Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia CAN lập luận rằng một công ty trong một ngành cụ thể sẽ tiến ra toàn cầu để xây dựng lợi thế cạnh tranh dành riêng cho công ty với đặc điểm,
Basic Theories – Lý thuyết cơ bản
Phần này trình bày các lý thuyết chiến lược toàn cầu liên quan đến phân tích toàn cầu hóa hoạt động (xem Bảng 3.1) Trong khi nghiên cứu về chiến lược toàn cầu rất phong phú và việc xem xét toàn diện nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này, chúng tôi chủ yếu trình bày một tập hợp con các chiến lược toàn cầu làm nền tảng cho các hoạt động toàn cầu
Những lý thuyết này giải thích tại sao một công ty có thể vươn ra toàn cầu từ những quan điểm khác nhau Lý thuyết chiết trung cho rằng một công ty vươn ra toàn cầu để đạt được các lợi thế về quyền sở hữu, vị trí và nội bộ hóa Lý thuyết chi phí giao dịch (TCT) cho rằng một công ty tiến ra toàn cầu để giảm thiểu chi phí giao dịch Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia (CAN) lập luận rằng một công ty trong một ngành cụ thể sẽ tiến ra toàn cầu để xây dựng lợi thế cạnh tranh dành riêng cho công ty với đặc điểm, văn hóa và nguồn lực của các quốc gia khác nhau Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) tập trung vào lợi nhuận từ các nguồn lực khan hiếm của doanh nghiệp Lý thuyết năng lực tập trung vào việc đạt được năng lực như một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững
Những lý thuyết này có thể hoạt động như nền tảng của phân tích toàn cầu hóa hoạt động hoặc ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động toàn cầu
• Global competency – Năng lực toàn cầu CAN, năng lực cốt lõi, các lý thuyết lựa chọn thực tế có thể hướng dẫn chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên năng lực Lý thuyết năng lực cốt lõi cung cấp những hướng dẫn trực tiếp cho chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên năng lực Theo lý thuyết cạnh tranh vì tương lai (Hamel và Prahalad 1994), một công ty cạnh tranh vì tương lai có thể đạt được năng lực trong một thị trường non trẻ bằng cách sử dụng cải tiến và đổi mới công nghệ để giành được cơ hội chia sẻ Lý thuyết quyền chọn thực có thể được sử dụng để đạt được tính linh hoạt toàn cầu
• Global resources – Tài nguyên toàn cầu Lý thuyết chiết trung, RBV, CAN và các lý thuyết quyền chọn thực tế ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên tài nguyên Dựa trên lý thuyết thương mại quốc tế, RBV và TCT, lý thuyết chiết trung trình bày một cách tiếp cận đa lý thuyết cho các quyết định về tài nguyên bao gồm cả các quyết định về địa điểm
RBV cung cấp hướng dẫn trực tiếp cho chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên nguồn lực Lý thuyết CAN chỉ ra rằng một công ty có thể sử dụng nguồn lực bản địa của các quốc gia làm nguồn để giành được lợi thế cạnh tranh Các lý thuyết quyền chọn thực có thể được sử dụng để quản lý mạng lưới sản xuất toàn cầu
• Global processes – Quy trình toàn cầu CAN, TCT, năng lực cốt lõi, lý thuyết mạng lưới, các lựa chọn thực tế và lý thuyết học tập ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình Theo lý thuyết CAN, một công ty có thể tối ưu hóa chuỗi giá trị toàn cầu bằng cách tận dụng lợi thế nguồn lực của các quốc gia khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Lý thuyết nhóm chiến lược có thể làm nền tảng cho việc so sánh chuẩn trong một ngành và đánh giá hiệu quả hoạt động Theo lý thuyết cộng đồng nhận thức, các nhà quản lý có thể chia sẻ nhận thức trong các yếu tố vận hành bao gồm quy trình sản xuất, loại sản phẩm và công nghệ sản xuất Theo lý thuyết mạng lưới liên tổ chức, các công ty có thể tham gia hoặc phát triển các mối quan hệ và mạng lưới liên tổ chức (ví dụ: liên minh, liên doanh hợp tác, thỏa thuận chia sẻ cổ phần, hiệp ước nghiên cứu hợp tác) để thiết kế mạng lưới sản xuất toàn cầu, xây dựng mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu, cải thiện quản lý doanh thu toàn cầu và đạt được sự hợp tác nghiên cứu TCT xem xét các khía cạnh cốt lõi của giao dịch bao gồm các tài sản cụ thể, tần suất trao đổi kinh tế và tính không chắc chắn của trao đổi tài nguyên để hỗ trợ các quyết định về hội nhập dọc, quyết định gia công, mạng lưới sản xuất toàn cầu và quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu với mục tiêu giảm thiểu chi phí giao dịch Các lý thuyết về quyền chọn thực tế có thể được sử dụng để cải thiện việc quản lý rủi ro toàn cầu và quản lý chuỗi cung ứng
Các lý thuyết học tập ảnh hưởng đến quản lý công nghệ và quản lý thông tin toàn cầu.
Basic Frameworks
Dunning ’ s OLI Framework
Dunning (1977) cung cấp một cách hiệu quả để nghiên cứu các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE) và công trình này đã truyền cảm hứng cho nhiều ứng dụng trong hoạt động toàn cầu như tìm nguồn cung ứng toàn cầu và dịch vụ toàn cầu Do đó, chúng tôi trình bày khuôn khổ OLI của Dunning như nền tảng của chiến lược hoạt động toàn cầu
OLI là viết tắt của Quyền sở hữu, Vị trí và Nội bộ hóa, ba lợi thế ảnh hưởng đến quyết định trở thành MNE của một công ty (xem Hình 3.1) Ba lợi thế là:
• Lợi thế về quyền sở hữu đề cập đến những lợi thế cụ thể (ví dụ: sản phẩm, thiết kế, bằng sáng chế, bí mật thương mại và tài nguyên) được sử dụng để khắc phục chi phí hoạt động ở nước ngoài Chúng được sử dụng để trả lời câu hỏi tại sao một số công ty lại ra nước ngoài còn những công ty khác thì không
• Lợi thế về vị trí bao gồm các yếu tố đầu vào giá rẻ, chi phí vận chuyển và các rào cản thương mại Chúng được sử dụng để giải quyết câu hỏi MNE chọn đặt trụ sở ở đâu
• Lợi thế nội địa hóa ảnh hưởng đến quyết định hoạt động ở nước ngoài của công ty Chúng liên quan đến sự đánh đổi giữa lợi ích của một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn và lợi thế của các phương thức thâm nhập khác như xuất khẩu, cấp phép hoặc liên doanh.
Porter ’ s Five Forces Framework
Dựa trên kinh tế tổ chức công nghiệp, Porter (1979) đề xuất khuôn khổ năm lực lượng để phân tích ngành và chiến lược kinh doanh, đồng thời phát triển năm lực lượng quyết định cường độ cạnh tranh và sức hấp dẫn của một ngành Sự hấp dẫn của một ngành đề cập đến lợi nhuận tổng thể của ngành Nếu sự kết hợp của năm yếu tố tác động làm giảm lợi nhuận tổng thể thì ngành đó “không hấp dẫn” Năm lực lượng cạnh tranh này là:
• Mối đe dọa của những người mới,
• Đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế,
• Sự cạnh tranh gay gắt giữa những người chơi hiện tại,
• Khả năng thương lượng của nhà cung cấp, và
• Khả năng thương lượng của khách hàng
Mô hình năm lực lượng của Porter lập luận rằng để cạnh tranh vì lợi nhuận, một công ty không chỉ nên xem xét các đối thủ đã có tên tuổi trong ngành mà còn phải xem xét bốn lực lượng cạnh tranh: “khách hàng”, “nhà cung cấp”, “đối thủ tiềm năng” và “sản phẩm và dịch vụ thay thế” (xem Hình 1) 3.2) Sự cạnh tranh mở rộng trong ngành do năm lực lượng quyết định cấu trúc của ngành và định hình chiến lược cạnh tranh.
Kogut ’ s Comparative and Competitive Advantage Framework 6 1.2.4 Porter ’ s Configuration-Coordination Framework
Kogut (1985) nghiên cứu sự khác biệt giữa lợi thế so sánh theo vị trí cụ thể và lợi thế cạnh tranh cụ thể của doanh nghiệp và đưa ra khái niệm chính về “lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh”, đặc biệt hữu ích trong hoạt động toàn cầu, bao gồm cả chuỗi giá trị toàn cầu
Kogut (1985) cho rằng việc thiết kế các chiến lược toàn cầu dựa trên
“sự tương tác giữa lợi thế so sánh của các quốc gia và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” Hình 3.3 cho thấy ba phương thức cạnh tranh toàn cầu của Kogut Phương thức cạnh tranh I chủ yếu liên quan đến lợi thế so sánh giữa các nước Hình thức cạnh tranh II dựa trên sự khác biệt trong chuỗi lợi thế so sánh giữa các doanh nghiệp Hình thức cạnh tranh III liên quan đến sự tương tác giữa lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh dọc theo chuỗi giá trị gia tăng
Porter (1986) cho rằng để đối phó hiệu quả với cạnh tranh toàn cầu, một công ty phải chọn cấu hình chuỗi giá trị, xác định cách thức và địa điểm các hoạt động được thực hiện và xem xét vấn đề phối hợp để quyết định xem các hoạt động có nên được chia sẻ giữa các đơn vị vận hành hay không Chuỗi giá trị là một hệ thống các hoạt động riêng biệt được tiến hành để kinh doanh Các hoạt động của nó bao gồm các hoạt động chính như hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ như cơ sở hạ tầng công ty, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm
Country-centered strategy Global configuration
Global coordination Geographically concentrated Purest global strategy
High foreign investment with high coordination among units Export-based strategy
Fig 3.4 Porter’s configuration-coordination framework Porter (1986) phát triển một khuôn khổ để giải quyết cách thức các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong chuỗi giá trị của mình thông qua hai khía cạnh: cấu hình và phối hợp Cấu hình toàn cầu đề cập đến vị trí và số lượng các hoạt động chuỗi giá trị của công ty được đặt trên toàn thế giới Sự phối hợp toàn cầu đề cập đến cách thức và mức độ các hoạt động tương tự trong chuỗi giá trị được phối hợp với nhau giữa các quốc gia để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của công ty
Hình 3.4 trình bày khung điều phối cấu hình của Porter Các phương án cấu hình toàn cầu bao gồm từ phương án tập trung, đề cập đến việc thực hiện hoạt động chuỗi giá trị ở một địa điểm và phục vụ các địa điểm nước ngoài từ địa điểm đó, đến phương án phân tán, đề cập đến việc thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị ở các quốc gia phân tán Các tùy chọn phối hợp có phạm vi từ không đến cao Hình 3.4 trình bày bốn chiến lược toàn cầu Chiến lược toàn cầu “thuần túy nhất” là tập trung các hoạt động chuỗi giá trị vào một quốc gia và phục vụ thế giới từ nền tảng quê hương này
Khung điều phối cấu hình của Porter có thể được áp dụng trong các lĩnh vực sau của chiến lược hoạt động toàn cầu (xem Porter 1986, trang 18):
• Sản xuất toàn cầu Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm vị trí của các cơ sở sản xuất linh kiện và sản phẩm cuối cùng, trong khi các vấn đề phối hợp của nó bao gồm mạng lưới các nhà máy quốc tế, chuyển giao công nghệ xử lý và sản xuất bí quyết giữa các nhà máy
• Dịch vụ toàn cầu Các vấn đề về cấu hình bao gồm vị trí của tổ chức dịch vụ, trong khi các vấn đề phối hợp bao gồm sự tương đồng về dịch vụ, tiêu chuẩn dịch vụ và quy trình trên toàn thế giới
• Phát triển công nghệ toàn cầu Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm số lượng và vị trí của các trung tâm R&D, trong khi các vấn đề về phối hợp bao gồm việc trao đổi giữa các trung tâm R&D phân tán, phát triển sản phẩm để đáp ứng thị trường địa phương và trình tự giới thiệu sản phẩm trên thế giới.
Ghoshal ’ s Means-Ends Framework
Ghoshal (1987) trình bày khung khái niệm về chiến lược toàn cầu (xem Hình 3.5) và giới thiệu bản đồ nghiên cứu về chiến lược toàn cầu Các mục tiêu hoặc “mục đích” có thể được phân thành ba loại: đạt được hiệu quả trong hoạt động hiện tại, quản lý rủi ro và học hỏi và thích ứng với đổi mới Ghoshal (1987) chỉ ra rằng một MNE có ba “phương tiện”
(nguồn lợi thế cạnh tranh): sự khác biệt giữa các quốc gia, lợi thế quy mô và lợi thế kinh tế theo phạm vi Thứ nhất, lợi thế so sánh của địa điểm là một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất trong hoạt động toàn cầu Mặc dù các quốc gia khác nhau có các nguồn lực yếu tố khác nhau, việc hiện thực hóa lợi ích từ các nguồn lực yếu tố này không phải là điều tự nhiên mà phải thông qua các chiến lược doanh nghiệp phù hợp Thứ hai, lợi thế kinh tế nhờ quy mô đã được sử dụng như một công cụ cạnh tranh trong một thời gian dài Thứ ba, lợi thế kinh tế theo phạm vi có thể giúp một công ty chia sẻ tài sản vật chất, bao gồm cơ sở vật chất và thiết bị, chia sẻ mối quan hệ bên ngoài với nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính phủ, đồng thời chia sẻ kiến thức và học hỏi.
Prahalad and Doz ’ s Integration-Responsiveness Framework 9 1.2.7 Bartlett and Ghoshal ’ s Globalization-Localization
Khung khả năng đáp ứng hội nhập là một công cụ quan trọng để kiểm tra chiến lược hoạt động trong bối cảnh toàn cầu (ví dụ, xem Prahalad và Doz 1987; Bartlett và Ghoshal 1989; Roth và Morrison 1990) Roth và Morrison (1990) phân tích thực nghiệm khuôn khổ đáp ứng hội nhập trong các ngành công nghiệp toàn cầu Prahalad và Doz (1987) đề xuất ba chiến lược sau (Hình 3.6):
1 Global integration – Hội nhập toàn cầu
Nếu nhận thấy áp lực hội nhập toàn cầu, chiến lược này sẽ được áp dụng để nêu bật sự phối hợp toàn cầu Roth và Morrison (1990) chỉ ra rằng chiến lược này được đặc trưng bởi sự cạnh tranh gay gắt với cả đối thủ trong nước và toàn cầu
2 Local responsiveness – Khả năng đáp ứng của địa phương
Trong chiến lược này, khả năng đáp ứng của địa phương sẽ được nhấn mạnh nếu áp lực của ngành chủ yếu được cảm nhận ở cấp độ trong nước
Roth và Morrison (1990) mô tả chiến lược này bằng mức độ dịch vụ khách hàng cần thiết cao và chi phí nhân tố thay đổi ở các địa điểm
Khi cả khả năng đáp ứng của địa phương và hội nhập toàn cầu đều được coi là quan trọng, chiến lược “đa tiêu điểm” sẽ được sử dụng để đáp ứng cả hai khía cạnh (Prahalad và Doz 1987) Trong khi chiến lược này được đặc trưng bởi sự cạnh tranh khốc liệt và sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, có rất ít sự tiêu chuẩn hóa sản phẩm (Roth và Morrison 1990)
1.2.7 Bartlett and Ghoshal’s Globalization-Localization
Dựa trên khuôn khổ chiến lược đáp ứng hội nhập, Bartlett và Ghoshal (1987) xây dựng thêm khuôn khổ toàn cầu hóa-địa phương hóa Khung này phân tích sâu vị trí chiến lược của một công ty trong môi trường toàn cầu và có giá trị thực tiễn cao để quản lý các hoạt động kinh doanh, chức năng và thị trường khác nhau
Hình 3.7 thể hiện khuôn khổ toàn cầu hóa-bản địa hóa Trục tung thể hiện mức độ toàn cầu hóa Mức độ toàn cầu hóa cao hơn có nghĩa là mức độ hội nhập toàn cầu cao hơn và mức độ điều phối trung tâm cao hơn Trục hoành thể hiện mức độ địa phương hóa và sự khác biệt hóa quốc gia
Trong Hình 3.7, sơ đồ bên trái có nhãn “kinh doanh” thể hiện vị trí chiến lược của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một công ty
Ví dụ: doanh nghiệp 3 cần hội nhập toàn cầu nhiều hơn doanh nghiệp 4 và có tính nội địa hóa cao hơn doanh nghiệp 1, 2 và 4 Sơ đồ ở giữa có nhãn “chức năng” thể hiện vị trí chiến lược của các chức năng khác nhau của doanh nghiệp 3 Ví dụ: “tiếp thị” chức năng cần xem xét nội địa hóa và sự khác biệt quốc gia hơn là nghiên cứu Sơ đồ bên phải có nhãn “địa lý” thể hiện vị trí chiến lược của các quốc gia khác nhau đối với chức năng tiếp thị trong công ty này Ví dụ, quốc gia 1 và 2 là thị trường quan trọng đối với công ty, vì vậy chức năng tiếp thị của công ty sẽ xem xét mức độ nội địa hóa cao hơn và phối hợp toàn cầu cao hơn.
Porter ’ s Diamond Framework of Nation Advantage
Porter (1990) nghiên cứu các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh quốc tế và tóm tắt lợi thế quốc gia bằng một “viên kim cương”, bao gồm bốn khía cạnh (xem Hình 3.8) Khuôn khổ kim cương nêu rõ rằng một công ty cần tận dụng các thành phần của viên kim cương quê hương để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững
Mặc dù “kim cương” này là khuôn khổ phổ biến nhất để nghiên cứu hoạt động ở một địa điểm xem xét CAN, nhưng cuộc tranh luận về “kim cương” vẫn rất gay gắt Rugman và D'Cruz (1993) cho rằng mô hình kim cương đơn của Porter có hiệu quả đối với các nền kinh tế lớn nhưng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các quốc gia nhỏ hơn Họ đề xuất mô hình “kim cương kép” để giải thích khả năng cạnh tranh quốc tế của Canada khi tiếp cận thị trường Mỹ thông qua hiệp định thương mại tự do.
Drivers
Drivers for Global Manufacturing – Động lực cho sản xuất toàn cầu hóa
Yip (2002) trình bày bốn nhóm động lực toàn cầu hóa ở cấp độ ngành
Chúng tôi trình bày các yếu tố thúc đẩy hoạt động sản xuất toàn cầu của một công ty ở cấp độ hoạt động (xem Hình 3.9)
Các động lực thị trường như nhu cầu ngày càng tăng ở các nước mới nổi, thay đổi cấu trúc và phân khúc thị trường ở các nước phát triển và các kênh toàn cầu đang phát triển đang làm thay đổi hoạt động sản xuất toàn cầu Ví dụ, BMW đã xây dựng nhà máy sản xuất ở Trung Quốc để tiếp cận thị trường Trung Quốc
Khi áp lực chi phí trở nên cao hơn, các công ty tiếp tục chuyển các hoạt động sản xuất sang tiếp cận các nguồn lực chi phí thấp hoặc giảm chi phí bằng cách tái cấu trúc các hệ thống sản xuất toàn cầu
Ví dụ: iPhone được Apple thiết kế và tiếp thị, nhưng các bộ phận phần cứng của nó được sản xuất ở Hàn Quốc (bộ xử lý ứng dụng ở Samsung), Nhật Bản (Bộ nhớ flash, mô-đun hiển thị và màn hình cảm ứng ở Toshiba) và Đức (mô-đun máy ảnh, GPS) máy thu trong Infineon) Ở giai đoạn sản xuất cuối cùng, Foxconn, một công ty Đài Loan, lắp ráp tất cả linh kiện iPhone và xuất khẩu sản phẩm cuối cùng sang Mỹ và các nước khác Theo mô hình sản xuất này, Apple đã giảm tổng chi phí sản xuất iPhone
Toàn cầu hóa sản xuất có thể được thúc đẩy bởi các thị trường cạnh tranh mới, chuyển từ đối thủ cạnh tranh địa phương sang đối thủ cạnh tranh toàn cầu và các mục tiêu cạnh tranh chiến lược Hầu hết các hãng ô tô hàng đầu từ Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản đều sản xuất tại Trung Quốc, thị trường ô tô lớn nhất, nhằm cạnh tranh với các đối thủ của họ Các nhà sản xuất ô tô châu Âu, hiện chiếm thị phần lớn nhất ở Trung Quốc, có thể sử dụng lợi nhuận thu được ở thị trường Trung Quốc để hỗ trợ cạnh tranh ở các thị trường khác nơi các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản và Mỹ thống trị
Toàn cầu hóa sản xuất có thể được thúc đẩy bởi khả năng tiếp cận công nghệ sản xuất, phổ biến công nghệ, chia sẻ công nghệ, hoạt động R&D toàn cầu và sự tiến bộ của công nghệ hậu cần và truyền thông Vào tháng 9 năm 2012, Vũ Hán Steel, nhà sản xuất thép hàng đầu Trung Quốc, đã ký thỏa thuận mua lại công ty con “Tailored Blanks Unit” của gã khổng lồ Đức ThyssenKrupp, công ty hàng đầu thế giới về công nghệ “hàn laser”, rất quan trọng đối với sản xuất thép ô tô Vũ Hán Steel đã mua lại nhà sản xuất này để tiếp thu công nghệ “hàn bằng laser” và phát triển sản xuất thép ô tô cao cấp
(5) Government drivers Động lực của chính phủ bao gồm các hiệp định thương mại tự do song phương và khu vực (ví dụ: Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ), tư nhân hóa các nền kinh tế do nhà nước chi phối, giảm hàng rào thuế quan, thành lập các khu chế xuất và thành lập các đặc khu kinh tế (ví dụ: Đặc khu kinh tế Thâm Quyến ở Trung Quốc, Mumbai SEZ ở Ấn Độ, 16 khu kinh tế liên bang ở Nga)
Các động lực kinh tế vĩ mô như giảm lãi suất, biến động tỷ giá hối đoái, biến động tỷ lệ lạm phát, giảm tỷ lệ thất nghiệp và sự khác biệt trong hệ thống thuế có thể ảnh hưởng đến sản xuất toàn cầu Một công ty có thể xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài với lãi suất thấp để tạo thuận lợi cho đầu tư, khai thác tỷ lệ thất nghiệp thấp để thuê lao động, sử dụng thuế suất thấp để giảm chi phí và hưởng lợi từ tốc độ tăng trưởng kinh tế cao để tiếp cận các thị trường tiềm năng.
Drivers for Global Service
Động lực của dịch vụ toàn cầu khác với động lực của sản xuất toàn cầu
Dựa trên Lovelock và Yip (1996), những người đã xác định tám động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh dịch vụ ở cấp độ ngành, phần này trình bày một số động lực liên quan đến hoạt động dịch vụ của một công ty (Hình 3.10)
Mạng lưới logistics toàn cầu có thể cải thiện sự thuận tiện cho khách hàng và giảm chi phí trong toàn cầu hóa dịch vụ loại 1 “di chuyển của dịch vụ”, loại 2 “di chuyển của khách hàng” và loại 4 “di chuyển của cả hai” (xem Phần 2.4.2) Nếu không có mạng lưới hậu cần toàn cầu tiên tiến, các phương thức dịch vụ toàn cầu như dịch vụ hàng không “trung tâm và nan hoa” không thể được triển khai
Công nghệ thông tin là động lực quan trọng trong toàn cầu hóa dịch vụ loại 3 “không có chuyển động vật chất” (xem Phần 2.4.2) Công nghệ thông tin làm cho các dịch vụ sử dụng nhiều thông tin (như dịch vụ tài chính, dịch vụ kinh doanh, chăm sóc sức khỏe và giáo dục) hoặc các dịch vụ dựa trên thông tin trở nên khả thi, trong khi các tính năng công nghệ cho phép tiến hành toàn cầu hóa với chi phí thấp Ví dụ: giáo dục trực tuyến cung cấp các dịch vụ và tài nguyên toàn cầu với chi phí thấp cho người lớn, trẻ em, phụ huynh và giáo viên Nếu không có công nghệ thông tin, dịch vụ toàn cầu này sẽ không bao giờ được hiện thực hóa
Những động lực này liên quan đến việc thuê ngoài dịch vụ để tìm kiếm chi phí lao động thấp hoặc các phương thức dịch vụ toàn cầu để tìm kiếm các sản phẩm dịch vụ chi phí thấp Wipro, một công ty Ấn Độ có trụ sở tại Bangalore, sử dụng 130.000 nhân viên của mình để cung cấp các dịch vụ gia công đẳng cấp thế giới về nhân sự, dịch vụ giao dịch thuế, dịch vụ dựa trên thông tin và dịch vụ xử lý kinh doanh
Khi một quốc gia không đủ lớn để cho phép một công ty có quy mô tối ưu, một công ty có thể tìm kiếm lợi thế kinh tế nhờ quy mô toàn cầu Ví dụ, ngay cả thị trường Hoa Kỳ vẫn còn nhỏ để đạt được quy mô tối ưu cho Kho lưu trữ công cộng, và do đó công ty sẽ vươn ra toàn cầu để theo đuổi quy mô tối ưu Dịch vụ toàn cầu của McDonald’s một phần được thúc đẩy bằng việc theo đuổi quy mô kinh tế toàn cầu tối ưu Với việc tiêu chuẩn hóa quy trình dịch vụ, các nhà cung cấp dịch vụ toàn cầu thâm nhập vào nhiều thị trường để tăng quy mô Ví dụ: Starbucks đã thâm nhập vào nhiều quốc gia có nền văn hóa uống rượu khác nhau Bằng cách duy trì một quy trình dịch vụ tương đối chuẩn, nó đã đạt được quy mô kinh tế toàn cầu và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng toàn cầu có lợi nhuận
Việc hình thành hệ thống phân phối toàn cầu giúp dịch vụ có tính toàn cầu Ví dụ, với sự hỗ trợ của hệ thống phân phối toàn cầu, Starbucks đã phát triển chiến lược mở rộng địa lý “trục và nan hoa” bằng cách trước tiên chọn một thành phố lớn làm “trung tâm”, với đội ngũ chuyên gia Sau khi việc xây dựng trung tâm hoàn thành, các cửa hàng bổ sung sẽ được mở tại các khu vực “nan hoa” xung quanh trong khu vực Hơn nữa, kênh điện tử đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa các dịch vụ dựa trên thông tin Ví dụ, lĩnh vực tư vấn tài chính có thể cung cấp các dịch vụ nhạy cảm về thời gian thông qua Internet cho khách hàng toàn cầu
Thị hiếu của một số khách hàng được toàn cầu hóa, cụ thể là họ được tiêu chuẩn hóa và đơn giản hóa bởi một dịch vụ toàn cầu nhất định
Những khách hàng toàn cầu này tiếp tục thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa dịch vụ Các cửa hàng Starbucks cung cấp nhiều loại đồ uống cà phê thông thường hoặc đã khử caffein, nhiều loại đồ uống espresso kiểu Ý, nhiều loại cà phê nguyên hạt mới rang, cùng nhiều loại bánh ngọt tươi và các mặt hàng thực phẩm khác Những sản phẩm và dịch vụ này đơn giản hóa mảng dịch vụ và tạo nên một nhóm khách hàng toàn cầu Qua đó, Starbucks có thể theo đuổi những khách hàng toàn cầu này khi họ đi du lịch hoặc di chuyển.
Drivers for Sustainable Global Operations – Động lực hoạt động toàn cầu bền vững
động toàn cầu bền vững
Hoạt động có trách nhiệm xã hội liên quan đến việc xem xét một loạt các bên liên quan vượt ra ngoài các cổ đông Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và doanh nhân cam kết phục vụ các bên liên quan từ người tiêu dùng đến nhà cung cấp và từ nhân viên đến các khu vực bầu cử bên ngoài Động lực của họ chủ yếu được thúc đẩy bởi “ba điểm mấu chốt”
(lợi nhuận, hành tinh và con người) như sau:
Các sản phẩm hoặc dịch vụ do các công ty thân thiện với môi trường và xã hội cung cấp có thể sẽ được người tiêu dùng hoặc cơ quan quản lý ưa thích Do đó, các công ty này có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn bằng cách bán số lượng lớn hơn với giá cao hơn để bù đắp bất kỳ sự gia tăng chi phí nào
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cam kết đảm bảo nguồn tài nguyên bền vững cho thế hệ tương lai, đặc biệt vì chỉ có “một hành tinh” với nguồn tài nguyên hữu hạn và mức tiêu thụ ngày càng tăng nhanh ở các nước phát triển cũng như đang phát triển (3) Người điều khiển Các công ty đa quốc gia nhận ra rằng để thành công ở các thị trường mới nổi, họ cần giảm nghèo bằng cách tạo ra doanh nghiệp hoặc việc làm, bằng cách giáo dục người nghèo tăng năng suất và bằng cách phát triển những cách thức mới để sử dụng tài nguyên thiên nhiên một cách bền vững.
Benefits
Growth
Toàn cầu hóa hoạt động có thể thúc đẩy tăng trưởng ở hai khía cạnh Đầu tiên là thâm nhập các thị trường mới để có tiềm năng tăng trưởng
LVMH thâm nhập các thị trường mới nổi để tăng doanh thu Huawei vào các nước phát triển để gia tăng thị trường thiết bị viễn thông Khía cạnh thứ hai của tăng trưởng là tăng doanh thu, quy mô thị trường và thị phần tại các thị trường hiện tại Apple cải thiện lợi nhuận của mình tại các thị trường hiện tại bằng cách toàn cầu hóa hoạt động như gia công phần mềm.
Cost Reduction
Bằng toàn cầu hóa hoạt động, một công ty có thể thu được lao động hoặc nguồn nguyên liệu thô để đạt được năng lực về chi phí, đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, đạt được lợi thế kinh tế theo phạm vi và phát triển nhiều loại sản phẩm và dịch vụ hơn để giảm tổng chi phí của chuỗi cung ứng trong thiết kế, sản xuất và phân phối chi phí.
Knowledge Generation and Acquisition
Với toàn cầu hóa hoạt động, một công ty có thể tạo ra và thu thập kiến thức tiếp thị theo địa điểm cụ thể cũng như kiến thức chung như công nghệ và chuyên môn quản lý Một công ty có thể học hỏi kiến thức địa phương từ các nhà cung cấp địa phương, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, trung tâm nghiên cứu nước ngoài, tài năng chuyên môn địa phương và nhân viên tri thức Một công ty chuyển từ các nước mới nổi sang các nước phát triển có thể học hỏi các công nghệ tiên tiến và kỹ năng quản lý đẳng cấp thế giới.
Competitive Leverage – Đòn bẩy cạnh tranh
Toàn cầu hóa hoạt động cung cấp đòn bẩy cạnh tranh để tấn công đối thủ hoặc bảo vệ vị thế Một công ty có thể có nhiều lựa chọn hơn về địa điểm, công nghệ, nhân lực và quy trình kinh doanh để tấn công hoặc phản công.
Customer Satisfaction
Toàn cầu hóa hoạt động cải thiện sự hài lòng của khách hàng theo ba cách Đầu tiên, nó có thể tăng khả năng tiếp cận khách hàng địa phương Bằng cách hiểu nhu cầu địa phương, một công ty có thể cải thiện sự hài lòng của khách hàng Thứ hai, toàn cầu hóa hoạt động có thể giảm khoảng cách với khách hàng địa phương và cải thiện sự hài lòng của khách hàng bằng cách rút ngắn thời gian phản hồi Thứ ba, tính sẵn có toàn cầu nhờ toàn cầu hóa sản xuất và khả năng phục vụ toàn cầu nhờ toàn cầu hóa dịch vụ có thể cải thiện sự hài lòng của khách hàng đối với khách doanh nhân và khách du lịch toàn cầu.
Social and Environmental Value Creation
Toàn cầu hóa mang lại môi trường và cơ hội xã hội mới cho các MNE
Một công ty có thể tạo ra “giá trị chung”, xác định các thị trường và cơ hội tiềm năng, giảm rủi ro hoạt động, giảm chi phí hoạt động, xác định các sản phẩm và thị trường mới dựa trên giá trị và đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên giá trị Qua đó một số chiến lược hoạt động toàn cầu xem xét các yếu tố giá trị Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể mang lại những lợi ích sau cho doanh nghiệp:
Các công ty như The Body Shop, Ben & Jerry's và Patagonia đã tạo nên sự khác biệt nhờ cam kết lâu dài với chiến lược dựa trên giá trị và bằng cách xây dựng danh tiếng toàn cầu với khách hàng và các bên liên quan khác Điều này cải thiện hình ảnh công ty hoặc thương hiệu và mang lại nguồn doanh thu mới
(2) Moral appeal – Lời kêu gọi về mặt đạo đức
Các công ty có nghĩa vụ phải là công dân tốt Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty đạt được thành công trong kinh doanh và tôn vinh các giá trị đạo đức bằng cách quan tâm đến con người, cộng đồng và môi trường Điều này cải thiện sự hài lòng, tinh thần, giữ chân nhân viên và tăng cường mối quan hệ với các bên liên quan Nó cũng mở ra những cơ hội mới để hợp tác, phát triển sản phẩm và khiến các bên liên quan hài lòng và tin tưởng
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty phát triển bền vững trong dài hạn Tính bền vững cải thiện giá trị kinh tế bằng cách giảm chi phí vận hành và tối ưu hóa hiệu quả kinh tế của vòng đời
(4) Global license to operate – Giấy phép hoạt động toàn cầu
Hoạt động toàn cầu xảy ra trong các môi trường chính trị và xã hội khác nhau Đối với các công ty phụ thuộc vào giấy phép của chính phủ (ví dụ: ngành hóa chất nguy hiểm cho môi trường), việc đạt được “giấy phép” để kinh doanh trong các cộng đồng cụ thể là rất quan trọng
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty tiến hành đối thoại mang tính xây dựng với chính phủ, cơ quan quản lý, người dân địa phương và các nhóm gây áp lực
(5) Inspiring innovations – Những đổi mới đầy cảm hứng
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị sẽ truyền cảm hứng cho hai loại đổi mới Đầu tiên là đổi mới sản phẩm, dịch vụ và thị trường
Công ty sẽ đổi mới để phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên giá trị nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường mới trên quy mô toàn cầu
Thứ hai, công ty sẽ hình thành các mô hình kinh doanh hoặc đổi mới quy trình để đạt được năng lực dựa trên giá trị nhằm cải thiện cả giá trị kinh tế và xã hội Ví dụ, VisionSpring xây dựng các mô hình kinh doanh sáng tạo để tạo ra các kênh cung cấp kính mắt giá rẻ ở các nước đang phát triển.
Risks
Natural Risks
Rủi ro tự nhiên như động đất, phun trào núi lửa và bão có thể dẫn đến thiệt hại về xã hội, kinh tế và môi trường, đồng thời ảnh hưởng đến các quyết định về cơ sở hạ tầng và cơ cấu trong chiến lược hoạt động của công ty (để biết các ví dụ gần đây, xem Bảng 3.7) Mức độ nghiêm trọng của những tác động này phụ thuộc vào loại rủi ro tự nhiên, tình hình kinh tế và xã hội của khu vực bị ảnh hưởng, mức độ phù hợp của khu vực đó với chuỗi cung ứng toàn cầu cũng như khả năng cứu trợ và phục hồi của các chính phủ và tổ chức phi chính phủ.
Economic Risks
Rủi ro kinh tế, biểu hiện ở doanh thu thấp hơn hoặc chi phí cao hơn dự kiến, đề cập đến khả năng một yếu tố kinh tế nào đó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty
Rủi ro đầu tiên của hoạt động toàn cầu là rủi ro ngoại hối, đề cập đến rủi ro hiệu quả tài chính hoặc vị thế chiến lược của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi sự biến động của tỷ giá hối đoái giữa các loại tiền tệ Thứ hai, những biến động kinh tế vĩ mô có thể ảnh hưởng đến hoạt động toàn cầu Ví dụ, việc khởi động một dự án sản xuất thâm dụng vốn ngay trước hoặc trong thời kỳ suy thoái sẽ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro kinh tế Thứ ba, những bất ổn về chính sách kinh tế có thể dẫn đến rủi ro Ngân hàng trung ương có thể bất ngờ tăng lãi suất hoặc cơ quan lập pháp có thể tăng thuế, dẫn đến rủi ro kinh tế ảnh hưởng đến một dự án sản xuất toàn cầu cần đầu tư đáng kể.
Political Risks
Sự kết nối giữa các thị trường trong các hệ thống chính trị khác nhau, sự phụ thuộc ngày càng tăng vào dịch vụ toàn cầu và sản xuất toàn cầu cũng như sự suy thoái của an ninh toàn cầu đều góp phần làm tăng nhận thức rằng rủi ro chính trị đóng vai trò quan trọng trong hoạt động toàn cầu Rủi ro chính trị thường đề cập đến khả năng các MNE phải gánh chịu tổn thất do các lực lượng và sự kiện chính trị gây ra (xem Kobrin 1979) Nói rộng ra, nó bao gồm hai phần, đó là những bất ổn gây ra bởi hành động của chính phủ hoặc các tổ chức ở nước sở tại và những hạn chế hoặc biện pháp trừng phạt đối với hoạt động đầu tư ra nước ngoài của nước sở tại Rủi ro chính trị có thể được chia thành sáu loại:
• Bạo lực chính trị bao gồm chiến tranh, chủ nghĩa ly khai, khủng bố, cách mạng, nổi dậy, bất ổn dân sự và các phong trào cực đoan
• Sự sung công hoặc tịch thu tài sản của chính phủ, đặc biệt ở những quốc gia có hệ thống độc tài
• Vi phạm hợp đồng của chính phủ
• Không tôn trọng bảo lãnh của chính phủ
• Ngoại tệ không thể chuyển đổi hoặc không có khả năng chuyển vốn về nước
• Hoạt động kinh doanh bị gián đoạn Sự gián đoạn điển hình là hạn chế dòng vốn FDI chảy ra nước ngoài Điều quan trọng là phải ước tính và đánh giá rủi ro chính trị ở nước sở tại trước khi tham gia Ở những quốc gia có chủ nghĩa bảo hộ và can thiệp cao, khả năng bị tước quyền sở hữu và vi phạm hợp đồng là rất cao Một quốc gia chủ nhà có hệ thống pháp luật không hoàn hảo và quyền sở hữu trí tuệ yếu kém có khả năng xâm phạm lợi ích của các MNE và phá vỡ những cam kết trong hợp đồng Thay vì chiến lược đánh giá và tránh né, một công ty có thể chọn phương án bảo hiểm rủi ro chính trị.
Social, Ethical, and Environmental Risks
Khi hoạt động ở những thị trường mới có nền tảng xã hội và đạo đức khác nhau, một công ty sẽ phải đối mặt với những rủi ro đạo đức và xã hội lớn hơn, điều mà công ty hiếm khi gặp phải ở thị trường nội địa Nike phải đối mặt với sự tẩy chay của người tiêu dùng khi tờ New York Times đưa tin rằng nhà cung cấp Indonesia của họ đã lạm dụng công nhân vào những năm 1990 Thậm chí chỉ cần gia công cho một quốc gia khác mà không trực tiếp sản xuất cũng có thể dẫn đến những rủi ro như vậy cho một công ty Mặc dù Apple không trực tiếp thuê công nhân sản xuất ở Trung Quốc nhưng hãng này vẫn bị chỉ trích vì vấn đề bóc lột sức lao động vì một số nhân viên của nhà cung cấp Foxconn của họ đã tự tử do điều kiện làm việc tồi tệ và vấn đề tiền lương trong những năm 2010
Toàn cầu hóa hoạt động có thể khiến công ty gặp phải những rủi ro môi trường lớn hơn Nestle', một trong những nhà sản xuất nước đóng chai lớn nhất, bị tấn công vì lãng phí nước ngọt Vụ Shell đánh chìm Brent Spar, một giàn khoan dầu lỗi thời ở Biển Bắc, đã dẫn đến các cuộc biểu tình của Greenpeace vào năm 1995.
COMPETENCY – BASED FUNDAMENTALS
Introduction to Operational Competencies – Giới thiệu về năng lực vận hành
Dựa trên công trình của Stalk (1988), người đã trình bày sự phát triển của năng lực hoạt động từ năng lực dựa trên chi phí sang năng lực dựa trên thời gian, và bao gồm cả năng lực chất lượng như được hiểu trong những năm 1980 và các xu hướng gần đây hơn từ những năm 2000, Bảng 4.1 trình bày tóm tắt lịch sử của năng lực
Sự phát triển của năng lực hoạt động đi kèm với quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra Khi một công ty đi ra toàn cầu, nó sẽ mở rộng và thâm nhập nhiều thị trường hơn Nhu cầu thị trường mới thúc đẩy công ty áp dụng các năng lực khác nhau
Trước những năm 1960, năng lực vận hành phổ biến là chi phí và tính kinh tế nhờ quy mô là những cách tiếp cận chính để đạt được năng lực chi phí Andrew Carnegie (1835–1919) đã tăng quy mô hoạt động của mình bằng cách tích hợp theo chiều dọc các mỏ sắt và than, sản xuất thép và các hoạt động liên quan đến thép khác để trở thành nhà sản xuất thép hiệu quả nhất trên thế giới Một tư tưởng tiêu biểu khác là câu nói nổi tiếng của Henry Ford, người sáng lập Ford Motors, “Bạn có thể có bất kỳ màu nào bạn muốn miễn là nó là màu đen” Ford ứng dụng dây chuyền lắp ráp vào sản xuất hàng loạt ô tô giá rẻ
Vào giữa những năm 1960, để ứng phó với “cuộc khủng hoảng năng suất”, các nhà sản xuất Nhật Bản đã xác định được một nguồn lợi thế cạnh tranh mới – nhà máy tập trung, sản xuất hàng hóa không được sản xuất ở nơi nào khác hoặc nhắm vào phân khúc thị trường có khối lượng lớn Các nhà sản xuất phương Tây như nhà máy sản xuất vòng bi SKF của Thụy Điển đã áp dụng chiến lược của Nhật Bản và tập trung vào từng nhà máy vào các sản phẩm phù hợp nhất với từng nhà máy cụ thể
Skinner (1974) đã tóm tắt các chiến lược này và đề xuất khái niệm “các nhà máy tập trung”, trong đó gợi ý rằng các nhà sản xuất tập trung mỗi nhà máy vào một tập hợp giới hạn, ngắn gọn, có thể quản lý được các sản phẩm, công nghệ, khối lượng và thị trường, đồng thời họ cấu trúc các chính sách sản xuất cơ bản của mình và các dịch vụ hỗ trợ để tập trung vào một nhiệm vụ sản xuất cụ thể
Vào đầu những năm 1920, Ford – với việc bán Model T của mình với giá 290 USD – đã tạo dựng được vị thế thống trị không thể sánh bằng trong lĩnh vực sản xuất ô tô giá rẻ Alfred Sloan, nhận ra thực tế này, đã sử dụng một cách sáng tạo các loại sản phẩm và chiến lược phân khúc thị trường – được minh họa bằng câu châm ngôn, “một chiếc xe cho mọi túi tiền và mọi mục đích” – bằng cách định vị Chevrolet ở phân khúc cấp thấp của thị trường để tấn công Ford và Cadillac ở phân khúc cuối cùng cao cấp của thị trường ô tô đang phát triển Trong những năm 1970, các nhà máy linh hoạt và chiến lược tập trung vào đa dạng sản phẩm đã trở nên phổ biến, đặc biệt nổi bật bởi cái gọi là “cuộc chiến đa dạng” vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980, cuộc chiến kinh doanh giữa Honda và Yamaha trên thị trường xe máy Trong 18 tháng, Honda đã giới thiệu 113 mẫu xe máy và trong quá trình đó đã tàn phá Yamaha
Vào những năm 1980, chất lượng đã trở thành một năng lực hoạt động phổ biến, mặc dù từ lâu nó đã được coi là yếu tố thành công Khi giải thích về quản lý chất lượng, Philip Crosby đã viết một câu nổi tiếng:
“Chất lượng là miễn phí” Nhận thức này đã góp phần khiến Crosby quyết định khởi xướng chương trình “không sai sót” tại Công ty Martin
Sự gia tăng năng lực chất lượng gắn liền với sự cạnh tranh ngày càng tăng giữa Ford và GM trong những năm 1980 Năm 1981, doanh số bán hàng của Ford sụt giảm, khiến công ty phải tuyển dụng chuyên gia quản lý chất lượng, W Edwards Deming, để hỗ trợ công ty cải thiện chất lượng sản phẩm Donald Petersen, khi đó là Chủ tịch Ford, cho biết:
“Chúng tôi đang hướng tới xây dựng một nền văn hóa chất lượng tại Ford và nhiều thay đổi đang diễn ra ở đây có nguồn gốc trực tiếp từ những lời dạy của Deming” Năm 1986, thu nhập của Ford lần đầu tiên vượt qua đối thủ GM kể từ những năm 1920
Stalk (1988) đã đưa ra khái niệm “cạnh tranh dựa trên thời gian” và lập luận rằng lợi thế cạnh tranh của một công ty nằm ở khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ một cách nhanh chóng Đến những năm 1990, nhiều công ty đã áp dụng chiến lược hoạt động dựa trên thời gian, bao gồm Toyota, Honda, Citicorp, AT&T, GE và HP Dell đã sử dụng chiến lược giao hàng đúng hẹn (OTD), nền tảng của chiến lược hoạt động, hứa hẹn giao sản phẩm trong vòng năm ngày kể từ khi nhận được đơn đặt hàng và giao hàng trong hai ngày
Trong những năm 2000, các công ty nhấn mạnh các giá trị xã hội và môi trường trong sản xuất và dịch vụ toàn cầu Vượt ra ngoài trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR), Porter đã đưa ra khái niệm “tạo ra giá trị chung” (CSV), nhằm tìm cách liên kết các giá trị xã hội và kinh tế, tạo ra ảnh hưởng lớn hơn mà không bị giới hạn bởi ngân sách CSR và đạt được năng lực dựa trên giá trị ( VBC) Nhiều công ty, bao gồm GE, Google, IBM và Nestle', đã tìm cách thực hiện chiến lược hoạt động toàn cầu để hỗ trợ họ theo đuổi VBC
Trong Bảng 4.1, sự phân chia theo thời gian không phải là tuyệt đối, nhưng nó cho thấy những khoảng thời gian tương đối mà trong đó một năng lực cụ thể nhận được phần lớn sự chú ý của công ty Ví dụ, năng lực linh hoạt đã được GM áp dụng vào năm 1924, là một ứng dụng ngày càng phổ biến vào những năm 1970 và vẫn đang phát triển các hình thức và phương thức mới Phần 4.4.2 trình bày lịch sử quản lý chất lượng, tuy phổ biến vào những năm 1980 nhưng có lịch sử phát triển lâu dài, từ nền văn minh cổ đại đến nay Để đọc thêm, xem Bowen và Jones (1986), Dibrell et al (2005), Ettlie và Penner-Hahn (1994), Gupta và Goyal (1989), Prahalad và Hamel (1990), Rich và Hines (1997).
Cost Competency – Năng lực dựa trên chi phí
2.2.1 Concept of Cost Competency – Khái niệm về năng lực dựa trên chi phí
Trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, năng lực chi phí đã được xác định là năng lực cốt lõi trong một thời gian Một số công ty sử dụng chiến lược phòng thủ dựa trên chi phí để tồn tại và giành thị phần; những công ty khác sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí, tích cực để đạt được sự tăng trưởng và xây dựng vị thế dẫn đầu trên thị trường toàn cầu
Chiến lược phòng thủ dựa trên chi phí đạt được bằng cách duy trì mức giá thấp để thu hút khách hàng nhạy cảm về giá trong phân khúc thị trường mục tiêu hoặc thông qua tỷ lệ hiệu suất giá thấp, đề cập đến khả năng mang lại hiệu suất của sản phẩm trong khi tính giá thấp hơn Nói chung, các sản phẩm hoặc dịch vụ có tỷ lệ giá/hiệu suất cao hơn sẽ có tính cạnh tranh cao hơn Để thành công trên thị trường bằng cách đưa ra mức giá thấp nhất trong khi vẫn đạt được lợi nhuận và lợi tức đầu tư cao, một công ty phải có khả năng hoạt động với chi phí thấp hơn so với đối thủ Ví dụ, một nhà hàng địa phương có thể thu hút những khách hàng nhạy cảm về giá bằng cách cung cấp thực đơn giới hạn, tốc độ luân chuyển bàn nhanh và thuê nhân viên lương thấp
Chiến lược dẫn đầu về chi phí tích cực cung cấp sản phẩm và dịch vụ ở mức giá thấp nhất, cố gắng giành thị phần lớn nhất, sử dụng chi phí và giá cả làm vũ khí chiến lược để tấn công đối thủ và xây dựng sự thống trị trên thị trường toàn cầu Trước năm 2009, luật pháp ở Pháp về cơ bản cấm các nhà bán lẻ cạnh tranh về giá Do đó, Carrefour buộc phải theo đuổi chiến lược dựa trên chất lượng Sau đó, khi luật định giá được nới lỏng, Carrefour nhận thấy công ty không còn có tính cạnh tranh như trước nữa Sau khi Lars Olofsson trở thành giám đốc điều hành, vào tháng 1 năm 2009, Carrefour đã khôi phục chiến lược giá thấp tại các đại siêu thị như một biện pháp chống lại những đợt giảm giá Trong khi các cửa hàng Carrefour trước đây treo các biểu ngữ mang khẩu hiệu
“chất lượng cho tất cả mọi người”, thì hầu hết quảng cáo tại cửa hàng hiện nay đều tập trung vào “giá thấp nhất” Carrefour đã sử dụng chi phí thấp để giành vị trí dẫn đầu về chi phí trên thị trường toàn cầu
2.2.2 Các phương pháp tiếp cận để đạt được năng lực dựa trên chi phí
GOS dựa trên chi phí có thể giúp giảm bốn loại chi phí Trong một nhà máy, chi phí sản xuất bao gồm cả chi phí liên quan đến quy mô và chi phí liên quan đến chủng loại Đối với các hệ thống sản xuất phức tạp hơn và đối với mạng lưới sản xuất trong hoạt động toàn cầu, GOS dựa trên chi phí có thể cắt giảm cả tổng chi phí lắp đặt (TLC) và tổng chi phí sở hữu (TCO) Một công ty có thể áp dụng công nghệ dựa trên chi phí, quy trình dựa trên chi phí, nhân công và nguyên liệu thô cũng như cơ sở vật chất dựa trên chi phí để đạt được năng lực về chi phí (Hình 4.1)
(1) Scale-related cost – Chi phí liên quan đến quy mô
Cách tiếp cận phổ biến nhất để giảm chi phí là giảm chi phí liên quan đến quy mô trong các hệ thống sản xuất ban đầu, như Ford đã làm bằng cách áp dụng sản xuất hàng loạt Khi khối lượng sản xuất tăng lên, chi phí liên quan đến quy mô sẽ giảm Một công ty có thể sử dụng dây chuyền sản xuất và lắp ráp hàng loạt để giảm chi phí liên quan đến quy mô
Khi sự đa dạng của sản phẩm tăng lên, việc thiết lập, chuyển đổi, xử lý nguyên liệu, tồn kho và chi phí chung sẽ tăng lên Ví dụ, hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) có thể sử dụng tính linh hoạt của máy móc cũng như tính linh hoạt trong định tuyến để giảm chi phí liên quan đến chủng loại
TLC là tổng chi phí, từ đầu vào đến sản phẩm cuối cùng Hệ thống hậu cần toàn cầu hoặc chuỗi cung ứng toàn cầu nên hành động để giảm TLC chứ không chỉ giảm chi phí sản xuất TLC chủ yếu được sử dụng để thông báo các quyết định tìm nguồn cung ứng tại địa điểm sản xuất
TCO bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến việc mua và sở hữu tài sản trong suốt vòng đời của thiết bị hoặc sản phẩm TCO bao gồm tất cả các chi phí có trong TLC cũng như các chi phí sau mua như bảo trì, sửa chữa và đào tạo Một công ty chủ yếu sử dụng TCO trong quá trình ra quyết định sẽ làm như vậy để thông báo về chi tiêu vốn, mua nguyên liệu và lựa chọn nhà cung cấp
(5) Cost-based technology Đổi mới công nghệ có thể cho phép một công ty cung cấp sản phẩm rẻ hơn trong bối cảnh sản xuất toàn cầu Mitsubishi Electric sử dụng robot để giảm chi phí sản xuất trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau Công nghệ cũng có thể giúp loại bỏ các bước lặp đi lặp lại hoặc lãng phí trong việc cung cấp dịch vụ Ví dụ, công nghệ thông tin đã được sử dụng để giảm chi phí dịch vụ sau bán hàng
Các MNE có thể cơ cấu lại quy trình sản xuất và dịch vụ để giảm chi phí Ví dụ: Deloitte sử dụng “chuỗi cung ứng phù hợp với thuế” và KPMG sử dụng hệ thống “quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả về thuế” để cơ cấu lại chuỗi cung ứng toàn cầu nhằm đạt được mục tiêu giảm thuế Một công ty có thể sử dụng gia công sản xuất và dịch vụ để giảm chi phí lao động và mua hàng Dell, Zara và Benetton mỗi hãng sử dụng chiến lược tùy chỉnh muộn để trì hoãn việc khác biệt hóa sản phẩm, nhằm giảm chi phí liên quan đến sự đa dạng
Một công ty có thể cố gắng: tiếp cận nguồn lao động và nguyên liệu thô giá rẻ; thiết lập các nhà máy ở những địa điểm có lợi thế về chi phí rõ ràng (ví dụ: Foxconn thành lập các nhà máy ở Trung Quốc để tận dụng nguồn lao động giá rẻ sẵn có); thuê lao động nhập cư (ví dụ: các công ty xây dựng ở Dubai đã thuê công nhân từ Nam Á từ lâu); thiết lập các trung tâm thu mua ở những địa điểm có giá thành phẩm thấp (ví dụ: Carrefour và Walmart đã thành lập các trung tâm thu mua tại Trung Quốc); và xây dựng các công ty con thu mua ở những địa điểm được coi là giàu nguyên liệu thô (ví dụ: các công ty thép thành lập các công ty con thu mua ở Brazil và Australia để thu mua quặng sắt)
Cơ sở vật chất dựa trên chi phí có liên quan đến nguồn lực cơ sở, quy trình lập kế hoạch cơ sở, hậu cần cơ sở và công nghệ sản xuất
Walmart đã xây dựng các trung tâm phân phối cross-docking để giảm chi phí hậu cần và LTC Các công ty thời trang và quần áo đã xây dựng Hệ thống Lưu trữ/Truy xuất Tự động (AS/RS) nhằm nỗ lực giảm cả chi phí liên quan đến quy mô và chi phí liên quan đến chủng loại trong hoạt động kho hàng Foxconn đã xây dựng một thị trấn sản xuất điện tử quy mô lớn, có khả năng chứa hơn 300.000 công nhân đồng thời chứa một số dây chuyền lắp ráp, để giảm chi phí liên quan đến quy mô ở Thâm Quyến, Trung Quốc
Ryanair, một hãng hàng không giá rẻ của Ireland được gia đình Ryan thành lập năm 1985 và có trụ sở chính tại Sân bay Dublin, là hãng hàng không khai thác hơn 1.500 chuyến bay mỗi ngày từ 51 căn cứ trên 1.500 đường bay giá rẻ trên 28 quốc gia, kết nối hơn 168 điểm đến Năm 1990, Ryanair đã xây dựng một GOS dựa trên chi phí, tập trung vào “công thức giá vé thấp, tần suất cao”, biến nó thành hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở châu Âu – sao chép mô hình giá vé thấp của Southwest Airlines – sau khi hãng này lỗ tổng cộng 20 bảng Anh triệu người đang cố gắng cạnh tranh với British Airways và Aer Lingus
Quality Competency – Năng lực dựa trên chất lượng
2.4.1 Khái niệm về chất lượng và năng lực chất lượng
Gia đình Gucci có truyền thống nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng với phương châm nổi tiếng “Chất lượng được ghi nhớ lâu sau khi giá cả bị lãng quên” Chất lượng là khả năng của một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể đáp ứng một cách nhất quán những mong đợi của khách hàng Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ (ANSI) và Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ (ASQ) đều định nghĩa chất lượng là “Tổng thể các tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên khả năng đáp ứng các nhu cầu nhất định” Chất lượng là một khái niệm bao gồm cả chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ Chúng tôi xin giới thiệu hệ thống đo lường chất lượng sản phẩm cổ điển của Garvin và hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ RATER
Garvin (1987) mô tả chất lượng sản phẩm bao gồm tám khía cạnh (Hình 4.6): hiệu suất (đặc tính cơ bản của sản phẩm), tính thẩm mỹ (hình thức bên ngoài, cảm giác, mùi, âm thanh hoặc mùi vị của sản phẩm), độ tin cậy (tính nhất quán về hiệu suất của sản phẩm), độ bền (thời gian) cho đến khi sản phẩm cần được thay thế), tính năng đặc biệt (đặc điểm bổ sung), chất lượng cảm nhận (đánh giá gián tiếp, tương tự như danh tiếng), sự phù hợp (mức độ sản phẩm phù hợp với mong đợi của khách hàng) và khả năng phục vụ (dịch vụ sau bán hàng) Một công ty không cần phải theo đuổi đồng thời cả tám khía cạnh của Garvin
Hệ thống chiều chủ yếu của chất lượng dịch vụ là mô hình RATER (Zeithaml et al 1990), ban đầu được gọi là SERVQUAL, đo lường mười khía cạnh của chất lượng dịch vụ – độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực, khả năng tiếp cận, lịch sự, giao tiếp, độ tin cậy, bảo mật, hiểu biết khách hàng và hữu hình – với giả định cơ bản rằng khách hàng sẽ có thể đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty bằng cách so sánh nhận thức của họ với mong đợi của họ Các tác giả đã cải tiến mô hình thành từ viết tắt RATER, quyết định bao gồm độ tin cậy (khả năng cung cấp dịch vụ đã hứa một cách nhất quán, chính xác và đúng thời hạn), sự đảm bảo (kiến thức, kỹ năng và độ tin cậy của nhân viên cũng như khả năng sử dụng kiến thức chuyên môn của họ để truyền cảm hứng cho niềm tin) và niềm tin từ phía khách hàng), phương tiện hữu hình (bằng chứng vật chất của dịch vụ), sự đồng cảm (khả năng đối xử với khách hàng với tư cách cá nhân) và khả năng đáp ứng (khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chất lượng cao cho khách hàng)
Một công ty được cho là đã đạt được năng lực về chất lượng nếu công ty đó có thể sử dụng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phân biệt sản phẩm và dịch vụ của mình với những sản phẩm và dịch vụ do đối thủ cạnh tranh cung cấp và xây dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Năng lực về chất lượng phụ thuộc vào khách hàng, bắt đầu bằng việc đánh giá cẩn thận nhu cầu của khách hàng và dần dần được mở rộng thông qua các hoạt động chuỗi giá trị trong suốt vòng đời của sản phẩm
2.4.2 Sự phát triển của quản lý chất lượng
So với việc quản lý các năng lực hoạt động khác, sự phát triển của quản lý chất lượng có ảnh hưởng lớn hơn, với các thế hệ “triết lý chất lượng” kế tiếp nảy sinh từ quan điểm quản lý chất lượng trong quá khứ, kiểm tra chất lượng bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp, kiểm soát chất lượng thống kê bắt đầu từ những năm 1920, quản lý chất lượng tổng thể bắt đầu từ những năm 1970, cho đến những cách diễn giải hiện đại như Six Sigma, khuôn khổ Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) thường được áp dụng ở Hoa Kỳ và mô hình Quỹ Quản lý Chất lượng Châu Âu (EFQM) thường được áp dụng ở Châu Âu
Những nỗ lực tiêu chuẩn hóa và kiểm soát chất lượng đơn giản có thể được bắt nguồn từ nền văn minh cổ đại của Babylon và Ai Cập Các kỹ thuật sản xuất được tiêu chuẩn hóa, quy mô lớn, ban đầu, được xác minh bằng công nghệ khảo cổ hiện đại nghiêm ngặt, đã được quan sát thấy trong quá trình sản xuất vũ khí ở Đế chế Tần (221–206 trước Công nguyên) của Trung Quốc cổ đại Hệ thống này chế tạo vũ khí tiêu chuẩn cho khoảng một triệu lính bộ binh, 10.000 kỵ binh và 1.000 xe ngựa
Các bộ phận được sử dụng trong sản xuất nỏ có thể thay thế cho nhau, với sai số nhỏ hơn 1 mm; bốn dòng sản phẩm đầu mũi tên đã được tiêu chuẩn hóa, có sai số nhỏ hơn 0,15 mm; kiếm sử dụng bề mặt và công nghệ phủ được tiêu chuẩn hóa Không có công cụ gia công hiện đại, đế chế sử dụng luật chất lượng nghiêm ngặt và hệ thống quản lý sản xuất để kiểm soát thiết kế sản phẩm, nguyên liệu thô, quy trình sản xuất và công nhân Đế quốc dùng hệ thống quản lý thông tin “khắc tên” để kiểm soát chất lượng: tên công nhân, người giám sát cùng với thời gian, địa điểm sản xuất được khắc trên sản phẩm để hệ thống kiểm soát chất lượng có thể theo dõi từng mặt hàng trong trường hợp chất lượng thất bại, có thể dẫn đến sự trừng phạt khắc nghiệt
Trong cuộc Cách mạng Công nghiệp, thợ thủ công thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm và các công ty bắt đầu sử dụng biện pháp kiểm tra chất lượng để sản xuất số lượng lớn hàng hóa có chất lượng tương tự Năm 1798, Eli Whitney xây dựng một nhà máy sản xuất súng gần New Haven, Connecticut, tại đây ông áp dụng nguyên lý sản xuất các bộ phận có thể hoán đổi cho nhau trong dây chuyền lắp ráp để chế tạo súng hỏa mai Frederick Taylor, “cha đẻ của quản lý khoa học”, đã đặt nền tảng sâu hơn cho quản lý chất lượng bằng cách đưa vào tiêu chuẩn hóa và áp dụng các phương pháp cải tiến
Vào những năm 1920, những nỗ lực kiểm soát chất lượng bắt đầu bao gồm cả lý thuyết thống kê Walter Shewhart đề xuất biểu đồ kiểm soát chất lượng đầu tiên vào năm 1924, một sự kiện mang tính bước ngoặt trong quản lý chất lượng hiện đại Được phát triển bởi Deming, Dodge và Romig, lý thuyết về kiểm soát chất lượng thống kê (SQC) đã sớm được áp dụng vào thực tế
Năm 1946, Deming được mời hỗ trợ tái thiết nền công nghiệp Nhật Bản Ông đã tổ chức các buổi hội thảo về SQC cho ngành công nghiệp Nhật Bản Với sự giúp đỡ của các chuyên gia về chất lượng như Joseph Juran và Armand Feigenbaum, các phương pháp SQC của Deming đã phát triển nhanh chóng tại các nhà máy Nhật Bản vào những năm 1940 và trong suốt những năm 1950 Năm 1948, Taguchi bắt đầu nghiên cứu thiết kế thí nghiệm và đưa ra Phương pháp Taguchi Các công ty Nhật Bản đã thiết lập được lợi thế quốc gia về chất lượng và triết lý quản lý chất lượng vào những năm 1960 Những năm 1960 cũng chứng kiến sự ra đời của chương trình Không Khiếm Khuyết trong ngành công nghiệp Hoa Kỳ Trong cùng thời gian này, các nhà sản xuất Nhật Bản, Mỹ và các chuyên gia về chất lượng của Mỹ đã đặt nền móng cho TQM sắp tới
Năm 1969, hội nghị quốc tế đầu tiên về kiểm soát chất lượng được tổ chức tại Tokyo Chính tại hội nghị này, Feigenbaum lần đầu tiên sử dụng thuật ngữ “chất lượng toàn diện” Sau đó, quản lý chất lượng đã phát triển từ SQC, một cách tiếp cận dựa trên thống kê và kỹ thuật, đến quản lý chất lượng tổng thể (TQM), “cách tiếp cận quản lý để đạt được thành công lâu dài thông qua sự hài lòng của khách hàng” (ASQ), dựa trên sự tham gia toàn diện của tổ chức và cải tiến chất lượng liên tục , lấy sự hài lòng của khách hàng làm động lực TQM đã được phát triển bởi các nhà lãnh đạo chất lượng như Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa và Juran Các yếu tố chính của TQM bao gồm: tập trung vào khách hàng, sự tham gia của toàn bộ nhân viên, cách tiếp cận lấy quy trình làm trung tâm để sản xuất và kiểm soát chất lượng, hệ thống tích hợp, cách tiếp cận chiến lược và hệ thống, cải tiến liên tục, ra quyết định dựa trên thực tế và đường dây liên lạc mở
Năm 1979, Tiêu chuẩn Anh (BS) 5750 cho hệ thống chất lượng được xuất bản và vào năm 1983, Chiến dịch Chất lượng Quốc gia được phát động dựa trên BS5750 Sau đó ISO 9000 đã trở thành tiêu chuẩn được quốc tế công nhận cho hệ thống quản lý chất lượng và giúp khởi đầu quá trình toàn cầu hóa của TQM
Những năm 1980 là thời kỳ phát triển quan trọng của quản lý chất lượng:
TQM tiếp tục phát triển và được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới;
ISO thiết lập tiêu chuẩn chất lượng đầu tiên; các mô hình và khuôn khổ quản lý chất lượng mới như Six Sigma, MBNQA và EFQM được phát triển Năm 1988, MBNQA được thành lập bởi Quốc hội Hoa Kỳ và EFQM được thành lập ở Châu Âu Quy trình MBNQA trước đây là một công cụ đánh giá có giá trị và nhiều công ty Hoa Kỳ đã sử dụng tiêu chí hiệu suất xuất sắc để tự đánh giá Ở Châu Âu, EFQM và Tổ chức Chất lượng Anh (BQF) đã thúc đẩy mô hình “kinh doanh xuất sắc” Năm 1989, Motorola áp dụng Six Sigma, tập trung vào cải tiến quy trình và đạt được tác động kinh doanh đáng kể
Kể từ những năm 1980, quản lý chất lượng đã phải đối mặt với những thách thức mới do quá trình toàn cầu hóa kinh tế và hoạt động đang diễn ra, sự bùng nổ CNTT, rủi ro chất lượng toàn cầu ngày càng gia tăng và các triết lý quản lý liên tục phát triển liên quan đến phát triển bền vững
2.4.3 Năng lực chất lượng trong môi trường toàn cầu
Trong môi trường toàn cầu, chiến lược hoạt động dựa trên chất lượng nên xem xét các yếu tố sau:
• Vertical complexity – Độ phức tạp theo chiều dọc
Các MNE cần áp dụng TQM không chỉ trong tổ chức mà còn cho chuỗi cung ứng toàn cầu Để đạt được sự xuất sắc trong kinh doanh toàn cầu, quản lý chất lượng tìm cách tận dụng các cơ hội theo chiều dọc được tạo ra bởi các hoạt động thượng nguồn liên kết với nhà cung cấp và các hoạt động hạ nguồn liên kết với khách hàng Trong khi năng lực chất lượng trước đây đạt được trong bối cảnh cạnh tranh
“công ty với công ty”, thì chất lượng ngày nay đạt được trong môi trường “chuỗi cung ứng với chuỗi cung ứng”
• Horizontal complexity – Độ phức tạp theo chiều ngang
Time Competency – Năng lực cạnh tranh dựa trên thời gian
2.5.1 Khái niệm về năng lực thời gian
Stalk (1988) đã giới thiệu năng lực dựa trên thời gian (TBC) là “nguồn lợi thế cạnh tranh tiếp theo” Năng lực dựa trên thời gian lập luận rằng lợi thế cạnh tranh của một công ty nằm ở khả năng cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm một cách nhanh chóng và thể hiện sự cần thiết phải giảm chu kỳ thời gian liên quan đến từng giai đoạn sản xuất trong việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm, có nghĩa là rút ngắn thời gian thời gian cần thiết cho việc thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, mua nguyên liệu thô, sản xuất các bộ phận và linh kiện, lắp ráp, phân phối, tiếp thị và bán hàng Kể từ đó, một số công ty đã triển khai các sáng kiến TBC, bao gồm Toyota, Honda, Citicorp, AT&T, GE, HP, ABB, Seven-11, Federal Express và Domino's Pizza
Năng lực dựa trên thời gian, với khả năng đáp ứng khách hàng là thước đo quan trọng, có thể dẫn đến sự kết hợp giữa hiệu quả sản xuất và cải thiện dịch vụ khách hàng Năng lực dựa trên thời gian có thể được thực hiện bằng cách giới thiệu các phương pháp định hướng thị trường cho các công ty sản xuất và thực hiện tích hợp đa chức năng giữa các bộ phận thiết kế, sản xuất và tiếp thị của công ty Năng lực dựa trên thời gian có thể dẫn đến các lợi ích về hoạt động và tài chính, bao gồm:
• Cải thiện sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của khách hàng
• Tăng doanh thu và lợi nhuận
2.5.2 Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên thời gian
Stalk và Hout (1990) đã trình bày chiến lược cạnh tranh dựa trên thời gian và chỉ ra thêm rằng cạnh tranh dựa trên thời gian sẽ định hình lại thị trường toàn cầu như thế nào GOS dựa trên thời gian sẽ nén thời gian trên tất cả các quy trình trong sản xuất và cung cấp dịch vụ toàn cầu, cải thiện khả năng đáp ứng của khách hàng địa phương và nhanh chóng giới thiệu sản phẩm mới
Hình 4.7 mô tả các yếu tố cơ bản của GOS dựa trên thời gian và các phương pháp tiếp cận cần thiết để đạt được TBC Các yếu tố chính là tổ chức dựa trên thời gian, tái cấu trúc quy trình kinh doanh dựa trên thời gian (BPR), các nhà máy dựa trên thời gian và phát triển sản phẩm mới dựa trên thời gian (NPD) Để đạt được TBC, các công ty có thể sử dụng tích hợp dọc, nén thời gian hậu cần, ứng dụng CNTT và JIT cổ trắng, nếu có
(1) Time-based organization - Tổ chức theo thời gian
Tổ chức dựa trên thời gian là nền tảng cần thiết để đạt được TBC
Các công ty có thể xây dựng một cơ cấu quản lý phẳng để có thể đưa ra quyết định nhanh chóng Tái cơ cấu tổ chức có thể trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định và chia sẻ nhiều thông tin hơn với đồng nghiệp của họ; cả hai hành động này sẽ góp phần xây dựng một đội phản ứng nhanh
(2) Vertical integration - Tích hợp theo chiều dọc
Một công ty có thể xem xét ba loại tích hợp dọc – tích hợp dọc thượng nguồn, tích hợp dọc hạ nguồn và tích hợp dọc cân bằng (bao gồm cả thượng nguồn và hạ nguồn) – để đạt được TBC Trong khi tích hợp dọc cân bằng có thể dẫn đến chi phí cao, một công ty có thể sử dụng tích hợp dọc một phần, tích hợp dọc ngược dòng (ngược dòng) để kiểm soát các công ty con sản xuất đầu vào hoặc tích hợp dọc xuôi dòng (hạ nguồn) để kiểm soát các trung tâm phân phối và nhà bán lẻ nhằm cải thiện thời gian phản hồi Để đạt được TBC, Zara sử dụng tích hợp dọc để cải thiện khả năng kiểm soát và điều phối các bộ phận thiết kế, sản xuất, phân phối và bán hàng của mình
(3) Time-based business process reengineering – Tái cấu trúc quy trình kinh doanh theo thời gian
Các công ty có thể xác định, đánh giá và thiết kế lại quy trình và quy trình công việc để đạt được năng lực về thời gian thông qua BPR Ví dụ, các công ty ngân hàng và bảo hiểm xác định sự dư thừa quan liêu, loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng và yêu cầu khách hàng tự mình giải quyết một số thủ tục giấy tờ để tăng năng lực về thời gian và sự hài lòng của khách hàng BPR dựa trên thời gian thành công sẽ có thể:
• Loại bỏ các hoạt động và quy trình không tạo ra giá trị gia tăng;
• Rút ngắn các hoạt động và quy trình tạo giá trị gia tăng;
• Cải thiện sự phối hợp của các hoạt động và quy trình có giá trị gia tăng
(4) Time compression in logistics – Rút gọn thời gian trong Logistics
Một phương pháp trực tiếp để đạt được TBC là rút ngắn thời gian trong khâu hậu cần và chuỗi cung ứng DHL, UPS, Federal Express và TNT đều tìm cách giảm tổng thời gian vận chuyển và hậu cần để đạt được việc giao hàng đúng thời gian Các công ty may mặc và thời trang giảm thời gian chu kỳ của chuỗi cung ứng của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh
(5) Time-based facilities – CSVC theo thời gian talk (1988) đề xuất khái niệm nhà máy dựa trên thời gian với cách bố trí và lập kế hoạch cơ sở vật chất tối ưu để giảm thời gian thông qua trung bình của sản phẩm Khác với các nhà máy truyền thống được tổ chức theo trung tâm công nghệ quy trình, các nhà máy theo thời gian được tổ chức theo sản phẩm Các hoạt động sản xuất một sản phẩm được đặt gần nhau để giảm thiểu việc xử lý nguyên vật liệu và thời gian sản xuất thành phẩm cũng như các bộ phận của nó Các loại cơ sở khác, như trung tâm phân phối cross-docking, cũng có thể được sử dụng để đạt được TBC
(6) Information technology application - Ứng dụng CNTT
Công nghệ thông tin rất quan trọng đối với những nỗ lực tập trung vào việc đạt được TBC Đầu tiên, các công ty sử dụng công nghệ truyền thông để thu thập thông tin thị trường mới và nhanh chóng đáp ứng những biến động về nhu cầu toàn cầu Ví dụ, Walmart sử dụng hệ thống liên lạc dựa trên vệ tinh để thu thập thông tin từ mạng lưới khách hàng toàn cầu của họ Thứ hai, các công ty sử dụng công nghệ truyền thông để giảm thời gian giao dịch và kinh doanh Ví dụ, Levi Strauss đã sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để tăng tốc thời gian giao dịch Thứ ba, CNTT cung cấp nền tảng để tạo ra các phương thức kinh doanh mới, chẳng hạn như thương mại điện tử, cho phép giảm thời gian phản hồi cho khách hàng Cuối cùng, các công ty sử dụng CNTT để chia sẻ thông tin một cách tự nhiên với nhân viên và tạo ra thời gian phản hồi nhanh trong công ty
Cạnh tranh dựa trên thời gian có thể được áp dụng trong các hoạt động văn phòng như áp dụng chính sách mới trong các công ty bảo hiểm, cho vay tiêu dùng ở các ngân hàng thương mại và thanh toán cho bệnh nhân trong bệnh viện Blackburn (1992) nhận thấy rằng tỷ lệ thời gian dành cho các hoạt động tạo giá trị gia tăng thường ít hơn 5%, trong khi hơn 95% thời gian dành cho các hoạt động văn phòng
Blackburn (1992) đề xuất rằng hệ thống JIT có thể hoạt động trong môi trường văn phòng cũng như trong các cơ sở sản xuất
(8) Time-based new product development – Phát triển sản phẩm theo thời gian
Một công ty có thể đạt được TBC bằng cách giảm thời gian chu kỳ của NPD Phương pháp truyền thống tìm cách cải thiện việc quản lý dự án bằng cách tối ưu hóa việc lập kế hoạch cho các hoạt động NPD khác nhau Phương pháp thứ hai loại bỏ các nỗ lực tối ưu hóa được kiểm soát tập trung, thay vào đó, công ty mục tiêu trao quyền cho các nhà nghiên cứu thực hiện các dự án mới nhằm đáp ứng nhanh chóng các cơ hội thị trường Phương pháp thứ ba sử dụng sự tích hợp đa chức năng giữa các chức năng R&D và tiếp thị, sản xuất và phân phối HP đã sử dụng khái niệm “mục tiêu kéo dài”, đề cập đến nỗ lực giảm tất cả tỷ lệ lỗi sản phẩm xuống 1/10 giá trị trước đó trong khoảng thời gian 10 năm, để tích hợp các chức năng của mình và giảm thời gian NPD
Case Example: Time-Based Competency of Zara
Zara, một nhà bán lẻ quần áo và phụ kiện của Tây Ban Nha và là cửa hàng hàng đầu của tập đoàn Inditex, nổi tiếng với TBC, được minh họa rõ nhất bằng thời gian chu kỳ chỉ hai tuần kể từ NPD cho đến khi sản phẩm đến cửa hàng; con số này được so sánh với mức trung bình của ngành trong sáu tháng Nhãn hiệu này cũng được đánh giá cao nhờ khả năng tung ra khoảng 10.000 thiết kế mới trong một năm nhất định
• Time-based NPD Các sản phẩm của Zara có đặc điểm là có nhiều kiểu dáng và số lượng sản xuất trên mỗi kiểu dáng thấp NPD dựa trên thời gian bắt đầu ở giai đoạn nghiên cứu thị trường, trong đó thông tin được thu thập từ các cửa hàng, đường phố, khuôn viên trường đại học và trung tâm giải trí để cho phép các nhà thiết kế của họ quan sát xu hướng thời trang
Báo cáo bán hàng do cộng tác viên bán hàng và quản lý cửa hàng biên soạn cung cấp thông tin chi tiết về nhu cầu địa phương Hơn 200 nhà thiết kế phát triển 1.000 phong cách mới mỗi tháng, trung bình một đến hai phong cách mỗi tuần cho mỗi nhà thiết kế
Năng lực khác
ời gian, giá cả, chất lượng và tính linh hoạt là những năng lực phổ biến nhất Một số năng lực khác cũng tồn tại, thường dành riêng cho một ngành hoặc môi trường nhất định
Trong “các ngành quản lý doanh thu” (ví dụ: hãng hàng không, khách sạn, cho thuê ô tô, kho bãi công cộng, nhà hát và các sự kiện thể thao), doanh thu - chứ không phải chi phí - là năng lực chính mà một công ty sẽ theo đuổi
Năm 1978, PEOPLExpress là một công ty đang phát triển nhanh chóng với năng lực đạt được cả chi phí thấp và giá thấp Đối thủ của nó, American Airlines (AA), nhận thấy rằng máy bay của họ chỉ bay được một nửa, điều đó có nghĩa là AA đang sản xuất một số ghế với chi phí gần bằng 0 Trong kịch bản này, năng lực doanh thu quan trọng hơn năng lực chi phí vì chi phí được coi là bằng không American Airlines đã xây dựng hệ thống quản lý doanh thu để hoạt động như một vũ khí cạnh tranh, cuối cùng đã đánh bại PEOPLExpress Cả AA và PEOPLExpress đều thừa nhận rằng quản lý doanh thu thành công là yếu tố chính giúp AA trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh của họ
Khả năng mở rộng là một năng lực ngày càng phổ biến liên quan đến đầu tư năng lực trong môi trường năng động và đề cập đến khả năng của một hệ thống hoặc quy trình trong việc xử lý nhu cầu tiếp thị ngày càng tăng với chi phí liên quan đến quy mô thấp hoặc khả năng của một hệ thống hoặc quy trình được mở rộng hoặc mở rộng để đáp ứng sự tăng trưởng đó hoặc cho một mô hình kinh doanh cơ bản duy trì được tiềm năng tăng trưởng
Khái niệm về khả năng mở rộng ban đầu được phát triển trong lĩnh vực đầu tư và quản lý cơ sở vật chất Các nhà bán lẻ trước đây có thể đã áp dụng cách tiếp cận này bằng cách đầu tư hàng triệu USD vào việc thực hiện đơn hàng, kèm theo rủi ro là vượt quá công suất trong thời gian nhu cầu giảm Các hệ thống thực hiện đơn hàng di động mới có thể sử dụng rô-bốt (chỉ tốn 5.000–10.000 Euro) trước tiên để xây dựng công suất nhỏ, sau đó tăng số lượng rô-bốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
Việc đầu tư năng lực cho kho lưu trữ công cộng có thể dễ dàng mở rộng Kho lưu trữ công cộng có thể xây dựng ít đơn vị lưu trữ hơn trong giai đoạn hoạt động ban đầu và sau đó tăng số lượng đơn vị lưu trữ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng với chi phí thấp vì các đơn vị lưu trữ của nó có dạng mô-đun David Grant, chủ tịch và giám đốc điều hành của Shurgard, đã nói: “Có rất ít loại tài sản bất động sản có khả năng mở rộng như kho tự lưu trữ và không có loại nào được hưởng lợi nhiều từ quy mô kinh tế” (allbusiness.com)
2.7.3 Ubiquity – Có mặt khắp nơi Để cung cấp cho khách hàng toàn cầu các dịch vụ kịp thời và chất lượng cao trên tất cả các khu vực, các công ty viễn thông nói riêng đã tập trung vào tính phổ biến như một năng lực Để hỗ trợ dịch vụ toàn cầu, Huawei đã cố gắng đạt được khả năng kết nối khắp nơi nhằm đẩy dịch vụ của mình đến mọi quốc gia đích bằng cách xây dựng Mạng diện rộng (WAN) phủ sóng toàn bộ thế giới, sau đó tích hợp tất cả các tài nguyên đường dây chuyên dụng vào mạng WAN của mình Để hỗ trợ sự phổ biến của các hoạt động toàn cầu của mình, Huawei cũng đã xây dựng mạng lưới doanh nghiệp của riêng mình, phục vụ hơn 90.000 nhân viên và 200.000 thiết bị đầu cuối tại hơn 100 chi nhánh, 22 văn phòng khu vực, 17 trung tâm R&D và 36 cơ sở đào tạo tại hơn 100 quốc gia và khu vực Trong các ngành công nghiệp khác, tính phổ biến có thể cũng là một năng lực quan trọng Ví dụ, Công ty CocaCola tuyên bố rằng Coca-Cola là thương hiệu phổ biến nhất trên thế giới Mỗi ngày, người dân ở 200 quốc gia trên thế giới uống khoảng 1,2 tỷ suất cola 8 oz
Case Example: Kiva Systems and Amazon
Kiva Systems, một công ty công nghệ cao được Bain Capital Ventures tài trợ, chế tạo hệ thống thực hiện đơn hàng di động sử dụng robot cho kho hàng, giúp các công ty xây dựng chiến lược mở rộng cạnh tranh Staples, Walgreens, GAP và Toys “R” Us đều đã áp dụng hệ thống xử lý vật liệu Kiva
Do đó, các nhà bán lẻ trực tuyến gặp khó khăn trong việc dự báo nhu cầu năng động để xác định công suất kho phù hợp Các nhà bán lẻ trực tuyến trước đây đã áp dụng hệ thống băng chuyền và AS/RS (cần đầu tư vài triệu Euro) để thực hiện đơn hàng của họ Nếu nhu cầu thị trường tăng hoặc giảm, khoản đầu tư này có thể dẫn đến dư thừa hoặc thiếu hụt Để cho phép các hoạt động kho bãi và xử lý đơn hàng đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường, Kiva đã phát minh ra hệ thống thực hiện đơn hàng di động sử dụng robot để thực hiện đơn hàng Hệ thống này cho phép các nhà bán lẻ trực tuyến xây dựng hệ thống Kiva với ít robot hơn trong giai đoạn đầu, tăng số lượng robot khi nhu cầu tăng lên, nhờ đó tránh được khoản đầu tư ban đầu khổng lồ và lãng phí công suất của các hệ thống băng chuyền không thể mở rộng và AS/RS
Amazon có khoảng 65 trung tâm xử lý đơn hàng, tại đó nhà bán lẻ này lưu trữ sản phẩm và thực hiện các đơn đặt hàng trên toàn thế giới, sử dụng một loạt công nghệ kho hàng thay thế cho đến năm 2012, khi Amazon mua lại Kiva với giá mua lại là 775 triệu USD Nếu Amazon không mua lại Kiva, với số tiền này Amazon có thể mua một số robot mà không làm xao nhãng hoạt động kinh doanh cốt lõi Tuy nhiên, Amazon có lẽ đang cố gắng xây dựng lợi thế chiến lược trước các đối thủ bán lẻ trực tuyến khác bằng thương vụ mua lại này
1 Năng lực của hệ thống Kiva là gì?
2 Lợi ích của những năng lực này là gì? Tại sao Amazon quyết định mua lại Kiva?
Case study: Samsung Verus Apple Battle
1 Chiến trường của Samsung và Apple
Samsung Electronics, công ty CNTT lớn nhất thế giới tính theo doanh thu năm 2011, là công ty con của Tập đoàn Samsung, một tập đoàn đa quốc gia của Hàn Quốc Phạm vi sản phẩm của nó rất lớn và bao gồm điện thoại di động (nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới), chip bán dẫn (nhà sản xuất lớn thứ hai, sau Intel), tivi (nhà sản xuất tivi lớn nhất), tấm màn hình tinh thể lỏng (LCD) (nhà sản xuất lớn nhất) , chip nhớ (có thị phần lớn nhất so với bất kỳ nhà sản xuất nào) và máy tính bảng
Apple, được tạp chí Fortune bình chọn là công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới từ năm 2008 đến năm 2012, là tập đoàn đa quốc gia hàng đầu của Mỹ chuyên thiết kế và bán các thiết bị điện tử tiêu dùng, phần mềm máy tính và máy tính cá nhân
Trong những năm gần đây, hai công ty này đã cạnh tranh trên nhiều chiến trường kinh doanh Đầu tiên, lĩnh vực điện thoại thông minh có lẽ là thị trường khốc liệt nhất mà hai công ty cạnh tranh Trong khi Samsung đã sản xuất ra hàng triệu chiếc điện thoại Galaxy chạy hệ điều hành Android của Google thì Apple đã bán được hàng triệu chiếc iPhone Trong quý đầu tiên của năm 2012, Samsung đã vượt qua Nokia, hãng đứng đầu thị trường điện thoại di động toàn cầu và cũng đã vượt qua Apple trên thị trường điện thoại thông minh Thứ hai, hai công ty cạnh tranh trong lĩnh vực máy tính bảng, mặc dù có ít sự cạnh tranh hơn
Doanh số bán iPad của Apple vẫn lớn hơn nhiều so với doanh số bán máy tính bảng Galaxy chạy Android của Samsung Thứ ba, Samsung đã bắt đầu xây dựng giao diện người dùng tiêu chuẩn của Samsung mặc dù sử dụng hệ điều hành của Google và những nỗ lực này hiện đang bị coi là mối đe dọa đối với phần mềm của Apple Trong khi đó, Apple đang khám phá tiềm năng thâm nhập thị trường tivi và các lĩnh vực khác mà Samsung có truyền thống thống trị
Samsung và Apple đã xây dựng những năng lực khác nhau (Bảng 4.6) Đầu tiên, giá các sản phẩm của Samsung thường thấp hơn, không chỉ đối với khách hàng mà còn đối với các nhà cung cấp dịch vụ Mặc dù tình hình hiện tại là an toàn cho Apple nhưng vì họ hoạt động ở các phân khúc thị trường khác nhau, Samsung có thể cạnh tranh hiệu quả hơn về giá trong tương lai nếu hãng sử dụng doanh thu từ thị trường cấp thấp hơn để trợ cấp cho hoạt động R&D các sản phẩm cao cấp hơn Thứ hai, Samsung cung cấp nhiều loại điện thoại hơn Apple, hãng lấy “sự đơn giản” làm triết lý cốt lõi trong việc cung cấp ít lựa chọn hơn cho thị trường Thứ ba, nói chung, chất lượng cảm nhận của Apple được coi là cao hơn Cuối cùng, trong khi Apple thường khiến người hâm mộ phải chờ đợi các sản phẩm mới trong thời gian Steve Jobs làm Giám đốc điều hành, thì tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường của Samsung được cải thiện đáng kể nhờ hoạt động sản xuất nội bộ của họ và khả năng kiểm soát quyền sở hữu mạnh mẽ hơn chuỗi cung ứng của họ Tuy nhiên, tốc độ Apple ra mắt iPhone 5 trên toàn cầu đã khiến giới quan sát kinh ngạc vào năm 2012, khi CEO mới Tim Cook đảm nhận nhiệm vụ khó khăn là quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu
3 Cuộc chiến chuỗi giá trị
