệu quả kinh tế trong điều kiện hạn chế về thời gian và kinh phí thực hiện Bảng câu hỏi khảo sát được tác giả gửi đến cácDNNY tại Việt Nam thông qua kênh email của DN đã đăng ký trên sở giao dịch chứng khoán, thiết kế bảng khảo sát online bằng công cụ google form Nhờ sự hỗ trợ của đồng nghiệp, bạn bè từ các ngân hàng, cơ sở đào tạo, Cục và chi cục Thuế tại thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai nhằm báo nhắc các DN để có thể thu thập các bảng trả lời Để đảm bảo dữ liệu được thu thập là phù hợp thì các đối tượng được tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến phải là những người làm việc tại DN có niêm yết trên TTCK Việt Nam được xác định là kế toán tổng hợp, kế toán trưởng, hoặc kế toán viên đảm trách và cung cấp thông tin phục vụ quản trị, NQL từ cấp trung của DN vì những đối tượng này có sự am hiểu hoạt động và chiến lược của DN

Thứ hai, đối với ảnh hưởng của vận dụng SMA đến HQKD, dữ liệu cần thu thập ngoài dữ liệu về việc vận dụng SMA đã được thu thập thông qua dữ liệu sơ cấp của khảo sát được đề cập ở trên, dữ liệu về chỉ tiêu đo lường HQKD của các DNNY thì có thể thu thập được dựa trên BCTC đã được kiểm toán của các DN, do quy định công bố thông tin nên các dữ liệu này đều đã có sẵn trên thị trường được hệ thống từ trang Cafef.vn hoặc Vietstock.vn Để đảm bảo sự phù hợp giữa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện khảo sát vào tháng 9/2021, dựa trên danh sách các đơn vị trả lời khảo sát, tác giả tiến hành lấy dữ liệu thứ cấp của các DN tương ứng đó dựa trên BCTC được công bố vào cuối năm 2021.

3.3.3.2 Công cụ thu thập dữ liệu

Trong NC này, tác giả sử dụng cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, công cụ thu thập dữ liệu cụ thể như sau: Đối với dữ liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng Microsoft Excel thống kê số liệu liên quan đến tổng tài sản, tổng doanh thu, vốn điều lệ, ROA, ROE, ROS của các DNNY tại Việt Nam thông qua BCTC của các DN công bố. Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bảng khảo sát Để có thể đạt được kết quả khảo sát tốt, tác giả soạn một bảng câu hỏi hoàn chỉnh và logic để đối tượng được khảo sát hiểu và trả lời một cách chính xác, phù hợp Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo các bước sau:

Bước 1: Xác định nội dung và hình thức câu trả lời Để có thể xác định được nội dung câu hỏi, tác giả xác định cụ thể dữ liệu cần thu thập là gì, trong NC này tập trung NC mối quan hệ giữa các nhân tố với việc vận dụng SMA và từ đó ảnh hưởng đến HQKD Như vậy dữ liệu cần thu thập phải xoay quanh các nhân tố bên trong và bên ngoài DN có khả năng tác động đến chức năng kế toán tại đơn vị và khả năng tham gia vào QTCL của kế toán Từ việc xác định nội dung và đối tượng khảo sát, tác giả xem xét đến nội dung câu hỏi ở các yếu tố: sự cần thiết của câu hỏi, sự rõ ràng của câu hỏi, sự sẵn lòng của người được hỏi để tạo bộ câu hỏi phù hợp

Bước 2: Xác định cấu trúc bảng câu hỏi

Một bảng câu hỏi không chỉ gồm các câu hỏi để thu thập được dữ liệu đưa vào phân tích thống kê, nó là phương tiện để kết nối đối tượng được khảo sát với người

Từ mục tiêu NC, dữ liệu cần thu thập được phác thảo ra bao gồm 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xác định thông tin chính cần được thu thập xoay quanh các biến trong mô hình NC chính thức, những thông tin này sẽ cho biết những yếu tố, đặc điểm cốt lõi của vấn đề NC, giúp đo lường các biến trong mô hình NC.

Giai đoạn 2: Sắp xếp trình tự cho các nhóm câu hỏi: Các câu hỏi được chia làm câu hỏi sàng lọc và câu hỏi chính giúp tác giả xác định đúng đối tượng cần khảo sát trước khi sử dụng dữ liệu từ câu hỏi chính cho phân tích định lượng.

Bước 3: Hoàn thiện bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi sau khi hoàn thành được tác giả thử nghiệm để loại bỏ những sai sót như lỗi chính tả, những câu hỏi hay thuật ngữ gây khó hiểu cho người được khảo sát Việc thử nghiệm này được thực hiện bằng cách khảo sát thử một vài đối tượng (3 người), điều này giúp cho tác giả quan sát được phản ứng của đối tượng khảo sát vừa có thể khai thác thêm những điểm còn vướng mắc trong quá trình trả lời câu hỏi của đối tượng được khảo sát Sau khi chỉnh sửa những nội dung cần thiết từ lần thử nghiệm này, tác giả sẽ tiến hành khảo sát chính thức để thu thập dữ liệu cung cấp cho phân tích định lượng.

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu định lượng

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN

Kết quả nghiên cứu định tính

Mục đích của tiến hành NCĐT nhằm xác định mô hình NC chính thức để tiến hành kiểm định dựa trên dữ liệu định lượng cũng như hoàn thiện thang đo các nhân tố trong mô hình NC Kết quả của quá trình NCĐT như sau:

4.1.1 Về các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

- Về giả thuyết NC: Đối với việc xác định các nhân tố và các giả thuyết NC, tác giả đã đưa ra 7 nhân tố để xin ý kiến chuyên gia về việc các nhân tố này có ảnh hưởng và chiều tác động đến vận dụng SMA Kết quả có 7/7 chuyên gia (tỷ lệ 100%) đồng ý với các nhân tố cũng như chiều ảnh hưởng mà tác giả đề xuất Đồng thời, các chuyên gia cũng đồng ý về việc vận dụng SMA có tác động tích cực đến HQKD của DNNY KQNC được tác giả tổng hợp tại phụ lục 03, trong đó các chuyên gia được mã hóa theo 3 nhóm đối tượng: Chuyên gia là nhà nghiên cứu/giảng viên (N1.1, N1.2, N1.3); chuyên gia là nhà tư vấn kế toán (N2.1, N2.2); chuyên gia là NQL DN (N3.1, N3.2)

Bảng 4 1: Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Nội dung Tác động dự kiến Ý kiến chuyên gia

H1 Quy mô DN có ảnh hưởng cùng chiều đến việc vận dụng SMA

H2 Định hướng chiến lược tìm kiếm triển + Đồng ý vọng phát triển có ảnh hưởng tích cực với việc vận dụng SMA

H3 Sử dụng CNTT trong DN có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

H5 Trình độ KTV có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

H6 Cường độ cạnh tranh ảnh hưởng cùng chiều với vận dụng SMA

Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD ảnh hưởng cùng chiều đến vận dụng SMA

H8 Vận dụng SMA có ảnh hưởng tích cực đến HQKD của DN

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Về mô hình NC chính thức: Qua quá trình trao đổi cùng chuyên gia, các chuyên gia đồng ý mô hình NC với mục tiêu xác định các nhân tố tác động đến vận dụng SMA, theo đó các DN có thể hướng sự chú ý và nguồn lực của DN vào các nhân tố có tác động tích cực cho vận dụng SMA; và xem xét ảnh hưởng đến HQKD của DN của vận dụng SMA thông qua KQNC của luận án.

4.1.2 Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu

Nhân tố quy mô DN được ký hiệu là SIZE Qua quá trình lấy ý kiến, các chuyên gia (7/7) đồng ý với đề xuất của tác giả về thang đo này trong đó có 01 chuyên gia thể hiện quan điểm rằng việc đưa giá trị vốn hóa thị trường vào thang đo là hợp lý vì đối tượng

NC là các DNNY trên TTCK, tuy nhiên sau quá trình trao đổi ý kiến lại, chuyên gia cho rằng việc sử dụng thang đo nên được lấy dữ liệu đồng bộ, cụ thể chỉ tiêu tổng tài sản, tổng doanh thu được lấy từ BCTC của DN trong khi giá trị vốn hóa thì được lấy từ thị trường 01 chuyên gia đề xuất sử dụng số lượng lao động hoặc vốn điều lệ theo tiêu chuẩn về phân loại quy mô DN của Luật DNNVV, Nghị định 39/2018/ NĐ-CP bổ sung thêm hoặc thay cho giá trị vốn hóa thị trường Dữ liệu thô đã thu thập được chuyển logarit trước khi phân tích Tác dụng của điều chỉnh logarit là làm loãng sự thay đổi cực lớn về kích thước và đạt được sự phân phối bình thường hơn Thang đo chính thức được thể hiện ở bảng sau:

PEU Cường độ cạnh tranh

Hiệu quả kinh doanh Vận dụng

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Sử dụng CNTT Định hướng chiến lược

Bảng 4 2:Thang đo Quy mô doanh nghiệp

Nhân tố định hướng chiến lược được ký hiệu là OS Thang đo được kế thừa từ Segev (1987) có điều chỉnh sau quá trình tham khảo ý kiến chuyên gia Các chuyên gia đồng ý ” với cách tiếp cận phân loại chiến lược của Miles & Snow (1978), cần nêu luôn định hướng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển thì khi sử dụng 4 thang đo này mới phù hợp Chiến lược theo hướng tìm kiếm triển vọng phát triển là một chiến lược nhấn mạnh vào sự đổi mới sản phẩm và tìm kiếm các cơ hội thị trường mới, đây là loại hình năng động nhất trong các chiến lược thích nghi với MTKD DN theo chiến lược này hướng sự tập trung vào vào sự đổi mới, phản ứng nhanh với những thay đổi, lĩnh vực sản phẩm đa dạng Ngoài ra, điều chỉnh lại văn phong cho dễ hiểu và phù hợp hơn Dữ liệu thu thập từ khảo sát, được đo lường với thang đo Likert 5 điểm với “1” là hoàn toàn không đồng ý đến “5” là hoàn toàn đồng ý với các phát biểu Kết quả của việc thảo luận, thang đo chính thức được thể hiện ở bảng:

Bảng 4 3: Thang đo Định hướng chiến lược

OS1 DN có định hướng chiến lược chú trọng phát triển sản phẩm mới

OS2 DN có định hướng chiến lược hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm đa dạng OS3 DN có định hướng chiến lược phản ứng nhanh với các tín hiệu thị trường OS4 DN có định hướng chiến lược đặt trọng tâm vào xem xét những thay đổi của các đối thủ trong ngành

4.1.2.3 Sử dụng công nghệ thông tin

Nhân tố này được ký hiệu là AIT Các chuyên gia được mời lấy ý kiến đều đồng ý với hướng tiếp cận của tác giả là sử dụng CNTT vào hỗ trợ các quyết định, tích hợp công việc và dịch vụ khách hàng và dựa trên bộ câu hỏi được chọn lọc từ NC của Doll & Torkzadeh (1998), diễn giải các thang đo cho rõ ràng hơn 01 chuyên gia bổ sung thêm khía cạnh sử dụng CNTT để phục vụ việc xây dựng định hướng chiến lược Dữ liệu thu thập từ khảo sát, được đo lường với thang đo Likert 5 điểm với “1” là “hoàn toàn không đồng ý” đến “5” là “hoàn toàn đồng ý” với các phát biểu Thang đo được hệ thống trong bảng sau:

Bảng 4 4: Thang đo Sử dụng công nghệ thông tin

AIT1 DN thường sử dụng CNTT trong giải quyết vấn đề tác nghiệp

AIT2 DN sử dụng CNTT để hợp lý hóa các quyết định (cải thiện quy trình ra quyết định hoặc giải thích các quyết định)

AIT3 DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều ngang trong công việc

AIT4 DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều dọc trong công việc

AIT5 DN sử dụng CNTT để hỗ trợ dịch vụ khách hàng

AIT6 DN sử dụng CNTT để phục vụ việc xây dựng định hướng chiến lược

4.1.2.4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Nhân tố này được ký hiệu là PDM PDM là một khía cạnh của phong cách lãnh đạo có sự tham gia trong đó các thành viên của nhóm, tổ chức được tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định Một số NC về đo lường phong cách lãnh đạo như NC củaLewin, Lippitt & White (1939) hay Leadership Styles Questionnair of Northhouse(2011), tuy nhiên thang đo này phù hợp trong việc đánh giá, tự nhận định phong cách lãnh đạo từ phía NQL nhiều hơn là tự sự cảm nhận của cấp dưới hoặc nhân viên (Thủy,2020) Trong quá trình lấy ý kiến chuyên gia, các chuyên gia đồng ý với việc kế thừaBảng câu hỏi trao quyền lãnh đạo (Empowering leadership questionnair) từ NC của

Arnold & cs (2000) để đo lường khía cạnh trao quyền cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Dữ liệu thu thập từ khảo sát, được đo lường với thang đo Likert 5 điểm với “1” là “hoàn toàn không đồng ý” đến “5” là “hoàn toàn đồng ý” với các phát biểu

Bảng 4 5: Thang đo Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

PDM1 NQL khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến/đề xuất

PDM2 NQL lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên

PDM3 NQL sử dụng các đề xuất của nhân viên để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến nhân viên

PDM4 NQL cho nhân viên cơ hội để nói lên ý kiến của mình

PDM5 NQL luôn xem xét ý tưởng của nhân viên ngay cả khi người quản lý không đồng ý với nhân viên

PDM6 NQL đưa ra các quyết định không chỉ dựa trên ý kiến của mình.

4.1.2.5 Trình độ kế toán viên

Trong NC này, trình độ kế toán viên được hiểu là năng lực kỹ thuật của KTV làm tăng giá trị cho DN thông qua khả năng thích ứng với nhu cầu tham gia vào quy trình chiến lược, được ký hiệu là CAP Các chuyên gia được lấy ý kiến đều cho rằng đây là cách tiếp cận phù hợp và khác với một số đề tài có liên quan trước đây, đồng ý với cách tiếp cận năng lực KTV như đề xuất, đồng thời có góp ý về văn phong để hướng đến phục vụ quy trình chiến lược rõ ràng hơn Chuyên gia cho rằng định hướng thông tin là rất quan trọng trong việc kế toán phục vụ cho quy trình chiến lược, và việc tiếp cận thích hợp của định hướng thông tin bắt đầu từ việc phán đoán, phân tích các vấn đề dẫn đến việc đặc tả những thông tin giúp đưa ra quyết định hợp lý Ngoài ra, SMA đòi hỏi các kỹ năng mới của kế toán trong yêu cầu hợp tác và giao tiếp với các chuyên viên quản lý, tiếp thị,…và với bản chất hướng ngoại của SMA, KTV sẽ phải có định hướng học tập, đòi hỏi động lực học hỏi (chuyên môn và công nghệ) để làm chủ các tình huống chiến lược tiềm ẩn Ngoài việc hệ thống lại các thang đo và chỉnh lại văn phong, các chuyên gia đề xuất thêm hai khía cạnh đo lường là KTV phải nắm vững chuyên môn và các kỹ năng nghề nghiệp và KTV có khả năng thích ứng với môi trường luôn thay đổi trong thời đại công nghệ số Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng với “1” là “hoàn toàn không đồng ý” đến “5” là “hoàn toàn đồng ý” với các phát biểu Thang đo nhân tố này được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 4 6: Thang đo trình độ kế toán viên

CAP1 KTV có khả năng phân tích các vấn đề kinh doanh theo yêu cầu chiến lược.

CAP2 KTV có định hướng thị trường thể hiện ở việc có thể diễn giải các đo lường phù hợp với nhu cầu thông tin chiến lược

CAP3 KTV luôn có được động lực học hỏi để tích lũy kiến thức chuyên môn, công nghệ và công cụ liên quan đến phân tích dữ liệu

CAP4 KTV có kỹ năng giao tiếp hiệu quả để hoàn thành vai trò hợp tác với các đối tác trong quy trình chiến lược

CAP5 KTV nắm vững chuyên môn và các kỹ năng nghề nghiệp

CAP6 KTV có khả năng thích ứng với môi trường luôn thay đổi trong thời đại công nghệ số

Cường độ cạnh tranh được ký hiệu là CI, là mức độ cạnh tranh mà một DN phải đối mặt trên các khía cạnh nguồn lực và thị trường Qua thảo luận, các chuyên gia nêu quan điểm trong nền kinh tế hàng hóa, các DN với điều kiện sản xuất, kinh doanh không đồng đều, khác nhau về trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ, trình độ nghề nghiệp, vốn, điều kiện nguyên vật liệu, …Mục đích của cạnh tranh trong kinh doanh nhằm giành lợi nhuận về mình nhiều hơn thông qua việc giành nguồn nguyên liệu và các nguồn lực khác (tư liệu sản xuất và con người), giành thị trường, giành ưu thế về chất lượng và giá cả hàng hóa Qua đó các chuyên gia đồng ý với các thang đo được đề xuất và yêu cầu thay đổi văn phong phù hợp hơn cho các ngành, đồng thời 01 chuyên gia đề xuất thêm một khía cạnh đó là cạnh tranh về dịch vụ hậu mãi Tất cả các nội dung đều được đo theo thang đo Likert 5 điểm.

Bảng 4 7: Thang đo Cường độ cạnh tranh

CI1 Cạnh tranh về nguyên liệu, tư liệu, hàng hóa

CI2 Cạnh tranh về nhân sự có chuyên môn

CI3 Cạnh tranh về bán và phân phối sản phẩm

CI4 Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm

CI5 Cạnh tranh về giá

CI6 Cạnh tranh về dịch vụ hậu mãi

4.1.2.7 Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD

Nhân tố này được ký hiệu là PEU, được hiểu là mức độ nhận thức, cảm nhận của người được hỏi về khả năng dự đoán và sự ổn định trong các khía cạnh khác nhau của MTKD của DN của họ Sự không chắc chắn về MTKD là điều mà các NQL phải luôn quan tâm trong việc đưa ra quyết định mang tính chiến lược, nhằm thích ứng các hoạt động của DN với các cơ hội của MTKD Để đo lường PEU với góc độ tác động đến cấu trúc tổ chức, tác giả sử dụng công cụ của Gordon & Narayanan (1984), công cụ này cũng đã được Hoque (2005), Pavlatos (2015) sử dụng trong NC của mình Qua việc lấy ý kiến chuyên gia, các chuyên gia đồng ý với ý kiến của tác giả rằng nhận thức sự không chắc chắn về MTKD xuất phát từ các điều kiện thay đổi của MTKD và không thể đoán chính xác những sự thay đổi này Nó được phản ánh bởi khả năng nhận thức sự thay đổi của các yếu tố như công nghệ (cả trong quản lý và vận hành), động thái của đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp, nhu cầu và sở thích của KH, nhu cầu của thị trường, chính sách của nhà nước, …Theo chuyên gia, những khó khăn trong nhận thức còn đến từ việc thấu hiểu nhu cầu khách hàng trong thị trường mới và xu hướng tiêu dùng trong tương lai Dữ liệu thu thập từ khảo sát, được đo lường với thang đo Likert 5 điểm với

“1” là hoàn toàn không nhận thức được đến “5” là hoàn toàn nhận thức được Thang đo chính thức được ghi nhận và tổng hợp trong bảng sau:

Bảng 4 8: Thang đo nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD

PEU1 Nhận thức về sự thay đổi về nền kinh tế vĩ mô và ngành công nghiệp

PEU2 Nhận thức về hành động của đối thủ cạnh tranh

PEU3 Nhận thức nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng

PEU4 Nhận thức hành động của nhà cung cấp

PEU5 Nhận thức những thay đổi trong quy định, chính sách của chính phủ

PEU6 Nhận thức về xu hướng tiêu dùng trong tương lai

Việc vận dụng SMA được đo lường qua mức độ áp dụng nội dung SMA thể hiện ở một trong các kỹ thuật thuộc các nhóm kỹ thuật được phân loại là SMA đã được các chuyên gia đồng ý dựa trên các kỹ thuật được phân loại SMA theo Cadez & Guilding (2008). Các chuyên gia đồng ý rằng các DNNY tại Việt Nam có thể sử dụng KTQT với định hướng chiến lược, có thể đo lường dù cách thể hiện không rõ ràng hoặc không tổ chức riêng một bộ phận SMA Các DN Việt Nam có thể không áp dụng các SMAT một cách đầy đủ, thậm chí là không rõ ràng SMAT đang áp dụng tên chính xác là gì nhưng họ sẽ xác định rõ ràng mức độ sử dụng thông tin KTQT định hướng chiến lược mà DN tập trung hướng tới Do đó, việc đo lường theo từng SMAT sẽ gây loãng, thiếu sự tập trung của dữ liệu thu thập được Vận dụng SMA được đo lường theo thang do Likert 5 mức độ với “1” là “hoàn toàn không sử dụng” đến “5” là “sử dụng rất thường xuyên” CácSMAT cụ thể cần được trình bày theo từng nhóm phân loại dựa theo định hướng thông tin chiến lược mà SMA đang hướng tới Người trả lời khảo sát là những người đã được tham gia vào quy trình chiến lược, sẽ đưa ra các mức độ vận dụng theo cách đánh giá không/có sử dụng ở mức độ nào đối với các nội dung theo cách phân loại đã được hướng dẫn.

Bảng 4 9: Thang đo Vận dụng SMA

SMA1 Kế toán chi phí chiến lược

SMA2 Kế toán đối thủ cạnh tranh

SMA3 Kế toán khách hàng

SMA4 Kế toán phục vụ quyết định chiến lược

SMA5 Kế toán kiểm soát và đo lường thành quả

HQKD được hiểu là trình độ sử dụng nguồn lực để đạt được các mục tiêu xác định gắn liền với hoạt động kinh doanh của DN, được đo lường qua chỉ tiêu HQTC thể hiện khả năng sinh lợi Các chuyên gia đồng ý rằng việc vận dụng SMA tạo cơ hội gia tăng HQKD của DN bằng việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Sau khi xem xét các ý kiến và trao đổi với các chuyên gia, ý kiến cho rằng có thể sử dụng các chỉ tiêu đã đề xuất để đo lường HQKD

Bảng 4 10: Thang đo Hiệu quả kinh doanh

ROS Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu

ROA Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

ROE Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

Kết quả nghiên cứu định lượng

4.2.1 Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Từ mô hình NC chính thức và giả thuyết NC, tác giả thực hiện thống kê mô tả mẫu NC đã thu thập được.

Do dịch bệnh Covid 19 diễn ra khó lường, phức tạp nên tác giả đã tiến hành gửi thư khảo sát bằng hình thức online, sau gần 2 tháng từ khi gửi bảng khảo sát (tháng 8/2021 đến tháng 10/2021), tác giả nhận được là 147 phản hồi từ DN đạt yêu cầu, không có dữ liệu bỏ trống.

 Lĩnh vực và quy mô của DN

Kết quả thống kê mẫu NC về lĩnh vực hoạt động (được phân loại theo Chuẩn Phân ngành Toàn cầu (GICS®) được phát triển bởi và là tài sản độc quyền của MSCI Inc và Standard & Poor’s GICS là một dịch vụ bản quyền của MSCI và S&P và đã được cấp quyền sử dụng cho HOSE.) cho thấy có 1,4% DN thuộc lĩnh vực năng lượng; 19,7%

DN hoạt động trong lĩnh vực Nguyên vật liệu; Công nghiệp chiếm 26,5%; Hàng tiêu dùng 23,1% (bao gồm hàng tiêu dùng thiết yếu 7,5%); Tài chính 8,8%; DN 1,4%; Dịch vụ viễn thông 0,7%; Dịch vụ tiện ích 2,7% và Bất động sản 12,9%

Bảng 4 11: Thống kê tần số theo lĩnh vực DN

Lĩnh vực Số lượng DN Tỷ lệ (%)

Hàng tiêu dùng thiết yếu 11 7.5

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

 Đối tượng tham gia trả lời khảo sát

Số lượng phiếu đáp ứng yêu cầu là 147 trong đó có 64 phiếu hồi đáp là của vị trí kế toán viên (43,5%); 56,5% là từ vị trí kế toán tổng hợp trở lên trong đó 19 kế toán trưởng (12,9%); 9,5% là kế toán tổng hợp; 4,1% là quản lý cấp cao; 29,9% là quản lý cấp trung.

Bảng 4 12: Thống kê tần số theo vị trí công việc

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Trong đó có 53.1% ở vị trí đương nhiệm trên 5 năm, 19% ở vị trí đương nhiệm từ 3-5 năm, có hiểu biết phù hợp cho việc cho ý kiến vào phiếu khảo sát

Bảng 4 13: Thống kê tần số theo thâm niên công việc

Thâm niên Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

4.2.2 Kết quả thống kê về mức độ vận dụng SMA

Kết quả thống kê cho thấy giá trị trung bình của hầu hết các biến SMA (ngoại trừ biến SMA2) trên 3 thể hiện các đáp viên đồng ý với việc có vận dụng SMA Độ lệch chuẩn của các biến là khá lớn cho thấy các đáp viên đã có nhận định rất khác nhau, phân định rõ ràng giữa việc có sử dụng và không sử dụng các nội dung SMA.

Bảng 4 14: Thống kê mức độ sử dụng SMA

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

SMA1 KT chi phí chiến lược 1 5 3.36 1.066

SMA2 KT đối thủ cạnh tranh 1 5 2.82 1.135

SMA4 KT ra quyết định chiến lược 1 5 3.28 1.163

KT kiểm soát và đo lường thành quả 1 5 3.27 1.213

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Cụ thể đối với từng nội dung SMA, mức độ vận dụng các kỹ thuật theo lĩnh vực cũng có sự khác nhau thể hiện ở bảng 4.15

Bảng 4 15: Thống kê mức độ sử dụng thường xuyên và rất thường xuyên SMA

Lĩnh vực Số lượng DN

Mức độ sử dụng thường xuyên và rất thường xuyên

Kế toán chi phí chiến lược

KT đối cạnh thủ tranh khách KT hàng

KT ra quyết định chiến lược

KT kiểm soát và đo lường hiệu

Hàng tiêu dùng thiết yếu 11

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26 Đối với việc áp dụng kế toán chi phí chiến lược, kết quả thống kê mẫu NC cho thấy mức độ sử dụng tập trung ở mức độ “thường xuyên” và “rất thường xuyên” chiếm 51,7% Trong đó, lĩnh vực nguyên vật liệu, công nghiệp, hàng tiêu dùng thể hiện việc áp dụng kỹ thuật kế toán chi phí chiến lược cao trong số các DN cùng ngành

- Đối với việc áp dụng kế toán đối thủ cạnh tranh, kết quả thống kê mẫu NC cho thấy đa số các DN chưa sử dụng kỹ thuật kế toán tập trung vào đối thủ cạnh tranh 41,5% DN trả lời hoàn toàn không sử dụng hoặc rất ít sử dụng, trong đó phần lớn rơi vào lĩnh vực năng lượng, chăm sóc sức khỏe, viễn thông.

- Đối với kế toán khách hàng, các DN tham gia trả lời khảo sát cho phản hồi về việc thường xuyên sử dụng nhóm SMAT này với 63,9% DN sử dụng thường xuyên và rất thường xuyên Đặc biệt là các DN về lĩnh vực hàng tiêu dùng,Nguyên vật liệu thể hiện mức độ sử dụng thường xuyên chiếm tỷ trọng cao trong số các DN cùng ngành khi trả lời khảo sát.

- Đối với kế toán ra quyết định chiến lược, các DN tham gia khảo sát cho biết có sử dụng nhóm kỹ thuật này ở mức thường xuyên là 34%, rất thường xuyên là 15%, trong đó DN thuộc lĩnh vực năng lượng, dịch vụ viễn thông thể hiện sự đồng tình cao ở việc vận dụng nhóm kỹ thuật này.

- Đối với kế toán kiểm soát và đo lường thành quả, kết quả thống kê cho thấy có sự trung lập trong các câu trả lời từ các DN, việc ứng dụng nhóm kỹ thuật kế toán kiểm soát và đo lường thành quả chưa thể hiện được sự phổ biến ứng dụng trong các DN.

4.2.3 Kết quả thống kê trung bình các thang đo

Bảng 4 16: Thống kê mô tả biến Cường độ cạnh tranh

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

CI1 Cạnh tranh về nguyên liệu, tư liệu, hàng hóa

CI2 Cạnh tranh về nhân sự có chuyên môn 1 5 3.31 1.032 CI3 Cạnh tranh về bán và phân phối sản phẩm 3 5 4.08 0.504

CI4 Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm

CI5 Cạnh tranh về giá 1 5 3.42 1.287

CI6 Cạnh tranh về dịch vụ hậu mãi 1 5 3.79 0.885

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Các DN đánh giá về mức độ thực tế cạnh tranh của DN là cao đối với cạnh tranh về bán và phân phối sản phẩm với mức điểm trung bình của các đánh giá là 4.08; tiếp đến là cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm (mức điểm trung bình 3.82),đồng thời cũng đánh giá mức cạnh tranh cao về dịch vụ hậu mãi (3.79)

 Nhận thức sự không chắc chắn về MTKD

Bảng 4 17: Thống kê mô tả biến PEU

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

PEU1 Nhận thức về sự thay đổi về nền kinh tế vĩ mô và ngành công nghiệp 1 4 2.54 0.974

PEU2 Nhận thức về hành động của đối thủ cạnh tranh 1 5 2.37 1.055

PEU3 Nhận thức nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng 1 5 2.47 1.087

PEU4 Nhận thức hành động của nhà cung cấp 1 5 2.35 1.146

PEU5 Nhận thức những thay đổi trong quy định, chính sách của chính phủ 1 4 2.64 1.152

PEU6 Nhận thức về xu hướng tiêu dùng trong tương lai 1 5 3.03 1.113

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Thống kê từ kết quả khảo sát cho thấy phần lớn các đối tượng tham gia khảo sát đánh giá rằng DN mình có ý kiến khó nhận thức về sự thay đổi của MTKD thể hiện qua giá trị trung bình của các điểm đánh giá nhỏ hơn và xấp xỉ 3.

 Định hướng chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển

Bảng 4 18: Thống kê mô tả biến Định hướng chiến lược

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

OS1 DN có định hướng chiến lược chú trọng phát triển sản phẩm mới

OS2 DN có định hướng chiến lược hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm đa dạng

OS3 DN có định hướng chiến lược phản ứng nhanh với các tín hiệu thị trường

DN có định hướng chiến lược đặt trọng tâm vào xem xét những thay đổi của các đối thủ trong ngành

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Kết quả thống kê mô tả cho thấy các DN tham gia khảo sát cho mức điểm cao với các câu hỏi về định hướng thị trường (trung bình trên 3,6) thể hiện rằng đa phần các DN tham gia khảo sát có định hướng thị trường tập trung theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển

Bảng 4 19: Thống kê mô tả biến Sử dụng công nghệ thông tin

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

AIT1 DN thường sử dụng CNTT trong giải quyết vấn đề tác nghiệp

DN sử dụng CNTT để hợp lý hóa các quyết định (cải thiện quy trình ra quyết định hoặc giải thích các quyết định)

DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều ngang trong công việc

DN sử dụng CNTT giúp tương tác theo chiều dọc trong công việc

AIT5 DN sử dụng CNTT để hỗ trợ dịch vụ khách hàng

AIT6 DN sử dụng CNTT để phục vụ việc xây dựng định hướng chiến lược

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 26

Kết quả thống kê cho thấy các DN có sự vận dụng CNTT cao (xấp xỉ 4) trong các hoạt động của DN từ việc sử dụng CNTT để giải quyết các vấn đề phát sinh thường nhật, dùng trong giao tiếp giữa các phòng ban, bộ phận, đến việc sử dụng CNTT trong việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc, hỗ trợ khách hàng cũng như phân tích, xây dựng CLKD Độ lệch chuẩn thấp cho thấy sự tương đồng cao trong các ý kiến của đáp viên.

 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Bảng 4 20: Thống kê mô tả biến Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định

Chỉ báo Nội dung GTNN GTL

PDM1 NQL khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến/đề xuất

PDM2 NQL lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên

NQL sử dụng các đề xuất của nhân viên để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến nhân viên

PDM4 NQL cho nhân viên cơ hội để nói lên ý kiến của mình

NQL luôn xem xét ý tưởng của nhân viên ngay cả khi người quản lý không đồng ý với nhân viên

PDM6 NQL đưa ra các quyết định không chỉ dựa trên ý kiến của mình.

Những người tham gia trả lời khảo sát đồng ý với việc NQL của DN mình thể hiện quan điểm trao quyền, mong muốn có sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định với mức đồng ý cao ở các khía cạnh lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên(3,81), đưa ra các quyết định có căn cứ vào ý kiến của nhân viên (3,72).

 Trình độ kế toán viên

Bảng 4 21: Thống kê mô tả biến Trình độ kế toán viên

Chỉ báo Nội dung GTNN GTLN GTTB Độ lệch chuẩn

KTV có khả năng phân tích các vấn đề kinh doanh theo yêu cầu chiến lược.

KTV có định hướng thị trường thể hiện ở việc có thể diễn giải các đo lường phù hợp với nhu cầu thông tin chiến lược

KTV luôn có được động lực học hỏi để tích lũy kiến thức chuyên môn, công nghệ và công cụ liên quan đến phân tích dữ liệu

KTV có kỹ năng giao tiếp hiệu quả để hoàn thành vai trò hợp tác với các đối tác trong quy trình chiến lược

CAP5 KTV nắm vững chuyên môn và các kỹ năng nghề nghiệp

KTV có khả năng thích ứng với môi trường luôn thay đổi trong thời đại công nghệ số

Bàn luận kết quả nghiên cứu

4.3.1 Bàn luận về việc vận dụng SMA tại DNNY tại VN

Trong các nội dung SMA được đưa ra để khảo sát, kết quả khảo sát cho thấy rằng các DN đều có sử dụng SMA, loại trừ kế toán đối thủ cạnh tranh có mức trung bình thấp nhất là 2.82, các nhóm còn lại đều có giá trị trung bình trên 3.2

Phần lớn DN tham gia khảo sát hoạt động trong lĩnh vực nguyên vật liệu và công nghiệp (theo chuẩn phân ngành toàn cầu – GICS), chiếm 46.2% Với tỉ trọng lớn

DN trong lĩnh vực này nên câu trả lời của các đáp viên thuộc các DN này có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả thống kê việc áp dụng SMA Theo đó, kế toán chi phí chiến lược được sử dụng phổ biến trong các DNNY lĩnh vực này, ngoài ra nội dung SMA này cũng sử dụng nhiều trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, điều này hợp lý khi các lĩnh vực này rất quan tâm đến chi phí khai thác, chế biến, quá trình khai thác, sản xuất đặt ra nhiệm vụ cho các hoạt động quản trị là luôn tìm cách kéo giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm

Lĩnh vực nguyên vật liệu và công nghiệp có sự chú ý đến kế toán chi phí chiến lược nhưng lại không có được sự quan tâm vận dụng kế toán định hướng đối thủ cạnh tranh, vì lĩnh vực này chiếm tỉ trọng lớn trong số DN tham gia khảo sát nên giá trị trung bình của việc áp dụng nội dung kế toán này cũng chỉ đạt mức điểm trung bình 2.82 Trong toàn bộ DN tham gia khảo sát chỉ có hơn 28% DN khẳng định có áp dụng kỹ thuật kế toán này Điều này thể hiện rằng phần lớn DNNY Việt Nam còn hạn chế trong áp dụng KTQT định hướng đối thủ cạnh tranh.

Các DN tham gia khảo sát thể hiện sự nhất trí cao trong việc áp dụng KTQT định hướng khách hàng với mức điểm trung bình 3.65 Hơn 63% DN tham gia khảo sát khẳng định có sử dụng kế toán khách hàng Mặc dù kế toán khách hàng là một nội dung mới đối với KTQT truyền thống nhưng các DN đã thể hiện rõ quan điểm không chỉ chú ý đến những thông tin hướng nội mà còn chú ý, đặt sự quan tâm nhiều hơn đối với những thông tin hướng ngoại cụ thể là kế toán khách hàng, vì khách hàng là yếu tố sống còn đảm bảo cho sự phát triển bền vững của DN

Việc lựa chọn KTV vào đối tượng trả lời khảo sát cũng giúp làm rõ nhận thức của KTV trong việc tham gia vào quy trình chiến lược như một người cung cấp thông tin hiệu quả Điều này thể hiện đối với kế toán ra quyết định chiến lược và kế toán kiểm soát và đo lường thành quả khi có sự dè dặt hơn trong việc khẳng định có áp dụng với mức điểm trung bình 3.28 và 3.27 Các đáp viên ở cấp độ quản lý cho thấy sự chắc chắn có sử dụng nhiều hơn kế toán viên (bảng 4.35), điều này thể hiện nhận thức ở những người ở cấp độ quản lý hiểu được tầm quan trọng cũng như có thấy sự tham gia của thông tin kế toán trong các hoạt động chiến lược từ ra quyết định đến kiểm soát và đo lường thành quả Trong khi đó, kế toán viên lại chưa thấy rõ vai trò của mình trong mối quan hệ mới này hoặc do không có một văn bản thể hiện chức năng, nhiệm vụ của họ trong quy trình chiến lược của DN

Bảng 4 35: Vị trí công việc và mức độ đồng ý có vận dụng nội dung kế toán ra quyết định chiến lược

Vị trí công việc KT ra quyết định chiến lược

Tổng 14 40 31 41 21 147 Điều này cũng phù hợp với NC đối với mẫu gồm 10 công ty mang tính chất đại diện ở Anh, đi đầu trong một số lĩnh vực then chốt (4 công ty thuộc lĩnh vực sản xuất,

2 công ty thuộc lĩnh vực dược phẩm, 2 công ty thuộc lĩnh vực bán lẻ, 1 công ty tài chính, 1 công ty dịch tư vấn chuyên môn) Roslender & Hart (2003) đã đưa ra ý kiến rằng hầu như các đối tượng tham gia trong cuộc NC của họ không có nhận thức rõ ràng đối với việc vận dụng SMA hoặc chưa được hiểu rộng rãi nhưng họ cho thấy được sự tích cực về lợi ích của việc khám phá tiềm năng hợp tác nhiều hơn ở giao diện giữa KTQT và quản lý tiếp thị, bản thân nó là một động lực quan trọng cho các thực hành SMA.

So với NC của Trần Hồng Vân & Trần thị Phương Lan (2020) dựa trên những SMAT cụ thể Theo NC của nhóm tác giả trên, KQNC cũng chỉ ra rằng mức độ bình quân thấp nhất là 2.83 (Đánh giá đối thủ cạnh tranh dựa trên báo cáo tài chính đã công bố - thuộc nội dung kế toán đối thủ cạnh tranh), cao nhất là 3.41 (Định giá khách hàng như tài sản – thuộc nhóm kế toán khách hàng)

Như vậy đối với các NC trong nước, KQNC này có sự tương đồng về kết quả thống kê về nội dung SMA được sử dụng phổ biến tại Việt Nam.

Khi so sánh quốc tế các thực hành SMA, Guilding, Cravens & Tayles (2000) đã đưa ra nhận xét rằng trong 12 kỹ thuật được đưa vào khảo sát tại các công ty lớn của New Zealand, UK và US chưa được các DN sử dụng rộng rãi trong giai đoạn này, tuy nhiên so sánh giữa các kỹ thuật cho thấy các DN có mức độ sử dụng phổ biến hơn đối với kỹ thuật đối thủ cạnh tranh và định giá chiến lược. Đối với mẫu NC ở Slovenia của Cadez & Guilding (2007), KQNC cho thấy rằng cũng có sự áp dụng thấp các SMAT nhưng SMAT tập trung vào đối thủ cạnh tranh là phổ biến

Cho dù có sự không tương đồng về sự phổ biến trong vận dụng các nội dung về mặt SMAT với KQNC này tuy nhiên một số kỹ thuật được áp dụng phổ biến ở quốc gia này nhưng lại có thể có mức áp dụng thấp ở các quốc gia khác (Cadez & Guilding,2007) cũng là nội dung của lý thuyết ngẫu nhiên, đó là sự phù hợp và thích ứng trong mỗi điều kiện kinh doanh khác nhau.

4.3.2 Bàn luận về các giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận

Căn cứ vào kết quả … kiểm định các giả thuyết … NC trong phần trình bày trên, có tất cả 06 giả thuyết thể hiện tác động trong mô hình NC được … chấp nhận bao gồm:

Bảng 4 36: Tổng hợp các … giả thuyết được … chấp nhận

Giả thuyết Nội dung Dấu tác động

H2 Định hướng chiến lược có ảnh hưởng tích cực với việc vận dụng SMA

H3 Sử dụng CNTT trong DN có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA

H4 Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA +

H5 Trình độ KTV có ảnh hưởng tích cực đến vận dụng SMA +

H7 Nhận thức về sự không chắc chắn của MTKD ảnh hưởng cùng chiều đến vận dụng SMA

H8 Vận dụng SMA có ảnh hưởng tích cực đến HQKD của DN +

Nguồn: tác giả tổng hợp

Dựa vào cơ sở lý thuyết, lý thuyết nền, các giả thuyết NC được chấp nhận có thể được biện luận như sau:

Thứ nhất: Giả thuyết (H2) thể hiện rằng định hướng chiến lược của DN sẽ có ảnh hưởng đến vận dụng SMA, kết quả này tương đồng với các nghiêu cứu đã thực hiện trước đó như Pavlatos (2005), Cadez & Guilding (2008), Turner & cs (2017),….KQNC cho thấy trong 4 loại chiến lược theo cách phân loại của Miles & Snow thì chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển sẽ tác động tích cực vào việc vận dụng SMA tại DNNY tại Việt Nam Với bối cảnh các DN đặt sự chú ý nhiều hơn vào nỗ lực đổi mới, tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới, áp dụng khoa học kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược năng động hơn, điều này kéo theo việc triển khai và vận dụng SMA nhiều hơn do nhu cầu thông tin nhiều hơn, đa dạng hơn cho các chiến lược đổi mới, sáng tạo.

Tham chiếu đến lý thuyết ngẫu nhiên, cấu trúc và hiệu quả của tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, cấu trúc phù hợp với quy mô và loại hình của tổ chức sẽ giúp tổ chức hoạt động đúng hướng và mang lại hiệu quả cao Cấu trúc tổ chức được xây dựng dựa trên chiến lược của tổ chức, vì vậy chiến lược quyết định việc thiết kế tổ chức Khi một chiến lược mới được triển khai, sẽ kéo theo sự hình thành của một cấu trúc tổ chức mới KQNC cũng phù hợp với lập luận của Miles & Snow rằng các công ty phát triển các chiến lược thích ứng dựa trên nhận thức của họ về môi trường, những chiến lược thích ứng này cho phép một số DN thích nghi hơn hoặc nhạy cảm hơn với MTKD của họ so với những DN khác Theo đó, các DN theo chiến lược tìm kiếm triển vọng phát triển là loại hình DN thích ứng nhất với sự thay đổi.

Thứ hai: Giả thuyết (H3) thể hiện rằng sử dụng CNTT trong hoạt động của DNNY tại

Việt Nam có ảnh hưởng đến vận dụng SMA KQNC này đạt được kỳ vọng của tác giả.

Ngày đăng: 23/07/2024, 19:25

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Sơ đồ 2.1: Nội dung QTCL theo các giai đoạn chiến lược - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Sơ đồ 2.1 Nội dung QTCL theo các giai đoạn chiến lược (Trang 49)
Bảng 2. 2: Các giả thuyết NC - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 2. 2: Các giả thuyết NC (Trang 83)
Bảng 2. 3: Tổng hợp ảnh hưởng của các nhân tố - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 2. 3: Tổng hợp ảnh hưởng của các nhân tố (Trang 85)
Bảng 2.3 Thể hiện ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng SMA và ảnh hưởng của vận dụng SMA đến HQKD. - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 2.3 Thể hiện ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng SMA và ảnh hưởng của vận dụng SMA đến HQKD (Trang 85)
Bảng 2. 4: Tổng hợp các biến quan sát và thang đo - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 2. 4: Tổng hợp các biến quan sát và thang đo (Trang 86)
Sơ đồ 3. 1: Quy trình nghiên cứu - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Sơ đồ 3. 1: Quy trình nghiên cứu (Trang 94)
Sơ đồ 3. 2: Thiết kế nghiên cứu định tính - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Sơ đồ 3. 2: Thiết kế nghiên cứu định tính (Trang 95)
Bảng 3. 1: Bảng câu hỏi thảo luận cùng chuyên gia - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 3. 1: Bảng câu hỏi thảo luận cùng chuyên gia (Trang 97)
Sơ đồ 3. 3: Thiết kế nghiên cứu định lượng - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Sơ đồ 3. 3: Thiết kế nghiên cứu định lượng (Trang 100)
Bảng 4. 1: Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về các giả thuyết nghiên cứu - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 1: Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về các giả thuyết nghiên cứu (Trang 112)
Bảng 4. 11: Thống kê tần số theo lĩnh vực DN - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 11: Thống kê tần số theo lĩnh vực DN (Trang 122)
Bảng 4. 12: Thống kê tần số theo vị trí công việc - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 12: Thống kê tần số theo vị trí công việc (Trang 123)
Bảng 4. 14: Thống kê mức độ sử dụng SMA - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 14: Thống kê mức độ sử dụng SMA (Trang 124)
Bảng 4. 15: Thống kê mức độ sử dụng thường xuyên và rất thường xuyên SMA - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 15: Thống kê mức độ sử dụng thường xuyên và rất thường xuyên SMA (Trang 125)
Bảng 4. 16: Thống kê mô tả biến Cường độ cạnh tranh - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 16: Thống kê mô tả biến Cường độ cạnh tranh (Trang 126)
Bảng 4. 17: Thống kê mô tả biến PEU - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 17: Thống kê mô tả biến PEU (Trang 127)
Bảng 4. 18: Thống kê mô tả biến Định hướng chiến lược - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 18: Thống kê mô tả biến Định hướng chiến lược (Trang 128)
Bảng 4. 19: Thống kê mô tả biến Sử dụng công nghệ thông tin - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 19: Thống kê mô tả biến Sử dụng công nghệ thông tin (Trang 129)
Bảng 4. 20: Thống kê mô tả biến Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết  định - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 20: Thống kê mô tả biến Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định (Trang 130)
Bảng 4. 21: Thống kê mô tả biến Trình độ kế toán viên - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 21: Thống kê mô tả biến Trình độ kế toán viên (Trang 131)
Bảng 4.22: : Hệ số tải ngoài Outer loading của mô hình đề xuất ban đầu - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4.22 : Hệ số tải ngoài Outer loading của mô hình đề xuất ban đầu (Trang 133)
Bảng 4.23: Hệ số tải ngoài của mô hình sau khi loại bỏ các chỉ báo không phù hợp - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4.23 Hệ số tải ngoài của mô hình sau khi loại bỏ các chỉ báo không phù hợp (Trang 135)
Bảng 4.26: Chỉ số HTMT - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4.26 Chỉ số HTMT (Trang 137)
Bảng 4. 28: Khoảng tin cậy theo phương pháp Bca - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 28: Khoảng tin cậy theo phương pháp Bca (Trang 138)
Hình 4. 1: Mô hình nghiên cứu và thông số đường dẫn - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Hình 4. 1: Mô hình nghiên cứu và thông số đường dẫn (Trang 139)
Bảng 4. 31: Hệ số đường dẫn mô hình (Path Coefficients) - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 31: Hệ số đường dẫn mô hình (Path Coefficients) (Trang 141)
Bảng 4. 33: Giá trị effect size f 2 - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 33: Giá trị effect size f 2 (Trang 143)
Bảng 4. 35: Vị trí công việc và mức độ đồng ý có vận dụng nội dung kế toán ra quyết  định chiến lược - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 35: Vị trí công việc và mức độ đồng ý có vận dụng nội dung kế toán ra quyết định chiến lược (Trang 146)
Bảng 4. 36: Tổng hợp các … giả thuyết được … chấp nhận - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 4. 36: Tổng hợp các … giả thuyết được … chấp nhận (Trang 148)
Bảng 5. 1: Mức độ tác động f 2 - luận án tiến sĩ các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị chiến lược và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp niêm yết tại việt nam
Bảng 5. 1: Mức độ tác động f 2 (Trang 158)

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w