Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Cam Kết Gắn Bó Của Nhân Sự Khối Văn Phòng Chính Tại Oppo Việt Nam.pdf

Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn đổi mới và biến động không ngừng của các nhân tố từ vĩ mô đến vi mô tác động trực tiếp lên nền kinh tế thị trường toàn cầu nói chung và tại Việt Nam nói riêng, đặc thù về xu hướng chuyển đổi số cũng như các tác động về mặt công nghệ, nhân khẩu học, chính trị đều không ngừng gây ra những tác động không ngừng đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp, buộc họ phải nhanh chóng cập nhật và ứng biến tức thời để đáp ứng các chuyển đổi, đảm bảo hoạt động vận hành kinh doanh được diễn ra một cách tối ưu trong trạng thái tích cực Giữa các biến đổi liên tục từ các tác nhân từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp, điều mọi doanh nghiệp cần chú trọng để đảm bảo các hoạt động kinh doanh của mình là tối ưu hóa các yếu tố, nguồn lực bên trong để loại bỏ tiêu cực và theo đuổi sứ mệnh đã đề ra, đạt được kết quả tích cực Trong đó một trong những điều quyết định mang tính quan trọng hàng đầu là tập trung phát triển nguồn lực nhân sự tại doanh nghiệp Và giữa những biến đổi, vai trò của nguồn lực con người trở thành yếu tố chiến lược quan trọng nhất thúc đẩy mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sở dĩ nói nguồn lực nhân sự là một trong những yếu tố chiến lược quan trọng hàng đầu làm nên thành công của mọi doanh nghiệp vì đội ngũ nhân sự trong giai đoạn hiện tại không chỉ là nguồn lực vận hành chính của doanh nghiệp mà còn là nguồn tri thức, kinh nghiệm, nguồn sáng tạo, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tiến đến phát triển bền vững Một đội ngũ nhân sự chất lượng cao và có cam kết gắn bó, đồng hành cùng doanh nghiệp là điều tiên quyết dẫn đến việc hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp trong mọi hoạt động kinh doanh

Muốn xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người chất lượng cao, điều quan trọng nhất doanh nghiệp cần làm là đồng thời tập trung phát triển hoạt động thu hút và giữ chân nhân tài bằng các chiến lược dài hạn để tạo động lực tự thân cho nguồn lực nhân sự và giữ chân những nhân sự tài năng sẵn sàng gắng bó với doanh nghiệp trong dài hạn

Do đó điều tiên quyết đặt ra trong giai đoạn hiện tại để tối ưu hoạt động kinh doanh giữa những ảnh hưởng đa chiều của các ngoại tác, doanh nghiệp buộc phải bắt đầu từ việc phát triển và giữ chân đội ngũ nhân tài sẵn sàng cống hiến cho tổ chức Tuy nhiên việc đầu tư nghiên cứu chuyên sâu về các hoạt động tạo ra sự gắn kế tự nguyện giữa nhân sự với doanh nghiệp, các yếu tố tác động đến ý định và quyết định cam kết vẫn chưa thật sự được quan tâm và làm rõ ở các góc nhìn đa chiều trong giai đoạn mới của thời kỳ chuyển đổi số để doanh nghiệp hạn chế những tiêu cực không đáng có trong quá trình thu hút và giữ chân nhân tài Tại OPPO Việt Nam, với hơn 5000 nhân sự trên toàn quốc, vấn đề giữ chân nhân sự tài năng và sẵn sàng cam kết gắn bó với doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết trong sứ mệnh gắn kết con người làm nên giá trị của doanh nghiệp, vì vậy việc làm rõ các yếu tố tác động đến sự sẵn lòng gắn bó với tổ chức tại đây càng trở nên quan trọng để doanh nghiệp có thể củng cố và phát triển nguồn nhân tài và tối ưu cho mục tiêu kinh doanh bền vững OPPO Việt Nam cần phải làm rõ và nghiên cứu những yếu tố tác động trực tiếp đến lòng trung thành, mức độ cam kết của nhân viên đặc biệt là nhân viên nồng cốt tại khối văn phòng chính của doanh nghiệp để kịp thời đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp

Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề trên, tác giả quyết định tiến hành đề tài nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là xác định và đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam Từ đó dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp nhằm kết chặt, cũng cố và nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân sự tại doanh nghiệp trong các giai đoạn tiếp theo

Mục tiêu cụ thể thứ nhất là nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

Mục tiêu cụ thể thứ hai là xây dựng mô hình thang đo và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam

Mục tiêu cụ thể thứ ba là đề xuất hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

Thứ nhất: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam?

Thứ hai: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam như thế nào?

Thứ ba: Hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp tăng cường cam kết gắn bó của nhân sự và giữ chân nhân tài là gì?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam

- Đối tượng điều tra: Tổng thể nhân sự thuộc các cấp bậc đang làm việc tại văn phòng chính OPPO Việt Nam

Tổng thể nhân sự thuộc các cấp bậc đang làm việc tại VPC OPPO Việt Nam

Thời gian số liệu nghiên cứu: Dữ liệu nghiên cứu thứ cấp được tác giả tổng hợp phục vụ cho việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với doanh nghiệp nói chung và OPPO Việt Nam được thu thập trong tháng 3/2024 Trong đó, số liệu nghiên cứu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức câu hỏi điều tra khảo sát từ ngày 01/03/2024 đến hết ngày 28/03/2024

Thời gian nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ 05/01/2024 đến 19/04/2024.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính, trong đó:

Nghiên cứu định lượng: Được tiến hành thông qua hình thức gửi câu hỏi trực tuyến đến nhân sự khối văn phòng chính của OPPO Việt Nam Nghiên cứu được tiến hành thông qua hình thức lấy mẫu thuận tiện với 230 phần tử, kết quả khảo sát sẽ được tổng hợp, xử lý và phân tích bằng phần mềm IBM SPSS 27.0, kiểm tra độ tin cậy của mô hình thông qua phân tích nhân tố Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA

Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua hoạt động phỏng vấn tham khảo ý kiến chuyên gia là các chuyên gia nhân sự và các cấp lãnh đạo trong lĩnh vực, kết quả nghiên cứ định tính được sử dụng để hiệu chỉnh thang đo và hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu.

Kết cấu của bài nghiên cứu

- Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết của vấn đề nghiên cứu

- Chương 3: Đặc điểm địa và phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 1 của luận văn đề cập đến một số khía cạnh quan trọng liên quan đến lựa chọn và phát triển đề tài nghiên cứu Tác giả đã phân tích và trình bày rõ ràng lý do chọn đề tài cụ thể, đồng thời nêu ra mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu được đặt ra Việc xác định đối tượng và phạm vi của nghiên cứu cũng được đề cập để làm nổi bật hơn về sự cụ thể và mạch lạc trong quá trình nghiên cứu.

Trong việc áp dụng phương pháp nghiên cứu, tác giả đã kết hợp sử dụng hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính và định lượng Điều này cho phép tăng cường sự đa dạng và sâu sắc trong việc thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó cung cấp cái nhìn toàn diện và chính xác về đề tài nghiên cứu

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tổng hợp và phác họa cấu trúc của bài làm trong Chương này, từ việc đề xuất nội dung đến cách tổ chức thông tin Điều này giúp đảm bảo tính khoa học và liên kết giữa các phần của nghiên cứu, tạo ra một khung giao tiếp mạch lạc và dễ tiếp cận nghiên cứu

Cuối cùng, tác giả cũng đã đánh giá và nêu rõ tính đóng góp của bài nghiên cứu, không chỉ trong lĩnh vực thực tiễn mà còn trong mặt khoa học Điều này phản ánh sự quan trọng và ý nghĩa của đề tài đối với cả cộng đồng nghiên cứu và cộng đồng sử dụng kiến thức.

Các khái niệm liên quan

Tồn tại nhiều quan điểm và đề xuất về sự cam kết và sự gắn bó được nghiên cứu dưới góc nhìn trực quan đa chiều để làm rõ và hình thành khái niệm về sự cam kết gắn bó của doanh nghiệp với tổ chức và thường được hiểu như phương thức đo lường mức độ trung thành Thông qua góc nhìn của các tác giả, nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau chung quy khái niệm về sự cam kết gắn bó của nhân sự với tổ chức được khái quát bằng việc nhân sự muốn đồng hành lâu dài với tổ chức và không cởi mở với các cơ hội nghề nghiệp khác Để tổng hợp và hình thành khái niệm cụ thể cho cam kết gắn bó của nhân sự, tác giả phân tách ý nghĩa của một số khái niệm liên quan thành các tầng khái niệm riêng gồm các hàm ý về khái niệm sự cam kết gắn bó, khái niệm tự nguyện cũng như khái niệm về các nguồn lực ảnh hưởng đến quyết định gắn bó với tổ chức

2.1.1 Khái niệm về cam kết gắn bó

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển của công nghệ và sự thay đổi của các ngoại tác ảnh hưởng đến xu hướng tâm lý và đặc điểm nhân khẩu học, khái niệm về cam kết gắn bó được bổ sung và có những cập nhật mới để làm rõ các quan điểm theo từng góc nhìn chuyên môn Thế kỷ 19, khái niệm về sự cam kết của nhân sự với tổ chức được cho là hình thành khi một cá nhân đặt cược vào tổ chức kết nối các lợi ích không liên quan với một chuỗi những hành động phù hợp (Becker, 1960) và “Cam kết là một hiện tượng mang tính kết cấu xuất hiện như một kết quả giữa những giao dịch của tổ chức, cá nhân và quá trình biến đổi giữa các bên hay sự đầu tư theo thời gian” (Hrebiniak và Alutto, 1972) Đồng thời trong giai đoạn này sự cam kết cũng được cho là một trạng thái mà trong đó mỗi cá nhân bị giới hạn bởi chính những hành động của họ (Salancik, 1977) Xong khái niệm về cam kết gắn bó bắt đầu có những thay đổi khác biệt và bao hàm thêm quan điểm tự nguyện trong cam kết gắn bó thông qua các nghiên cứu chuyên gia trong những thập niên gần kề với chuyển đổi số, cụ thể là giai đoạn chuyển giao giữa thế kỷ XIX và XX, khi các ý niệm về con người và nhân sự được quan tâm dưới những góc nhìn đa trực quan và vai trò của nguồn lực con người được đề cao, các khái niệm về cam kết gắn bó với tổ chức mới hầu hết đều lấy sự tự nguyện cam kết làm nền tảng để xây dựng mối quan hệ gắn bó giữa NLĐ với tổ chức Kalleberg và cộng sự (1996) cho rằng hành vi cam kết và gắn bó với tổ chức xuất phát từ sự sẵn lòng của NLĐ muốn nổ lực hết mình để cống hiến và tạo ra sự gắn bó chặc chẽ với tổ chức nhằm mục tiêu củng cố và suy trì mối quan hệ giữa chính bản thân họ Và hơn hết “Những nhân viên có cam kết gắn bó mạnh mẽ và mong muốn tiếp tục đồng hành cùng doanh nghiệp xuất phát từ việc bản thân họ thật sự muốn làm như vậy” (Ghani et al., 2004) Trong một nghiên cứu năm 2007, Cohen cho rằng cam kết gắn bó và mong muốn đồng hành với tổ chức đồng nghĩa với lòng trung thành xuất phát từ chính nhân viên đó với tổ chức, khi đó họ sẵn sàng nỗ lực tự nguyện, hết mình để đạt được giá trị mục tiêu và luôn muốn cống hiến, là một phần của tổ chức với kỳ vọng duy trì công việc lâu dài (Cohen, 2007) Và cam kết gắn bó thực sự đến từ sự sẵn sàng làm việc một cách tích cực mà không cần yêu cầu và được định nghĩa đúng khi chính nhân viên là những người cảm thấy tự hào khi là một thành viên có mối quan hệ chặc chẽ với tổ chức (Macey và Schneider, 2008) quan điểm này cũng được Aydin khẳng định lại vào năm 2011 khi nhà nghiên cứu cũng cho rằng: Cam kết gắn bó với tổ chức là sự xác định và mong muốn duy trì mối quan hệ chặt chẽ với những mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn lòng tự nguyện nỗ lực hết mình vì thành công và lợi ích của tổ chức (Aydin, 2011)

2.1.2 Khái niệm về các yếu tố cấu thành cam kết gắn bó

Thông qua các nghiên cứu và quan sát trong nhiều thập kỷ của các tác giả trong nhiều lĩnh vực đặc biệt là các nhà hoạt động nhân sự cho thấy có nhiều yếu tố, nguồn lực tác động và gây ảnh hưởng quyết định đến cam kết gắn bó của nhân sự với tổ chức Các nguồn lực này đến và tồn tại ở các trạng thái đo lường khác nhau bao gồm các nguồn lực vật chất và phi vật chất Theo Mathieu và Zajac (1990) cho rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức được cấu thành từ 2 yếu tố chính bao gồm các yếu tố thuộc về cá nhân và các yếu tố thuộc về môi trường làm việc Trong đó cam kết chủ yếu xuất phát và hình thành từ các biến yếu tố thuộc về cá nhân như vai trò và trạng thái của NLĐ, trong khi nhóm các biến yếu tố thuộc về tổ chức như môi trường làm việc tạo ra các quyết định chính ảnh hưởng đến hành vi gắn bó của nhân sự

O’Reilly và Chatman (1986) đo lường cam kết gắn bó với tổ chức gồm ba thành phần: thứ nhất là sự tuân thủ (compliance) đó là tham gia tổ chức vì những phần thưởng đặc biệt, thứ hai là sự xác định (identification) nó thể hiện sự mong muốn gắn bó với tổ chức, thứ ba là sự phù hợp (internalization) vì có sự tương đồng giữa cá nhân và tổ chức

Mô hình của Mowday và cộng sự (1979) về sự cam kết gắn bó với tổ chức gồm ba thành phần: thứ nhất là sự đồng nhất (indentification) nó thể hiện mục tiêu của cá nhân trùng với mục tiêu tổ chức, thứ hai là sự nỗ lực (involvement) nó thể hiện cá nhân dốc sức vì sự phát triển của tổ chức, thứ ba là sự trung thành (loyalty) đó là lòng trung thành của cá nhân với tổ chức

2.1.3 Ảnh hưởng của cam kết gắn bó đến tổ chức

Cam kết gắn bó tạo ra sức mạnh đồng nhất giữa bền vững lâu dài giữa nhân sự với tổ chức, nhân sự càng có mức độ cam kết gắn bó với tổ chức càng cao sẽ càng hài lòng với công việc hiện tại, tạo ra nỗ lực tích cực hoàn thành công việc tự nguyện với kỳ vọng gắn bó lâu dài mà không có ý định rời khỏi vị trí Mowday, Steers, và Porter (1979) Theo đó, Rajendran và Raduan (2005) qua quá trình tổng hợp nghiên cứu chuyên môn đã khẳng định rằng cam kết gắn bó với tổ chức gây ra các tác động và ảnh hưởng quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức đó Sự cam kết gắn bó với tổ chức càng cao làm tăng cường sự trung thành của nhân sự, giảm nhẹ căng thẳng trong công việc và giảm khuynh hướng rời bỏ tổ chức, kết quả của cam kết gắn bó với tổ chức tạo ra hiệu suất công việc tối ưu.

Một số lý thuyết về vấn đề nghiên cứu

2.2.1 Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow (1970)

Dựa trên các khái niệm đề xuất về cam kết gắn bó cũng như các thành tố cấu thành cam kết gắn bó giữa nhân sự và tổ chức, tác giả nhận thấy lý thuyết cơ sở cho nền tảng xây dựng sự gắn bó và cam kết tự nguyện của nhân sự dựa phải được đặt trên và xuất phát từ chính nhu cầu của họ vì những nhân viên có cam kết gắn bó mạnh mẽ và mong muốn tiếp tục đồng hành cùng doanh nghiệp xuất phát từ việc bản thân họ thật sự muốn làm như vậy (Ghani et al., 2004) Mà chính những mong muốn tự nguyện của bản thân NLĐ có tương quan mật thiết và gắn liền với nhu cầu cá nhân của mỗi người, vì vậy trong đề tài luận văn này, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được chọn là lý thuyết nền tảng quan trọng để thành lập các biến quan sát và xây dựng mô hình nghiên cứu, đảm bảo tư liệu tham khảo cho tác giả trong quá trình tiến hành và hoàn thành nghiên cứu của mình

Là một trong những học thuyết quan trọng hàng đầu bao hàm về cấp bậc các nhu cầu tâm lý của con người được mô hình hóa theo các bậc kim tự tháp và phát triển trên chính nền tảng 5 nhu cầu cấp bậc tăng tiến 1943 sau đó được nghiên cứu và mở rộng đến năm

1990, hiện tại tháp nhu cầu Maslow được bổ sung thêm một số nhu cầu và tái cấu trúc phân tầng bắt đầu từ nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng, nhu cầu về nhận thức, nhu cầu về thẩm mỹ, nhu cầu thể hiện bản thân và kết thúc bằng sự siêu nghiệm Trong đó các yếu tố được lý giải tổng quan như sau:

• Nhu cầu sinh lý: Bao gồm các yếu tố cơ bản như thức ăn, nước, ngủ, y tế, áo quần Mở rộng này có thể bao gồm cả sự an toàn trong thực phẩm, nước sạch, và môi trường sống

• Nhu cầu an toàn: Bao gồm nhu cầu về sự an toàn về cảm xúc và vật chất Điều này bao gồm sự an toàn trong công việc, sự ổn định tài chính, bảo vệ khỏi nguy cơ và sự ổn định trong cuộc sống

• Nhu cầu xã hội: Nhu cầu kết nối xã hội và tương tác với người khác Bao gồm các mối quan hệ gia đình, bạn bè, và sự chấp nhận từ cộng đồng

• Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm những nhu cầu con người cần có để cảm thấy tự tin, có giá trị và có năng lực, bao gồm sự tôn trọng từ bản thân, sự tôn trọng từ người khác và thành tích đạt được,

• Nhu cầu về nhận thức: Nhu cầu về việc tò mò, tìm hiểu, mở rộng và tiếp thu kiến thức

• Nhu cầu về thẩm mỹ: Nhu cầu về việc tìm kiếm, thưởng thức cái đẹp, đó có thể là nghệ thuật, âm nhạc, cảnh quan

• Nhu cầu thể hiện bản thân: Là cấp độ cao nhất trong tháp nhu cầu Maslow, biểu thị sự thăng tiến và phát triển cá nhân đạt đến đỉnh cao của tiềm năng của mỗi người

• Sự siêu nghiệm: Nhu cầu này được thúc đẩy bởi những giá trị vượt ra ngoài bản thân, nhận thức và theo đuổi những giá trị vô hình, mang tính tâm linh, khám phá những khái niệm thần bí, kết nối với thế giới tự nhiên xung quanh

Dự trên tháp nhu cầu của Maslow, tác giả thành lập biến quan sát tưởng thưởng bao gồm lương thưởng phúc lợi và các chi phí được chi trả cho NLĐ trong quá trình làm việc để đánh giá mức độ tác động đến cam kết gắn bó của nhân sự dựa trên nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Xong các cấp bậc nhu cầu về nhận thức là cơ sở thành lập biến quan sát về cơ hội đào tạo và phát triển, hay nhu cầu xã hội là nền tảng để quan sát biến môi trường làm việc, các mối quan hệ trong công việc,…

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Học thuyết cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc bao gồm nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố động viên

Trong đó nhóm yếu tố động viên (bao gồm các yếu tố tồn tại và tác động từ bên trong doanh nghiệp) như cơ hội thăng tiến, sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc và trách nhiệm Nếu các yếu tố này được tiến hành và giải quyết một cách tốt đẹp sẽ là động lực dẫn đến sự thỏa mãn của nhân sự, thúc đẩy nhân viên hướng đến những hành động tích cực tự nguyện, nỗ lực tự thân và gắn bó với doanh nghiệp, ngược lại nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt các yếu tố động viên sẽ dễ dàng dẫn đến tình trạng không thỏa mãn của nhân sự nội bộ nhưng không đặt họ vào tình thế bất mãn

Xong đối với nhóm yếu tố duy trì (bao gồm các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài) như lương thưởng, phúc lợi, sự giám sát, điều kiện làm việc, chính sách quản trị, mối quan hệ giữa các cá nhân, địa vị, mức ổn định của công việc Nếu doanh nghiệp không tiến hành thực hiện tốt sẽ dẫn đến sự bất mãn trong nội bộ nhân sự và nếu tiến hành tốt sẽ giữ được nhân sự tổ chức trong trạng thái không bất mãn Sự bất mãn sẽ chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì như: lương thưởng, phúc lợi, cơ hội phát triển, điều kiện làm việc, … không hiện diện trong các chiến lược nhân sự của doanh nghiệp sẽ dẫn đến tình trạng bất mãn của nhân sự Nhà nghiên cứu sử dụng các yếu tố duy trì như một phần để hạn chế các tiêu cực đến từ phía nhân viên khi các yếu tố động viên không hiện diện

2.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thông qua các nghiên cứu về hành vi tổ chức, Vroom xây dựng mô hình học thuyết bằng cách tập trung vào ba yếu tố quyết định động cơ của nhân sự dẫn đến các hành động trong công việc xoay quanh giá trị, công cụ và kỳ vọng Đây là những yếu tố quyết định động cơ của con người trong hành vi làm việc Trong đó:

• Giá trị: Là mức độ hấp dẫn hoặc không hấp dẫn của kết quả cuối cùng đối với

NLĐ Nếu một cá nhân tin rằng kết quả của công việc sẽ mang lại những điều tích cực và giá trị cho họ, họ sẽ có xu hướng nỗ lực hơn trong công việc đó

Các nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài o Muhammad Anwar ul Haq, 2014 – Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng tại Parkistan

Muhammad Anwar ul Haq (2014) thông qua nghiên cứu về các nhân tố tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng tại Pakistan để xác định mức độ tác động của các yếu tố Tưởng thưởng, Quản lý trực tiếp, Hỗ trợ gia đình, Cơ hội phát triển và điều kiện làm việc và nhận định có mối tương quan tích cực giữa các yếu tố này với cam kết gắn bó của nhân viên Trong đó, Điều kiện công việc là nhân tố có gây ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự cam kết gắn bó của người lao động, tiếp đến là Cơ hội nghề nghiệp và Hỗ gia đình, Quản lý trực tiếp, trong khi tưởng thưởng là yếu tố tác động ít nhất đến sự cam kết của nhân viên o Wei Xuecheng, Qaisar Iqbal và Bai Saina, 2022 – Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của NLĐ

Thông qua khảo sát lấy mẫu thuận tiện với 287 phản hồi từ nhân sự đang làm việc trong các doanh nghiệp ở phía Bắc Trung Quốc để phân tích và điều tra mối quan hệ trực tiếp giữa các yếu tố đào tạo phát triển, môi trường làm việc, mức độ hài lòng trong công việc với khả năng giữ chân nhân sự, theo đó làm rõ ảnh hưởng của vai trò lãnh đạo trong các tác động Nhóm tác giả cho rằng đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng và có ảnh hưởng tích cực nhất đến quá trình giữ chân NLĐ tại doanh nghiệp cũng như xác định vai trò của lãnh đạo chuyển đổi tác động có điều kiện lên quá trình này

Hình 2.1: Mô hình nhân tố ảnh hưởng cam kết gắn bó của NLĐ

(Nguồn: Wei Xuecheng và cộng sự, 2022)

Thông qua khảo sát, nhóm tác giả xây dựng và phát triển 6 giả thuyết dựa trên 4 yếu tố chính là: Đào tạo phát triển (Traning & Development); Môi trường làm việc (Work Environment); Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction) dưới tác động của yếu tố thứ 4 từ vai trò điều tiết của nhà lãnh đạo Trong đó, Wei Xuecheng và cộng sự (2022) cho rằng Chính sách đào tạo phát triển, Môi trường làm việc và Sự hài lòng trong việc đề tạo ra tác động thuận chiều, có ảnh hưởng tích cực và đáng kể trong việc giữ chân nhân tài tại doanh nghiệp Trong đó vai trò của lãnh đạo có tác động điều tiết đáng kể mối quan hệ giữa các chính sách Đào tạo phát triển, Môi trường làm việc và Sự hài lòng trong công việc với cam kết gắn bó của nhân sự tại doanh nghiệp một cách đáng kể

Qua đó, đề xuất khuyến nghị cho các doanh nghiệp điều tiết hành vi và vai trò của lãnh đạo phù hợp cũng như tập trung phát triển các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng môi trường làm việc và văn hóa trao quyền để tối ưu hóa hoạt động giữ chân nhân tài trong các giai đoạn chuyển đổi số o Bilal Nawaz Kayani và Umar Nawaz Kayani, 2021 –Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của nhân sự ngành công nghệ thông tin tại Pakistan

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất mô hình và tiến hành nghiên cứu dựa trên 8 biến quan sát bao gồm sự công nhận và đánh giá trong công việc (Rewards and Work Appreciation); Ngày phép (Absenteeism); Thâm niên (Job Tenure); Độ tuổi (Age); Giới tính (Gender); Cấp bậc (Job Level); Trao quyền trong công việc (Job Autonomy); Hành vi lãnh đạo (Leadership Behavior) và tiến hành nghiên cứu thông qua với khảo sát 110 đáp viên đang làm việc trong lĩnh vực công nghệ phần mềm,

Hình 2.2: Mô hình nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức

(Nguồn: Bilal Nawaz và cộng sự, 2021)

Qua phân tích hồi quy tuyến tính bằng phần mềm SPSS 25.0 và kiểm định mức độ tin cậy, nhóm tác giả nhận thấy ngoại trừ nhân tố “Giới tính” không ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức và kết luận các yếu tố còn lại đều tạo ra tác động đáng kể đến cam kết gắn bó của nhân sự Qua đó đề xuất các phương pháp tập trung phát triển chính sách nhân sự và môi trường làm việc để gia tăng cam kết ở nhân viên o Grace Njenga , Cyrus Kamau và Sarah Njenga, 2015 – Các yếu tổ ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự công tác tại đại học Jodan College of

Qua quá trình nghiên cứu và tổng hợp tư liệu nghiên của các chuyên gia nhân sự, các tác giả đã tiến hành đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến cam kết gắn bó của nhân sự đang là việc tại trường đại học Công nghệ thông tin Jordan Thông qua khảo sát và phân tích kết quả hồi quy tuyến tính kiểm định EFA, nhóm tác giả khẳng định tồn tại các yếu tố chính tac động trực tiếp đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc và quyết định cam kết gắn bó laau dài với trường đại học này dựa trên việc tiến hành khải sát 45 nhân sự ở các vị trí cấp bậc và độ tuổi khác nhau trại trường đại học này Kết quả cho thấy có 3 nhóm yếu tố tác động chính gồm Môi trường làm việc Working Environment), Động lực làm việc (Motivation) và Chính sách đào tạo phát triển (Learning & Developement) Trong đó yếu tố mang tính quyết định và có tác động mạnh mẽ nhất đến cam kết gắn bó của nhân sự là môi trường làm việc Nhóm tác giả cho biết:

“Một môi trường làm việc tốt sẽ khuyến khích nhân sự làm việc siêng năng hơn và thúc đẩy đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách tối ưu Và yếu tố chính sách đào tạo phát triển chưa thực sự có nhiều ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự tại trường đại học này o Mark Bussin và Hugo Mouton (2019) - Ảnh hưởng của thương hiệu tuyển dụng đến cam kết gắn bó của nhân sự

Trong nghiên cứu của mình, các tác giả đã chỉ ra rằng danh tiếng và thương hiệu của tuyển dụng của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến cam kết gắn bó của nhân sự và đồng thời là sợi dây liên kết giữ chân nhân sự với doanh nghiệp đó Đồng thời nhân sự hài lòng với danh tiếng và thương hiệu của doanh nghiệp cao ít có khả năng tìm kiếm việc mới và ít có khả năng xem xét việc rời bỏ tổ chức nếu được tiếp cận bởi một công ty khác Qua đó tác giả khẳng định danh tiếng làm tăng sự hấp dẫn và giữ chân của tổ chức, khi nhân viên hiện tại và tiềm năng theo đuổi việc trở thành viên của các tổ chức giúp nâng cao khái niệm về bản thân của họ

2.3.3 Các nghiên cứu trong nước o Hồ Nhật Cảnh, 2023 – Các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên nghiên cứu, các chuyên viên kinh doanh bảo hiểm tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín khu vực Hồ Chí Minh

Thông qua tiến hành khảo sát 200 mẫu thuận tiện là các đối tượng nhân sự nhân viên nghiên cứu, các chuyên viên kinh doanh bảo hiểm tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín khu vực Hồ Chí Minh Qua kết hợp nghiên cứu bằng hai phương định tính và định lượng nhóm tác giả đề xuất và kiểm định mô hình nghiên cứu 7 yếu tác động đến cam kết gắn bó với tố chức

Hình 2.3: Mô hình yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức

Qua nghiên cứu nhóm tác giả kết luận các yếu tố đều được kiểm định đạt chuẩn và có tác động thuận chiều với cam kết gắn bó của tổ chức Trong đó 3 biến: Chính sách lương thưởng, Cơ hội phát triển và thăng tiến, Đánh giá công việc có được kết luận có ảnh hưởng cùng chiều và ảnh hưởng mạnh nhất cam kết gắn bó với tổ chức

Qua đó nhóm tác giả đề xuất chính sách áp dụng mô hình học viện và đề xuất ưu tiên tuyển dụng và thăng tiến nội bộ để giữ chân nhân sự cho doanh nghiệp hay phát triển các chương trình nội bộ về quản trị, quản lý tiềm năng để nhân sự trong doanh nghiệp cảm thấy được trọng dụng và có cơ hội thăng tiến phát triển tại tổ chức, từ đó ra các ý định và quyết định mang tính duy trì Xong nhóm tác giả cũng đề xuất ưu tiên xây dựng hệ thống khen thưởng và phúc lợi để tạo động lực và ý thức nỗ lực trong công việc của nguồn nhân lực o Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) - Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã tiến hành một nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và đo lường mức độ ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đông Á Nghiên cứu này sử dụng mẫu khảo sát gồm

429 nhân viên tại công ty và xác định một mô hình nghiên cứu bao gồm 7 yếu tố:

Cam kết với tổ chức

Tuyển dụng Phân tích công việc Đào tạo Đánh giá nhân viên

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Chế độ đãi ngộ lương thưởng

Hệ thống mô tả công việc

Tuyển dụng, Phân tích công việc, Hệ thống mô tả công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Chế độ đãi ngộ lương thưởng, Đào tạo và Đá giá nhân viên

Hình 2.4: Các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức của nhân viên tại

Công ty Cổ phần Đông Á

(Nguồn: Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013)

Cơ sở lý thuyết

Tưởng thưởng (Toatal Reward) là khoản thu nhập và phúc lợi mà một doanh nghiệp mang lại cho nhân viên của mình trong thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai (Anphabe) Trong đó bao gồm toàn bộ những giá trị mà một nhân sự nhận được dưới dạng hữu hình hoặc vô hình dưới dạng tiền lương thưởng hay các giá trị tinh thần quà tặng Tưởng thưởng còn là hoạt động biểu hiện sự đánh giá cao đối với một cá nhân được thể hiện thông qua việc ghi nhận thành tích của họ bằng các hành vi khuyến khích trao tặng, khen ngợi sự đóng góp của chính họ, tưởng thưởng được biểu hiện dưới 2 trạng thái là trạng thái vật chất và trạng thái tinh thần Trạng thái vật chất bao gồm các quy đổi thưởng dưới dạng tặng phẩm hoặc tiền thưởng, tăng lương,… trong khi trạng thái tinh thần tồn tại thông qua lời khen, sự tán dương, lời cảm ơn,…

Qua điều tra và nghiên cứu, tổ chức Glassdoor tiến hành khảo sát thông qua tổng lượng hồ sơ nhân sự tìm việc cho thấy tổng số nhân sự có quyết định nghỉ việc để tìm kiếm những cơ hội hay công việc khác do không hài lòng với chế độ thu nhập và phúc lợi tại doanh nghiệp mà mình nhận được lên đến 45% Hơn hết trong cuộc khảo sát năm

2018 của West Monroe Partner tiến hành thực hiện dựa trên phân tích ý kiến của hơn

2000 nhân sự toàn thời gian thì có đến hơn 59% nhân sự cho biết họ sẽ nghỉ việc và rời khỏi tổ chức nếu nhận được đề xuất công việc từ đơn vị khác với chế độ tưởng thưởng tốt hơn

Theo CoDX Digital Transformation (2023), việc tưởng thưởng xứng đáng với giá trị cống hiến của nhân viên không chỉ thúc đẩy động lực làm việc tích cực mà còn có khả năng tạo ra cam kết gắn bó lâu dài giữa nhân viên với tổ chức Dù dưới hình thức trạng thái hữu hình hay vô hình thì các phần thưởng từ doanh nghiệp đều thể hiện được sự trân trọng thành quả và đầu tư vào nhân viên Điều này tạo cho nhân sự cảm giác bản thân được xem trọng từ đó làm cho họ tự nguyện tăng cường cam kết với tổ chức (Grace Njenga và cộng sự, 2015) Landsman (2008) nhận định khi nhân sự có niềm tin vào chế độ công bằng trong các chính sách thưởng và phạt, sự cam kết gắn bó ở họ sẽ được gia tăng thông qua sự hài lòng với công việc Nhân viên có khuynh hướng mong muốn gắn bó với tổ chức hơn khi cảm thấy hài lòng với chính sách khen thưởng và phúc lợi tại doanh nghiệp đó (Vuong & Suntrayuth, 2020) Dựa trên cơ sở các nghiên cứu đi trước cùng các khái niệm trên, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H1: Tưởng thưởng có tác động cùng chiều đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

Bên cạnh các yếu tố khác, cơ hội phát triển là một trong những yếu tố thành phần mang tính quyết định để doanh nghiệp tăng mức độ gắng kết với nhân sự và giữ chân nhân tài (Glink Việt Nam, 2022) Thông qua nghiên cứu khảo sát nhân sự trong năm

2021, có đến hơn 60% người tham gia khảo sát cho rằng điều khiến họ rời khỏi một tổ chức xuất phát từ việc bản thân họ cảm thấy không có cơ hội phát triển trong sự nghiệp (Pew Reasearch Center, 2022) Hơn hết các chính sách đào tạo và phát triển giữ vai trò vô cùng quan trọng để đảm bảo nhân sự của doanh nghiệp sẵn sàng cho vai trò và nâng cao chất lượng công việc của họ để hướng đến cơ hội thăng tiến, do đó các chính sách đào tạo và phát triển tác động trực tiếp đến sự gắn kết của NLĐ và giúp giữ chân nhân sự chất lượng tại tổ chức Xong nhân sự - những người có cam kết gắn bó lâu dài thường mong muốn có cơ hội phát triển và thử sức ở các vai trò và vị trí cao hơn vì họ không chỉ làm việc để hoàn thành công việc mà còn hướng đến mục tiêu phát triển sự nghiệp của mình (Great Place To Work Việt Nam, 2022) Các nghiên cứu tiền đề cũng khẳng định: Bằng cách trao cơ hội đào tạo, sự nhạy bén trong công việc của nhân viên sẽ được cải thiện nâng cao từ đó tạo ra sự hài lòng trong công việc của chính nhân sự đó và gia tăng sự cam kết với tổ chức của nhân viên (Kalleberg, A.L và J.W.Moody, 1994) Hơn hết Elina Anttila (2014) cũng khẳng định rằng khi doanh nghiệp – tổ chức làm rõ lộ trình đào tạo thăng tiến trong sự nghiệp sẽ tạo ra tâm lý chủ động gắn mình vào hợp đồng gắn kết tự nguyện với tổ chức Theo đó tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H2: Cơ hội phát triển có tác động cùng chiều đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

Môi trường làm việc là các đối tượng hữu hình và vô hình tồn tại và xuất hiện trong không gian làm việc của NLĐ Cụ thể môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất nơi làm việc và tồn tại dưới dạng các yếu tố tinh thần như: quy trình, văn hóa ứng xử, giao tiếp, văn hóa tổ chức nơi làm việc,…Một môi trường làm việc được đánh giá là lý tưởng khi nhân sự hoạt động và làm việc trong môi trường đó cảm thấy được năng lượng tích cực và hứng khởi để hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất (Ngọc Nguyễn, 2021) Một môi trường làm việc được thiết kế và xây dựng tiện nghi với trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, phù hợp với tính chất công việc chắc chắn sẽ tạo điều kiện gia tăng cam kết gắn bó giữa nhân sự với tổ chức (Bùi Nhất Vương, 2021) Xong qua các nghiên cứu trong lĩnh vực nhân sự, Armstrong và Taylor (2017), Hanaysha (2016), Bùi Nhất Vương (2021) cũng khẳng định môi trường làm việc càng được chú trọng phát triển tốt thì nhân sự gắn bó với tổ chức có cam kết lâu dài với chính tổ chức đó càng cao Hơn hết, trong giai đoạn phát triển của nguồn nhân sự trẻ và chất lượng cao, môi trường làm việc ngày càng trở thành yếu tố tiên quyết để NLĐ quyết định nhận việc và gắn bó với doanh nghiệp trong trạng thái làm việc hiệu quả chủ động Bằng các khái niệm và minh chứng trên, tác giả đề xuất:

Giả thuyết H3: Môi trường làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam

2.4.4 Lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo được định nghĩa là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau để tiến đến mục tiêu chung giữa nhà lãnh đạo và cộng sự, theo đó nhà lãnh đạo phải đạt đến mức độ cao hết về tính động viên tinh thần và cùng thực thi tạo ra sự chuyển đổi theo các kế hoạch đã hoạch định (IKevin Freiberge và Jackie Freiberge, 1996)

Yếu tố lãnh đạo giữ vai trò quan trọng không chỉ tạo tác động gắn kết nhân sự thúc đẩy tiến độ công việc hay hoạch định chiến lược, mà còn giữ vai trò tích cực trong việc tạo cảm hứng, động lực làm việc cho nhân sự Nhà lãnh đạo giỏi có phong cách quản lý nhân sự đúng hướng khích lệ công bằng, khen thường kịp thời, biết lắng nghe và quản lý trao quyền sẽ khai thác được nhiều hơn những gì một NLĐ phải làm, lãnh đạo giỏi sẽ khai thác được tối đa năng lực của nhân viên và đẩy cao năng suất hiệu quả công việc của nhân viên mình và khiến họ tin tưởng vào người lãnh đạo đó sẽ giúp họ phát triển, xong mối quan hệ lãnh đạo – nhân sự được cải thiện khăn khít sẽ khiến nhân viên ngày càng có cam kết gắn bó với tổ chức Nhân viên có khả năng sẽ gắng bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức nếu họ có niềm tin vào lãnh đạo của mình (Price, 1997) Trần Kim Dung (2005) khẳng định rằng vai trò phẩm chất của nhà lãnh đạo và sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng tích cực đến cam kết gắng bó với tổ chức Qua kết quả nghiên cứu trong năm 2024, tác giả Lee đã nhận định lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tương quan thuận chiều với cam kết gắn bó giữa nhân viên với tổ chức (Lee, 2024) Trên cơ sở đó tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H4: Yếu tố lãnh đạo và quản lý có ảnh hưởng cùng chiều tích cực với cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

2.4.5 Sự hài lòng với công việc

Sự hài lòng với công việc là trạng thái nhân sự hài lòng với bản chất và tính chất công việc một nhân sự thật sự đảm nhiệm trong quá trình làm việc tại tổ chức bao gồm chất lượng công việc, mức độ phân bổ nhiệm vụ trong công việc, đặc tính phù hợp của nhân sự với công việc đó Trong đó sự hài lòng với chất lượng công việc được đánh giá bởi các yếu tố như tính chất công việc, đặc trưng yêu cầu công việc, khối lượng công việc, mức độ phù hợp giữa công việc đó với nhân sự và giữa công việc đó với thị trường lao động Chất lượng công việc được đánh giá hợp lý khi các yếu tố công việc được phân chia chi tiết, rõ ràng và phù hợp với năng lực của nhân sự đảm nhận sẽ khiến nhân sự đó dễ dàng nắm bắt nội dung công việc và đảm bảo hoàn thành trách nhiệm của mình trong trạng thái chủ động tích cực Mansoor và Hassan (2016) đã khẳng định trong nghiên cứu của mình rằng: Nhân sự có cam kết gắn bó với doanh nghiệp tích cực khi họ thấu hiểu được bản chất công việc và cảm thấy chất lượng công việc phù hợp với bản thân Qua đó, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H5: Sự hài lòng với công việc ảnh hưởng cùng chiều đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

Danh tiếng của một tổ chức không chỉ gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức đó mà còn tác động tích cực đến đến hoạt động thu hút và giữ chân nhân tài (Anphabe, 2014) Theo Quang Hưng (2014), danh tiếng là tài sản của chính tổ chức đó được hình thành dựa trên cảm nhận của các nhóm đối tượng về chính tổ chức đó thông qua các đánh giá nhất định bởi những điều tổ chức đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện hoặc dựa trên thông tin công bố đại chúng Biswas và Sauer (2016) lập luận rằng thương hiệu và danh tiếng nhà tuyển dụng có thể cải thiện mối quan hệ với nhân viên và cuối cùng giảm thiểu sự ra đi và tăng cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức (Berthon và cộng sự 2005) Danh tiếng tích cực của một danh nghiệp là nền tảng cơ sở để tạo nên cam kết gắn bó lâu dài và giữu chân nhân sự tại một tổ chức (Ambler & Barrow 1996; Kucherov & Samokish 2016)

Giả thuyết H6: Danh tiếng công ty tác động tích cực đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam.

Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở các mô hình lý thuyết và các nghiên cứu liên quan đến cam kết gắn bó giữa nhân sự với tổ chức qua các trước đó, lược bỏ các tác động về đặc tính ngành và khu vực lãnh thổ của các đề tài nghiên cứu đã đề cập để đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam” được tiến hành khách quan và tương thích với đặc điểm tâm lý nhân sự cùng mốc thời gian nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là “Cam kết gắn bó” và 7 biến độc lập tham khảo trực tiếp từ mô hình của các tác giả Đỗ Phú Trần Tình được tinh gọn các yếu tố mang tính đồng nhất và phù hợp với các khái niệm của thời điểm hiện tại, tác giả xét thấy nhóm yếu tố thu nhập và khen thưởng, phúc lợi có cùng tính chất về các giá trị nhân sự nhận được và tập hợp thành yếu tố Tưởng thưởng (Total Reward) theo khái niệm của Alphabe đã đề cập tại mục 2.4.1 Xong tác giả lấy sử dụng yếu tố đại diện “Môi trường làm việc” để tinh gọn và mô tả 3 yếu tố về Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Mức độ trao quyền theo định nghĩa về Môi trường làm việc được tổng hợp tại mục 2.4.3 Xong yếu tố Cơ hội thăng tiến được chuyển đổi thành Cơ hội phát triển để bao hàm các ý nghĩa tổng quát hơn về các cơ hội phát triển về năng lực chuyên môn, năng lực và những cơ hội phát triển trong sự nghiệp như thăng tiến cấp bậc hay những cơ hội liên quan đến sự nghiệp khác, điều này giúp mô hình mang tính khách quan và đúng với các quan điểm mới cũng như các chính sách và đặc điểm văn hóa và chính sách phát triển sự nghiệp tại OPPO Việt Nam Đồng thời bổ sung các yếu tố Sự hài lòng với công việc và Lãnh đạo và Quản lý theo kết quả nghiên cứu về tác động của yếu tố lãnh đạo trong nghiên cứu của Wei Xuecheng và cộng sự (2022) Đồng thời bổ sung yếu tố Danh tiếng theo kết quả nghiên cứu về sức ảnh hưởng của thương hiệu tuyển dụng đến việc giữ chân nhân sự của Mark Bussin và Hugo Mouton (2019) để đảm bảo tính toàn diện và phù hợp với mô hình nghiên cứu được áp dụng cho doanh nghiệp đa quốc gia với quy mô lớn Mô hình đề xuất được mô tả như Hình 2.5 bên dưới

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề suất

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu tổng hợp)

Trong phần trình bày chương 2, nhằm tạo cơ sở phát triển và đề xuất mô hình nghiên cứu ở chương tiếp theo, tác giả tiến hành tham khảo và tổng hợp các lý thuyết liên quan về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân sự và các lý thuyết liên quan đến các yếu tố có thể có tác động đến mô hình nghiên cứu đề đưa ra các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu chính của đề tài Qua lược khảo cho thấy hầu hết các nghiên cứu của các tác giả liên quan đều sử dụng các phương pháp phân tích và kiểm định bằng độ tin cậy Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA để xác định và tinh gọn mô hình nghiên cứu liên quan Qua đó tác giả đề xuất 6 yếu tố và 6 giả thuyết liên quan để phát triển mô hình gồm: Tưởng thưởng, Cơ hội phát triển, Môi trường làm việc, Lãnh đạo và quản lý, Sự hài lòng với công việc và Danh tiếng.

Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành tại: VPC OPPO Việt Nam (Công ty Cổ phần Kỹ Thuật

Vị trí địa lý: Tòa nhà UOA, số 06, đường Tân Trào phường Tân Phú, quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh

OPPO là thương hiệu thiết bị công nghệ điện tử được đăng ký thương vào năm 2001, đã trải qua một hành trình thành công đổi mới trong lĩnh vực điện thoại và thiết bị IOT Cho đến thời điểm hiện tại, OPPO đã trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu ngành trên toàn cầu, mở rộng hoạt động tại hơn 50 quốc gia và khu vực, 6 viện nghiên cứu và 4 trung tâm R&D trên khắp thế giới cùng với một trung tâm thiết kế tại London với hơn 50,000 nhân viên cùng nỗ lực hướng đến mục tiêu mang đến sản phẩm vượt trội và trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng Thương hiệu OPPO chính thức hoạt động tại Việt Nam vào ngày 27/03/2013 lấy tên đại diện là Công ty Cổ Phần Kỹ Thuật và Khoa Học Vĩnh Khang, đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp cung cấp sản phẩm đột phá và phát triển vững mạnh hàng đầu tại Việt Nam

Với quy mô hơn 5000 nhân sự trên 46 khu vực toàn quốc, OPPO Việt Nam phát triển mô hình tổ chức tinh gọn tập trung vào chức năng, phân rõ vai trò trách nhiệm mỗi cá nhân nhằm đảm bảo hoạt động tiến độ công việc hiệu quả trong điều kiện tối ưu chi phí Bằng việc xây dựng cơ cấu tổ chức phân tầng, quá trình kiến tạo và kết nối nhân tài trong doanh nghiệp được quản lý tối ưu, nâng cao hiệu suất làm việc hướng đến hoàn thành mục tiêu kinh doanh

Trong đó đối với nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam, trình độ nhân sự được đảm bảo ở ngưỡng từ cử nhân đại học trở lên ở đa dạng các chuyên ngành và lĩnh vực giữ vai trò chiến lược trong công tác lên kế hoạch và điều phối, phân bổ nhiệm vụ cho các khối vận hành tại 64 khu vực trên toàn quốc

Cơ cấu tổ chức OPPO Việt Nam được cụ thể dưới sự lãnh đạo của CEO theo mô hình như sau:

TECHNOLOGY TEST PURCHASING TRAINING SERVICE LOGISTICS GTM

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức tại OPPO Việt Nam

(Nguồn: Phòng nhân sự OPPO Việt Nam cung cấp)

• HR: Phòng nhân sự chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân viên, cũng như xây dựng chính sách và quy trình liên quan đến nhân sự

• FINANCE: Phòng tài chính và Kế toán quản lý tài chính, kế toán, thống kê, điều phối phân bổ dòng tiền cho doanh nghiệp

• SALES: Phòng kinh doanh đảm bảo chiến lược và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra hiệu quả

• ONLINE SALES: Phòng kinh doanh online đảm bảo các chiến lược, kế hoạch và đảm bảo hoạt động kinh doanh thương mại trực tuyến trên các nền tảng số và các sàn thương mại điện tử

• MARKETING: Đảm nhận việc xúc tiến kinh doanh, quảng bá truyền thông sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp

• TEST: Kiểm soát, đảm bảo chất lượng toàn diện và tính phù hợp của sản phẩm với thị trường Việt Nam

• PURCHASING: Thu mua các sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu từ các phòng ban nội bộ, đảm bảo mức chi phí hợp lý đúng tiến độ dự án

• TRAINING: Lên kế hoạch, soạn tài liệu và triển khai đào tạo cho toàn bộ nhân sự trên toàn quốc

• TRADE MKT: Phát triển hình ảnh giao diện thương hiệu tại cửa hàng OPPO và đối tác

• SERVICE: Cung cấp dịch vụ bảo hành sản phẩm trên cả nước, tư vấn hỗ trợ giải đáp kịp thời mọi thắc mắc của khách hàng qua các kênh trực tuyến và trực tiếp

• GTM: Nghiên cứu, hoạch định kế hoạch và chiến lược sản phẩm, thị trường

• LOGICTICS: Quản lý kho vận và các hoạt động phân phối sản phẩm

• TECHNOLOGY: Quản lý, vận hành các hoạt động công nghệ thông tin tại doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả tiến hành nghiên cứu theo quy trình 6 bước bắt đầu từ việc xác định mục tiêu đề tài nghiên cứu và được mô tả chi tiết qua mô hình bên dưới

Sơ đồ 3.2: Quy trình nghiên cứu

Mô tả quy trình nghiên cứu cụ thể:

• Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Xác định làm rõ vấn đề chính để hướng đến mục tiêu nghiên cứ là hệ thống hóa cơ sở lý luận thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự tại các doanh nghiệp mà đặc biệt là đối với nhân sự khối VPC Việt Nam

• Bước 2: Đề xuất mô hình nghiên cứu

Thông qua lược khảo các nghiên cứu tiền đề liên quan và các cơ sở lý thuyết tương đương có tác động và liên hệ với đề tài nghiên cứu, tác giả chọn lọc các yếu tố tác động chính đến mối quan hệ giữa nhân sự - cam kết gắn bó và tổ chức để đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

• Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính

Tác giả tham khảo ý kiến các chuyên viên nhân sự đã có thâm niên trên 4 năm để phát triển tiền đề và cơ sở nghiên cứu tương thích với đặc điểm nhân sự trong lĩnh vực định Xác mục tiêu nghiên cứu Đề xuất mô hình nghiên cứu

Tiến hành nghiên cứu định tính

Tiến hành nghiên cứu định lượng

Thảo luận kết nghiên quả cứu Đề xuất hàm ý quản trị công nghệ và thiết bị điện tử tại thị trường Việt Nam, từ đó cải thiện và xác nhận điều chỉnh cơ sở giả thuyết, cải tiến và tinh gọn mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

• Bước 4: Tiến hành nghiên cứu định lượng

Tác giả sử dụng nghiên cứu định lượng để tổng hợp và phân tích tác động, kiểm định mô hình đã đề xuất thông qua các tiến trình lần lượt như sau:

- Xây dựng, thiết kế bảng hỏi khảo sát

- Tiến hành khảo sát, thu thập tổng hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

- Tổng hợp, sàn lọc, làm sạch dữ liệu cơ sở, loại bỏ các kết quả đáp viên không đạt yêu cầu để chuẩn hóa dữ liệu

- Xử lý và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 27.0

- Kiểm định và báo cáo kết quả phân tích dữ liệu

• Bước 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu

Thảo luận, báo cáo và xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam từ đó củng cố và hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu cũng như xây dựng hệ thống cơ sở lý luận và hàm ý quản trị liên quan

• Bước 6: Đề xuất hàm ý quản trị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả tổng hợp và đề xuất các hàm ý quản trị liên quan đến vấn đề cam kết gắn bó và giữ chân nhân sự để đóng góp vào hệ thống cơ sở lý luận thực tiễn

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính

Nhằm mục tiêu nhận định, khám phá và bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát, hiệu chỉnh các khái niệm nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứ tiền đề được lược khảo, tác giả phát triển mô hình nghiên cứ dự kiến về các yếu tố có thể có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam

Thông qua việc thảo luận, phỏng vấn lấy ý kiến chuyên sâu từ các chuyên viên nhân sự đã có trên 4 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực thu hút và giữ chân nhân tài tại các tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động trên địa bàn TP HCM để xem xét về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam Qua đó điều chỉnh và bổ sung hợp lý kịp thời các biến quan sát phù hợp để đo lường và khảo sát

Nội dung phỏng vấn và thảo luận với chuyên gia bao gồm các ý kiến về các biến quan sát, các biến độc lập ảnh hưởng đến cam kết gắng bó với tổ chức của nhân sự khối VPC đang làm việc tại OPPO Việt Nam Trong đó tập trung khai thác và phát triển hệ thống đóng góp ý kiến về 6 biến độc lập: Tưởng thưởng, Cơ hội phát triển, Môi trường làm việc, Chất lượng công việc, Lãnh đạo và quản lý, Danh tiếng công ty để xem xét mức độ tác động của các biến là đáng kể hay không đáng kể

3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính và xây dựng thang đo sơ bộ

Thông qua tham khảo các nghiên cứu tiền đề và cơ sở lý thuyết cũng như các nghiên cứu có tính chất tương quan trong và ngoài nước, tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát với 16 biến quan sát và 7 biến độc lập như sau:

Bảng 3.1: Thang đo sơ bộ Yếu tố STT Mã hóa Thang đo - Mã hóa thang đo Tham chiếu

1 TT1 Tôi được trả công một cách xứng đáng cho công việc của mình

Muhammad Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Saks (2006); Tác giả đề xuất

2 TT2 Tôi được thưởng tốt cho những thành tích đạt được

3 TT3 Tôi hài lòng với tổng thu nhập hàng năm của mình tại OPPO Việt Nam

Tôi tin rằng chế độ tưởng thưởng của OPPO Việt Nam tốt hơn so với thị trường

5 TT5 Chế độ tưởng thưởng tại OPPO Việt

Nam đáp ứng tốt nhu cầu của tôi

Thu nhập của tôi được tăng định kỳ và xứng đáng với hiệu suất làm việc và đóng góp của tôi

Yếu tố STT Mã hóa Thang đo - Mã hóa thang đo Tham chiếu

Cơ hội phát triển và thăng tiến

7 PT1 Tôi được đào tạo và hướng dẫn đầy đủ để hoàn thành tốt công việc của mình

Muhammad Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Kraimer và cộng sự (2011)

Tôi học hỏi & phát triển năng lực nhờ được tạo điều kiện tham gia các dự án/công việc mới tại đây

9 PT3 Lộ trình thăng tiến tại OPPO Việt Nam rõ ràng và thỏa đáng

OPPO Việt Nam luôn tạo điều kiện để tôi phát triển và thăng tiến thông qua chính sách L&D của doanh nghiệp

Tôi luôn có cơ hội chia sẻ về nguyện vọng nghề nghiệp của mình với quản lý trực tiếp

12 MT1 Nơi làm việc của tôi được trang bị đầy đủ tiện nghi CSVC hiện đại

Muhammad Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Saks (2006); Tác giả đề xuất

13 MT2 Điều kiện làm việc tại văn phòng cho phép tôi tối ưu hóa năng suất làm việc

14 MT3 Tôi được luôn được chào đón và hỗ trợ trong công việc

15 MT4 Văn hóa tổ chức cởi mở khiến tôi dễ dàng hòa nhập với đồng nghiệp

Các giá trị sống quan trọng với tôi có sự tương đồng với văn hóa & giá trị tại OPPO

17 MT6 Tôi được là chính mình tại đây

Lãnh đao và quản lý

18 LD1 Tôi hài lòng với quản lý trực tiếp của mình

Muhammad Anwar ul Haq và cộng sự (2014);

19 LD2 Lãnh đạo và quản lý của tôi đối xử với mọi người một cách công bằng

Lãnh đạo và quản lý luôn quan tâm, lắng nghe quan điểm, suy nghĩ và giao tiếp thân thiện với nhân viên

Lãnh đạo và quản lý của tôi hiểu những gì nhân viên cần và truyền cảm hứng để đạt được kết quả tốt hơn

Người quản lý bộ phận của tôi giúp nhân viên xác định hướng đi và những gì họ có thể đóng góp

Người quản lý bộ phận của tôi công nhận và đánh giá cao những nỗ lực và đóng góp tích cực

Sự hài lòng với công việc

24 CV1 Áp lực công việc của tôi tồn tại ở mức chấp nhận được

Muhammad Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Hackman & Oldham (1974); Tác giả đề xuất

25 CV2 Vị trí công việc hiện tại giúp tôi phát triển năng lực chuyên môn

26 CV3 Khối lượng công việc tôi được phân công là hợp lý

27 CV4 Tôi có thể đảm bảo hoàn thành tốt công việc trong trạng thái tích cực

28 CV5 Tôi được hỗ trợ đầy đủ các nguồn lực để đảm bảo công việc của mình

29 DT1 Tôi tin vào thành công trong tương lai của OPPO Việt Nam

Muhammad Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Tác giả đề xuất

OPPO Việt Nam có danh tiếng tốt trên thị trường kinh doanh và thị trường lao động

Làm việc ở OPPO Việt Nam khiến hình ảnh và danh tiếng của tôi phát triển tích cực hơn

32 DT4 Tôi tự hào khi được làm việc tại công ty

33 DT5 Tôi khuyến khích bạn bè làm việc tại

Tôi chọn làm việc tại OPPO Việt Nam thay vì các doanh nghiệp khác có mức lương cao hơn

Muhammad Anwar ul Haq và cộng sự (2014); Hewitt (2014); Tác giả đề xuất

35 CK2 Tôi không ngại làm nhiều hơn để giúp doanh nghiệp thành công toàn diện

36 CK3 Tôi tự nguyện cam kết gắn bó với sự phát triển của công ty

37 CK4 Tôi nhìn thấy tương lai và sự phát triển của bản thân tại OPPO Việt Nam

38 CK5 Tôi mong muốn được tiếp tục làm việc tại đây trong ít nhất 2 năm tới

3.2.4 Thảo luận nhóm chuyên gia

Sau khi tiến hành xây dựng thang đo sơ bộ, tác giả tổ chức họp thảo luận với nhóm chuyên gia về các đặc điểm và tính phù hợp của mô hình nghiên cứu với 8 nhân sự có thâm niên và chuyên môn cao tại OPPO Việt Nam ở các vai trò trưởng nhóm và trưởng phòng để tổng hợp ý kiến điều chỉnh và tinh gọn các yếu tố được dự đoán có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam Kết quả thảo luận cho thấy có 8 trên 8 chuyên gia đồng thuận với các yếu tố được chọn để tiến hành nghiên cứu và các biến quan sát thể hiện được tính ngắn gọn thực tế, đáp ứng được điều kiện nội bộ về tính bảo mật thông tin nhân sự tại đây, có câu từ ngắn gọn xúc tích dễ hiểu

Do đó các biến quan sát được đảm bảo và sử dụng cho mục tiêu khảo sát để tiến hành các phân tích về nghiên cứu định lượng, kiểm tra mức độ tinh cậy tiếp theo

3.2.5 Phương pháp nghiên cứu định lượng Được tiến hành ngay khi có kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia và mô hình nghiên cứu đề xuất được thành lập hoàn chỉnh, phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua chuỗi các hành vi nghiên cứu được đề cập như: Xác định và thành lập bảng hỏi khảo sát và gửi đến 223 đáp viên là nhân sự chính thức toàn thời gian đang công làm việc tại các vị trí ở VPC của OPPO Việt Nam dưới hình thức gửi bảng hỏi khảo sát trực tuyến thông qua email nội bộ Kích thước mẫu được xác định là 223 quan sát, sau đó hiệu chỉnh chuẩn hóa dữ liệu và sàn lọc để đảm bảo cơ sở dữ liệu chính xác và tương thích với đề bài nghiên cứu

Mô tả mẫu nghiên cứu

- Địa điểm nghiên cứu: Văn phòng chính - OPPO Việt Nam (Quận 7, TP.HCM)

- Thời gian tiến hành khảo sát: Từ ngày 11/03/2024 đến 16/03/2024

- Phiếu khảo sát: Phiếu khảo sát được thu thập bằng phương thức gửi nhóm email nội bộ cho toàn bộ nhân sự đang làm việc tại Văn phòng chính của OPPO Việt Nam Số lượng phiếu khảo sát được gửi đi và nhận về được mô tả cụ thể trong bảng sau:

Bảng 4.1: Thống kê số phiếu khảo sát

Thống kê số phiếu Số lượng Tỉ lệ

Số phiếu không hợp lệ 0 0

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)

Qua thống kê được mô tả tại bảng 4.1 cho thấy tổng cộng có 227 phiếu khảo sát được gửi đi trong đó lượng phản hồi nhận về từ các đáp viên được ghi nhận là 223 phiếu đều là nhân sự tại VPC của OPPO Việt Nam Qua kiểm tra và sàn lọc, số phiếu hợp lệ đạt tỷ lệ 98,24% so với tổng lượng phiếu phát ra và là 100% so với lượng phiếu thu về

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu dựa trên yếu tố Giới tính

Bảng 4.2: Thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Giới tính

Giới tính Số lượng Tỉ lệ

Qua mô tả thống kê tại bảng 4.2, trong 223 nhân sự tham gia khảo sát có khoảng 50% nhân sự là nam trong khi số lượng nhân sự thuộc giới tính nữ tham gia thảo sát được thống kê chiếm khoảng 43%, còn lại 6,7% nhân sự tham gia khảo sát lựa chọn mục giới tính Khác

4.1.2 Thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Độ tuổi

Bảng 4.3: Thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỉ lệ

Qua thống kê mô tả tại bảng 4.3, có hơn 36% nhân sự tham gia khảo sát thuộc độ tuổi từ 18 đến 25 tuổi và không quá chênh lệch với nhóm nhân sự tham gia khảo sát thuộc nhóm tuổi từ 26 đến 35 (chiếm 38,6%) Số lượng nhân sự có thuộc nhóm tuổi cao hơn chiếm tỉ lệ khá thấp với 13,9% cho nhóm tuổi từ 36 đến 45 và chỉ trên 10% đối với nhóm nhân sự trên 45 tuổi Xong ta cũng có thể kết luận số lượng nhân sự tại VPC OPPO VN chủ yếu thuộc thế hệ gen Z và gen Y (nhóm nhân sự trẻ)

4.1.3 Thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Số năm kinh nghiệm

Bảng 4.4: Thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Số năm kinh nghiệm

Số năm kinh nghiệm Số lượng Tỉ lệ

Qua mô tả tại bảng thống kê tại bảng 4.4 trên, tổng số lượng nhân sự đang công tác tại VPC của OPPO Việt Nam thuộc nhóm nhân sự có kinh nghiệm từ 2 đến 5 năm thuộc phân bậc nhân sự cấp trung (experienced-level) chiếm đến 44,4% trên tổng nhân sự tham gia khảo sát Bên cạnh đó nguồn nhân lực tại VPC OPPO Việt Nam phân bổ ở nhóm nhân sự mới chiếm một lượng tương đối khi có đến 30.5% đáp viên thuộc nhóm nhân sự “mới” trong phân bậc đầu tiên (entry-level) trong thang đo bậc kinh nghiệm tại công ty Xong nhóm nhân sự bậc cao có từ 5 đến 7 năm kinh nghiệm và trên 7 năm kinh nghiệm lần lượt chiếm 15.7% và 9.4%

4.1.4 Thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Thời gian làm việc tại OPPO VN

Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Thời gian làm việc tại OPPO VN

Thời gian làm việc tại OPPO VN Số lượng Tỉ lệ

Bảng thống kê mô tả mẫu dựa trên yếu tố Thời gian làm việc tại OPPO VN cho thấy tại VPC của OPPO, phần lớn nhân sự đang làm việc có khoảng thời gian công tác và gắn bó với doanh nghiệp nằm trong khoảng từ 1 đến 2 năm chiếm đến 32,3% và số nhân sự có từ 2 đến 3 năm làm việc tại đây chiếm 21,1% Trong khi đó lượng nhân sự mới gia nhập (dưới 1 năm) chỉ chiếm khoảng 16,6% và tỉ lệ này chỉ chiếm khoảng 10% đối với nhóm nhân sự gắn bó lâu hơn từ 3 năm trở lên, trong đó nhóm từ 3 đến 4 năm chiếm 9,4%, từ 4 đến 5 năm chiếm 11,7% và chỉ 9% đối với nhóm nhân sự có trên 6 năm làm việc tại OPPO tham gia khảo sát Điều này thể hiện các đối tượng tham gia khảo sát phân bổ đều ở các cấp bậc và mức độ gắn bó để đảm bảo nghiên cứu tối ưu về tính khách quan và đa dạng các quan sát.

Kiểm định, đánh giá độ tin cậy của mô hình thang đo nghiên cứu

4.2.1 Kết quả kiểm độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định độ tinh cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo yếu tố Tưởng thưởng với Cronbach’s Alpha = 0.922

Thang đo yếu tố Cơ hội phát triển với Cronbach’s Alpha = 0.879

Thang đo yếu tố Môi trường làm việc với Cronbach’s Alpha = 0.874

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo yếu tố Lãnh đạo và Quản lý với Cronbach’s Alpha = 0.923

Thang đo yếu tố Sự hài lòng với công việc với Cronbach’s Alpha = 0.880

Thang đo yếu tố Danh tiếng với Cronbach’s Alpha = 0.845

Thang đo yếu tố Cam kết gắn bó với Cronbach’s Alpha = 0.910

Nhằm đảm bảo tất cả các biến quan sát xây dựng mô hình có nghĩa và đạt độ tinh cậy nhất định để đảm bảo quá trình tiến hành phân tích xây dựng mô hình từ những biến có đáp ứng về độ tin cậy cũng như loại bỏ các biến không đảm bảo để hạn chế những rủi ro tiềm ẩn ảnh hưởng trực tiếp đến mô hình tương quan các biến, tác giả chọn mức hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.7 trở lên làm ngưỡng đảm bảo độ tin cậy của các biến quan sát được mô tả chi tiết và mã hóa tại Chương 3 Qua quá trình kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha thông qua phân tích bằng phần mềm SPSS 27.0, kết quả kiểm định được thể hiện chi tiết và được nhận định là đảm bảo đủ các điều kiện về độ tin cậy

4.2.2 Đánh giá kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha o Đối với thang đo yếu tố Tưởng thưởng (TT)

Thang đo Tưởng thưởng (TT) được đo lường bởi 6 biến quan sát lần lượt được mã hóa từ TT1, TT2, TT3, TT4, TT5, TT6 để đáp ứng chuẩn xây dựng thang đo đảm bảo các quy chuẩn về số lượng biến quan sát Qua phân tích, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trung bình của các biến thuộc nhóm Tưởng thưởng (TT) đạt mức 0.922 > 0.7 Đồng thời tất cả các biến quan sát trong nhóm này đều đảm bảo ngưỡng tương quan biến tổng trên 0.3, điều này đảm bảo các biến quan sát được dùng trong thang đo này đạt chuẩn ở mức độ tin cậy cao và đảm bảo được tính đơn hướng của các biến quan sát (Xem Bảng 4.6) o Đối với thang đo yếu tố Cơ hội phát triển (PT)

Thang đo Cơ hội phát triển (PT) được đo lường bởi 5 biến quan sát lần lượt được mã hóa từ PT1, PT2, PT3, PT4, PT5 để đáp ứng chuẩn xây dựng thang đo đảm bảo các quy chuẩn về số lượng biến quan sát Qua phân tích, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trung bình của các biến thuộc nhóm Cơ hội phát triển (PT) đạt mức 0.879 > 0.7 Đồng thời tất cả các biến quan sát trong nhóm này đều đảm bảo ngưỡng tương quan biến tổng trên 0.3, điều này đảm bảo các biến quan sát được dùng trong thang đo này đạt chuẩn ở mức độ tin cậy cao và đảm bảo được tính đơn hướng của các biến quan sát (Xem Bảng 4.6) o Đối với thang đo yếu tố Môi trường làm việc (MT)

Thang đo Môi trường làm việc (MT) được đo lường bởi 6 biến quan sát lần lượt được mã hóa từ MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6 để đáp ứng chuẩn xây dựng thang đo đảm bảo các quy chuẩn về số lượng biến quan sát Qua phân tích, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trung bình của các biến thuộc nhóm Môi trường làm việc (MT) đạt mức 0.874 > 0.7 Đồng thời tất cả các biến quan sát trong nhóm này đều đảm bảo ngưỡng tương quan biến tổng trên 0.3, điều này đảm bảo các biến quan sát được dùng trong thang đo này đạt chuẩn ở mức độ tin cậy cao và đảm bảo được tính đơn hướng của các biến quan sát (Xem Bảng 4.6) o Đối với thang đo yếu tố Lãnh đạo và Quản lý (LD)

Thang đo Lãnh đạo và Quản lý (LD) được đo lường bởi 6 biến quan sát lần lượt được mã hóa từ LD1, LD2, LD3, LD4, LD5, LD6 để đáp ứng chuẩn xây dựng thang đo đảm bảo các quy chuẩn về số lượng biến quan sát Qua phân tích, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trung bình của các biến thuộc nhóm Lãnh đạo và Quản lý (LD) đạt mức tin cậy là 0.923> 0.7 Đồng thời tất cả các biến quan sát trong nhóm này đều đảm bảo ngưỡng tương quan biến tổng trên 0.3, điều này đảm bảo các biến quan sát được dùng trong thang đo này đạt chuẩn ở mức độ tin cậy cao và đảm bảo được tính đơn hướng của các biến quan sát (Xem Bảng 4.6) o Đối với thang đo yếu tố Sự hài lòng với công việc (CV)

Thang đo Sự hài lòng của công việc (CV) được đo lường bởi 5 biến quan sát lần lượt được mã hóa từ CV1, CV2, CV3, CV4, CV5 để đáp ứng chuẩn xây dựng thang đo đảm bảo các quy chuẩn về số lượng biến quan sát Qua phân tích, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trung bình của các biến thuộc nhóm Sự hài lòng với công việc (CV) đạt mức 0.880 > 0.7 Đồng thời tất cả các biến quan sát trong nhóm này đều đảm bảo ngưỡng tương quan biến tổng trên 0.3, điều này đảm bảo các biến quan sát được dùng trong thang đo này đạt chuẩn ở mức độ tin cậy cao và đảm bảo được tính đơn hướng của các biến quan sát (Xem Bảng 4.6) o Đối với thang đo yếu tố Danh tiếng (DT)

Thang đo Danh tiếng (DT) được đo lường bởi 5 biến quan sát lần lượt được mã hóa từ DT1, DT2, DT3, DT4, DT5 để đáp ứng chuẩn xây dựng thang đo đảm bảo các quy chuẩn về số lượng biến quan sát Qua phân tích, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trung bình của các biến thuộc nhóm Danh tiếng (DT) đạt mức 0.845 > 0.7 Đồng thời tất cả các biến quan sát trong nhóm này đều đảm bảo ngưỡng tương quan biến tổng trên 0.3, điều này đảm bảo các biến quan sát được dùng trong thang đo này đạt chuẩn ở mức độ tin cậy cao và đảm bảo được tính đơn hướng của các biến quan sát (Xem Bảng 4.6) o Đối với thang đo yếu tố Cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC (CK)

Thang đo Cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO VN (CK) được đo lường bởi 5 biến quan sát lần lượt được mã hóa từ CK1, CK2, CK3, CK4, CK5 để đáp ứng chuẩn xây dựng thang đo đảm bảo các quy chuẩn về số lượng biến quan sát Qua phân tích, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trung bình của các biến thuộc nhóm Danh tiếng (DT) đạt mức 0.845 > 0.7 Đồng thời tất cả các biến quan sát trong nhóm này đều đảm bảo ngưỡng tương quan biến tổng trên 0.3, điều này đảm bảo các biến quan sát được dùng trong thang đo này đạt chuẩn ở mức độ tin cậy cao và đảm bảo được tính đơn hướng của các biến quan sát (Xem Bảng 4.6)

Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến độc lập

Qua phân tích kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA với các biến quan sát thuộc nhóm các nhân tố độc lập tại bảng 4.7 ta có thể đánh giá toàn bộ các biến quan sát đều đảm bảo mức ý nghĩa và có cơ sở cho mối quan hệ tuyến tính của các biến quan sát với các nhân tố trong mô hình cơ sở đã đề xuất Trong đó hệ số KMO của các biến quan sát đạt mức tỉ lệ 0.850 đảm bảo ngưỡng có nghĩa 0.5 0.5 Vì vậy toàn bộ các biến quan sát và các yếu tố trong giả thuyết đều được chấp thuận để thực hiện các quy trình phân tích tiếp theo

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến phụ thuộc

Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến phụ thuộc

Qua phân tích kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA với các biến quan sát phụ thuộc tại bảng 4.8 cho thấy hệ số KMO của nhóm các biến quan sát này đạt 0.868 đảm bảo ngưỡng yêu cầu 0.5 0.5

Vì vậy biến phụ thuộc Cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam được chấp thuận để thực hiện các quy trình phân tích tương quan tiếp theo.

Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến

4.4.1 Phân tích tương quan Pearson

Theo kết quả phân tích tương quan Pearson từ Bảng 4.9 bên dưới, ngoại trừ yếu tố Tưởng thưởng (TT) là yếu tố có hệ số Sig = 0.207 > 0.05 (không đạt ngưỡng tiêu chuẩn) cần được cân nhắc thêm để xem xét loại bỏ thì hệ số Sig của 5 biến độc lập còn lại về Cơ hội phát triển, Môi trường làm việc, Lãnh đạo và Quản lý, Chất lượng công việc và Danh tiếng (PT, MT, LD, CV, DT) đều đảm bảo ngưỡng tiêu chuẩn Sig < 0.05 nên giữa các biến có mối quan hệ tương quan tuyến tính mạnh vớ biến phụ thuộc ở mức ý nghĩa 1% và được giữ lại để tiếp tục phân tích

Về mức độ tỉ lệ tương quan các biến, yếu tố Môi trường làm việc (MT) đạt mức tương quan cao nhất là 65,5%, yếu tố Cơ hội phát triển (PT) đạt mức tỉ lệ tương quan cao thứ

2 với 62,7% , theo sau là yếu tố Sự hài lòng vớ công việc (CV) 61,4% và yếu tố Danh tiếng (DT) 50,2% và 21,7% đối với yếu tố Lãnh đạo (LD) Qua quan sát, yếu tố Thu nhập có mức tương quan thấp với biến phụ thuộc, chỉ 8,5% < 10% nên giả thuyết H1 được tác giả cân nhắc loại bỏ khỏi mô hình (Chi tiết xem bảng 4.9)

Do đó các biến độc lập được chấp thuận để tiếp tục tiếp hành chạy mô hình hồi quy tuyến tính bao gồm 5 biến Môi trường làm việc (MT), Cơ hội phát triển (PT), Chất lượng công việc (CV), Danh tiếng (DT) và yếu tố Lãnh đạo và Quản lý (LD) và xem xét thêm ý nghĩa của biến Thu nhập (TT) Thể hiện chi tiết từ Bảng 4.9

Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan Pearson

CK TT PT MT LD CV DT

4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Bảng 4.10 thể hiện kết quả hồi tuyến tính đa biến cho thấy hệ số R 2 hiệu chỉnh đạt 0.558 thể hiện rằng tỉ suất phần trăm phù hợp của mô hình là 55.8% đồng thời điều này mang ý nghĩa có đến 55,8% cam kết gắn bó của nhân sự khối VPC tại OPPO Việt Nam đến từ yếu tố TT, PT, MT, LD, CV, DT Xong tồn tại 45.2% còn lại đến từ sự ảnh hưởng của những nhóm nhân tố khác không được đề xuất trong mô hình Tuy nhiên với tỉ suất phần trăm R 2 hiệu chỉnh > 50%, mô hình đề xuất vẫn được chấp thuận.

Bảng 4.10: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Sai số chuẩn của ước lượng

Qua kết quả phân tích ANOVA tại Bảng 4.11, hệ số Sig của mô hình đảm bảo ngưỡng đáp ứng các biến độc lập có tương quan tuyến tính và phù hợp với dữ liệu thực tế với Sig = 0.000, do đó mô hình hồi quy là phù hợp

Bảng 4.11: Kết quả phân tích ANOVA

Mẫu Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig

Theo các chỉ số thống kê tại Bảng 4.12 về Kết quả ước lượng mô hình hồi quy và dựa trên giá trị Sig của kiểm định t, ta nhận thấy giá trị này của biến LD (Lãnh đạo và Quản lý) đạt 0.124 > 0,05, do đó biến LD không có ý nghĩa trong mô hình hồi quy và không có sự tác động lên biến phụ thuộc CK Xong toàn bộ các biến còn lại TT, PT, MT, DT,

CV đều có giá trị Sig < 0.05, nên các biến này đều có ý nghĩa thống kê và đều có tác động lên biến phụ thuộc CK Trong đó các biến TT, PT, MT, DT, CV có hệ số hồi quy biến độc lập đều mang dấu dương nên có tác động thuận chiều lên biến phụ thuộc là CK

Về biến TT (Tưởng thưởng), qua cân nhắc tác giả nhận định mặc dù hệ số giá trị Sig trong phân tích tương quan Pearson không đảm bảo ngưỡng < 0.05, tuy nhiên trong phân tích hồi quy biến này vẫn tồn mức ý nghĩa và có tác động với mô hình, do đó biến TT vẫn được chấp thuận và giữ lại trong mô hình hồi quy

Bảng 4.12: Kết quả ước lượng mô hình hồi quy

Dựa theo kết quả phân tích hồi quy tuyến tính được mô tả tại Bảng 4.12 ta có thể xây dựng phương trình như sau:

CK = - 0.318 + 0.327* PT + 0.264* CV + 0.256* MT + 0.125* DT + 0.113 *TT + 𝜺 Phương trình thể hiện: o Nếu sự hài lòng về yếu tố Cơ hội phát triển (PT) tăng 1 đơn vị trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam tăng 0,327 đơn vị

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa t Sig Đo lường đa cộng tuyển

LD 0.084 0.054 0.080 1.543 0.124 0.749 1.335 o Nếu sự hài lòng về yếu tố Sự hài lòng với công việc (CV) tăng 1 đơn vị trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam tăng 0,264 đơn vị o Nếu sự hài lòng về yếu tố Môi trường làm việc tăng 1 đơn vị trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam tăng 0,256 đơn vị o Nếu sự hài lòng về yếu tố Danh tiếng (DT) tăng 1 đơn vị trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam tăng 0,125 đơn vị o Nếu sự hài lòng về yếu tố Tưởng thưởng (TT) tăng 1 đơn vị trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì cam kết gắn bó của nhân sự khối văn phòng chính tại OPPO Việt Nam tăng 0.113 đơn vị.

Kiểm định các khuyết tật mô hình

4.5.1 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Bảng 4.13: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Khả năng xuất hiện hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình được đo lường và dự đoán thông qua hệ số VIF Để đảm bảo hiện tượng đa cộng tuyến không tồn tại trong mô hình nghiên cứu hệ số VIF thuộc ngưỡng 1< VIF

15 Meyer, J.P., & Allen, N.J (1997) Commitment in the workplace: Theory, research, and application Sage Publications, Inc

16 Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A (1993) Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization Journal of Applied Psychology, 78(4), 538–551 https://doi.org/10.1037/0021-

17 Meyer, J.P., Becker, T.E., & Vandenberghe, C (2004) Employee commitment and motivation: A conceptual analysis and integrative model Journal of Applied

18 Moorman, R.H., & Byrne, Z.S (2005) How does organizational justice affect organizational citizenship behavior? In J Greenberg & J A Colquitt (Eds.), Handbook of organizational justice (pp 355–380) Mahwah, NJ: Erlbaum

19 Mowday & ctg (1979) The measurement of organizational commitment, Vocational Behavior, 14, 224-247

20 Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L.W (1979) The Measurement of Organization Commitment Journal of Vocational Behavior, 14, 224-274

21 Parker, S.K (1998) Enhancing role breadth self-efficacy: The roles of job enrichment and other organizational interventions Journal of Applied

22 Parker, S.K (2003) Longitudinal effects of lean production on employee outcomes and the mediating role of work characteristics Journal of Applied

23 Paul, A.K., & Anantharaman, R.N (2003) Impact of people management practices on organizational performance: Analysis of a causal model The

International Journal of Human Resource Management, 14(7), 1246–1266

24 Rajendran Muthuveloo and Raduan Che Rose (2005) Typology of Organizational Commitment American Journal of Applied Science, 2(6),1095-

25 Suma, S., & Lesha, J (2013) Job satisfaction and organizational commitment:

26 Vroom, V.H (n.d.) On the Origins of Expectancy Theory In K.G Smith & M.A

Hitt (Eds.), Great Minds in Management

Tiêu đề	Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Cam Kết Gắn Bó Của Nhân Sự Khối Văn Phòng Chính Tại OPPO Việt Nam
Tác giả	Nguyễn Thị Thanh Trúc
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Văn Đạt
Trường học	Trường Đại Học Ngân Hàng Tp.HCM
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học
Năm xuất bản	2024
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	92
Dung lượng	6,85 MB