Đề tài các mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức (organizational change models)

Giới thiệu về mô hình Mô hình thay đổi của Kurt Lewin Kurt Lewin''''s Change Model là một mô hình biểu diễn quá trình thay đổi của tổ chức: tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, chuyển s

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN NHÓM MÔN: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ĐỀ TÀI: CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC (ORGANIZATIONAL CHANGE MODELS) SVTH: Nhóm 04 LỚP: D01 GVHD: TS Phạm Hương Diên TP Hồ Chí Minh, tháng 08 năm 2022 1 DANH SÁCH NHÓM 4 STT MSSV HỌ LÓT TÊN Diễm 1 030335190025 Bùi Thị Kiều Hạ 2 030335190050 Nguyễn Nhật Hằng (NT) 3 030335190059 Nguyễn Thị Nguyệt Hiếu Hoài 4 030335190067 Nguyễn Thị Minh Hòa Nhi 5 030335190071 Trần Thị Thu 6 030335190069 Dương Thị 7 030335190179 Mã Thị 2 MỤC LỤC I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB BANK) 5 II ĐỐI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU THAY ĐỔI CỦA MB BANK 6 1 Các khái niệm dựa trên đề xuất thay đổi 6 2 Đề xuất thay đổi .7 3 Đối tượng thay đổi 8 4 Mục tiêu thay đổi .8 III MÔ HÌNH 3 BƯỚC CỦA KURT LEWIN .9 1 Giới thiệu về mô hình .9 2 Các bước trong mô hình 10 3 Ưu điểm của mô hình 12 4 Nhược điểm của mô hình .12 IV MÔ HÌNH 8 BƯỚC CỦA JOHN P KOTTER 13 1 Giới thiệu về mô hình 13 2 Các bước trong mô hình 14 3 Ưu điểm của mô hình 19 4 Nhược điểm của mô hình .21 V PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN CÓ HỆ THỐNG .21 1 Giới thiệu về phương pháp 21 2 Các bước trong phương pháp 21 3 Ưu điểm của phương pháp .24 4 Nhược điểm của phương pháp .25 VI MÔ HÌNH PHÙ HỢP VỚI SÁNG KIẾN THAY ĐỔI CHO MB BANK .25 1 Lý do lựa chọn mô hình 8 bước của John P Kotter 25 2 Áp dụng các bước của mô hình thay đổi 8 bước của Kotter vào sáng kiến thay đổi của MB Bank 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO .28 3 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1 - Các cột mốc tự do tài chính .6 Hình 2 - Sơ đồ phân bổ dòng tiền hàng tháng cho khách hàng .8 Hình 3 - Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewin .9 Hình 4 - Mô hình thay đổi 8 bước của John P Kotter 13 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1 - Mô hình thay đổi tổ chức 3 bước của Kurt Lewin .10 4 I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB BANK) Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh là Military Commercial Joint Stock Bank), gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, viết tắt là MB, là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng Ngân hàng MB được thành lập vào ngày 04/11/1994 chỉ với 25 cán bộ nhân viên cùng vốn điều lệ 20 tỷ đồng Trải qua gần 25 năm xây dựng và trưởng thành, MB ngày càng phát triển lớn mạnh, trở thành một tập đoàn tài chính đa năng với ngân hàng mẹ MB tại Việt Nam & nước ngoài (Lào, Campuchia) và các công ty thành viên (trong lĩnh vực chứng khoán, bảo hiểm, tài chính tiêu dùng, quản lý quỹ, quản lý tài sản, bảo hiểm nhân thọ) Với các mặt hoạt động kinh doanh hiệu quả, MB đã khẳng định được thương hiệu, uy tín trong ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam MB có các hoạt động dịch vụ và sản phẩm đa dạng trên nền tảng quản trị rủi ro vượt trội, hạ tầng CNTT hiện đại, phát triển mạnh mẽ mở rộng hoạt động trên các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống của một NHTM Sau hơn 25 năm xây dựng và trưởng thành, hiện nay MB được đánh giá là một định chế tài chính vững vàng, tin cậy, phát triển an toàn bền vững, có uy tín cao Hiện nay, Ngân hàng Quân đội đã có mạng lưới khắp cả nước với trên 100 chi nhánh và trên 190 điểm giao dịch trải dài khắp 48 tỉnh thành phố Ngân hàng còn có văn phòng đại diện tại Liên bang Nga, chi nhánh tại Lào và Campuchia Trong những năm qua, MB Bank là một trong những doanh nghiệp ngành ngân hàng đã có những bước tiến vượt trội từ công cuộc chuyển đổi số Xoá bỏ quan niệm cứng nhắc về "Ngân hàng Quân Đội", MB Bank khẳng định vị thế tiên phong trong ngành ngân hàng bằng việc không ngừng đổi mới sáng tạo, đầu tư bài bản trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ mới, chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng tinh gọn và linh hoạt, xây dựng văn hoá số trong nội bộ, liên tục thử nghiệm và phát triển sản phẩm dịch vụ mới 5 II ĐỐI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU THAY ĐỔI CỦA MB BANK 1 Các khái niệm dựa trên đề xuất thay đổi  Quản lý tài chính cá nhân: Là việc quản lý, chi tiêu, sử dụng tiền bạc và của cải của cá thể hoặc hộ gia đình với một mức độ rủi ro và các kế hoạch trong tương lai đã lường trước Tài chính cá nhân cũng là các quyết định tài chính, các hoạt động liên quan tới tài chính bao gồm: lập ngân sách, tiết kiệm, bảo hiểm, đầu tư, hưu trí và di sản  Tự do tài chính: Tự do tài chính là trạng thái có “đủ” tiền để đưa ra những quyết định trong cuộc sống mà không bị chi phối bởi tiền bạc Tự do tài chính bao gồm 3 cột mốc lớn:  An toàn tài chính (Financial Security): Lượng tiền tích lũy đủ phục vụ cho mức sống cơ bản được đảm bảo đến cuối đời  Độc lập tài chính (Financial Independence): Lượng tiền tích lũy đủ để nghỉ hưu và ngừng làm việc nhưng vẫn đảm bảo được mức sống tiêu chuẩn được đảm bảo  Tự do tài chính (Financial Freedom): Trạng thái tách ra khỏi sự ảnh hưởng của tiền Hình 1 - Các cột mốc tự do tài chính  Emergency Fund (Quỹ khẩn cấp): Lượng tiền tích lũy để có thể đảm bảo cuộc sống bình thường của bản thân nếu có những chuyện đột xuất (unexpected things) xảy ra, như: thất nghiệp, bệnh tật,…  Sinking Fund (Quỹ chìm): Lượng tiền tích lũy nhằm sử dụng cho những mục đích nhất định trong tương lai 6 Document continues below Discover more fmroamrk:eting management 120 - MMA Trường Đại học Ngâ… 386 documents Go to course Bài tiểu luận NLM làm về tập đoàn PePsiCo… 14  Invest Account/Fund (Tài khoản đầu tư): Lượng tiền tích lũy nhằm phân10b0ổ% (22) cho các danh mục đầu tư 2 Đề xuất thay đổi Theo khảo sát "Am hiểu tài chính" do Master Card tổTcrhắứcc tnhưgờhngiệnmiênntạgiu1y6ên lý nước và vùng lãnh thổ thuộc khu vực châu Á - Thái Bình Dưmơnagrckheottihnấgy:…Người trẻ Việt dù hoạch định tài chính khá tốt ở mức 73 điểm, nhưn3g lại hạn chế về kỹ năng quản 100% (20) lý tiền cơ bản (52 điểm) và yếu nhất về kỹ năng đầu tư tài chính (51 điểm) Trong 16 nước được khảo sát, Việt Nam đứng thứ 14 – vị trí gần chót bảng về năng lực và kiến thức quản lý tài chính Điều này có nghĩa là, người trẻ Việt yếu nhất hai kỹ năng quan Marketing Strategies of trọng nhất trên con đường tiến tới tự do tài chính: Đặt mục tiêu và Quản lý chi tiêu cá Nestle Trong những… nhân hiệu quả 42 “Tự do tài chính” là một khái niệm tương đối phổ biếmn atạrikceátcinthgị trường ph1á0t0% (1) management triển, tuy nhiên đây là một khái niệm còn mới tại thị trường Việt Nam Phần lớn các cá nhân tại Việt Nam có xu hướng “paycheck to paycheck” – làm được bao nhiêu tiền thì tiêu xài bấy nhiêu, không có thói quen ghi chép chi tiêu hàng ngày và thiết lập các loại Calculus for business, quỹ dự phòng trong các trường hợp bất khả kháng và mất đi thu nhập như đợt dịch economics, and the… COVID-19 vừa qua Đồng thời, người dùng của các ng8â0n hàng số hiện nay chưa khai Chứng thác hết mọi chức năng của mobile app, chủ yếu người dùng chỉ sử dụng các tính nă1n0g0% (2) khoán cơ bản như: chuyển tiền, liên kết ví, truy vấn số dư, thanh toán hóa đơn, Nhận thấy tầm quan trọng của hành trình tự do tài chính cũng như việc quản lý tài chính cá nhân và để tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới cho app MB Bank với ccáacsnegânsthuàndgysốsđaốmi thsủu, ng nhóm em đề xuất dự án: “Quản lý tài chính cá nhân - Hành trình tự do tài chính cùng group MB Bank” 15 marketing MB Bank sẽ cung cấp giải pháp quản lý tài chính cá nhân cho khách hàng thô1n0g0% (4) management qua app MB Bank dựa trên hành trình tự do tài chính, cụ thể bao gồm bổ sung các tính năng sau trên app MB Bank:  Cho phép khách hàng ghi chép lại chi tiêu hàng ngàyQtrTênMapaprMkeBtBinangk(trắc  Phân loại các loại chi tiêu của khách hàng thành 3 nhnógmh: iBệắmt b)uộc; Nên có và Lãng phí 132 marketing  Đo lường mức chi tiêu tối thiểu (tổng chi phí các loạimchaintiaêugeởmnheónmtbắt buộ10c)0% (1) và mức chi tiêu tiêu chuẩn (tổng chi phí các loại chi tiêu ở nhóm bắt buộc + nên có) 7  Thiết lập số tiền cần tích lũy cho Quỹ khẩn cấp, Quỹ chìm và Quỹ đầu tư dựa trên các nguồn thu nhập của khách hàng  Xây dựng lộ trình tích lũy theo năm cho khách hàng trên lộ trình tự do tài chính  Đề xuất các danh mục đầu tư phù hợp cho khách hàng  Báo cáo tình hình chi tiêu của khách hàng từng tháng, quý, năm Hình 2 - Sơ đồ phân bổ dòng tiền hàng tháng cho khách hàng Vì tự do tài chính là một hành trình rất dài nên dự án này sẽ gia tăng mức độ trung thành của khách hàng với ngân hàng, trở thành những khách hàng trọn đời đồng hành cùng những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng App MB Bank sẽ trở thành một trợ thủ đắc lực đồng hành cùng khách hàng trên con đường quản lý tài chính cá nhân và hướng đến tự do tài chính 3 Đối tượng thay đổi Đối tượng của sự thay đổi là trải nghiệm khách hàng, cụ thể là trải nghiệm số thông qua app MB Bank Thông qua sự thay đổi, trải nghiệm của khách hàng sẽ là đối tượng tập trung của MB nhằm tạo ra trải nghiệm thuận tiện nhất và mang lại nhiều lợi ích nhất cho người dùng trong việc quản lý tài chính cá nhân bên cạnh các chứng năng cơ bản vốn có của app 4 Mục tiêu thay đổi  Tối ưu hóa trải nghiệm số của khách hàng cá nhân  Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho app MB Bank với các ngân hàng số đối thủ 8  Xây dựng kỹ năng quản lý tài chính cá nhân cho khách hàng  Gia tăng lòng trung thành của khách hàng với các sản phẩm, dịch vụ của MB  Tăng trưởng 2,5 – 3 triệu khách hàng cá nhân mới mỗi năm  Bán chéo các sản phẩm, dịch vụ của MB III MÔ HÌNH 3 BƯỚC CỦA KURT LEWIN 1 Giới thiệu về mô hình Hình 3 - Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewin Mô hình thay đổi của Kurt Lewin (Kurt Lewin's Change Model) là một mô hình biểu diễn quá trình thay đổi của tổ chức: tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, chuyển sang cấp độ hành vi mới, củng cố hành vi mới thành chuẩn mực Kurt Lewin (1947) cho rằng, quá trình thay đổi được chia làm 3 giai đoạn: Rã đông, thay đổi và đóng băng trở lại Toàn bộ giai đoạn đều quan trọng, chi phối thành công của nỗ lực đổi mới Nếu chúng ta muốn trực tiếp chuyển sang giai đoạn đổi mới mà không qua bước làm tan băng, rất có thể sẽ gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ Thiếu sự suy đoán có hệ thống và cách giải quyết vấn đề trong giai đoạn thay đổi sẽ khiến kế hoạch thay đổi trở nên kém hiệu quả 9  Tận dụng mọi cơ hội để truyền đạt tầm nhìn và chiến lược bằng cách kết hợp chúng vào quá trình ra quyết định, giải quyết vấn đề hoặc các hoạt động hàng ngày của tổ chức  Khuyến khích nhân viên đưa ra những phản hồi và biểu đạt vấn đề của họ  Để giảm thiểu sự hiểu lầm và không chắc chắn về tầm nhìn, nên sử dụng những từ ngữ đơn giản khi truyền đạt tầm nhìn  Sử dụng tất cả các kênh giao tiếp của tổ chức để truyền tải thông điệp Bước 5: Trao quyền cho nhân viên / Loại bỏ các rào cản Trong quá khứ, “trao quyền” là một từ xa lạ, không phù hợp Nhưng trong một thế giới chuyển động ngày càng nhanh, lượng thông tin cần xử lý nhiều, không một cá nhân tài năng nào có thể cùng lúc phân tích, xử lý và đưa ra những quyết định đúng đắn kịp thời Nhân viên cũng không thể giúp đỡ lãnh đạo nếu họ cảm thấy thiếu khả năng hoặc thiếu quyền hành Khi bị tước quyền, họ cũng từ bỏ luôn những nỗ lực thực hiện tầm nhìn mới Ban lãnh đạo cần xóa bỏ mọi rào cản, thực hiện trao quyền càng nhiều càng tốt cho nhân viên Ở giai đoạn này, nhóm dẫn đường nên tập trung vào việc loại bỏ bất kỳ trở ngại nào đang làm chậm tiến trình đạt được mục tiêu thay đổi của tổ chức Những hành động cụ thể cần được thực hiện ở bước này, bao gồm:  Hiểu rõ những rào cản bên trong tổ chức ngăn cản sự thay đổi diễn ra Giao tiếp cở mở giữa nhân viên và nhóm thay đổi có thể giúp xác định được rào cản  Đảm bảo rằng tầm nhìn mới được thể hiện trong quy trình, cấu trúc, chính sách và hệ thống khen thưởng của tổ chức  Cho phép một số bộ phận có thời gian và kế hoạch riêng để thích nghi và theo kịp tầm nhìn mới  Khen thưởng những nhân viên đóng góp tích cực cho sự thay đổi của tổ chức  Đào tạo, huấn luyện và cố vấn cho nhân viên để có thể giải quyết các trở ngại thành công Bước 6: Lập kế hoạch và tạo ra thành công ngắn hạn Vai trò của thắng lợi ngắn hạn:  Cung cấp bằng chứng sự hi sinh, nỗ lực sẽ được đền đáp  Tạo tinh thần, động lực, phần thưởng cho những cá nhân thay đổi  Giúp sửa đổi tầm nhìn và chiến lược 17  Cho biết khả năng tồn tại và phát triển ý tưởng  Hạn chế mọi cản trở đối với sự thay đổi  Duy trì sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao  Là bằng chứng công cuộc thay đổi đang đi đúng hướng  Thúc đẩy sự ủng hộ từ mọi phía, tạo đà cho sự phát triển Một thắng lợi ngắn hạn cần ít nhất các đặc điểm sau: dễ nhận biết; mọi người đều có thể nhận thấy kết quả; rõ ràng; ít gây tranh cãi; liên quan mật thiết đến công cuộc thay đổi Những hành động cụ thể cần được thực hiện ở bước này, bao gồm:  Xác định những thành công ngắn hạn có thể đạt được như: cắt giảm chi phí, tăng lợi nhuận,…  Cần phải cân nhắc ưu, nhược điểm của mục tiêu ngắn hạn được đề ra  Chia nhỏ dự án thay đổi thành những phần nhỏ hơn và đặt ra các mục tiêu ngắn hạn cho từng phần  Khuyến khích và khen thưởng nhân viên đóng góp tích cực trong việc tạo ra những thành công ngắn hạn này Bước 7: Củng cố những tiến bộ và duy trì đà phát triển Xây dựng động lực bằng cách củng cố các thành tựu, sử dụng chúng như những viên gạch lát đường tới thắng lợi to lớn hơn, cho phép mọi người tạo thêm các hoạt động mới liên quan tới sự thay đổi Bước này nhằm mục đích duy trì sự thay đổi bằng cách đảm bảo rằng các nhóm thực hiện sự thay đổi vẫn đang đóng góp tích cực cho quá trình thay đổi và giữ cho động lực thay đổi được tiếp tục và duy trì Những hành động cụ thể để duy trì đà phát triển:  Xác định những việc tổ chức làm tốt và chưa tốt để cải thiện  Sử dụng những thành công ngắn hạn để tạo động lực thay đổi với quy mô thay đổi lớn hơn  Xác định và loại bỏ những thủ tục và sự phụ thuộc không cần thiết và không phù hợp với tầm nhìn  Thu hút, kêu gọi thêm nhiều người tham gia đóng góp và nỗ lực chung vì sự thay đổi 18  Sử dụng những thành quả đạt được để thay đổi hệ thống, cấu trúc, chính sách không phù hợp với tầm nhìn  Tuyển dụng, thăng tiến và phát triển những nhân viên thực thi được tầm nhìn  Thu hút, kêu gọi thêm nhiều người tham gia đóng góp và nỗ lực chung Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới Sau khi tạo ra thay đổi hiệu quả, những người lãnh đạo phải làm cho thay đổi trở thành cố định và ngăn không để mọi việc lại trở lại như cũ Mục tiêu của các nhà lãnh đạo trong bước này là tạo ra văn hóa doanh nghiệp mới có thể duy trì được sự thay đổi Bước này bao gồm điều chỉnh các chuẩn mực và giá trị của tổ chức, thủ tục, hệ thống khen thưởng và các yếu tố khác để đảm bảo rằng mọi thứ phải phù hợp với văn hóa mới của doanh nghiệp Những hành động cụ thể cần được thực hiện ở bước này, bao gồm:  Thảo luận về tầm quan trọng của những thay đổi mới bằng cách nhấn mạnh những lợi thế cạnh tranh mà chúng mang lại  Những tiêu chuẩn và giá trị mới nên được thêm vào trong quá trình tuyển dụng nhân sự mới  Tạo các chương trình đào tạo và phát triển giúp nhân viên đạt được những kỹ năng và năng lực cần thiết để thích ứng với những thay đổi mới  Cải thiện hoặc loại bỏ các thủ tục không còn phù hợp với văn hóa doanh nghiệp mới  Loại bỏ những nhân sự cản trở sự phát triển của tổ chức 3 Ưu điểm của mô hình  Mô hình tạo ra và duy trì tính cấp bách của sự thay đổi trong xuyên suốt quá trình Nhiều nỗ lực thay đổi có xu hướng bị đình trệ và tốn nhiều thời gian hơn cần thiết, gây tăng các chi phí Điều này là vì các cá nhân có liên quan không cảm nhận được sự cấp bách của thay đổi Mô hình của Kotter là một trong những mô hình nhấn mạnh sự cần thiết của việc tạo ra và duy trì tính cấp bách trong suốt quá trình thay đổi Sự cấp bách có thể dẫn đến thành công trong việc thay đổi khi nó khơi dậy sự khẩn trương ở đội ngũ lãnh đạo để từ đó họ thiết lập tầm nhìn để truyền tải sự cấp bách và duy trì trạng thái này Tạo tính cấp bách hình thành một sự đồng thuận giữa các nhân viên trong tổ chức khiến cho họ mong muốn thay đổi và sẵn sàng cống hiến Mặt khác tạo tính cấp 19