Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại công ty tnhh hải vân nam

Trang 1 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGÔ TIẾN THÀNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Trang 2

HẢI VÂN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2022

HẢI VÂN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng, năm 2022

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Ý nghĩa của luận văn 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1.1 Nội dung chiến lược kinh doanh 10

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.2 NỘI DUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 18

1.2.1 Hoạch định chiến lược inh doanh 18

1.2.2 Đề xuất quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh 21

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 22

1.3.1 Xác định các mục tiêu chiến lược 22

1.3.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp 22

1.3.3 Phân t ch môi trường ên trong: 24

1.3.4 Phân t ch môi trường ên ngoài 33

1.3.5 Đề xuất giá trị cho khách hàng 37

1.3.6 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng 38

1.3.7 Đánh giá sự phù hợp và cải thiện chiến lược của doanh nghiệp 38

1.3.8 Xác định các biện pháp triển khai chiến lược kinh doanh 42

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 42

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT

BỊ ĐIỆN TẠI C NG TY TNHH HẢI V N NAM 44

2.1 KH I QU T VỀ C NG TY TNHH HẢI V N N M 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 45

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Hải Vân Nam 47

2.1.4 Vi n cảnh, sứ mệnh, mục tiêu inh doanh, slogan và cam ết giá trị của Công ty 48

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DO NH TẠI C NG TY TNHH HẢI V N N M 49

2.2.1 Tình hình kinh doanh tại Công ty TNHH Hải Vân Nam 49

2.2.2 Sản ph m, dịch vụ, hách hàng, thị trường inh doanh hiện nay của Công ty TNHH Hải Vân Nam 52

2.3 Đ NH GI CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP 55

2.3.1 Thực trạng hoạch định chiến lược trong thời gian qua 55

2.3.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty 56

2.4 PH N TÍCH M I TRƯỜNG BÊN TRONG 66

2.4.1 Đánh các nguồn lực của doanh nghiệp 66

2.4.2 Đánh giá hả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp 71

2.4.3 Phân t ch điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong bằng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM 80

3.1 X C ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026 80

3.1.1 Mục tiêu chung 80

3.1.2 Mục tiêu trung và dài hạn 80

3.1.3 Mục tiêu phát triển đến năm 2026: 80

3.2 PH N TÍCH M I TRƯỜNG BÊN NGOÀI 81

3.2.1 Phân t ch môi trường vĩ mô 81

3.2.2 Phân t ch môi trường vi mô 84

3.2.3 Phân t ch các cơ hội và đe dọa chính từ môi trường bên ngoài bằng ma trận EFE (External Factor Evaluation) 87

3.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN CHO GI I ĐOẠN 2022-2026 93

3.3.1 Đánh giá sự phù hợp chiến lược của doanh nghiệp 93

3.3.2 Xác định nhu cầu khách hàng, phân khúc khách hàng, sự khác biệt hóa của sản ph m 98

3.3.3 Đề xuất giá trị cho khách hàng 100

3.3.4 Xác định nhu cầu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 101

3.3.5 Phân t ch và đánh giá đối thủ cạnh tranh 106

3.3.6 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp 111

3.3.7 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng 113

3.4 C C ĐỀ XUẤT CẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 114

3.4.1 Các đề xuất cải thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 114

3.4.2 Đề xuất các hành động để thực hiện chiến lược kinh doanh 117

3.4.3 Đề xuất các chính sách thực hiện chiến lược chức năng ch nh 119

KẾT LUẬN 126 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

9 TM&DV Thương mại và dịch vụ

10 MBA Máy iến áp

11 DCL Dao cách ly

13 SP&DV Sản ph m và dịch vụ

14 EVNCPC Tổng Công ty Điện Lực Miền Trung

15 PTC2 Công ty Truyền Tải Điện 2

16 IEC Bộ tiêu chu n điện ỹ thuật

2.1: Kết quả kinh doanh từ năm 2016-2020 và mục tiêu

2.2: Kết quả hoạt động inh doanh 10 tháng năm 2021 51

2.3: Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh từ năm

2.4: Bảng biến động nguồn nhân lực từ năm 2018-2020 67 2.5: Bảng đánh giá các chỉ tiêu tài chính năm 2020 68

2.6: Xác định nguồn lực và khả năng của Công ty TNHH

2.7: Bảng kết quả phân t ch môi trường bên trong 75

3.1: Kết quả tổng hợp các sản ph m thay thế 86 3.2: Bảng kết quả phân t ch môi trường bên ngoài 88

3.5: Kết quả kinh doanh theo phân chia khu vực năm 2020 103

Số hiệu

3.6: Kết quả tổng hợp các đối thủ cạnh tranh năm 2020 106 3.7: Bảng tổng hợp so sánh các đối thủ cạnh tranh 108 3.8: Kết quả tổng hợp ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 109 3.9: Tổng hợp đề xuất cải tiến chiến lƣợc doanh nghiệp 114

2.1: Kết quả kinh doanh từ 2016-2020 và mục tiêu 2021 50

3.1: Thị phần tương đối tại khu vực Miền Trung-Tây

3.2: Kết quả theo phân chia khu vực năm 2020 1043.3: Kết quả đánh giá đối thủ cạnh tranh 1103.4: Chuỗi giá trị của Công ty TNHH Hải Vân Nam 111

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và xu hướng kinh

tế toàn cầu di n ra mạnh mẽ ở nhiều quốc gia trên thế giới đã đưa các doanh nghiệp Việt Nam vào xu hướng cạnh tranh gay gắt trong nước và quốc tế Đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao giá trị cạnh tranh và tầm ảnh hưởng với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Để đáp ứng những đòi hỏi

đó thì các doanh nghiệp cần phải xác định rõ mục tiêu mình cần đạt được là gì? Những hó hăn, thách thức nào mình phải vượt qua? Các thị trường mục tiêu nào cần chinh phục? Các lợi thế cạnh tranh nào cần phải xây dựng và duy trì? Phân phối các nguồn lực ra sao để đạt tối đa hóa lợi nhuận? Và điều quan trọng nhất là làm thế nào để các thành viên trong doanh nghiệp cùng nổ lực hết mình trên con đường thành công chung của doanh nghiệp Điều này phụ thuộc vào hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như triển khai vận hành đồng bộ chiến lược mang tính chất phát triển bền vững của doanh nghiệp

Qua một nghiên cứu cá nhân của tác giả Brian Tracy đã cho ết quả: có khoảng 3% doanh nghiệp tại Mỹ đặt ra mục tiêu rõ ràng cùng lộ trình, thời gian cụ thể để đạt mục tiêu đó, số còn lại hoàn toàn không có chiến lược kinh doanh hay cũng chỉ có là những chiến thuật hay dự án mang tính chất nhất thời đã mang lại thành công trong ngắn hạn mà họ đều nhầm tưởng rằng mình

đã có một chiến lược kinh doanh tốt Vậy làm thế nào để có một chiến lược kinh doanh tốt và thành công, có lẽ đó là câu hỏi được đặt ra cho các nhà hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Công ty TNHH Hải Vân Nam là một doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, với lĩnh vực inh doanh ch nh là thương mại thiết bị điện Tác giả đánh giá rằng: Hiện nay công ty chưa có các chiến lược kinh doanh cụ thể, mà chỉ có các kế hoạch ngắn hạn, chiến thuật mang tính chất

nhất thời không thống nhất qua các năm nên kết quả inh doanh chưa cao chỉ

ở mức duy trì và d đánh mất thị phần vào tay của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành Mặc dù, công tác hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh

đã được công ty chú trọng trong thời gian qua nhưng vẫn còn rất sơ sài, ất cập, hông đồng bộ, chủ yếu dựa vào kết nối các mối quan hệ của chủ doanh nghiệp và kinh nghiệm qua các năm trên thương trường Với mong muốn phát triển công ty trong tương lai, tạo định hướng cho kế hoạch kinh doanh dài hạn

và xuyên suốt thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ trở nên vô cùng cấp thiết và ý nghĩa

Tác giả với 10 năm làm việc và gắn bó với Công ty, luôn mong muốn vận dụng những kiến thức đã được học của trình độ cao học và nghiên cứu vào thực tế, nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý, khoa học, tận dụng tối đa các lợi thế đặc trưng, các thế mạnh, các nguồn lực, năng lực đấu thầu, năng lực cạnh tranh và năng lực cốt lõi để giúp công ty phát triển kinh

doanh bền vững trong tương lai Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI V N NAM” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp cao học

của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tế về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

- Trên cơ sở phân t ch các điểm mạnh, điểm yếu nội tại, thị trường, khách hàng, các lợi thế cạnh tranh cùng với những cơ hội, đe dọa từ môi trường bên ngoài để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp

- Đồng thời đề xuất những giải pháp ph hợp với thực tế nhằm nâng

cao hiệu quả thực hiện các chiến lược kinh doanh thiết bị điện được lựa chọn

để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động inh doanh thiết bị điện và công tác hoạch định chiến lược inh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam

Phân t ch xác định các nhu cầu của khách hàng, thị trường phục vụ, sản

ph m dịch vụ cung cấp, bên cạnh đó đánh giá các nguồn lực cơ ản, nhận diện các năng lực cốt lõi, các khả năng tiềm tàng, đánh giá các điểm mạnh điểm yếu ên trong để từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

để tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh và hạn chế tối thiểu các đe dọa từ

ên ngoài đối với hoạt động kinh doanh thiết bị điện của Công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Hiện nay, thị trường kinh doanh thiết bị điện của

Công ty được trải dài ở các vùng miền từ Bắc và Nam Tuy nhiên, với nội dung hạn chế của luận văn nên tác giả chỉ tập trung nghiên cứu chủ yếu ở thị trường kinh doanh chủ đạo nhất của công ty đang cung cấp tại khu vực Miền Trung- Tây Nguyên

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu các tài liệu về tình hình hoạt động

inh doanh tại Công ty TNHH Hải Vân Nam từ năm 2016-2021

4 Phương pháp nghiên cứu

- h g h t g h Hệ thống hóa, tổng hợp các vấn đề lý luận có

liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

- h g h thu th v d i u Thu thập dữ liệu thứ cấp từ

các báo cáo kinh doanh, báo cáo nội bộ định kỳ, báo cáo tài chính, khảo sát ý kiến khách hàng Xử lý dữ liệu thu thập thông qua phần mềm Microsoft Office Excel để tính toán, thống kê, biểu đồ và phân tích

- h g h h t ch: Sử dụng các phương pháp, ỹ thuật phân tích

môi trường ên trong (điểm mạnh, điểm yếu), môi trường ên ngoài (cơ hội, nguy cơ), ma trận SWOT để đánh giá các kết quả đã đạt được và hạn chế của chiến lược hiện tại Qua đó tiến hành hoạch định và đề xuất các giải pháp tối

ưu để thực hiện các chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty

- Các số liệu thứ cấp của luận văn được thu thập tại Công ty TNHH Hải Vân Nam và một số công ty hác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ngoài ra, luận văn còn sử dụng số liệu của Tổng Cục Thống Kê, Bộ Công Thương, Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam và hiệp hội ngành điện Việt Nam

- Các số liệu sơ cấp của luận văn được thu thập theo phương pháp hảo sát ý kiến của các khách hàng, qua đó giúp tác giả: Xác định các yếu tố có tính chất ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược inh doanh

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam

Chương 3: Hoạch định chiến lược inh doanh thiết bị điện cho giai đoạn 2022-2026 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược tại Công ty TNHH Hải Vân Nam

6 Ý nghĩa của luận văn

- Ý nghĩa khoa học:

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và thông qua các cơ sở lý luận, các

phương pháp phân t ch hoa học, các ma trận kết hợp nhằm đưa tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp đạt hiệu quả

- Ý nghĩa thực tiễn:

Phân t ch và đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường vi mô để tìm ra đâu là cơ hội, đe dọa từ môi trường ên ngoài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích các chiến lược kinh doanh, mục tiêu hiện hữu để nhìn nhận các mặt tích cực cũng như những mặt còn hạn chế tại doanh nghiệp Kết hợp với phân tích nội lực ên trong qua đó xác định các điểm yếu, điểm mạnh nội tại trong chính hoạt động kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện cho giai đoạn

2022-2026 và đưa ra các giải pháp, ch nh sách để thực hiện các chiến lược kinh doanh tối ưu tại Công ty TNHH Hải Vân Nam

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hiện nay, trên thế giới và Việt Nam có rất nhiều các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh có thể kể đến như:

[1] “Chiế L c Kinh Doanh – Busi ess Strategy” – The

Economist, Jeremy Kourdi (2019) Nghiên cứu đã giúp các doanh nghiệp tránh được những hệ quả khốc liệt của việc đưa ra những quyết định kém hiệu quả và không phù hợp với thực tại của doanh nghiệp Với những minh họa chi tiết rõ ràng về các doanh nghiệp thành công trên thế giới, các nghiên cứu về tình huống cụ thể, đã giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quát hơn về chiến lược inh doanh như: cách thức xây dựng, phát triển và thực thi chiến lược, phân bổ nguồn lực, chuỗi giá trị và lãnh đạo nhân sự cho chiến lược thế nào mang hiệu quả cao nhất, đổi mới sáng tạo có vai trò ra sao trong hoạch định chiến lược, làm thế nào để bán hàng và marketing một cách chiến lược

[2] “ Quản trị chiế c - Khái lu n và các tình huống” Fred R David

(2015) nêu ra rằng cần chủ động và tạo sự khác biệt trong cạnh tranh Qua các hoạt động đánh giá, nhận định, xác định mục tiêu, huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý, dự áo được nhu cầu thị trường, đánh giá các điểm mạnh, yếu nội tại, nhận thức được đầy đủ cơ hội và đe dọa, nhận biết cách làm cho doanh nghiệp của mình khác biệt so với đối thủ bằng các ưu thế, lợi thế cạnh tranh đặc biệt Theo kết quả nghiên cứu này thì lợi ích mang lại cho công tác quản trị cũng như hoạch định chiến lược đó là sự chủ động xây dựng và điều chỉnh chiến lược để mang lại chiến thắng trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

[3] “ ạch ị h chiế c the u tr h” - GS.TS Rudolf Grünig,

Richard Kühn (2005) Nghiên cứu nhận định rõ chiến lược của công ty cũng như định rõ phương thức hoạt động của công ty trong tương lai như: Xác định các thị trường mục tiêu trong những năm tới và các lợi thế cạnh tranh mà công ty cần xây dựng, duy trì, đổi mới và phát triển Nội dung nghiên cứu cũng tập trung vào công việc chủ yếu và phức tạp để xây dựng các chiến lược thành công Với cách trình ày các phương pháp xác định các chiến lược trong tương lai chi tiết đã giúp cho các doanh nghiệp hình dung được tiến trình hoạch định theo quá trình Tác giả cũng đã đề nghị bảy giai đoạn trong quá trình hoạch định, qua đó đưa ra các quy trình giải quyết cho từng giai đoạn

[4] “Chiế c cạnh tranh - C m etitive Strategy” – Michael E

Porter (1980) Nghiên cứu đã giới thiệu công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay đó là: a chiến lược cạnh tranh tổng quát; chi phí thấp nhất, khác biệt hóa và tập trung Đưa ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi

ph và giá tương đối trên phương diện liên quan trực tiếp đến lợi nhuận và đưa

ra một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận trong doanh nghiệp Qua nghiên cứu của mình, doanh nghiệp hiểu rõ hơn về ngành, đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh Phân tích cạnh tranh không những có vai trò rất quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh

mà còn có ý nghĩa trong xây dựng tài chính doanh nghiệp, marketing, quản trị nhân sự và nhiều lĩnh vực khác

[5] “Thu t thiết l p chiế c kinh doanh - Busi ess Strategy” – Brian

Tracy (2015) Nghiên cứu đã giúp doanh nghiệp đặt ra những câu hỏi cốt tử nhằm xác định chiến lược kinh doanh, nhằm vạch ra mục tiêu, định hướng, xác định vị trí của mình trên thương trường, để từ đó doanh nghiệp không còn chìm trong ảo tưởng mà tin rằng thành công là điều gì đó sẽ đến Tác giả đã trình bày các nguyên lý của chiến lược kinh doanh hiệu quả, đặt ra năm câu hỏi dành cho kế hoạch chiến lược, trình bày chi tiết năm giai đoạn thiết lập và các giải pháp tối ưu hóa các chiến lược trong doanh nghiệp

Ngoài ra, đã có một số công trình nghiên cứu về đề tài chiến lược kinh doanh được đăng trên các tạp chí khoa học như: tạp chí khoa học quốc tế, tạp chí khoa học Yesin các báo cáo nghiên cứu khoa học như:

[1] “Busi ess strategy The i f ue ce f Strategic C m etitive ess

c m etitive adva tage” của tác giả Bayad Jamal li1, Govand n được đăng

trên International Journal of Electrical, Electronics and Computers 6(2) Apr, 2021 Mục đ ch của nghiên cứu là xem xét các khía cạnh khác nhau của khả năng cạnh tranh chiến lược và cách chúng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp khu vực tư nhân Các h a cạnh năng lực cạnh tranh để đánh giá phân t ch hiện tại (Chiến lược cạnh tranh, văn hóa đổi mới, đạo đức quản lý và ý tưởng đổi mới) Qua đó nhận định, phân t ch và đề xuất các giải pháp thích hợp cho các khía cạnh cạnh tranh cũng như định hướng chiến lược cạnh tranh

Mar-[2]“Góc h a chiều về mô hình, các công cụ hoạch ịnh, các cấ ộ

và các rào cản cho sự lựa chọn chiế c trong t chức” của tác giả Lê

Thanh Hà, Cao Quốc Việt – Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Ch Minh đăng trên Tạp chí Khoa Học Yesin – tập 8 tháng 12/2020 Nghiên cứu tổng hợp các quan điểm trái chiều về các mô hình chiến lược, các công cụ hoạch định chiến

lược, các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp và một số các rào cản về sự lựa chọn chiến lược trong các doanh nghiệp hiện nay Những lập luận trong nghiên cứu đã cho thấy các ưu điểm, tồn tại cố hữu của các mô hình và công

cụ hoạch định hiện nay Nghiên cứu đã đưa ra các lý luận cơ ản trong nghiên cứu ứng dụng trong thực ti n hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Nội dung quan trọng của bài nghiên cứu đã tổng kết được 4 mô hình chiến lược kinh doanh, 2 công cụ hoạch định, 3 cấp độ chiến lược và 4 rào cản cho

sự lựa chọn chiến lược từ đó huyến nghị các nhà lãnh đạo cần chú ý khi áp dụng cách thức xây dựng chiến lược một cách linh hoạt chứ không phải cứng nhắc trong các mô hình hay công cụ hoạch định nào

[3]“X y dựng chiế c kinh doanh Công ty CP Thiết bị y tế Mega

tr g giai ạn 2019-2024” của tác giả PGS.TS Hà Nam Khánh Giao, Quan

Vĩnh Phong - Đại Học Tài Chính- Marketing Việt Nam đăng trên Tạp chí Công Thương - số 3 tháng 03/2019 Nghiên cứu đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp với tình hình và nguồn lực và đề xuất các giải pháp thực thi các chiến lược phù hợp Nghiên cứu đã vận dụng thành công các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT hình thành nên 9 ý tưởng chiến lược Qua kết quả phân tích QSPM hình thành nên 4 chiến lược: Phát triển thị trường, phát triển sản ph m, chiến lược marketing, liên doanh liên kết với sự hỗ trợ của các chính sách nhân lực, tài chính, thương hiệu

Đặc biệt một số luận văn thạc sỹ tại các trường đại học trong nước có liên quan đến đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh như:

[1] “Xây dựng chiế c kinh doanh của Công ty C Phần Kỹ Thu t

Đi n Toàn Cầu ế ăm 2020” của tác giả Nguy n Vĩnh Trà năm 2012, luận

văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh, trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Luận văn đã tập trung nghiên cứu, phân tích những thực trạng tại công ty, tổng hợp những điểm yếu, điểm mạnh bên trong doanh nghiệp, phân

t ch các đối thủ cạnh tranh trong ngành, đánh giá những cơ hội, thách thức từ môi trường ên ngoài Qua quá trình thăm dò ý iến các chuyên gia chọn chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kỹ thuật Điện Toàn Cầu đến năm

2020

[2] “ ạch ịnh chiế c kinh doanh cho Công ty C Phần Bê Tông Hòa Cầm – I time ” của tác giả Nguy n Hữu Chót năm 2019, luận văn Thạc

sỹ Quản Trị Kinh Doanh, trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng Đề tài

đã đưa ra tổng quan về nội dung, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh cũng như hoạch định chiến lược kinh doanh Tác giả đi vào phân t ch nhu cầu khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh, lợi thế trong cạnh tranh cũng như phân tích nhận định các đe dọa tác động lên điểm yếu nội tại, phát huy tối đa các điểm mạnh hiện hữu để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế các đe dọa

từ môi trường kinh doanh Từ kết quả phân tích qua mô hình SWOT để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp và tối ưu nhất đó là chiến lược khác biệt hóa làm chiến lược tổng quát và các chiến lược hỗ trợ như phát triển thị trường, phát triển nguồn nhân lực Đồng thời đề xuất các chính sách, giải pháp để thực thi các chiến lược tối ưu đã hoạch định trên

Tóm lại, có rất nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở rất nhiều lĩnh vực, ngành nghề, tuy nhiên cho đến này chưa có nhiều đề tài nghiên cứu đề cập đến ngành thiết bị điện đặc thù nói chung và Công ty TNHH Hải Vân Nam nói riêng Cơ sở của nghiên cứu luận văn này từ khảo sát lý luận từ nhiều nguồn, nhiều luận văn nghiên cứu, cần thiết bổ sung, hoàn thiện để phù hợp với lĩnh vực của Công ty TNHH Hải Vân Nam

CHƯƠNG 1

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Nội dung chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Để hiểu rõ về chiến lược kinh doanh ta cần tìm hiểu sơ lược về thuật

ngữ “chiế c” Theo Chandler, A (1962): “Chiế c là tiến trình xác ịnh các mục tiêu, mục ch c bản dài hạn của doanh nghi p và vi c áp dụng một chuỗi các hành ộ g cũ g h sự phân b các nguồn lực cần thiết

ể thực hi n các mục tiêu y” Xuất phát từ lĩnh vực quân sự khi áp dụng

vào trong lĩnh vực kinh tế, thuật ngữ “Chiến lược inh doanh” được hình thành và được phát triển dần dần theo thời gian

Với cách tiếp cận một cách truyền thống nhất thì Fred R David (2006)

đã cho rằng: “Chiế c kinh doanh là tiế tr h c ịnh mục tiêu dài hạn

v h g thức lựa chọ h g ti ể ạt tới các mục tiêu ó”

Kết hợp giữa lý luận và thực tế ta có thể nhận định như sau: chiến lược kinh doanh là một bản các kế hoạch, mục tiêu, nhận định, phân t ch được xây dựng rõ ràng, chi tiết thể hiện các cách thức hác nhau để doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sản ph m nhận định cụ thể

Dù tiếp cận theo cách nào đi chăng nữa thì chiến lược kinh doanh có bản chất là thể hiện bức tranh hình ảnh về tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và inh doanh Để trả lời câu hỏi của chiến lược kinh doanh đưa ra là: “Chúng ta cạnh tranh như thế nào? Bằng cách thức như thế nào? Thì vấn đề đặt ra cho các nhà hoạch định chiến lược đó là: Phân húc khách hàng nào chúng ta muốn phục vụ? Những nhu cầu nào, mong muốn nào của khách hàng chúng ta có thể đáp ứng? Lý do nào mà chúng ta phải

thỏa mãn những nhu cầu đó cho hách hàng? Và chúng ta phải làm bằng cách nào để đạt được nó?

1.1.1.2 N n iể ản iến lượ in n

Theo Porter, (2012) “Chiế c ki h d a h c c ịnh theo nh ng

ặc iểm nhất ịnh, chúng tạ th h “Kiểm ị h” của bất kỳ mọi chiế c tốt và mạnh mẽ ” Cũng dựa trên những yếu tố kiểm định này, chiến lược

kinh doanh chứa đựng những đặc điểm cơ ản như sau:

a Chiế c ki h d a h ặt ra thì phải em ại giá trị khác bi t cho khách hàng thông qua một ề xuất giá trị cho khách hàng

Chiến lược inh doanh được gọi là hiệu quả thì phải mang lại t nh độc đáo và mang lại giá trị khác biệt cho khách hàng Chiến lược kinh doanh phải hướng đến khách hàng bởi giá trị và chất lượng của sản ph m cung cấp không phải do chính doanh nghiệp hay các nhà hoạch định chiến lược xác định mà

do ch nh hách hàng là người xác định, do đó sự khác biệt giữa các đối thủ trong cạnh tranh được thể hiện qua những gì họ cung cấp cho khách hàng và khách hàng cảm nhận được có giá trị Đề xuất giá trị xem xét 3 khía cạnh sau: + Bạn sẽ phục vụ nh ng khách hàng nào?

+ Bạn sẽ ứng nh ng nhu cầu nào của khách hàng?

+ Bạn sẽ a ra mức gi t g ối c chấp nh n nào thì nó mang lại giá trị cho khách hàng và khả ă g si h ời ối với công ty?

b Chiế c kinh doanh tạo ra chuỗi giá trị phù h p với ề xuất giá trị cho khách hàng

Một chuỗi giá trị là một hệ thống các hoạt động hỗ trợ chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động nội bộ như tổ chức hệ thống, quản lý điều hành, cách thức vận hành của doanh nghiệp sẽ khó bị đối thủ sao chép Một chiến lược khôn ngoan trừ khi tập hợp các hoạt động tốt nhất để thực hiện nó là khác từ các hoạt động được thực hiện bởi các đối thủ Bản chất của chiến lược

và lợi thế cạnh tranh nằm trong chuỗi các hoạt động để hoàn thiện các hoạt

động khác nhau Đề xuất giá trị là cơ sở bắt đầu khi xem xét chiến lược và chuỗi giá trị tạo ra sự khác biệt so với đối thủ về mặt chiến lược, nên phải thực hiện điều chỉnh phù hợp với các đề xuất giá trị cho khách hàng

c Chiế c kinh doanh hình thành nên một ịnh vị ể cho doanh nghi the u i liên tục theo thời gian

Định vị không phải là những gì làm với sản ph m của mình mà nó là tất

cả những gì làm với tâm trí khách hàng tiềm năng hay nói cách hác đó ch nh

là định vị sản ph m trong tâm trí khách hàng tiềm năng Để định vị cần tạo ra

sự riêng biệt, độc đáo trong tâm tr của khách hàng từ đó hách hàng có một hình dung về doanh nghiệp trong tâm trí của họ, để khi có phát sinh nhu cầu thì hình ảnh doanh nghiệp được nhắc đến cho khách hàng với thứ tự ưu tiên nhất Việc theo đuổi chiến lược liên tục theo thời gian sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài, bền vững và tạo mối quan hệ với đối tác trong chuỗi cung ứng nhằm xây dựng nhóm doanh nghiệp chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị hữu hiệu

1.1.1.3 Mụ í a chiến lược kinh doanh

Thông qua bản hệ thống các mục tiêu, chính sách phát triển nhằm phác thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai doanh nghiệp muốn hướng tới và chỉ ra mục đ ch, phương hướng, đường đi cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh thể hiện đầy đủ hình ảnh, vị thế của doanh nghiệp trong tương lai

Chiến lược kinh doanh vạch ra khuôn khổ để hướng nhà quản trị về tư duy và hành động trong công tác quản lý cho doanh nghiệp

1.1.1.4 i t iến lượ in n

Định hướng hoạt động kinh doanh tương lai của doanh nghiệp qua các tiến trình thu thập, phân tích dữ liệu, các mô hình dự báo biến động của môi trường kinh doanh, các phương án đối phó trước những đe dọa, tác động tiêu cực từ môi trường

Xây dựng tính linh hoạt để vừa thích ứng với biến động của thị trường

vừa khắc phục những hạn chế nội tại để hướng tới các mục tiêu đã đề ra

Tận dụng tối đa các nguồn lực, các lợi thế cạnh tranh, các năng lực cốt lõi ở hiện tại của doanh nghiệp nhằm chiếm lợi thế cạnh tranh trước đối thủ

Định hướng phân bổ và sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn, phù hợp thực ti n, khoa học nhất mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp trong việc mang lại giá trị cho khách hàng

Liên kết được các thành viên, các cá nhân, tổ chức khác cùng hướng tới mục tiêu chung là phát triển bền vững và tăng giá trị cho doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Các cấp chiến lược cơ ản trong doanh nghiệp liên kết chặt chẽ và tác động qua lại lẫn nhau hình thành nên một chiến lược kinh doanh bao quát

nhất của một doanh nghiệp: Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit), chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn

này, dựa trên tình hình thực tế của Công ty TNHH Hải Vân Nam nên cơ sở lý thuyết chỉ tập trung vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vì phù hợp với doanh nghiệp đơn ngành: inh doanh thiết bị điện

1.1.2.1 Chiến lược cấp n vị kinh doanh

a Đ vị kinh doanh chiế c -SBU (Strategic Business Unit)

SBU là một công ty con hay là đơn vị inh doanh đơn ngành hoặc trên tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan với nhau (như: sản ph m, thị trường ), hoạt động độc lập, sử dụng vốn và góp phần vào thành công chung của doanh nghiệp Đặc điểm của mỗi SBU được thể hiện: có sản ph m (công nghệ) riêng biệt, độc lập; có thị trường, khách hàng cụ thể; có bộ phận quản lý điều hành tương đối độc lập; có hoạch định chiến lược riêng biệt và tương đối độc lập SBU có mối quan hệ trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và trong mối liên hệ chặt chẽ với phân khúc thị trường, định vị thị trường.v.v

b Chiế c cấ vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là bản phác thảo chi tiết kết hợp các chính sách, mục tiêu và các hành động của công ty với trọng tâm là cách cung cấp giá trị cho khách hàng trong khi duy trì lợi thế cạnh tranh

Chiến lược cấp độ kinh doanh sẽ xác định vị trí của doanh nghiệp trong ngành đang inh doanh, cũng như hả năng tạo lợi nhuận của nó và ảnh hưởng đến hiệu quả phục vụ khách hàng của doanh nghiệp

Một số nội dung xác định cách thực hiện chiến lược cấp kinh doanh gồm:

+ Điều gì mà khách hàng mục tiêu đánh giá cao về doanh nghiệp? (Chi phí, uy tín, thương hiệu, danh tiếng, chất lượng sản ph m, dịch vụ bán hàng ) + Doanh nghiệp đang muốn nhắm đến mục tiêu một thị trường rộng lớn hay thị trường ngách (nhỏ hẹp)?

+ Những nguồn lực hiện có của doanh nghiệp? (nhân lực, tài lực, vật lực) + Doanh nghiệp có khả năng dẫn đầu và duy trì trên thị trường về chất lượng sản ph m và giá cả cạnh tranh không?

+ Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ trong ngành?

Nói tóm lại, chiến lược cấp kinh doanh là một bản tổng hợp các hành động được doanh nghiệp xây dựng rõ ràng, chi tiết thể hiện cách thức để doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sản ph m cụ thể nhất định Chiến lược cấp kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi sau: 1/ Doanh nghi p cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng nào? 2/ Doanh nghi p muốn cung cấp sản phẩm dịch vụ gì?

3/ Làm cách nào ể cung cấp sản phẩm, dịch vụ ó?

4/ Điểm khác bi t gi a doanh nghi p với c c ối thủ cạnh tranh là gì?

1.1.2.2 Các lựa chọn chiến lược kinh doanh

a Theo phạm vi cạnh tranh

Tùy theo cách thức quản lý của các nhà quản trị riêng biệt mà sẽ lựa

chọn phạm vi cạnh tranh gồm thị trường rộng lớn hay theo đuổi thị trường hẹp (thích hợp) để phù hợp với từng ngành nghề, từng loại hình doanh nghiệp Thị trường rộng lớn: Doanh nghiệp tập trung cung cấp sản ph m, dịch

vụ tiêu chu n hóa nhằm vào nhu cầu tiêu dùng trung bình của thị trường Thị trường hẹp: Doanh nghiệp chỉ phục vụ tốt phạm vi một thị trường hoặc một số phân khúc thị trường hạn chế, hay là một ngách thị trường đó

Có 3 chiến lược tổng quát theo sự phân chia phạm vi cạnh tranh:

+ Chiến lược tiêu chu n hóa: Doanh nghiệp hông phân đoạn thị trường mà phục vụ cả thị trường rộng lớn, sản xuất và cung cấp sản ph m dịch vụ tiêu chu n để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trung bình của thị trường + Chiến lược phân đoạn: Doanh nghiệp phân chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và phục vụ các sản ph m dịch vụ thích hợp cho các phân khúc thị trường hác nhau đó

+ Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp quyết định lựa chọn phục vụ một hoặc một số phân khúc khách hàng hạn chế đó để phục vụ tốt nhất

b Lựa chọn sự khác bi t (giá trị và chi phí)

Giá trị cảm nhận mà doanh nghiệp cung cấp cho người tiêu dùng là số tiền mà người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho sản ph m dịch vụ được cung cấp

và doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi phí nhất định để tạo ra sản

ph m dịch vụ đó Nên, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là sự khác biệt giữa giá trị cảm nhận và chi phí bỏ ra, để đạt được lợi thế cạnh tranh thì các nhà quản lý phải có sự lựa chọn giữa giá trị hay là chi phí Và chính sự lựa chọn đánh đổi đó mang lại sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Có 2 chiến lược tổng quát phân chia theo lựa chọn sự khác biệt gồm: + Chiến lược khác biệt hóa: Doanh nghiệp cung cấp sản ph m, dịch vụ

có t nh năng độc đáo vượt trội hơn so với đối thủ trong khi vẫn duy trì được mức chi ph tương đương và cho phép doanh nghiệp t nh giá cao hơn với khách hàng của mình nhằm mang lợi giá trị kinh tế cao hơn

+ Chiến lược dẫn đạo chi ph : ngược lại với chiến lược khác biệt hóa, là doanh nghiệp mang lại giá trị tương đồng hay là tương đương cho hách hàng bằng cách cung cấp sản ph m, dịch vụ với chi phí thấp hơn và từ đó cho phép doanh nghiệp đưa ra giá án thấp hơn cho hách hàng của mình so với đối thủ cạnh tranh nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh

1.1.2.3 Các dạng chiến lược cấp n vị kinh doanh:

Theo Porter (2012) thì khi kết hợp đặc trưng mô tả vị trí chiến lược và phạm vi phân chia thì ta có các dạng chiến lược sau:

Hình 1.1: Các dạng chiến lược cấp n vị kinh doanh

(Nguồn: Quản trị chiế c doanh nghi p, Phan Thanh Tú, 2019, NXB Cô g Th g)

- Theo phạm vi cạnh tranh rộng rãi: Chiến lược dẫn đạo chi phí và chiến lược khác biệt hóa

- Theo phạm vi cạnh tranh hẹp chia làm 2 phiên bản: Chiến lược dẫn đạo chi phí tập trung và chiến lược khác biệt hóa tập trung

Ngày nay, với một số doanh nghiệp đã thành công trên thương trường khi kết hợp hai loại chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa hình thành nên chiến lược mới đó là chiến lược chi phí tốt nhất (kết hợp)

a Chiế c dẫ ạo chi phí

Là chiến lược tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bằng vị trí chi phí thấp nhất

Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa

Dẫn đạo chi phí tập trung Khác biệt hóa tập trung

Chi phí tốt nhất (kết hợp)

so với đối thủ cạnh tranh trong ngành Khi doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí tức là đang tập trung vào giảm chi phí trong sản xuất, cung ứng, bán hàng sản ph m, dịch vụ nhưng vẫn phải đảm bảo các tiêu chu n cơ ản của sản ph m, dịch vụ nhằm đưa ra mức giá bán thấp hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

b Chiế c khác bi t hóa

Là chiến lược tạo ra sự khác biệt bằng cách cung cấp những sản ph m, dịch vụ vượt trội về giá trị hay độc đáo về một vài đặc tính quan trọng được khách hàng cảm nhận và đánh giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh: mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng Khi thực hiện chiến lược khác biệt hóa thì doanh nghiệp tập trung vào việc làm tăng t nh năng độc đáo, làm tăng giá trị cảm nhận của hách hàng để khách hàng chấp nhận và sẵn sàng chi trả ở mức giá cao hơn và cũng cho phép doanh nghiệp đưa ra giá án cao hơn so với đối thủ cạnh tranh trong khi vẫn duy trì mức chi ph tương đối để mang lại giá trị kinh

tế cũng như lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

c Chiế c t p trung

Là chiến lược doanh nghiệp lựa chọn phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hay một phân đoạn thị trường (ngách) cụ thể

+ Chiến lược dẫn đạo chi phí tập trung: là doanh nghiệp lựa chọn

mục tiêu là chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh để phục vụ khách hàng trong thị trường hẹp hay là ngách thị trường nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt giữa chiến lược dẫn đạo chi phí tập trung và chiến lược dẫn đạo chi phí là quy mô thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn phục vụ

+ Chiến lược khác biệt hóa tập trung: là chiến lược cung cấp các sản

ph m dịch vụ có t nh năng độc đáo hơn, cao cấp hơn ph hợp với nhu cầu, sở thích của một nhóm khách hàng cụ thể trong thị trường hẹp Điều kiện để thực hiện tốt chiến lược khác biệt hóa tập trung thì doanh nghiệp phải có khả năng tạo ra sản ph m, dịch vụ nỗi bật khác biệt so với đối thủ trong thị trường hẹp

và tồn tại nhu cầu của một hoặc vài nhóm người mua đang tìm iếm những điểm nỗi bật, độc đáo đó của sản ph m dịch vụ

d Chi phí tốt nhất (kết h p)

Khi thực hiện chiến lược này cho phép doanh nghiệp cung cấp thuộc tính khác biệt của sản ph m dịch vụ đồng thời cung cấp với giá thấp hơn cho khách hàng Thị trường mục tiêu của chiến lược này là những người mua có ý thức cao về giá trị, những người tìm kiếm các t nh năng cao hơn của sản ph m dịch vụ nhưng với mức giá tương đối thấp Điều cốt lõi của chiến lược chi phí tốt nhất (kết hợp) là khả năng cung cấp nhiều giá trị đồng tiền cho khách hàng bằng cách cung cấp những sản ph m dịch vụ chất lượng tốt hơn đáp ứng mong đợi của người mua và tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh trực tiếp

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp yếu tố lựa chọn các chiến lượ n vị kinh doanh

Chiến lược Dẫn đạo chi

phí

Khác biệt hóa Tập trung

Chi phí tốt nhất

Tạo sự khác biệt

hóa sản ph m

dịch vụ

Thấp (tập trung vào giá)

Cao Thấp tới cao

Trên mức trung bình

Phân đoạn thị

trường phục vụ

Thấp (thị trường rộng lớn)

Cao (Nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc một vài phân đoạn)

Cao (Nhiều phân đoạn thị trường) Năng lực tạo sự

khác biệt

Quản trị chi phí

Nghiên cứu phát triển, marketing

Sử dụng năng lực tạo

sự khác biệt

Tập trung thị trường có sự khác biệt

(Nguồ uả Trị Chiế L c GS TS Lê Thế Giới - TS Nguy Tha h

Liêm Ths Trầ u ải 20 4) NXB D Tr )

1.2 NỘI DUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm hoạ ịnh chiến lược kinh doanh

Là một quá trình có tính hệ thống với việc sử dụng các công cụ, phương pháp và ỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp hoặc của các bộ phận doanh nghiệp trong từng thời kỳ xác định

Có thể nói hoạch định chiến lược kinh doanh là nỗ lực hành động của

cả doanh nghiệp trong việc đưa ra những mục tiêu, chính sách, quyết định và những hành động cơ ản nhất có vai trò định hình cho doanh nghiệp đó muốn trở thành cái gì, làm việc gì, lý do tại sao làm việc đó, phục vụ cho ai, mục

đ ch hướng đến ai, và chú trọng đến tầm nhìn tương lai

a Đặc iểm của hoạch ịnh chiế c kinh doanh:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình có tính hệ thống và đưa ra các hướng dẫn chi tiết và phân t ch có theo xu hướng dài hạn

Đối tượng của quá trình hoạch định xem xét toàn bộ công ty hoặc xem xét những bộ phận quan trọng của công ty Các nhân vật then chốt tham gia thiết lập chiến lược chủ yếu là ban quản trị cấp cao bởi vì đó là những phải người có chức vụ, quyền hạn trong việc xem xét, đề ra những quyết định, phân bổ thời gian, nguồn lực và con người nhằm thực thi chiến lược

Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh là bảo đảm cho doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu chiến lược trọng yếu, mục tiêu chung và các

mục tiêu dài hạn trong từng thời kỳ nhất định

b Vai trò của hoạch ịnh chiế c kinh doanh:

- Hoạch định CLKD có vai trò trọng tâm, chủ đạo trong tiến trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp

- Hoạch định CLKD là bản phát thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai cho doanh nghiệp và chủ đạo trong kết nối các nguồn lực, năng lực cốt lõi

để tập trung cho toàn bộ hoạt động và phát triển của doanh nghiệp

- Hoạch định CLKD nhằm vạch ra lộ trình và các phương án chi tiết để

tổ chức thực hiện những hành động hướng tới mục tiêu chiến lược đã đề ra

- Hoạch định CLKD là nền tảng trong việc phối hợp hoạt động giữa các

bộ phận, giữa các nhân viên và kết nối giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau tạo nên sức mạnh chung cho doanh nghiệp

- Hoạch định CLKD giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quá thông qua quá trình kiểm tra và đánh giá các mục tiêu đã đề ra: lợi nhuận, khách

hàng, thị trường để có các điều chỉnh phù hợp, đúng đắn và kịp thời nhất

1.2.1.2 Quá trình hoạ ịnh chiến lược kinh doanh

Hình 1.2: Mô hình quá trình hoạ ịnh chiến lược kinh doanh

(Nguồ uả Trị Chiế L c GS TS Lê Thế Giới - TS Nguy Tha h

Liêm Ths Trầ u ải 20 4) NXB D Tr )

Xác định các mục tiêu chiến lược dài hạn

Phân t ch môi trường bên ngoài

Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh

Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu

Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh

Xác định và phát triển vi n

cảnh, sứ mệnh

Phân tích môi

trường bên trong

1.2.2 Đề xuất quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hìn 1.3: S ồ ề xuất quá trình hoạ ịnh chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Tác giả t ng h ề xuất)

Trong giai đoạn hoạch định chiến lược này tác giả sử dụng các công cụ phân tích sau: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, phân tích kết hợp ma trận (SWOT) để phân t ch, đánh giá sự phù hợp của chiến lược với các yếu tố nhằm đưa ra các nhận định và lựa chọn các phương án chiến lược tối ưu nhất

Do doanh nghiệp luôn bị tác động mạnh mẽ từ các môi trường bên trong và bên ngoài, bên cạnh đó các nguồn lực cũng ị hạn chế nên trong quá trình hoạch định thì phải xem xét, lựa chọn chiến lược kinh doanh hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp như: ngành nghề, sản ph m dịch vụ, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên, chuỗi giá trị trong một thời gian tương đối dài của tương lai

Phân t ch môi trường bên ngoài

Đánh giá sự phù hợp và lựa chọn chiến lược tối ưu

Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại Xác định các mục tiêu chiến lược

Phân t ch môi trường

bên trong

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Xác định các mục tiêu chiến lược

1.3.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh

Là trạng thái hay kết quả cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định được mà doanh nghiệp mong muốn đạt được khi thực hiện chiến lược Các doanh nghiệp thường chia mục tiêu chiến lược thành hai loại là: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Mục tiêu chiến lược dài hạn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo từng loại hình doanh nghiệp Trong hi đó mục tiêu chiến lược ngắn hạn có thời gian từ 1 năm trở xuống với nội dung cụ thể và chi tiết về các chỉ tiêu như: tỷ suất lợi nhuận, tỷ

lệ phần trăm thị phần, tỷ lệ các nhóm sản ph m, các nhóm khách hàng

1.3.1.2 Xá ịnh mục tiêu chiến lược kinh doanh

Là việc xác địch kết quả cuối c ng hay là đ ch đến cuối cùng của hoạt động inh doanh Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh được xem là hành động nhằm cụ thể hóa vi n cảnh, sứ mệnh thành các mục tiêu inh doanh cơ bản để công ty hướng đến trong một khoảng thời gian nhất định Có thể thực hiện xác định mục tiêu theo chỉ tiêu SMART như sau:

S (Specific): cụ thể, rõ ràng (cái cần đạt được là gì? cái muốn làm?)

M (Measurable): phải đo lường được (thể hiện bằng con số cụ thể và đo

lường được tránh mơ hồ hoặc hông xác định)

A (Attainable): phải khả thi (có tính khả thi không? không ảo tưởng?)

R (Relevant) : phù hợp (đó chính là sự phù hợp giữa mục tiêu cần đạt

được so với lĩnh vực kinh doanh và những kết quả thực tế đã đạt được)

T (Time): thời gian cụ thể (phải xác định cột mốc thời gian thực hiên cụ

thể)

1.3.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại là một khía cạnh quan trọng để hiểu tình hình kinh doanh của bạn đang hoạt động như thế nào? Chiến lược

hiện tại của bạn tốt như thế nào? Đánh giá sự phù hợp và những điều không phù hợp để khắc phục nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hình 1.4: Các thành phần trong chiến lượ in n n lẻ

(Nguồ uả Trị Chiế L c GS TS Lê Thế Giới - TS Nguy Tha h

Liêm Ths Trầ u ải 20 4) NXB D Tr )

+ Các hành động, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp để ứng phó với sự thay đổi di n ra từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành hay điều kiện ngành như: doanh nghiệp đã làm gì để thu hút sự quan tâm của khách hàng nhằm cải thiện vị thế trên thị trường cạnh tranh như: tăng cường quảng cáo, giảm giá, chiết khấu, cải tiến mẫu mã, t nh năng sản ph m.v.v

+ Xây dựng sức mạnh, lợi thế cạnh tranh thông qua việc cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp hay sự khác biệt của sản ph m về: chất lượng, mẫu mã, t nh năng Doanh nghiệp đang tập trung phục vụ vượt trội tại một thị trường ngách nhỏ hẹp, một nhóm người mua hay phục vụ nhiều khách hàng trên một thị trường rộng lớn

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐƠN LẺ

(Kế hoạch kinh doanh)

+ Chi phí và giá bán thấp + Sự khác bi t về sản phẩm + Khả ă g ứ g v t trội

Xây dựng vị thế cạnh tranh trên thị tr ờng (mở rộng hay thu hẹp phạm vi)

Xây dựng mối quan h cạnh tranh

+ Mối quan h với ối tác + Liên minh chiế c

h g h cạnh tranh:

ể ứng phó với nh ng thay

i từ môi tr ờ g vĩ mô môi tr ờng g h hay iều

ki n cạnh tranh

+ Xây dựng vị thế trên thị trường như việc xác định mở rộng hay thu hẹp phạm vi hoạt động theo khu vực địa lý sẽ ảnh hưởng tác động đến mô hình hoạt động và vị thế doanh nghiệp trên thị trường

+ Đặc biệt nhất của chiến lược inh doanh đơn lẻ là những nỗ lực xây dựng quan hệ đối tác có giá trị cạnh tranh, các hành động nỗ lực để thiết lập liên minh chiến lược với các doanh nghiệp khác trong ngành

Để đánh giá, xem xét các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đang thực hiện thì cần xem xét những gì mà chiến lược đó đòi hỏi, phải đi từ các chiến lược chức năng ch nh mà công ty đang theo đuổi như chiến lược R&D, công nghệ thông tinh, thiết kế sản ph m, sản xuất, marketing, bán hàng và phân phối, tài chính, nguồn nhân lực, v.v Ngoài những đánh giá định tính (tính hợp lý, phù hợp với tình huống) thì ngoài ra có thể nghiên cứu bằng cách định lượng thông qua chỉ tiêu hiệu suất tài chính chiến lược của công ty

Để xác định tính hữu hiệu của các chiến lược thì ta cần xem xét tính yếu kém hay mức độ hiệu quả mà các chiến lược hiện tại đem lại như sau:

- Sức mạnh về tài chính và khả năng sinh lời của doanh nghiệp có hay không?

- Năng lực cạnh tranh và vị thế trên thị trường của doanh nghiệp có được cải thiện hay không?

Kết quả của quá trình đánh giá t nh hữu hiệu của chiến lược hiện tại được thể hiện qua những chỉ báo sau:

+ Xu hướng và tỷ lệ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận của doanh nghiệp + Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới, tỷ lệ giữ chân hách hàng cũ + Tỷ lệ chuyển đổi thành công các đơn hàng

+ Tăng trưởng sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

+ Cải tiến trong vận hành, quy trình của doanh nghiệp

1.3.3 Ph n tích m i trường bên trong

Môi trường bên trong là thực tại của doanh nghiệp bao gồm: các nguồn

lực, chuỗi giá trị, năng lực cạnh tranh, các điểm mạnh điểm yếu bên trong hay nói cách hác môi trường bên trong chính là nội lực của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong hay còn gọi là phân tích nội bộ là việc phân tích có tính hệ thống tất cả các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của doanh nghiệp để cung cấp phương tiện cho người quản lý doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục của các yếu tố đó để có những hành động cần thiết khi xây dựng chiến lược

1.3.3.1 Phân tích án iá các nguồn lực

Khả năng chiến lược được tạo ra bằng cách áp dụng các nguồn lực liên quan vào đúng thời điểm và với hiệu quả tối ưu nhằm cho phép tổ chức phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Để đưa ra đánh giá về các kỹ năng và nguồn lực mà một tổ chức có, điều quan trọng là phải thực hiện phân tích nguồn lực

Nguồn lực được hiểu là bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, nhân sự, vật chất, kỹ thuật, công nghệ, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể được xếp hạng theo mức độ quan trọng bằng cách phân loại chúng dưới dạng mức độ hoặc duy nhất gồm 3 loại cơ ản: Vật lực; Nhân lực; Tài lực

a Đ h gi guồn v t lực c sở v t chất, kỹ thu t công ngh )

+ Quy mô sản xuất, kỹ thuật công nghệ, bằng sáng chế

+ Trình độ áp dụng, cải tiến công nghệ

+ Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Tóm lại, tuỳ theo đặc điểm hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng mà nguồn vật lực này rất đa dạng và có sự khác nhau Việc phân tích, so sánh, đánh giá đúng mức các nguồn vật lực và tiềm năng giúp các nhà quản trị đưa

ra các chiến lược cạnh tranh hữu hiệu, nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn các nguy cơ trong môi trường kinh doanh một cách chính xác và kịp thời

b Đ h gi guồn nhân lực

+ Đánh giá các kỹ năng của quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên + Công tác tạo động lực cho nhân viên, phát triển đội ngũ

+ Công tác đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ đội ngũ

+ Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối nhân lực

+ Chu n mực hành vi trong văn hóa doanh nghiệp

c Đ h gi guồn tài lực:

+ Các chỉ tiêu đánh giá hả năng tài ch nh trong doanh nghiệp

+ Khả năng tự tài trợ, huy động vốn bổ sung và quản lý vốn

+ Sức mạnh tài chính tổng quát: các thông số hoạt động tài chính như:

Bảng 1.2: Bảng các chỉ tiêu hiệu suất tài chính doanh nghiệp

Tỷ lệ % lợi nhuận sau thuế

so với doanh thu bán hàng Tổng thu

Sinh lợi trên

tài sản (ROA)

Thước đo hiệu quả sử dụng tổng tài sản để sinh lời

Sinh lợi trên

VCSH (ROE)

Đo lường hiệu quả lợi nhuận trên tổng vốn chủ

Phản ánh khả năng sử dụng vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp

Tỷ lệ HTK

trên vốn CSH

à ồ

Tỷ lệ càng cao là doanh nghiệp bị ứng động vốn ở HTK nhiều

Các thông số khả ă g tha h t

Tỷ lệ n trên

v n ường

xuyên

Thông số hoạt ộng tài chính khác

(Nguồn: Tài chính doanh nghi p, PGS.TS Lê Thị Lanh, TS Bùi H u h ớc,

TS Phan Thị Nhi Hiếu, 2014, NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh)

1.3.3.2 n tí u i iá t ị c a doanh nghiệp

Chuỗi các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ các sản ph m của nó đƣợc xem là chuỗi giá trị của

doanh nghiệp Như vậy, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra tạo giá trị cho khách hàng

Hoạt động chính tạo ra giá trị cho hách hàng chia làm năm hoạt động: Cung ứng nội bộ, sản xuất/vận hành, cung ứng bên ngoài, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động phụ trợ nhằm tạo điều kiện cung cấp các đầu vào và nâng cao hiệu suất cho các hoạt động ch nh như: cơ sở hạ tầng, quản trị ,guồn nhân lực, mua sắm và hậu cần, nghiên cứu phát triển

Hình 1.5: Mô hình chu i giá trị c a Michael Porter

Nguồn: Porter, M(1980,1991), The Competitive Strategy, Harvard Business

School

Phân tích chuỗi giá trị tạo điều kiện thuận lợi cho việc so sánh từng hoạt động so với các đối thủ trong việc mang lại giá trị cho khách hàng theo từng phương thức khác nhau Cách thức thực hiện mỗi hoạt động có thể ảnh hưởng đến vị tr chi ph tương đối của công ty cũng như hả năng tạo sự khác biệt của công ty So sánh chuỗi giá trị của các đối thủ trong ngành để hiểu sự

khác biệt về giá cả và chi phí

1.3.3.3 n tí năn lự ốt l i

Năng lực cốt lõi được hiểu là các nguồn lực và khả năng được sử dụng như nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh Phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững đòi hỏi sự trung thành của hách hàng, hàng hóa độc đáo, ênh phân phối phù hợp, quan hệ với nhà cung cấp tốt, danh tiếng về dịch vụ khách hàng và nhiều nguồn lợi thế Các năng lực cốt lõi thường có các đặc điểm sau:

+ Năng lực cốt lõi là nguồn lực cốt lõi của chính doanh nghiệp

+ Các khả năng phải được đáng giá vì nó cho phép công ty khai thác các cơ hội cũng như hạn chế từ các mối đe dọa của môi trường bên ngoài

+ Mức độ hiếm là các khả năng hay nguồn lực này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được

+ Những khả năng mà các đối thủ cạnh tranh không d dàng sao y hay bắt chước được

+ Các khả năng, nguồn lực này duy nhất càng rất hó để tìm ra cái khác

để thay thế và tạo ra thách thức lớn cho đối thủ để tìm ra và bắt chước chiến lược tạo giá trị

+ Năng lực cốt lõi có thể tạo ra cơ sở cho lợi thế cạnh tranh tại mỗi thời điểm nhất định

1.3.3.4 n tí án iá lợi thế cạnh tranh

a L i thế cạnh tranh

Theo Porter (1985): “L i thế cạnh tranh về c bản phát triển ngoài giá trị của một công ty có thể tạ ra ch g ời mua của m h v t quá chi phí của cô g ty ể tạ ó” Vậy, lợi thế cạnh tranh là khả năng của một công ty

trong việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và khả năng sinh lời trên mức trung bình Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ ản mà một công ty có thể

sở hữu: chi phí thấp và sự khác biệt hóa Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ ản kết hợp với phạm vi hoạt động mà một công ty tìm cách đạt được chúng dẫn đến việc hình thành ba chiến lược chung để đạt được hiệu suất trên mức trung

bình trong một ngành: dẫn đạo chi phí, khác biệt hóa và tập trung

b X c ịnh l i thế cạnh tranh trong phối thức thị tr ờng

+ Xác định phối thức thị trường cho chiến lược chi phí thấp

Khi doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược chi phí thấp tức là đang tập trung vào giảm chi ph nhưng vẫn đảm bảo tiêu chu n cơ ản của sản

ph m, dịch vụ nhằm đưa ra mức giá thấp hơn cho hách hàng của mình Theo phối thức thị trường thì có 3 yếu tố chính:

- Sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng:

Mỗi ngành đều có những tiêu chu n riêng về sản ph m, dịch vụ cũng như có những quy định cụ thể về những tiêu chu n cơ ản để phân biệt giữa các sản ph m, dịch vụ khác nhau Nếu một phối thức thị trường bất kỳ mà hông đáp ứng đủ tiêu chu n mà ngành đề ra thì sẽ hông được khách hàng quan tâm và chấp nhận khi quyết định mua Do đó, một công ty theo chiến lược chi phí thấp thì phải làm gia tăng thêm hơn ngoài việc phải đáp ứng những tiêu chu n cơ ản đã được xác định trước nhưng nếu phối thức mà làm tăng những tiêu chu n đó và đáp ứng hơn mong đợi về tiêu chu n cho khách hàng thì sẽ làm gia tăng thêm chi ph -> điều đó sẽ gây ra nhiều hó hăn và thậm chí không thực hiện được chiến lược chi phí thấp

- Hỗn hợp các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng:

Công ty phải định hình rõ hỗn hợp sản ph m, dịch vụ cung cấp về chiều rộng cũng như chiều sâu Chiều rộng là số loại sản ph m khác nhau có thể cung cấp cho khách hàng Chiều sâu là nhiều kiểu sản ph m trong từng loại sản ph m mà công ty cung cấp Sự khác nhau của giữa các ngành sẽ là yếu tố

cơ ản cho doanh nghiệp trong việc xác định hỗn hợp các sản ph m, dịch vụ cung cấp để mang lại lợi thế cạnh tranh

- Định giá bán của sản phẩm, dịch vụ:

Giá bán chính là sự khác biệt cơ ản nhất trong chiến lược chi phí thấp,

sự khác biệt về giá theo tỷ lệ phần trăm phụ thuộc vào sự nhạy cảm của giá