Đề tài luận văn tốt nghiệp HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN ION, TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Trong bất cứ một công ty hay xí nghiệp nào, dù nhỏ hay lớn cũng đều phải quan tâm đến công tác quản lý nhân sự để công việc có thể diễn ra một cách cụ thể và hiệu quả. Đứng trước xu thế toàn cầu hóa, hội nhập hóa mạnh mẽ như hiện nay, các công ty ở nước ta đang phải đối mặt với những thách thức to lớn, phải cạnh tranh với những công ty nước ngoài có quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh, trình độ cao và có kinh nghiệm trên thương trường. Một công ty để có thể đứng vững trên thị trường, trước hết phải có một đội ngũ nhân sự hoạt động hiệu quả, linh hoạt, liên kết với nhau thành một khối thống nhất, cùng nhau thực hiện các chiến lược, sách lược đã đề ra để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, đưa tổ chức phát triển, đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ của mình. Hay nói một cách chính xác, việc quản lý nhân sự trong một công ty là rất quan trọng và cần được thực hiện nghiêm túc để có được kết quả hoạt động tốt nhất.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ
Khái niệm quản lý nhân sự
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Quản trị nguồn nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức khỏe và an toàn lao động và tương quan lao động
Nói một cách ngắn gọn, quản lý nhân sự là công tác quản lý, khai thác, sử dụng lao động, nhân sự của một doanh nghiệp, công ty, tổ chức,…một cách hợp lý và hiệu quả.Chức năng quản lý nhân sự liên quan đến các công việc như thu hút, tuyển dụng, đào tạo, tính lương, đánh giá, khen thưởng nhân viên,… Bên cạnh đó, quản lý nhân sự cũng liên quan đến các công tác điều chỉnh, kiểm tra nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người và duy trì, bảo vệ, sử dụng, phát triển tiềm năng của người lao động một cách hiệu quả nhất.
Sự cần thiết quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong một nền kinh tế đang chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực.
Khoảng thời gian một nhân viên làm việc cho doanh nghiệp chia ra bốn giai đoạn: mới được tuyển vào làm việc; học hỏi và tiến bộ trong doanh nghiệp; làm việc và góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp; chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả các giai đoạn trên, thể hiện qua 4 chức năng: Lập kế hoạch và tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Duy trì và quản lý; Hệ thống thông tin và Dịch vụ về nhân lực.
Lập kế hoạch và tuyển dụng
Lập kế hoạch nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc “Đúng số lượng – Đúng người – Đúng lúc – Đúng thời hạn” Các nội dung liên quan: Cần những người như thế nào? Khi nào họ cần? Họ cần có kỹ năng gì? Chúng ta có ai đạt yêu cầu trên không? Tuyển họ từ đâu?
Sơ đồ 1.1: Các bước của quá trình lập kế hoạch và tuyển dụng Đào tạo và phát triển
Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển là phải có được những con người đúng kỹ năng Quá trình đào tạo và phát triển cần chú ý các vấn đề sau:
− Doanh nghiệp cần những kỹ năng và kiến thức nào?,
− Nhân viên hiện tại có kỹ năng kiến thức gì?,
− Nhu cầu kỹ năng, kiến thức doanh nghiệp cần trong tương lai?,
− Sự thiếu hụt kỹ năng, kiến thức so với nhu cầu trong tương lai?,
− Tiến hành đào tạo như thế nào?
Duy trì nguồn nhân lực
Sau khi doanh nghiệp tuyển đúng người và đào tạo họ, cần phải duy trì và quản lý họ. Quá trình này gồm các nội dung: bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt; hướng dẫn, tư vấn; đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc; động viên, khen thưởng, xây dựng tinh thần làm việc tốt; quản lý quá trình thôi việc.
Các nhân viên nhiệt huyết sẽ tận tụy với doanh nghiệp, có khả năng ở lại doanh nghiệp lâu hơn, làm việc năng suất hơn và tham gia nhiều hơn vào sự thành công của doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
Nguyên tắc của hệ thống thông tin này là phải “Đúng thông tin – Đúng thông lệ” Các phương tiện có thể gồm: sổ tay hướng dẫn về chính sách, thủ tục; sổ tay hướng dẫn về phúc lợi cho người lao động; thông tin về kiểm toán nhân sự và kế toán nguồn nhân lực;…
- Chính sách: Bộ phận giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực và bảo đảm rằng các chính sách đó đựơc thi hành trong toàn doanh nghiệp Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.
- Cố vấn: Bộ phận đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác.
- Dịch vụ: Bộ phận cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho nhân viên.
- Kiểm tra: Bộ phận đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác, đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình đã đề ra hay không.
Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau :
- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.
- Mục tiêu của tổ chức: Cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ : Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.
- Mục tiêu cá nhân : Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên, khích lệ nhân viên nỗ lực trong công viêc, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. 1.3.5 Vai trò
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay không chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt huyết và sáng kiến của mình Những thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Mô hình quản lý nhân sự
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào, việc nhận thức về cá nhân sẽ luôn đi kèm với phương pháp quản lý cá nhân đó Nói cách khác đánh giá về một cá nhân như thế nào sẽ quyết định đến phương pháp quản lý Hiện nay có xu hướng phân loại nhân viên theo bốn loại: “người kinh tế”, “người xã hội”, “người phức tạp”, “người thực hiện” Dựa theo đó có 3 phương pháp quản lý nhân sự sau:
1.4.1 Lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia đình trị truyền thống: Phương pháp này có những đặc điểm sau:
– Quyền lực tập trung vào người lãnh đạo, tất cả mọi công việc đều tập trung vào nhân vật này.
– Nhân viên chỉ là công cụ tạo lợi nhuận, không có quyền tham gia hoạch định phương hướng phát triển.
– Cơ chế nhân sự cứng nhắc, không có biến chuyển linh hoạt.
– Chỉ chú ý đến sự cống hiến của nhân viên mà không bảo vệ quyền lợi của họ.
– Chỉ tập trung áp chế nhân công, thiếu tôn trọng tự do sáng tạo.
Mô hình quản lý nhân lực này không còn phù hợp trong thời đại mới nữa khi nhà quản lý cần phải biết tôn trọng tư duy và khích lệ sự tự do sáng tạo của mỗi nhân viên. Những doanh nghiệp áp dụng kiểu quản lý này sẽ không thể thu hút và giữ chân người tài, làm giảm sức hút cạnh tranh của mình trên thị trường lao động.
1.4.2 Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể:
Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới sự định hướng, quản lý và khích lệ của hạt nhân lãnh đạo Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới khá gắn kết. Đặc điểm:
– Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính sách đều xuất phát từ lợi ích chung.
– Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các chính sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông.
– Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực vào các chính sách mở.
– Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện khách quan.
– Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất.
– Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng đến hiệu quả công việc, coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên. Đây là mô hình quản lý nhân sự phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát triển khả năng trong một môi trường.
1.4.3 Tập thể lãnh đạo kiểu cũ:
Mô hình quản lý này mới nghe thì có vẻ ưu việt nhưng thực chất nó là sản phẩm của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Nhiều người lãnh đạo nhưng không thấy vai trò của người chỉ huy cao nhất dẫn đến việc trách nhiệm không được quy định cụ thể cho cá nhân nào, nhiều công việc bị đình trệ hoặc có làm cũng không thành công. Đặc điểm của mô hình quản lý nhân lực này là:
– Thường xuất hiện nhiều hội đồng kiểm duyệt với bất cứ một dự án nào.
– Chỉ một số ít người làm việc thực sự
– Ý kiến của những người lao động không được ưu tiên lựa chọn bằng các giải pháp an toàn hơn cho tập thể người làm quản lý.
– Những cá nhân tích cực làm việc vất vả nhưng không có cơ hội tham gia vào hội đồng.– Quy trình xét duyệt và thực hiện một kế hoạch bị kéo dài.
Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự
1.5.1 Hoạch định nguồn nhân sự
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét các nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.5.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõ trong tương lai doanh nghiệp của bạn:
− Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
− Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
− Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
− Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
− Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
− Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
− Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại của doanh nghiệp.
Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
− Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
− Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu tổ chức.
− Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật…)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
− Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
− Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
− Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
− Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
− Những rào cản hoặc các mặt tồn tại bất cập của doanh nghiệp.
− Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
− Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
− Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
− Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
− Kế hoạch tinh giảm lao động dư thừa.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, bạn cần phải:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.5.2 Tuyển dụng lao động 1.5.2.1 Tuyển dụng bên trong doanh nghiệp Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin kỹ năng mà các tổ chức thường lập cho từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người của lao động.
1.5.2.2 Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây:
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức
Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để thu hút người lao động.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.5.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng
Sơ đồ 1.2: Các bước của quá trình tuyển dụng
Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển dụng nhân viên
1.5.3 Sử dụng nguồn lao động Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động tích luỹ được nhiều kinh nghiệm.
Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác quản lý nhân sự
1.6.1 Hiệu suất sử dụng lao động (Hlđ)
Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu/Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu Trong thực tế sản xuất kinh doanh, chỉ tiêu này càng cao càng tốt vì nó cho doanh nghiệp sử dụng và quản lý lao động hiệu quả hay không.
Tổng số lao động bình quân =(Số lao động đầu năm + Số lao động cuối năm)/2
1.6.2 Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân = Giá trị tổng sản lượng/Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo được bao nhiêu sản phẩm cho doanh nghiệp.
1.6.3 Hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng lợi nhuận/Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một kì nghiên cứu (năm, quý, tháng, …)
1.6.4 Hàm lượng sử dụng lao động
Hàm lượng sử dụng lao động = Tổng số lao động bình quân/Tổng lợi nhuận
Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết để tạo ra một đồng lợi nhuận cần bao nhiêu lao động.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CƠ ĐIỆN ION
Giới thiệu tổng quan về công ty
Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CƠ ĐIỆN ION
Tên giao dịch: ION M&E CO.LTD
Mã số thuế: 0310755642 Địa chỉ: Phòng 102-104 Tầng 1 TN Phú Mã Dương 85 Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh Đại diện pháp luật: Ang Eng Joo
Ngày hoạt động: 05/04/2011 Điện thoại: 0854136878 - 0903860
Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cơ điện Ion với bề dày kinh nghiệm trong 7 năm hoạt động, cùng với tốc độ phát triển đô thị nhanh chóng của khu vực cũng như các nơi khác,nhu cầu sử chữa và lắp đặt các thiết bị điện ngày càng tăng lên, công ty đã dần tạo được chỗ đứng và uy tín của mình trên thị trường, doanh thu hàng năm liên tục tăng.
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Sửa chữa máy móc, thiết bị
Sửa chữa thiết bị điện
Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp
Lắp đặt hệ thống điện
Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí
Lắp đặt hệ thống xây dựng khác
Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình
Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông
Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại Xây dựng Thiên Phước Lộc
(Nguồn: Báo cáo của phòng tổ chức hành chính)
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện quản lý dự án chất lượng Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty; bổ nhiệm, bãi nhiệm các chức năng quản lý của công ty.
Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, đời sống văn hóa toàn công ty Ký các hợp đồng, báo cáo, văn bản, chứng từ của công ty. b) Phó Giám đốc kinh doanh
▪ Chức năng: trực tiếp quản lý phòng tổ chức hành chính, phòng hành chính kế toán, phòng kế hoạch.
Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường Triển khai các hợp đồng đã ký kết Lập báo cáo kinh doanh định kỳ Liên hệ với khách hàng; xác định giá bán; tiến hành các hoạt động tiếp cận khách hàng; đấu thầu; đàm phán ký kết hợp đồng. Phê duyệt các hoạt động xúc tiến quảng cáo, chăm sóc khách hàng Quyết định khoản chi theo định mức phê duyệt. c) Phó Giám đốc vận hành
▪ Chức năng: trực tiếp quản lý phòng thiết bị vật tư và phòng thi công
Dự tính định mức vật tư, dự đoán giá thành Kiểm soát tiến độ và chuyển giao kế hoạch cho phòng kế hoạch để tiến hành nhập khẩu, mua vật tư, thầu phụ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lượng công việc đã hoàn thành và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai dự án và an toàn nhân viên.d) Phòng tổ chức hành chính
Tham vấn cho Tổng Giám đốc về các quyết định phân bổ nhân sự, chế độ đãi ngộ, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, tuyển chọn nhân sự, đào tạo và phát triển, các chương trình khen thưởng phù hợp với văn hoá công ty Thực hiện các chế độ, chính sách cho người nhân viên như: BHXH, BHYT, BHTN, nghỉ dưỡng sức, nghỉ hưu, nghỉ việc theo đúng quy định của Nhà nước Đảm bảo chương trình lương và phúc lợi, hỗ trợ cho nhu cầu của công ty trong việc thu hút, duy trì và động viên nguồn nhân lực. e) Phòng tài chính kế toán
Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm của công ty trình Giám đốc phê duyệt Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lưu giữ chứng từ và hạch toán chi phí cho hoạt động kinh doanh theo các quy trình kế toán của công ty và đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước Xây dựng các định mức tài chính. f) Phòng kế hoạch
Nghiên cứu và dự kiến các kế hoạch định hướng của Công ty như kế hoạch sản xuất, kế hoạch kinh doanh Hoạch toán chi phí, nhập- xuất- tồn kho hàng hóa Theo dõi việc mua sắm sử dụng tài sản của công ty, theo dõi chi tiết từng loại tài sản Cùng với Giám đốc kiểm tra, chỉ đạo việc ký kết và thực hiện các hợp đồng mua bán các sản phẩm của công ty; các hợp đồng mua bán nguyên phụ liệu bao bì, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. g) Phòng thiết bị và vật tư
Nghiên cứu, theo dõi, thu thập thông tin thị trường vật tư để nắm được thông tin thị trường và các xu hướng biến động của giá cả Lập kế hoạch mua vật tư và thiết bị cho công ty, căn cứ vào dự trù vật tư cho các hợp đồng do phòng kỹ thuật cung cấp, căn cứ vào nhu cầu thiết bị và thực trạng vật tư dự trữ trong kho do quản đốc công ty đề xuất, căn cứ vào khả năng cung ứng và các điều kiện thị trường để tiến hành để xuất kế hoạch mua vật tư và trang bị cho công ty Lập báo cáo tuần và hàng tháng gửi Giám đốc. h) Phòng thi công
Nhận hồ sơ và thực hiện xây dựng, chế tạo sản phẩm, lắp đặt theo thông số kỹ thuật và khối lượng được giao trong hợp đồng Chịu trách nhiệm về chất lượng và tiến độ các công trình theo kế hoạch được giao Triển khai thực hịên và hoàn thành các công trình theo đúng kế hoạch được giao Xin ý kiến chỉ đạo của Phó Giám đốc vận hành về các vấn đề phát sinh, các công việc không thực hiện được cần thuê thầu phụ Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, lập hồ sơ thủ tục giao hàng.
Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm
Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Cơ điện Ion Đơn vị tính: triệu đồng
Năm Doanh thu Lợi nhuận
Nguồn: Phòng tài chính kế toán Nhận xét:
Năm 2017 doanh số bán hàng bị giảm 2 trăm triệu VND so với năm 2016 nhưng lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng 71.64% so với năm 2016, và tăng 510% so với năm 2015Mặc dù doanh thu bán hàng năm 2017 chỉ đạt 78.63% so với năm 2016 nhưng lợi nhuận lại tăng khá cao đạt 171.64% so với năm trước Điều này cho thấy lãnh đạo công ty đã điều hành việc kinh doanh rất tốt, chủ yếu là giảm chi phí sản xuất (giảm giá vốn hàng bán), giảm chi phí bán hàng Đây là một ưu điểm của công ty trong kinh doanh.
Những thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH Cơ điện Ion
Công ty đã hoạt động được 10 năm, với những kinh nghiệm, tầm nhìn chiến lược chính xác qua từng giai đoạn, Ban lãnh đạo công ty luôn đưa công ty phát triển đúng hướng, thu được lợi nhuận cao Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên trẻ, có tay nghề, chuyên môn cao cũng là yếu tố giúp công ty ngày một phát triển, tạo được uy tín trên thị trường. 2.7.2 Khó khăn
Công ty chưa xây dựng được chiến lược quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ thích hợp với cơ chế thị trường Chưa tạo được nguồn cán bộ cần thiết, khi bổ nhiệm cán bộ vào các nhiệm vụ chủ chốt để thực hiện các công việc đó còn gượng ép làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh Công tác đầu tư còn nhỏ, chưa có những dự án lớn mang tính tổng thể thúc đẩy nhanh hoạt động kinh doanh đem lại hiệu quả lớn về kinh tế Vốn tồn đọng nơi khách hàng còn nhiều, đòi nợ chậm, quy trình sản xuất chưa hoàn thiện, tiến độ giao hàng chậm so với hợp đồng Có nhiều công việc mà người lãnh đạo làm không đúng chuyên môn và chức năng của mình, làm cho kết quả của công việc đó không cao.
Định hướng phát triển của công ty TNHH Cơ điện Ion
Công ty TNHH Cơ điện Ion cũng giống như những công ty khác nếu muốn phát triển, mở rộng quy mô, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, thu về lợi nhuận nhiều hơn thì đều cần phải lập cho mình những kế hoạch, chiến lược phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu cho công ty trong tương lai, để từ đó thực hiện một cách hiệu quả hơn.
Trong giai đoạn tới đây Công ty thực hiện các kế hoạch và nhiệm vụ sau:
- Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.
- Tăng cường nguồn vốn tự bổ sung và bảo toàn nguồn vốn, mở rộng hơn nữa quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng cơ sở hạ tầng, mua sắm trang thiết bị kỹ thuật hiện đại.
- Luôn đảm bảo công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên.
- Không ngừng đổi mới về tư duy, sáng tạo kịp thời nắm bắt về chế độ chính sách và cơ chế quản lý mới trong nền kinh tế thị trường Thực hiện tốt việc đầu tư theo chiều sâu như mua sắm trang thiết bị cơ sở hạ tầng đúng hướng, đúng thời điểm phù hợp với khả năng và điều kiện của đơn vị.
- Tạo điều kiện về môi trường làm việc một cách an toàn, thuận lợi, đồng thời có kế hoạch đào tạo kiến thức chuyên môn cho nhân viên để có thể thích ứng với điều kiện phát triển của công ty trong nền kinh tế thị trường hiện nay
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN ION
Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH Cơ điện Ion
3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3.1 Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính. Đơn vị: Số lượng (người), Tỷ trọng (%)
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Chênh lệch
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng +/- %
Qua bảng số liệu trên ta thấy, tổng số lao động nữ của doanh nghiệp chiếm tỷ lệ khá nhỏ Năm 2016, số lao động nữ của toàn Công ty là 34 người, chiếm tỷ lệ 7.6% Năm
2014, số lao động nữ tăng lên là 39 người, chiếm 8.2% tổng số cán bộ công nhân viên Số lao động nữ của doanh nghiệp tập trung chủ yếu ở bộ phận văn phòng như: phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài chính,…
Lực lượng lao động nam trong Công ty luôn chiếm tỷ lệ cao so với nữ giới Năm
2012, toàn Công ty có 411 lao động nam, chiếm tỷ trọng 92.4% làm việc tại các tổ đội và khối hành chính văn phòng Sang năm 2010, số lao động nam giới tăng lên là 438 người, tức là tăng lên 6.6% so với năm 2012.
Sự phân công lao động này là tương đối hợp lý vì đặc thù của Công ty là Công ty cơ điện với tính chất công việc phức tạp, nặng nhọc nên đòi hỏi phải có một sức khỏe nhất định cho nên lao động nam trong Công ty chiếm số lượng đông đảo là hoàn toàn hợp lý. 3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Đơn vị: Số lượng (người), Tỷ trọng (%)
Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng +/- % Đại học và trên đại học 43 9.7 44 9.2 1 2.3
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Qua bảng số liệu trên ta thấy, trong năm 2016, số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học trong Công ty là 43 người, chiếm tỷ trọng 9.7% Đến năm 2017, con số này tăng lên là 44 người, tức là tăng 2.3% so với năm 2016 Số lượng lao động có trình độ cao đẳng năm 2017 là 38 người, tăng 5.6% so với năm 2016 quản trị nhân lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học, cao đẳng chủ yếu là lực lượng lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, kỹ sư kỹ thuật, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ) Chất lượng của đội ngũ lao động này được nâng cao sẽ đem lại nhiều hiệu quả trong công tác quản lý, điều hành Công ty.
Lực lượng lao động chịu trách nhiệm trực tiếp thi công, xây dựng tại các công trường phần lớn là lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật, đã được đào tạo nghề tương đối tốt Năm 2016, Công ty có 194 lao động là công nhân kỹ thuật, 102 lao động có trình độ trung cấp, lần lượt chiếm tỷ trọng là 43.6% và 22.9% Số lượng lao động có trình độ trung cấp tăng từ 102 người vào năm 2016 lên 117 người vào năm 2017, tức là tăng 14.7%.
Năm 2016, Công ty có 70 lao động phổ thông, chiếm tỷ lệ 15.7% Đến năm 2017, số lao động này tăng lên 72 người nhưng chỉ chiếm 15.1% Như vậy tỷ trọng của lực lượng lao động phổ thông trong Công ty đang có xu hướng giảm qua các năm Tuy nhiên, tỷ trọng của khối lao động phổ thông trong năm 2017 vẫn còn tương đối cao (15.1%), vì vậy trong thời gian tới, Công ty cần quan tâm tiến hành đào tạo tay nghề cho lực lượng lao động này để có thể đáp ứng được những yêu cầu của công việc.
Nhìn chung, chất lượng của đội ngũ lao động của Công ty TNHH Cơ điện Ion tương đối tốt, phần lớn lực lượng lao động của Công ty đều là những lao động có trình độ, đã qua đào tạo và chất lượng của đội ngũ lao động này ngày càng được nâng cao.
3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Đơn vị: Số lượng (người), Tỷ trọng (%) Độ tuổi Năm 2016 Năm 2017 Chênh lệch
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng +/- %
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Qua bảng số liệu trên cho thấy nhìn chung lực lượng lao động của Công ty TNHH
Cơ điện Ion có độ tuổi tương đối trẻ, tập trung chủ yếu ở độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi.
Số lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi năm 2016 là 247 người, chiếm 55.5% Năm
2017, số lượng lao động trong độ tuổi này là 275 người, chiếm tỷ lệ 57.7% Lực lượng lao động của Công ty có sự “trẻ hóa” qua các năm Năm 2017, số lượng lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi tăng 11.3% so với năm 2016 Trong khi đó, tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty năm 2017 chỉ tăng 7.2% so với năm 2016 Đây là độ tuổi có sức khỏe dẻo dai, sung mãn có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của công việc Hơn nữa, đội ngũ lao động trẻ là những người có khả năng tiếp nhận những thay đổi của môi trường một cách nhanh chóng, sẵn sàng thích nghi với yêu cầu phát triển của tổ chức Tuy nhiên, số lượng đông đảo của lực lượng lao động trẻ như vậy cũng đặt ra cho doanh nghiệp một vấn đề cần quan tâm đặc biệt, nhất là công tác quản lý, giáo dục ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động.
Năm 2017 Công ty có 195 lao động trong độ tuổi từ 31 đến 35 tuổi, chiếm tỷ lệ 40.9% So với năm 2016 thì số lượng lao động trong độ tuổi này của Công ty năm 2017 tăng 4 người nhưng về tỷ trọng thì giảm từ 42.9% (năm 2016) xuống còn 40.9% (năm
2017) Lực lượng lao động trong độ tuổi này vẫn có khả năng lao động tương đối tốt, có kinh nghiệm lâu năm trong sản xuất kinh doanh Đồng thời đây cũng là độ tuổi tập trung nhiều lao động có bậc nghề cao, là những người thành thạo công việc Độ tuổi lao động trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ khá nhỏ (năm 2016 chiếm 1.6%, năm 2017 chiếm 1.4%) Độ tuổi lao động này chủ yếu bao gồm những lãnh đạo chủ chốt của Công ty và trưởng các phòng ban nghiệp vụ Ưu thế của họ là có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành doanh nghiệp Họ là những người đã có mối quan hệ lâu dài với các đối tác, khách hàng cũng như các nhà cung ứng của doanh nghiệp Trong tương lai, đội ngũ này vẫn đóng vai trò quan trọng, không thể thiếu Tuy nhiên, đội ngũ lao động này có một số hạn chế mà mặt hạn chế lớn nhất trong số đó có khả năng thích ứng, thay đổi khi có sự thay đổi từ môi trường bên ngoài, nhất là khi đứng trước sự thay đổi của khoa học kỹ thuật
3.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo phân công lao động:
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo phân công lao động Đơn vị: người
Nam Nữ ĐH và trên ĐH CĐ TC CNKT LĐPT
Phòng tổ chức hành chính 15 3 12 4 4 3 4
Phòng tài chính kế toán
Phòng thiết bị vật tư
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Qua bảng trên ta thấy, ở khối lao động gián tiếp chủ yếu là những lao động có trình độ đại học và cao đẳng Đây là những lao động có trình độ cao, đảm bảo cho công tác quản lý và điều hành của Công ty được thực hiện nhịp nhàng, xuyên suốt Ở khối lao động gián tiếp là những lao động có trình độ trung cấp và công nhân kĩ thuật Đây là những lao động đã được đào tạo, có trình độ tay nghề tương đối tốt, đủ khả năng để đáp ứng những yêu cầu của công việc hiện tại Tuy nhiên, ở khối lao động trực tiếp vẫn còn một bộ phận nhỏ lao động phổ thông, chưa được qua đào tạo nghề Trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn đến công tác đào tạo tay nghề cho những lao động này nhằm đảm bảo đủ năng lực đáp ứng những yêu cầu của công việc.
Quy trình tuyển dụng lao động tại công ty TNHH Cơ điện Ion
Công tác tuyển dụng được Công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hình thức tuyển dụng của Công ty: Thi tuyển trực tiếp
Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Đây là công việc của phòng tổ chức hành chính, Phòng tổ chính hành chính quản lý tình hình nhân sự trong Công ty, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty, Công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ,…
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của Công ty và thông báo trong nội bộ Công ty hoặc đăng tải trên các website và báo giấy.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho Công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển
Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ Tham gia phỏng vấn gồm có Giám đốc, trưởng phòng tổ chức hành chính, trưởng bộ phận cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban có liên quan.
Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc từ 1 đến 2 tháng Sau thời gian thử việc được lãnh đạo nhận xét, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc và cùng đề nghị ký các loại hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 1 đến 2 năm Sau hợp đồng lao động có xác định thời gian đó, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị chấm dứt hợp đồng lao động, còn nếu hoàn thành tốt thì xem xét có thể ký hợp đồng lao động vô thời hạn hay không.
Giám đốc Công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động Hợp đồng lao động chính thức sẽ được ký kết giữa Giám đốc Công ty và người lao động
Nhận xét: Nhìn chung hình thức tuyển dụng của Công ty là phù hợp với quy mô củaCông ty vừa và nhỏ, không cầu kỳ, tốn kém mà lại nhận được hiệu quả tốt trong công tác tuyển dụng
Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc tại công ty TNHH Cơ điện Ion
Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, Tổng công ty đã có những quan tâm nhất định như sau:
3.3.1 Thực trạng đào tạo Đào tạo nhằm giúp cho người lao động có được các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình đeo đuổi, từ đó mà phát huy được năng lực của họ, giúp họ ổn định công ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế xã hội của người lao động góp phần cho sự phát triển của xã hội, có ích cho đất nước, mang lại hiệu quả cao.
Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, việc phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết Bởi vậy mà xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi doanh nghiệp, tổ chức Công ty TNHH Cơ điện Ion đã tổ chức công tác đào tạo nhân lực một cách cụ thể với những mục tiêu đào tạo của Công ty:
- Trang bị những kĩ năng cần thiết, nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động
- Đào tạo cho cán bộ, các chuyên ngành kinh tế kĩ thuật
- Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng các kĩ năng cần thiết
Hình thức đào tạo công ty TNHH Cơ điện Ion áp dụng:
- Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo theo việc, gồm:
+ Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ
+ Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành
+ Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành
Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phòng nghiệp vụ
- Đào tạo nội bộ: là hình thức đào tạo do công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của công ty. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao, các chuyên viên nghiệp vụ
- Đào tạo bên ngoài: là hình thức đào tạo do công ty cử cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài ( trong và ngoài nước) tổ chức. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao và đội ngũ chuyên gia đầu ngành.
Công ty đã đổi mới cả đội ngũ nhân viên lẫn công nghệ, điều đó có lợi cho sự phát trển về hoạt động kinh doanh của công ty
Về trình độ của lực lượng lao động trực tiếp tại công ty hầu hết đã qua các trường lớp đào tạo, nâng cao chuyên môn
Vấn đề hiện nay của công ty đặt ra là công ty phải nâng cao chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có năng lực, khuyến khích chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với những điều kiện của công ty phụ thuộc về vốn, tài chính, con người,… Công ty cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ không tràn lan Từ những điều kiện vốn có của công ty, công ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, công ty đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, có quỹ chi phí khuyến khích đào tạo Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Những lao động có trình độ chuyên môn cao là nhân tố quan trọng của quá trình sản xuất, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân lực
Mục đích của việc đào tạo nhân lực trong công ty là nhằm khắc phục các vấn đề đang tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu xót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh.
Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động Do đó trong những năm qua, đội ngũ lao động của công ty đã có bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi vơi cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước
- Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị.
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí
Những mặt chưa làm được:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
- Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo
- Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao,…
- Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu
- Quy chế đào tạo của công ty còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi.
Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được
- Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của công ty, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo
- Kết cấu đào tạo của công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống.
Công tác khuyến khích lao động tại công ty TNHH Cơ điện Ion
Bảng 3.4: Tình hình tiền lương qua các năm Đơn vị tính: ngàn đồng/tháng
Các chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Qua bảng lương như trên ta thấy lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng qua từng năm, cụ thể:
Năm 2016 so với năm 2015, tiền lương bình quân tăng 500.000 đồng, tiền thưởng bình quân cũng tăng 200.000 đồng Năm 2017 so với năm 2016 tiền lương bình quân tăng500.000 đồng và tiền thường bình quân cũng tăng 300.000 đồng Nguyên nhân là do tình hình kinh doanh của công ty qua các năm luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch và cũng do nhà nước điều chỉnh mức lương tối thiểu Nhìn chung thu nhập của người lao động luôn được quan tâm và tăng lên qua các năm song vẫn không bù đủ mức tăng giá của các chi phí sinh hoạt
3.4.2 Chế độ thưởng và trợ cấp tại công ty
Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên được hưởng các quyền lợi như:
- Tiền thưởng lễ độc lập đất nước và quốc tế lao động: 500.000 đồng
- Tiền thưởng lễ quốc khánh: 500.000 đồng
- Công ty cũng có các chế độ phụ cấp cho nhân viên đi công tác trong nước hoặc ngoài nước các khoản phụ cấp để phục vụ cho công việc chung
- Phụ cấp điện thoại hàng tháng cho nhân viên tùy theo mức độ của công việc
Công ty bảo đảm các khoản phúc lợi cho nhân viên như:
- Đóng đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn dựa trên mức lương thực lãnh cho lao động Việt Nam
- May đồng phục cho nhân viên
- Tiền mừng cho nhân viên khi đám cưới, khi sinh đẻ
- Thăm hỏi nhân viên và gia đình nhân viên khi gặp chuyện rủi ro
Ngoài ra, công ty còn có các chế độ trợ cấp:
- Chế độ trợ cấp ốm đau:
Mức hưởng chế độ ốm đau theo thời gian quy định = (Tiền lương, tiền công đóng BHXH của tháng liền kề trước khi nghỉ việc/22 ngày) x 75(%) x Số ngày nghỉ việc hưởng chế độ ốm đau (Số ngày nghỉ việc hưởng chế độ ốm đau được tính theo ngày làm việc không kể ngày nghỉ lễ, nghỉ Tết, ngày nghỉ hằng tuần). Mức hưởng chế độ ốm đau đối với người lao động mắc bệnh cần chữa trị dài ngày = (Tiền lương, tiền công đóng BHXH của tháng liền kề trước khi nghỉ việc/22 ngày) x Tỷ lệ hưởng chế độ ốm đau (%) x Số ngày nghỉ việc hưởng chế độ ốm đau.
Tỷ lệ hưởng chế độ ốm đau:
+ Bằng 75% với thời gian tối đa là 180 ngày trong một năm.
+ Bằng 65% đối với trường hợp hết thời hạn 180 ngày trong một năm mà người lao động vẫn tiếp tục điều trị nếu đã đóng BHXH từ đủ 30 năm trở lên. + Bằng 55% đối với trường hợp hết thời hạn 180 ngày trong một năm mà người lao động vẫn tiếp tục điều trị nếu đã đóng BHXH từ đủ 15 năm đến dưới 30 năm.
+ Bằng 45% đối với trường hợp hết thời hạn 180 ngày trong một năm mà người lao động vẫn tiếp tục điều trị nếu đã đóng BHXH dưới 15 năm.
Dưỡng sức, phục hồi sức khoẻ khi ốm đau với mức hưởng 1 ngày: Bằng 25% tiền lương tối thiểu chung nếu nghỉ dưỡng sức, phục hồi sức khoẻ tại gia đình. Bằng 40% tiền lương tối thiểu chung nếu nghỉ dưỡng sức, phục hồi sức khoẻ tại cơ sở tập trung.
- Các chế độ trợ cấp thai sản
Người lao động hưởng chế độ thai sản theo quy định thì mức hưởng chế độ thai sản được tính như sau:
+ Mức hưởng một tháng bằng 100% mức bình quân tiền lương tháng đóng bảo hiểm xã hội của 06 tháng trước khi nghỉ việc hưởng chế độ thai sản Trường hợp người lao động đóng bảo hiểm xã hội chưa đủ 06 tháng thì mức hưởng chế độ thai sản theo quy định là mức bình quân tiền lương tháng của các tháng đã đóng bảo hiểm xã hội.
+ Mức hưởng một ngày đối với trường hợp quy được tính bằng mức hưởng chế độ thai sản theo tháng chia cho 24 ngày.
+ Mức hưởng chế độ khi sinh con hoặc nhận nuôi con nuôi được tính theo mức trợ cấp tháng quy định thì mức hưởng một ngày được tính bằng mức trợ cấp theo tháng chia cho 30 ngày.
- Các chế độ trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
Người lao động bị suy giảm khả năng lao động từ 5% đến 30% thì được hưởng trợ cấp một lần Mức trợ cấp một lần được quy định như sau:
+ Suy giảm 5% khả năng lao động thì được hưởng 05 lần mức lương cơ sở, sau đó cứ suy giảm thêm 1% thì được hưởng thêm 0.5 lần mức lương cơ sở;
+ Ngoài ra, còn được hưởng thêm khoản trợ cấp tính theo số năm đã đóng bảo hiểm xã hội, từ một năm trở xuống thì được tính bằng 0.5 tháng, sau đó cứ thêm mỗi năm đóng bảo hiểm xã hội được tính thêm 0.3 tháng tiền lương đóng bảo hiểm xã hội của tháng liền kề trước khi nghỉ việc để điều trị.
Người lao động bị suy giảm khả năng lao động từ 31% trở lên thì được hưởng trợ cấp hằng tháng Mức trợ cấp hằng tháng được quy định như sau:
+ Suy giảm 31% khả năng lao động thì được hưởng bằng 30% mức lương cơ sở, sau đó cứ suy giảm thêm 1% thì được hưởng thêm 2% mức lương cơ sở;
+ Ngoài ra, hằng tháng còn được hưởng thêm một khoản trợ cấp tính theo số năm đã đóng bảo hiểm xã hội, từ một năm trở xuống được tính bằng 0.5%, sau đó cứ thêm mỗi năm đóng bảo hiểm xã hội được tính thêm 0.3% mức tiền lương đóng bảo hiểm xã hội của tháng liền kề trước khi nghỉ việc để điều trị.
- Các chế độ trợ cấp tử tuất
Mức trợ cấp tuất hằng tháng đối với mỗi thân nhân bằng 50% mức lương cơ sở, trường hợp thân nhân không có người trực tiếp nuôi dưỡng thì mức trợ cấp tuất hằng tháng bằng 70% mức lương cơ sở.
Trường hợp một người chết thuộc đối tượng quy định thì số thân nhân được hưởng trợ cấp tuất hằng tháng không quá 04 người, trường hợp có từ 02 người chết trở lên thì thân nhân của những người này được hưởng 02 lần mức trợ cấp quy định.
Thời điểm hưởng trợ cấp tuất hằng tháng được thực hiện kể từ tháng liền kề sau tháng mà đối tượng quy định chết Trường hợp khi bố chết mà người mẹ đang mang thai thì thời điểm hưởng trợ cấp tuất hằng tháng của con tính từ tháng con được sinh.
Các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực tại công ty TNHH Cơ điện Ion
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 Năm 2017 Chênh lệch
5 127,168,586,093 29,230,459,188 29.8 Lợi nhuận Đồng 6,682,730,608 8,882,739,103 2,200,008,495 32.9 Tổng số lao động Người 445 477 32 7.2
Mức lương bình quân Đồng 4,000,000 5,000,000 1,000,000 25
Hiệu suất lao động Đồng/ người 220,085,678 266,600,809 46,515,131 21.1 Năng suất lao động bình quân
Hiệu quả sử dụng lao động Đồng/ ngươi 15,017,372 18,622,095 3,604,723 24
Hàm lượng sử dụng lao động
Nhận xét: Hiệu suất lao động của doanh nghiệp năm 2017 là 266,600,809 đồng/người, cao hơn so với năm 2016 là 46,515,131đồng/người, tương đương với tỷ lệ tăng 21.1%. Điều này cho thấy việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp và các tỉnh khác đã có những thành công nhất định, khách hàng ngày càng tin tưởng vào các sản phẩm của Công ty cũng như công tác quản lý và sử dụng lao động tại doanh nghiệp trong năm 2017 đã có nhiều cải thiện, tăng cao hơn so với năm 2012.
Năng suất lao động bình quân năm 2016 đạt 1456.2m/người, sang năm 2017 đạt 1702.3 m/người tức là tăng hơn 16.9 % so với năm 2016 Năng suất lao động năm 2017 tăng cao hơn so với năm 2016 là do trong năm 2017 Công ty đã đầu tư trang bị nhiều máy móc, trang thiết bị hiện đại phục vụ sản xuất Ngoài ra còn phải kể đến công tác quản lý và sử dụng lao động đã có những cải tiến hợp lý, trình độ tay nghề cũng như tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao, chính sách lương thưởng, đãi ngộ của doanh nghiệp cũng có những tác động tích cực đến tinh thần làm việc, khuyến khích lao động hăng say làm việc, cống hiến cho sự phát triển chung của Công ty.
Hiệu quả sử dụng lao động năm 2017 là 18,622,095 đồng/người, so với năm 2012 (15,017,372 đồng/người) tăng 24 % Hiệu quả sử dụng lao động được tính toán dựa trên hai chỉ tiêu là lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp và tổng số lao động trong năm. Hiệu quả sử dụng lao động tăng chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong năm 2017 đã có những bước phát triển hơn so với năm 2016.
Hàm lượng sử dụng lao động của Công ty năm 2016 là 4.5*10 -9 người/đồng, năm
2017 con số này giảm đi 15.6 %, chỉ còn 3.8*10 -9 người/đồng Điều này chứng tỏ hiệu quả sự dụng lao động và công tác quản lý của Công ty có tiến bộ, đã và đang đem lại hiệu quả, giúp cho công ty ngày càng kinh doanh có lợi nhuận.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
Đánh giá, nhận xét tình hình quản lý nhân sự của công ty TNHH Cơ điện Ion
Lực lượng lao động có trình độ được bố trí vào đúng ngành nghề và có chuyên môn cao, giúp cho công việc trong tổ chức thuận lợi, giải quyết công việc được triệt để, đạt được kết quả cao.
Công tác tổ chức lao động có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời tiến độ của công trình đang thi công hoặc bảo trì Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho người lao động Chấm dứt tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của toàn công ty.
Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện.
Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động.
Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.
Tình trạng hay đưa người vào trong Công ty do quen biết dẫn đến việc những người có trình độ cao, có chuyên môn không có cơ hội gia nhập vào trong Công ty Mặt khác,việc những người có quen biết được giới thiệu gia nhập vào đội ngũ Công ty là những người lao động không có trình độ hoặc có trình độ và chuyên môn không phù hợp, làm cho Công ty kém phát triển.
Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng tới công việc
Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến sự trì trệ và kém nhạy bén trong công việc
Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế tư tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao.
Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay.
Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao.
Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ.
Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH cơ điện Ion
4.2.1 Hoàn thiện về quy trình tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty Tuyển dụng thành công Công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo.
Vì vậy công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng
Hoàn thành tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho Công ty thu hút được một số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển Đây là thuận lợi để Công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc
4.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để tạo ra các nhân viên giỏi, các tập thể mạnh tại Công ty Mặc dù trong thời gian qua, Công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ Công ty học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Công ty đã tiến hành đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại là đào tạo nâng cao cho cán bộ Nhưng Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của quá trình đào tạo
4.2.3 Chế độ khen thưởng đãi ngộ tại công ty Để khuyến khích các cá nhân trong Công ty tự giác, tích cực trong việc học tập, nâng cao trình độ tay nghề, kiến thức, Công ty cần xây dựng những chính sách, cơ chế mang tính chất động viên, khen thưởng cho cán bộ công nhân viên.
4.2.4 Hoàn thiện các chính sách an toàn lao động và kỷ luật trong Công ty
Những năm gần đây, việc hiện đại hóa, chuyên môn hóa trong quá trình sản xuất, thi công đã giúp doanh nghiệp gia tăng đáng kể công suất và hiệu quả kinh doanh Do đó, ngân sách đầu tư cải tiến năng lực sản xuất luôn được các doanh nghiệp chú trọng Tuy nhiên, ít ai biết rằng khi tăng cao năng suất sản xuất nhưng nếu không đồng thời xây dựng và trang bị an toàn lao động cho lực lượng sản xuất thì tỷ lệ tai nạn lao động sẽ tăng cao, kế hoạch sản xuất và hiệu quả đầu tư bị ảnh hưởng nghiêm trọng Theo đó, để tăng năng suất lao động và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng cam kết đảm bảo an toàn cho công nhân.
Theo xu hướng hội nhập quốc tế, hiện nay một doanh nghiệp được xem là có ưu thế cạnh tranh và nhiều cơ hội tiềm năng tăng trưởng thì bên cạnh những máy móc, thiết bị hiện đại, doanh nghiệp đó còn phải có môi trường đảm bảo an toàn lao động và luôn đặt yếu ố an toàn của lực lượng sản xuất lên trước Chính vì vậy công ty cần phải:
- Đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh môi trường.
- Nâng cao ý thức của đội ngũ lao động trong Công ty trong việc chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của Công ty.
- Giảm thiểu đến mức tối đa các vụ tai nạn lao động cho cán bộ công nhân viên do các nguyên nhân từ việc vi phạm các quy định về an toàn lao động đã đề ra; xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của công ty.
Kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH cơ điện Ion
4.3.1 Hoàn thiện về quy trình tuyển dụng
Công tác tuyển dụng của Công ty cần được thực hiện như sau:
Phân tích nhu cầu nhân lực của các bộ phận, đơn vị, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý Công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hưu sớm Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển dụng.
Việc tuyển dụng cần được công khai trong toàn Công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho Công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã làm quen công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của Công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều
Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học.
Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau:
Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, phòng nhân sự cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì Công ty mới tiến hành thử việc Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 1 – 3 năm Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, Công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sự có trình độ chuyên môn, năng lực vào làm việc Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có bằng cấp, không có năng lực vào làm việc trong Công ty
4.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Để đảm bảo sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Công ty.
- Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Công ty Đối với các cán bộ này, Công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người.
- Đào tạo và đào tạo lại: Công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết Đối với đào tạo tại chỗ: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng. Đào tạo ngoài Công ty: Công ty cử cán bộ đi dự các khoá huấn luyện ở các trường, các viện khác Đào tạo ngoài nước: Công ty nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khoá huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo ở nước ngoài,…
Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.
4.3.3 Chế độ khen thưởng đãi ngộ tại công ty
Một số chính sách mà Công ty TNHH Cơ điện Ion có thể áp dụng là:
- Cuối mỗi học kỳ, căn cứ vào kết quả học tập của những cán bộ công nhân viên mà Công ty cử đi học, Công ty tiến hành cất nhắc lên các chức vụ cao hơn hoặc khen thưởng bằng hiện vật như tiền mặt, quà tặng đối với những nhân viên có thành tích học tập từ loại khá trở lên Những cán bộ nào được cử đi học bằng kinh phí do Công ty chi trả mà không hoàn thành nhiệm vụ được giao thì tùy vào kết quả học tập cuối kỳ của cán bộ đó mà Công ty quyết định kỷ luật, cắt giảm khen thưởng hay trừ lương,…
- Những nhân viên đi học bằng kinh phí của bản thân họ mà có thành tích học tập tốt thì Công ty cũng nên khen thưởng, động viên kịp thời nhằm khuyến khích tinh thần hăng say học tập của họ.
4.3.4 Hoàn thiện các chính sách an toàn lao động và kỷ luật trong Công ty Đào tạo, huấn luyện an toàn lao động: 100% người lao động và cán bộ quản lý được đào tạo, huấn luyện và được cấp chứng chỉ về an toàn lao động, vệ sinh môi trường Tổ chức các lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức về bảo hộ lao động, an toàn lao động, vệ sinh môi trường cho cán bộ lãnh đạo các cấp và cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ phụ trách công tác an toàn lao động Tổ chức các cuộc thi về hiểu biết an toàn lao động và có các phần thưởng xứng đáng.
Phòng hộ lao động cá nhân: 100% người lao động làm việc trên các công trường được trang bị đầy đủ phòng hộ lao động cá nhân và sử dụng đầy đủ khi làm việc Quần áo và mũ bảo hộ lao động được trang bị thống nhất về mẫu mã, quy cách, chất liệu Tăng cường công tác kiểm tra, nhắc nhở, xử phạt người lao động vi phạm về sử dụng phòng hộ lao động cá nhân khi làm việc Hoàn thiện chế tài xử phạt vi phạm an toàn lao động theo hướng nâng cao mức xử phạt bằng tiền, xử lý cảngười đứng đầu đơn vị và bộ phận khi để xảy ra vi phạm; đình chỉ thi công khi không đủ điều kiện về an toàn lao động.
An toàn điện: Hệ thống đường điện trục chính phục vụ thi công được thiết kế chuẩn hóa và bố trí khoa học, đảm bảo chất lượng và an toàn Các đường điện nhánh, các mối nối điện đảm bảo an toàn; có đầy đủ hệ thống biển báo, biển cấm nguy hiểm về điện; 100% người lao động chấp hành nghiêm chỉnh nội quy an toàn điện.
Hệ thống tuyên truyền trên công trường: Trên công trường có đầy đủ các dụng cụ tuyên truyền như sau: Nội quy công trường; Hệ thống biển báo, cảnh báo về điện,phạm vi công trường, sử dụng dụng cụ phòng hộ lao động cá nhân,