Xây dựng mô hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu qủa theo hướng bền vững ho các nhà máy ngành gốm sứ

Đề tài “Xây dưng mô hình quản lý sử dụng năng lượng theo hướng bền vững cho các nhà máy ngành gốm sứ” có cấu trúc gồm 3 chương: Chương I: Lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng Ch

LÊ VŨ TOÀN XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG TIẾT KIỆM VÀ HIỆU QUẢ THEO HƯỚNG BỀN VỮNG CHO CÁC

NHÀ MÁY NGÀNH GỐM SỨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2008

LÊ VŨ TOÀN XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG TIẾT KIỆM VÀ HIỆU QUẢ THEO HƯỚNG BỀN VỮNG CHO CÁC

Mục lục

Mục lục 1

Danh mục chữ viết tắt 4

Danh mục bảng biểu 5

Danh mục đồ thị, hình vẽ 6

Danh mục đồ thị, hình vẽ 6

Mở đầu 1

Chương 1: Cở sở lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng 3

1.1 Lý thuyết chung về tổ chức và quản lý 3

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 3

1.1.1.1 Khái niệm quản lý 3

1.1.1.2 Khái niệm hiệu quả 4

1.1.1.3 Khái niệm tổ chức 5

1.1.1.4 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 5

1.1.2 Yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản lý 6

1.1.2.1 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 6

1.1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý 7

1.1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản lý 7

1.1.4 Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý 9

1.2 Quan điểm cải tiến liên tục trong sản xuất 14

1.2.1 Triết lý quản lý Kaizen 14

1.2.2 Thay đổi trong thay đổi 17

1.3 Lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng 18

1.3.1 Các định nghĩa và khái niệm cơ bản về năng lượng 18

1.3.2 Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả 21

1.3.2.1 Khái niệm sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả 21

1.3.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng năng lượng 21

1.3.2.3 Đặc điểm sử dụng năng lượng trong công nghiệp 24

1.3.3 Quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả 26

1.2.3.1 Quản lý năng lượng là gì? 26

1.2.3.2 Quan điểm về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả 27

1.2.2.3 Quan điểm quản lý sử dụng năng lượng theo hướng bền vững 28

1.3.4 Quản lý năng lượng toàn bộ (TEM) 30

1.4 Công nghệ sản xuất gốm sứ và sử dụng năng lượng trong ngành gốm sứ 31

1.4.1 Tổng quan về ngành gốm sứ Việt Nam 31

1.4.2 Giới thiệu về công nghệ và nguyên liệu sản xuất gạch ốp lát 32

1.4.3 Sử dụng năng lượng và tiềm năng tiết kiệm năng lượng trong ngành sản xuất gạch ốp lát 33

1.5 Tiểu kết 35

CHƯƠNG II: Phân tích hiện trạng quản lý & sử dụng năng lượng tại công ty gạch men cao cấp VICEZA 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về nhà máy 36

2.1.1 Quá trình thành lập và một số mốc phát triển 36

2.1.2 Sản phẩm và dây chuyền công nghệ 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý và kinh tế tài chính 38

2.1.4 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của nhà máy 40

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh 41

2.2 Tình hình sử dụng năng lượng tại công ty 42

2.2.1 Tình hình cung cấp và tiêu thụ điện năng 42

2.2.1.1 Cung cấp và sử dụng điện năng trong nhà máy 42

2.2.1.2 Tiêu thụ điện cho các mục đích sử dụng 45

2.2.1.3 Tổng tiêu thụ điện năng toàn nhà máy 47

2.2.2 Tình hình cung cấp và sử dụng nhiên liệu 49

2.2.2.1 Tình hình cung cấp nhiên liệu 49

2.2.2.2 Tình hình sử dụng nhiên liệu 49

2.2.2.3 Tổng tiêu thụ nhiên liệu hàng năm 53

2.2.3 Bảng cân bằng năng lượng toàn nhà máy 55

2.2.4 Phân tích chi phí năng lượng 57

2.2.4.1 Chi phí năng lượng 57

2.2.4.2 Phân tích chi phí năng lượng 58

2.2.4.3 Phân tích tổng chi phí năng lượng 59

2.3 Hiện trạng quản lý sử dụng năng lượng tại nhà máy 62

2.3.1 Hiện trạng quản lý & xây dựng kế hoạch sử dụng năng lượng trong công ty 62

2.3.2 Hiện trạng quản lý sử dụng năng lượng trong sản xuất 62

2.3.3 Hiện trạng quản lý chi phí năng lượng 63

2.3.4 Tiết kiệm năng lượng và nhận thức về tiết kiệm năng lượng trong công ty 63

2.3.5 Một số giải pháp tiết kiệm năng lượng đã được sử dụng tại nhà máy 68

2.3.5.2 Lắp tụ bù trong nhà máy (năm 2002) 68

2.3.5.3 Dùng khí than thay thế gas và dầu cho sấy phun (2006) 68

2.3.5.4 Tận dụng khí thải lò nung để cấp nhiệt cho buồng sấy đứng (2004) 68

Tiểu kết chương 2 69

Chương3: Đề xuất mô hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững cho doanh nghiệp 70

3.1 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức- 70

3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 70

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 71

3.2 Tổ chức thực hiện 73

3.2.1 Nhận thức về tiết kiệm năng lượng 73

3.2.1.1 Xây dựng chính sách năng lượng cho công ty 73

3.2.1.2 Nâng cao nhận thức của cán bộ, công nhân về tiết kiệm năng lượng 73

3.2.2 Xây dựng hệ thống thông tin năng lượng 73

3.2.2.1 Hệ thống thông tin năng lượng 73

3.2.2.2 Thu thập dữ liệu 75

3.2.2.3 Kỹ thuật phân tích số liệu 78

3.2.3 Qui trình thực hiện các biện pháp tiết kiệm năng lượng 83

3.2.3.1 Lập kế hoạch và tổ chức 83

3.2.3.2 Phát hiện và đánh giá các cơ hội tiết kiệm năng lượng 85

3.2.3.3 Phân tích và lựa chọn thứ tự ưu tiên trong thực hiện các giải pháp 88 3.2.3 Tổ chức kiểm soát và đánh giá 93

3.3 Cải tiến thường xuyên 94

3.4 Áp dụng xây dựng quản lý năng lượng cho công ty gạch men cao cấp 95

3.4.1 Thành lập Ban quản lý năng lượng 95

3.4.2 Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm nâng cao ý thức sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả 96

3.4.3.Xây dựng kế hoạch hoạt động thường xuyên 96

3.4.4 Xây dựng hệ thống quản lý thông tin năng lượng cho công ty 97

3.4.4.1 Các đề xuất lắp đặt đo đếm 97

3.4.4.2 Xây dựng phần mềm quản lý thông tin năng lượng cho công ty 98

3.4.5 Xây dựng định mức tiêu hao năng lượng và mục tiêu phấn đấu 100

3.5 Tiểu kết 101

Kết luận 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

Danh mục chữ viết tắt

KTNL: Tiết kiệm năng lượng

TK&HQNL: Tiết kiệm và hiệu quả năng lượngTEM: Quản lý năng lượng toàn diện TPM: Quản lý sản suất toàn diện

TQM: Quản lý chất lượng toàn diệnWTO: Tổ chức thương mại thế giới

ASEAN: Hiệp hội các nước Đông Nam Á

Danh mục bảng biểu

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới 16

Bang 1.2: Mục đích và công nghệ sử dụng năng lượng theo dạng 25

Bảng 1.3: Chi phí năng lượng toàn ngành công nghiệp 33

Bảng 1.4: Chi phí năng lượng trong sản xuất vật liệu xây dựng không chịu lửa 33

Bảng 2.1: Sản lượng gạch sản xuất qua các năm 2003-2005 41

Bảng 2.2: Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh 2002-2005 41

Bảng 2.3: Thời gian sử dụng của các thiết bị trong năm 42

Bảng 2.4: Thống kê động cơ sử dụng trong nhà máy 45

Bảng 2.5: Hiện trạng hệ thống chiếu sáng nhà máy 46

Bảng 2.6: Điện năng tiêu thụ nhà máy 1 năm 2008 47

Bảng 2.7: Điện năng tiêu thụ nhà máy 2 năm 2008 48

Bảng 2.8: Bảng giá điện từ 01/01/2007 48

Bảng 2.9: Cân bằng nhiệt lò nung nhà máy 1 năm 2005 53

Bảng 2.10: Tiêu thụ than năm 2008 54

Bảng 2.11: Nhiệt tr các dạị ng n ng lượng 55ă Bảng 2.12: Bảng kết toán năng lượng nhà máy 1 55

Bảng 2.13: Bảng cân bằng năng lượng nhà máy 1 56

Bảng 2.14: Suất tiêu hao các loại nhiên liệu tính trên 1m2 gạch 2005 56

Bảng 2.15 :Suất tiêu hao năng lượng toàn phần tính cho mỗi m2 gạch thành phẩm 56

Bảng 2.16: Giá năng lượng 57

Bảng 2.17: Thông số đầu vào cho phân tích chi phí năng lượng nhà máy 2 60

Bảng 2.18: Kết quả phân tích chi phí năng lượng nhà máy 2 60

Bảng 2.19: Đối tượng điều tra theo nhóm đối tượng 64

Bảng 3.1 : Tóm tắt các kỹ thuật phân tích dữ liệu năng lượng 79

Bảng 3.2 Đánh giá tính khả thi về mặt kỹ thuật 90:

Bảng 3.3: Đánh giá tính khả thi về mặt hiệu quả kinh tế 91

Bảng 3.4: Đánh giá tính khả thi về mặt môi trường 92

Bảng 3.5: Tìm kiếm giải pháp tốt nhất 93

Bảng 3.6: Đề xuất lắp các đồng hồ đo phụ 97

Danh mục đồ thị, hình vẽ

Hình 1.1: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp 8

Hình 1.2: Lôgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tố 11

Hình 1.3: Tỉ trọng các dạng năng lượng sử dụng trong công nghiệp Việt Nam 26

Hình 1.4: Chi phí năng lượng khi không có hệ thống quản lý bền vững 29

Hình 1.5: Chi phí năng lượng khi không có hệ thống quản lý bền vững 29

Hình 1.6: Mô hình quản lý năng lượng toàn diện 31

Hình 1.7: Các yếu tố chi phí trong giá thành công ty Gạch men Thanh Thanh 34

Hình 1.8: Các yếu tố chi phí trong giá thành công ty cổ phần VI TA LY 34

Hình 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất gạch Ceramic 37

Hình 2.2 : Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty gạch men cao cấp VICENZA 39

Hình 2.3: Chất lượng gạch qua các năm 41

Hinh 2.4: Sơ đồ cung cấp điện nhà máy 1 44

Hình 2.5: Nguyên nhân lãng phí năng lượng trong động cơ 45

Hình 2.6: Nguyên nhân dẫn đến lãng phí năng lượng trong chiếu sáng 47

Hinh 2.7: Tỉ lệ điện tiêu thụ theo thời điểm 49

Hình 2.8: Tháp sấy phun nhà máy 1 50

Hình 2.9: Lò nung thanh lăn nhà máy 2 51

Hình 2.10: Cân bằng năng lượng cho lò nung 52

Hình 2.11: Phân bố chi phí trong giá thành 57

Hình 2.12: Tỉ lệ chi phí và tiêu thụ điện năng theo giờ cao thấp điểm 59

Hình 2.13: Hiểu biết về các giải pháp tiết kiệm điện năng 65

Hình 2.14: Đánh giá khả năng nhận dạng các cơ hội tiết kiệm năng lượng 65

Hình 2.15: Nguồn cung cấp thông tin tiết kiệm năng lượng 66

Hình 2.16: Mức độ quan tâm đến chương trình TKNL của công ty 67

Hình 2.17: Đường ống dẫn khí tận dụng từ lò nung về buồng sấy đứng 69

Hình 3.1 :Chu trình thông tin năng lượng 75

Hình 3.2: Sơ đồ nhân quả 86

Hình 3.3 : Cải tiến liên lục 95

Hình 3.4: Quản lý giám sát mục tiêu sử dụng năng lượng 100

Hình 3.5: Sơ đồ nguyên lý hoạt động giám sát và xây dựng mục tiêu 101

effective energy trending of stability

Student: Le Vu Toan

The management of using the strict energy would tend to be expensive, slow and complicated; while the weak management leads to the waste energy, waste labour and reduces the quality of products A management strategy in the using of reasonable energy has to ensure that it will assist with the company’s strategy; but at the same time it must ensure the accommodation such as a part of implementing the company’s strategy Therefore, through building the management content of using energy must consider:

• How will be the decision implemented?

• Who will bring the decision out? And Who will be responsible person?

• How to measure the efficiency?

• The content must be suitable not only the manufacture-business directed but also the company’s resources; but at the same time the manager must take part in active plan’s building process as well as following this activities

Through learning process, the research about using the economical and effective energy’s solutions, at once the research suitable management model, the students must propose bravely a management model and using the economical and effective energy follows the firm way and to be suitable for glass ceremic-production, an sector has energy cost more than 49% cost price

theo hướng bên vững

Học viên: Lê Vũ Toàn

Quản lý việc sử dụng năng lượng quá chặt chẽ sẽ vừa tốn kém, vừa chậm chạp và phức tạp, trong khi quản lý yếu dẫn đến lãng phí năng lượng, lãng phí nhân công và giảm chất lượng sản phẩm Một chiến lược quản lý sử dụng năng lượng hợp lý cần phải đảm bảo rằng chiến lược đó hỗ trợ cho chiến lược của công

ty, đồng thời đảm bảo tính thích ứng như là một phần không thể tách rời trong việc thực hiện chiến lược của Công ty Do vậy, quan việc xây dựng nội dung quản lý sử dụng năng lượng cần phải xét đến:

• Các quyết định được thực hiện như thế nào?

• Ai đưa ra các quyết định, ai là người chịu trách nhiệm;

• Làm cách nào để đo lường tính hiệu quả

• Nội dung phải thích hợp không chỉ với định hướng sản xuất, kinh doanh

mà còn đối với nguồn lực của công ty; đồng thời các nhà quản lý phải tham gia vào qui trình xây dựng kế hoạch hoạt động cũng như theo sát các hoạt động này

Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu về các giải pháp sử dụng năng lượng tiết kiệm

và hiệu quả, đồng thời với việc tìm hiểu các mô hình quản lý thích hợp, học viên mạnh dạn đề xuất một mô hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững phù hợp với ngành sản xuất gốm sứ, một ngành có chi phí năng lượng hơn 49% giá thành

Mở đầu

Khi kinh tế thế giới càng phát triển thì hàm lượng năng lượng trong các hoạt động càng cao, ở dạng này hay dạng khác Năng lượng là yếu tố sống còn của nền kinh tế hiện đại, giống như dòng máu chảy trong cơ thể con người Có những nhận định cho rằng nếu xã hội loài người không còn năng lượng để sử dụng và phục vụ những nhu cầu về sản xuất trong cuộc sống thì thế giới sẽ trở lại thời kì đồ đá mông muội

Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới, đều đang phải đối mặt với nguy

cơ thiếu năng lượng, sức ép tăng giá năng lượng Từ mùa hè năm 2005, cả thế giới ngày ngày dõi theo giá dầu; cũng năm 2005 chúng ta trải qua một mùa hè với những ngày nắng nóng không có điện Hơn lúc nào hết, vấn đề năng lượng trở thành chính sách hàng đầu trong chiến lược phát triển của quốc gia

Để c n bằng cung cầu năng lượng, các quốc giá tìm cách phát triển nguồn âcung năng lượng bằng mọi cách: xây thêm nhà máy điện mới, tìm các nguồn năng lượng thay thế,… Tuy nhiên các dạng năng lượng hóa thạch đều có giới hạn, trữ lượng than, dầu chỉ đủ cho nhân loại sử dụng vài chục năm nữa, năng lượng nguyên

tử đối đối mặt với nguy cơ không an toàn,… Trước thực trạng đó, xu hướng “sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả” trở thành một giải pháp tốt nhất, đáp ứng được nhu cầu năng lượng cũng như giảm khan hiếm năng lượng hiện tại và tương lai

Với một xí nghiệp sản xuất thì năng lượng là một yếu tố đầu vào của sản xuất, chi phí năng lượng là một thành phần của chi phí sản xuất Do đó “sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả” đồng nghĩa với việc giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Và càng trở nên quan trọng hơn đối với các ngành công nghiệp tiêu thụ nhiều năng lượng như vật liệu xây dựng, đóng tàu, luyện kim, giấy, (chi phí năng lượng có khi chiếm hơn 50% chi phí sản xuất)

Công ty gạch men cao cấp VICENZA có hai nhà máy sản xuất gạch Ceramic cung cấp cho ngành xây dựng Năng lượng nhà máy sử dụng chủ yếu là than, dầu, khí gas, điện Từ năm 2005 khi giá dầu&khí tăng, công ty đã chuyển sang sử dụng khí than thay thế, tuy nhiên, đến 2008 khi mà giá than đã tăng 3 lần, giá điện cũng tăng thì chi phí năng lượng là gánh nặng của công ty (chi phí năng lượng cho nhà

máy 1 chiếm 52,1% giá thành) Do đó việc quan tâm đến việc sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả trở nên cần thiết hơn lúc nào hết Tuy vậy, việc quan tâm đến hiệu quả năng lượng không chỉ là quan tâm đến các giải pháp thay thế cải tạo, về lâu dài cần có một hệ thống quản lý năng lượng để kiểm soát và duy trì các hoạt động tiết kiệm năng lượng

.Trong luận văn của mình, qua việc nghiên cứu lý thuyết, thực trạng ngành gạch ốp lát Việt Nam và phân tích điển hình hiện trạng quản lý sử dụng năng lượng tại công ty gạch men cao cấp VICEZA, học viên mạnh dạn đề xuất một mô hình quản lý sử dụng năng lượng cho các nhà máy trong ngành, phù hợp với Việt Nam

Đề tài “Xây dưng mô hình quản lý sử dụng năng lượng theo hướng bền vững cho các nhà máy ngành gốm sứ” có cấu trúc gồm 3 chương:

Chương I: Lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng

Chương II: Phân tích hiện trạng quản lý & sử dụng năng lượng tại công ty gạch men cao cấp VICEZA

Chương III: Đề xuất mô hình quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả theo hướng bền vững cho doanh nghiệp

Trong quá trình viết báo cáo, cá nhân nhận được sự giúp đỡ tận tình từ PGS.TS.Trần Văn Bình, các thầy cô trong khoa, bạn bè, cá nhân xin gửi đến tất cả lời cảm ơn sâu sắc nhất

,

Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2008

Sinh viên

Lê Vũ Toàn

Chương 1: Cở sở lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng

1.1 Lý thuyết chung về tổ chức và quản lý

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm quản lý

Hiện nay có nhiều khái niện về uản lý khác nhau Mỗi một khái niệm về quản lý biểu đạt, thể hiện một cách hiểu về quản lýkhác nhau theo những cách tiếp cận riêng Tác giả có thể kể ra đây một số kháI niệm thường hay được đề cập tới:

Quản lý là sự tác động đến con người, tập thể con người để họ làm những

gì có lợi

Với mục tiêu về con người,do con người Quản lý là nghiêm cứu và đề ra các phương án thực thi một cách khoa học Để quản lý tốt nhất thiết phảI có sự hiểu biết sâu sắc về con ngườivà về cách thức, công nghệ tác động đến con người

Một khái niệm khác cho rằng: Quản lý là thựchiện những công vịệc có tác dụng định hướng, điều tiết, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, của những người thừa hành

Với khái niệm này ta có thể hiểu quản lý là làm việc Những công việc mà nhà quản lý làm có tcsdụng định hướng, điều tiết, phối hợp như lập kế hoạch ,tổ choc, điều hànhvà kiểm tra Các công việc mà nhà quản lý làm đều là những công viêc tổng hợp và phức tạp

Quản lý là thiết lập , khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể để các yếu tố thuộc sức sản xuất ra đời và phát triển

Tuy nhiên , đối với tác giả lại tâm đắc và thấy kháI niệm về quản lý sau mang tính tổng quát và khoa học hơn cả

Quản lý là sự tác động một cách có tổ chức và định hướng của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để điều chỉnh các quá trình xã hội và hành vi của con người nhằm duy trì tính ổn định và phát triển của đối tượng theo các mục tiêu đã định của tổ chức

Có thể thấy quản lý là phương thức làm cho những hoạt động hoàn thành với hiệu quả cao,bằng và thông qua những người khác Nó là những họat động có hướng đích của chủ thể quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức

Để hiểu rõ về quản lý ta cần phải làm rõ một số điểm trong khái niệm về quản lý trên

Chủ thể quản lý: Là tác nhân tạo ra các tác động quản lý Chủ thể quản lý

luôn là con người hoăc tổ chức Chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý bằng các công cụ với những phương pháp thích hợp theo các nguyên tắc nhất định

Đối tượng quản lý: là thành phần tiếp nhận sự tác động của chủ thể quản lý

Tùy theo từng loại đối tượng khác nhau mà người ta chia ra các dạnh quản lý khác nhau

1.1.1.2 Khái niệm hiệu quả

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hay quản lý nhà nước chúng ta thường

đề cập đến hiệu quả kinh tế hay hiệu quả quản lý Vậy hiệu quả là gì?

Hiệu quả là sự tương quan, so sánh kết quả, lợi ích thu được với những chi phí bỏ ra để có được các kết quả, lợi ích đó

Như vậy, muốn phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của một đơn vị, tổ chức nào chúng ta cần phải xác định được kết quả hoạt động của nó và toàn bộ chi phí bỏ ra để thu được kết quả đó

Hiệu quả hoạt động quản lý phụ thuộc vào trình độ, năng lực của người quản

lý Trình độ quản lý lại được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý lại được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý

Để đo lường hiệu quả ta có hai loại chỉ tiêu đó là: Chỉ tiêu định lượng , chỉ tiêu định tính

Chỉ tiêu định lượng: Là những chỉ tiêu mà ta có thể tính toán, đo đếm được

Ví dụ: Sản lượng, doanh thu, số lao động …

Chỉ tiêu định tính : Là những chỉ tiêu mà ta không thể đo đếm được bằng số

liệu cụ thể Vi dụ: Sự thoảI máI của khách hàng đối với sản phẩm, lòng tin của nhân dân đối với sự lãnh đạo của chính quyền đọa phương, sự ổn địnhchính trị…

Trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt, người ta luôn phải tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là phải luôn tìm cách gia tăng hiệu quả

Lý do tồn tại của hoạt động quản lý chính là vì muốn có hiệu quả và chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản lý

Từ các quan điểm khác nhau, có thể rút ra khái niệm chung nhất:

Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và

cá nhân cũng như mỗi liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.1.1.4 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

a Cơ cấu loại hình tổ chức doanh nghiệp

Là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó các

bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng

b Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp

Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

c Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị Cơ cấu

tổ chức quản trị, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất

1.1.2 Yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản lý

1.1.2.1 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau:

Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách

phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với

số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản lý mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất

Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng linh hoạt với

bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường

Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm tính chính xác của tất

cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu

quả cao nhất Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về

1.1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ các yêu cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định Nói cách khác, là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Có thể quy thành hai loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản

lý của doanh nghiệp:

Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý:

- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp

- Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất

Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản lý

Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản lý

- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý v.v

vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản lý của nó cũng phải

có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất v.v

Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối:

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng

và có đủ quyền hạn

Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với

sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như trong sơ đồ 4.3, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển

Hình 1.1: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp

Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chức phải được "cho phép thất bại ở một mức độ nào đó" Có tác giả quản lý Âu, Mỹ đã viết:

"Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thì giám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn"

Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả:

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc Để bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:

- Cơ cấu tổ chức quản lý là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp)

- Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ (phương văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá lý của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản lý)

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phân hệ) được giao quản lý là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người

là điều bất cập

1.1.4 Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý

Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu quản lý là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức

cơ cấu tổ chức quản lý mới Sự tuỳ tiện hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào

đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đến nay đã hình thành những quan điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp sau đây:

a Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý:

- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ

cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết - được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lý hiện đang hoạt động

- Quan điểm thứ hai về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý trước hết

phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó, mới hình thành cơ cấu tổ chức quản

lý Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới

- Quan điểm thứ ba là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phương

pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức cong việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá những kết luận đã được khẳng định Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp

b Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý

phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định Chẳng hạn: tính

đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình công nghệ giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản lý được thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế

- kỹ thuật v.v Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước

Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là một phương pháp khoa học

được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý Phương pháp này thường được chia thành 3 giai đoạn như sơ đồ

Hình 1.2: Lôgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo

yếu tố

Sẽ xảy ra hai trường hợp:

Trường hợp thứ nhất, đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý

đang hoạt động Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của

nó theo những căn cứ nhất định Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ

chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý

- Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý

- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế

độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu

- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý

- Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản

lý doanh nghiệp

- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp

so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lượng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ cấu trình độ lành nghề) với yêu cầu công việc

- Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý

- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản lý doanh nghiệp

Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của

cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã các cải tiến hoặc hoàn thiện) Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đó là:

- Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân

- Cơ cấu tổ chức quản lý bảo đảm sự cân cứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý

các chức năng quản lý Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình

- Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý không được để bỏ sót chức năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện Trường hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó

- Trong cơ cấu tổ chức quản lý các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận

và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng Mỗi nhân viên chỉ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp và báo cáo kết quả công việc

- Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng như số lượng cán

bộ và nhân viên quản lý Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý

- Cơ cấu tổ chức quản lý phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi

- Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản lý của mình Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến như thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ

có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến Cơ cấu tổ chức quản lý càng năng động, mềm dẻo, co giãn càng dễ thích ứng với nền kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động

- Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp Tinh thần chủ động cho phép họ giúp giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra

Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành

là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận, cho chủ doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt

Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới

+ Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các

cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ

cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc tưrng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản lý; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận

và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông tin Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý

+ Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác

lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy Nội dung cơ bản này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu Cơ sở

để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá các hoạt động quản lý, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho các bộ phận ấy Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý

+ Bước 3: Những công việc cụ thể ở bước này là phân phối và cụ thể hoá các

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cho từng

bộ phận, trong cơ cấu tổ chức quản lý Từ đó, xây dựng điều lệ; thủ tục; quy tắc; lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao

1.2 Quan điểm cải tiến liên tục trong sản xuất

1 1.2 Triết lý quản lý Kaizen

Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - “Thay đổi” và Zen “Tốt hơn”, - nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục” Xuất phát tù suy nghĩ rằng

“trục trặc” có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các

“trục trặc” này Chính vì vậy “Kaizen” vừa được dùng như là một thuật ngữ, lại vừa được dùng để chỉ một sự kiện

Kaizen là một thuật ngữ của Lean Manufacturing (Sản Xuất Tinh Gọn) cho

sự cải tiến liên tục và trước đấy được dùng để mô tả một yếu tố quan trọng của Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System TPS) Khi sử dụng,- Kaizen mô

tả một môi trường nơi những công ty và những cá nhân tiên phong làm việc để cải thiện quy trình công nghệ

Sự kiện Kaizen đã trở nên phổ biến tại những công ty thực hành Lean Manufacturing Nhưng những sự kiện này là chỉ một phần của quy trình Kaizen đầy

đủ Một cách truyền thống, các công ty tập trung vào định hướng dựa trên cơ sở các

dự án cho sự thay đổi Những tổ chức làm việc theo hướng cải tiến liên tục hiểu sự kiện Kaizen là một công cụ cho phép họ tập trung tài nguyên và nhân lực vào cải tiến quá trình Bằng những hiểu biết về quá trình hiện tại và mục đích mong muốn cho tương lai bạn có thể thực hiện Kaizen Tạo ra một văn hóa công ty cho sự cải tiến liên tục sẽ cho phép bạn trở nên thích nghi với thị trường thay đổi liên tục và vượt hơn sự mong đợi khách hàng

Một yếu tố quyết định của Kaizen là một quan niệm chính xác, tránh những sai lệch về tình trạng hiện tại Đặc biệt khi công ty đang có lợi nhuận và khách hàng nói chung được thỏa mãn, sự thay đổi tới bất kỳ quá trình nào có thể có vẻ là hao phí lẫn rủi ro Có thể có sự lệch pha chống lại sự thay đổi khi những người đã tạo ra một quá trình cũng là những người cần liên tục thay đổi quá trình Để chiến thắng điều này cần thiết hiểu quá trình hiện thời, cho dù là bất kỳ khuyết điểm nào Bằng việc học, hiểu và ghi nhận quá trình hiện tại bạn có thể xác định những khu vực sẽ được lợi từ sự thay đổi

Một khi tình trạng hiện thời được hiểu, ghi nhận và trạng thái tương lai được định nghĩa thì bạn sẵn sàng để tạo ra và thực hiện quá trình cải tiến của bạn Những

sự cải tiến thành công nhất phải bao gồm mọi người là thành phần của quá trình đang được thay đổi Các bước thực hiện và phương pháp của việc thay đổi không phải là mục tiêu tập trung của Kaizen Có nhiều phương pháp đã được ghi chép lại

và kiểm tra cho việc cải thiện một quá trình

Sự khác biệt giữa Kaizen và “Đổi mới” (Innovation - duongthai)

Trong khi phương Tây chú trọng “đổi mới” có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật… với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến “Cải tiến liên tục”, cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có

sức cạnh tranh cao Sự khác biệt giữa Kaizen và “Đối mới” được trình bày trong bảng dưới đây:

Tính hiệu quả Dài hạn, không gây ấn tượng

Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng

Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận

Các bước thực hiện và yêu cầu

Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM… hoạt động Kaizen cũng dược triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P Kế hoạch) D (Thực hiện) - - -

C (Kiểm tra) A (Hành động, Cải tiến) Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu - chuẩn hoá bao gồm:

• Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận…) (P)

• Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)

• Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)

• Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)

• Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)

• Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)

• Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)

• Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A) Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật

mà là triết lý quản lý Khi zen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo) Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó

Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen – 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh phúc hơn Với “Seiri”, Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật dụng

“hầm bà lằng”, “bỏ thì thương, vương thì tội” như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton… Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác… Với “Seiton”, Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu … bị ta đã quăng một cách vô thức như trước Với “Seiso”, Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát…

1.2.2 Thay đổi trong thay đổi

''Thay đổi trong thay đổi '' là sự dịch chuyển của một hệ thống để tiến tới một ''ngưỡng '' mới hơn Tuy nhiên, đế thay đổi thực sự là thay đổi, nhà quán lý cần sáng suốt chọn cho mình cách đi để không roi vào cạm bẩy của vòng tròn luẩn luận Chúng ta đều biết rằng để vượt qua được một ''ngưỡng' nhất định cần có một sự thay đổi cần thiết nào đó ''Sự thay đổi trong thay đổi'' nhiều khi đưa chúng ta vào

một vòng tròn luẩn quẩn Vậy làm gì để có thể vượt qua được vòng tròn luẩn quẩn

Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng , cũng có thể nhanh chóng biến mất Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện

Quyết định thay đổi được triển khai, nhân viên trong công ty bắtđầu quan sát hoài nghi Không biết rồi sẽ như thế nào đây Một vài sự cố nảy sinh khiến những hoài nghi chuyến thành suy nghĩ tiêu cực

Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lơi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ Cường

độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết định thay đổi

Kịch bản của vòng tròn thất bại đó đã trở thành quen thuộc trong kinh nghiệm của nhà quản lý Để giải quyết được khó khăn này, vượt lên khỏi vòng tròn luẩn quẩn, có nhiều kỹ năng quản lý chuyên nghiệp có thể được ứng dụng

1.3 Lý thuyết chung về quản lý sử dụng năng lượng

1.3.1 Các định nghĩa và khái niệm cơ bản về năng lượng

- Năng lượng là một dạng vật chất mà ứng với một quá trình nào đó có thể

sinh công Năng lượng luôn gắn liền với một quá trình biến đổi tự nhiên hay nhân tạo nào đó

- Hiệu suất sử dụng năng lượng là tỉ lệ năng lượng đầu ra và năng lượng

đầu vào

Hiệu suất sử dụng năng lượng = Năng lượng đầu ra x 100 (%)

Năng lượng đầu vào

- Suất tiêu hao năng lượng là lượng năng lượng tiêu hao tính bình quân trên

một đơn vị sản phẩm

Suất tiêu hao năng lượng = Tổng năng lượng tiêu thụ (kCal/sp qui chuẩn)

Tổng sản phẩm qui chuẩn

- Định mức tiêu hao năng lượng là loại chỉ tiêu về sử dụng năng lượng gắn

liền quá trình sản xuất của xí nghiệp nhằm đưa việc sử dụng năng lượng đạt hiệu quả cao nhất

- Tổn thất năng lượng là năng lượng mất đi trong quá trình sử dụng năng

lượng

Năng lượng tổn thất = năng lượng đầu vào – Năng lượng hữu ích

- Cân bằng năng lượng: là một quá trình mô tả và lượng hóa sự dịch chuyển

của các dòng năng lượng từ các khâu sản xuất sơ cấp, biến đổi đến khâu tiêu thụ cuối cùng của một quốc gia, một doanh nghiệp, một dây chuyền sản xuất, thậm chí

là một thiết bị đơn lẻ.Việc mô tả này dựa trên Định luật Bảo toàn năng lượng:

“Năng lượng không tự nhiên sinh ra và không tự nhiên mất đi mà chuyển hóa từ dạng này sang dạng khác” Cơ cấu dùng để mô tả cân bằng năng lượng gọi là bảng cân bằng năng lượng Tùy theo phạm vi xây dựng có thể có các bảng cân bằng năng lượng khác nhau: CBNL toàn quốc, CBNL xí nghiệp, CBNL thiết bị

- Chi phí năng lượng là chi phí để có được năng lượng và các chi phí cho

các dịch vụ kèm theo Chi phí năng lượng có thể được tính trực tiếp theo công thức sau:

Hoặc tính gián tiếp:

Chi phí năng lượng = SP qui chuẩn x Suất tiêu hao x Giá năng lượng

- Kiểm toán năng lượng là nhận dạng các dòng năng lượng trên toàn bộ các

quá trình sử dụng và lượng hóa chúng theo từng sử dụng riêng biệt Kiểm toán có thể được chia thành hai nhóm theo mức độ phức tạp

Kiểm toán năng lượng sơ bộ là xem xét toàn bộ hệ thống và quyết định xem

năng lượng được sử dụng như thế nào và phương pháp tiếp cận tốt nhất để tiết kiệm năng lượng trong quản lý Công việc này thường được tiến hành bằng cách khảo sát tổng quát toàn bộ nhà máy và thu thập các số liệu sẵn có như hóa đơn năng lượng (dầu, điện, than, khí,…) Mục đích của công việc kiểm toán năng lượng sơ bộ là có một bức tranh toàn cảnh về hiện trạng sử dụng của nhà máy; xác định các điểm hao phí năng lượng và các đối tượng tiêu thụ nhiều năng lượng; đồng thời có kế hoạch cho kiểm toán chi tiết

Kiểm toán chi tiết là thực hiện hàng loạt các bước xem xét đi vào chi tiết cụ

thể Đây là giai đoạn thu thập thông tin thực tế và tiến hành các đo đạc cụ thể

Phân loại năng lượng

Năng lượng sơ cấp: Năng lượng mới khai thác, chưa qua bất kỳ một công đoạn xử lý nào ngoài các biến đổi vật lý như tuyển, lọc, làm sạch

Năng lượng thứ cấp: Là năng lượng đã qua một hoặc một vài quá trình biến

đổi lý hóa trở thành một dạng năng lượng cao cấp hơn

Năng lượng cuối cùng: là năng lượng mà các hộ tiêu thụ nhận được Năng

lượng thứ cấp có thể là năng lượng sơ cấp, năng lượng thứ cấp Năng lượng cuối cùng không bao gồm các năng lượng dùng trong quá trình biến đổi hoặc tổn thất trong quá trình truyền tải, phân phối để đem năng lượng đến tay người tiêu dùng

Năng lượng hữu ích là năng lượng (nhiệt, quang, cơ, …) thực sự thõa mãn

nhu cầu của hộ tiêu thụ cuối cùng Năng lượng hữu ích luôn nhỏ hơn nhu cầu năng lượng cuối cùng do hiệu suất của các thiết bị sử dụng luôn nhỏ hơn 1

Khi xem xét việc tiết kiệm năng lượng trong quá trình cung cấp, người ta quan tâm đến quá trình biến đổi từ năng lượng sơ cấp đến năng lượng cuối cùng; còn khi quan tâm đến tiết kiệm năng lượng trong quá trình sử dụng người ta xem xét tương quan giữa năng lượng cuối cùng mà người tiêu dùng cần và năng lượng hữu ích mà họ nhận được

Năng lượng

sơ cấp Năng lượng thứ cấp Năng lượng cuối cùng Năng lượng hữu ích

1.3.2 Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

1.3.2.1 Khái niệm sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

“Sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả” là những nỗ lực nhằm đảm bảo thõa mãn chứ không phải theo nghĩa cắt giảm các nhu cầu năng lượng theo yêu cầu của các quá trình sản xuất, dịch vụ và sinh họat với mức tiêu hao năng lượng thấp hơn nhờ áp dụng các biện pháp khai thác, chế biến và sử dụng năng lượng với hiệu quả kinh tế cao nhất (Khái niệm này được đưa ra trong báo cáo của dự án tổng thể

về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả)

Và trong đồ án, đôi khi tác giả sử dụng cụm từ “tiết kiệm năng lượng” thay thế cho cụm từ “sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả” để tiện cho việc trình bày và truyền đạt nội dung

1.3.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng năng lượng

a Nhóm các chỉ tiêu kinh tế

Giá trị hiện tại thuần NPV (Net present Value): Tổng lãi các năm của dự án

qui đổi về hiện tại

Ngoài ra còn có thể sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá giá trị tương đương khác như NFV (Giá trị tương lai thuần Net Future Value); NAV (Giá trị tương - đương hàng năm thuần – Net Annual Value); PVC (Giá trị hiện tại chi phí – Present Value of Cost); PVC (Giá trị hiện tại doanh thu – Present Value of Benefit),…

Tỷ số lợi ích và chi phí B/C (Benefit/Cost)

Tỷ số giữa lợi ích và chi phí xác định mối quan hệ giữa lợi thu được và chi phí bỏ ra; được xác định bằng cách lấy tổng lợi ích quy về hiện tại (PVB ) chia cho tổng chi phí cũng quy về thời điểm hiện tại (PVC)

n t

t t

iC

iBCPV

BPVC

B

0

0

)1(

)1(

Hệ số hoàn vốn nội tại IRR (Internal Rate of Return)

( )( ) t n

t

t

B C

=

+

− +

−

1 0

Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lại suất mà nếu dùng nó làm tỷ suất chiết khấu

để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về cùng mặt bằng thời gian hiện tại thì tổng thu sẽ cân bằng với tổng chi (khi đó NPV=0), tức là:

t

IRR

CIRR

B

0

1)

1(1

IRR là một chỉ tiêu cơ bản trong phân tích tài chính dự án Nó cho biết tỷ lệ lãi mà dự án có thể đạt được

Thời gian hoàn vốn THV

Thời gian hoàn vốn vốn đầu tư là thời gian cần thiết để dự án thu hồi đủ số vốn đầu tư đã bỏ ra (khi đó NPV=0) Nó chính là khoảng thời gian để hoàn trả số vốn đầu tư ban đầu bằng các khoản lợi nhuận thuần hoặc tổng lợi nhuận thuần và khấu hao hàng năm

Nếu không tính đến yếu tố thời gian : THV= K/ CFt

Thời gian hoàn vốn có tính đến yếu tố thời gian :

THV ≤ T*: Dự án chấp nhận

THV> T*: Dự án loại bỏ

THV= min: Dự án là tối ưu trong tập dự án

Với T* là thời gian hoàn vốn lớn nhất có thể chấp nhận được

Ngoài ra còn có thể sử dụng các chỉ tiêu kinh tế khác để đánh giá hiệu quả kinh tế, tài chính đối với một dự án đầu tư hiệu quả năng lượng, với chú ý rằng nguồn thu của dự án này chính là lượng chi phí đáng lẽ phải chi nhưng tiết kiệm được nhờ thực hiện dự án

b Nhóm các chỉ tiêu kỹ thuật

Nhóm chỉ tiêu kỹ thuật là các chỉ tiêu thể hiện các chỉ tiêu kỹ thuật có được đảm bảo hay không sau khi thực hiện giải pháp Chẳng hạn, đối với thiết bị sấy phun trong dây chuyền, các chỉ tiêu kỹ thuật bao gồm:

- Thành phần cỡ hạt

(1 ) ( )(1 ) 0

0 0

=+

t

t T

t

t

tCtBtt

CFtNPV

- Độ ẩm sấy phun;

- Độ mịn hồ liệu;

- Áp suất bơm hồ, áp suất khoang sấy;

- Nhiệt động buồng đốt, nhiệt độ khoang sấy;

…

Do mỗi thiết bị, mỗi một công đoạn có các yêu cầu kỹ thuật cần đảm bảo khác nhau do đó các chỉ tiêu kỹ thuật thay đổi tùy theo từng giải pháp, thiết bị, hoạt động cụ thể Các tiêu chuẩn này thường là tiêu chuẩn ngành hay tiêu chuẩn sản phẩm đã được công nhận,…

c Các chỉ tiêu hiệu quả năng lượng:

Đối với một dự án hiệu quả năng lượng, cho dù là giải pháp mất phí hay không mất phí thì thông thường, các chỉ tiêu hiệu quả năng lượng dùng để đánh giá bao gồm:

Lượng tiết kiệm: Lượng tiết kiệm là chỉ số tuyệt đối hay tương đối chỉ ra

tiết kiệm được bao nhiêu điện năng, bao nhiêu than, bao nhiêu m3 khí,… so với cùng kỳ, so với một mốc nào đó,…

Tiết kiệm chi phí năng lượng: chỉ ra lượng tuyệt đối hay tương đối chi phí

năng lượng đã tiết kiệm được nhờ thực hiện các giải pháp;

Suất tiêu hao năng lượng: Việc so sánh suất tiêu hao năng lượng trên một

đơn vị sản phẩm giúp loại bỏ được các thông tin gây nhiễu khác đến việc đánh giá hiệu quả sử dụng năng lượng Tuy nhiên, trên thực tế thông số này rất khó được tính chính xác do sai số tại nhiều phép đo, chính vì vậy, trong thực tế chỉ số này thường được dùng cùng với các chỉ số khác và coi như một chỉ tiêu để đánh giá

Định mức tiêu hao năng lượng: Định mức tiêu hao năng lượng là chỉ số

cho phép so sánh tiêu hao năng lượng cho một quá trình, một công đoạn trong sản xuất, hay một cơ số sản phẩm của một quá trình

Ngoài ra, có nhiều chỉ tiêu khác cũng được dùng để đánh giá hiệu quả năng lượng như cường độ năng lượng, suất chi phí năng lượng trên một đơn vị sản phẩm,

tỉ lệ chi phí năng lượng trong giá thành,…

1.3.2.3 Đặc điểm sử dụng năng lượng trong công nghiệp

Đặc điểm sử dụng năng lượng

Năng lượng được tiêu thụ không phải vì chính bản thân chúng, hoặc nói khác

đi; người tiêu thụ năng lượng thực ra không cần năng lượng mà cần các dịch vụ

mà năng lượng sẽ mang lại như công, nhiệt, ánh sáng Việc sử dụng năng lượng

có những khác nhau tùy theo dạng năng lượng (rắn, lỏng hoặc khí), tùy theo nhu cầu (nhiệt, động lực, ánh sáng) và các dạng sử dụng khác của năng lượng trong từng ngành kinh tế

Trong sản xuất, năng lượng không tồn tại khi sản phẩm hoàn thành Năng lượng chuyển hóa dần vào sản phẩm trong quá trình sản xuất Khi nói đến đóng

tàu biển chúng ta nghĩ ngay đến gỗ, sắt thép, thợ hàn tay nghề cao, … nhưng một điều gần như hiển nhiên là mọi người không nghĩ đến cần bao nhiêu điện, hay chỉ là thoáng qua như đó là một chỉ tiêu phụ Khi chiếc tàu biển hoàn thành, chúng ta chỉ nhìn thấy máy móc, bong tàu bằng gỗ, các khung sắt,… tuyệt nhiên không thấy được năng lượng dùng trong quá trình đóng tàu tồn tại dưới bất kỳ dạng cụ thể nào Năng lượng đã chuyển hóa dần vào trong sản phẩm và mất đi khi sản phẩm được hình thành Đây chính là một đặc điểm quan trọng của năng lượng trong sản xuất Đặc điểm này làm mất đi biểu hiện của năng lượng, giảm sự quan tâm của người tiêu dùng đến năng lượng đối tượng cần tác động.-

Năng lượng là một thành phần phụ trợ nhằm phục vụ cho các quá trình sản

xuất, nó không tạo ra sản phẩm hàng hóa, nhưng toàn bộ kết quả hoạt động của

nó được tiêu dùng trực tiếp cho tất cả các quá trình sản xuất khác Cho nên hiệu

quả kinh tế của nó thể hiện ở kết quả sản xuất của toàn xí nghiệp Do đó, khi đánh giá mức độ hiệu quả kinh tế của các quá trình sử dụng năng lượng, phải xuất phát từ hiệu quả kinh tế chung của toàn xí nghiệp

Sử dụng năng lượng trong công nghiệp:

Giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 15,6%/năm (chỉ tiêu Đại hội IX là 13%/năm) Trong đó giá trị sản xuất công nghiệp năm 2004 đạt 345 nghìn tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2003 Tỷ trọng công nghiệp, xây dựng trong GDP tăng liên tục từ 38,12% năm 2001 lên 40,1% năm 2004 Cùng với tốc độ tăng trưởng này thì nhu cầu năng lượng trong công nghiệp cũng tăng lên, chiếm tới hơn 45% tổng tiêu thụ năng lượng cuối cùng của cả nước Theo tính toán

của các chuyên gia thì hệ số đàn hồi năng lượng (tỷ số giữa tốc độ tăng tiêu thụ năng lượng và tốc độ tăng trưởng GDP) hiện nay là 1,46 Điều đó cho thấy tiêu thụ năng lượng tiếp tục tăng trong thời gian tới và tốc độ tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng GDP Với chỉ số này, nếu tốc độ tăng trưởng GDP là 7,5% thì chúng ta cần tăng cung cấp năng lượng lên 11% mới đảm bảo năng lượng cho nền kinh tế Các dạng năng lượng sử dụng trong công nghiệp chủ yếu là than, dầu, gas, điện và các tổ hợp của các dạng trên Các dạng năng lượng trên cũng được dùng cho các mục đích khác nhau (nhiệt, cơ, quang,…) bởi các công nghệ khác nhau Thống

kê không đầy đủ sau đây cũng giúp chúng ta thấy được sự đa dạng của các thiết bị

sử dụng năng lượng theo các mục đích khác nhau:

Bang 1.2: Mục đích và công nghệ sử dụng năng lượng theo dạng

Dạng Mục đích sử dụng Công nghệ sử dụng

Than Nhiệt, điện, luyện

cốc,…

Lò nung, lò hơi, khí hóa than,…

Dầu Nhiệt, điện, vận

Hình 1.3: Tỉ trọng các dạng năng lượng sử dụng trong công nghiệp Việt Nam

1.3.3 Quản lý sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

1.2.3.1 Quản lý năng lượng là gì?

Định nghĩa quản lý năng lượng:

Mục tiêu cơ bản của quản lý năng lượng là để sản xuất được các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn và giảm tác động xấu đến môi trường

Một trong các định nghĩa quản lý năng lượng: “Là việc sử dụng sáng suốt

và hiệu quả năng lượng để tối đa hóa lợi ích (cực tiểu chi phí) và nâng cao vị thế cạnh tranh” (Cape Hart, Turner and Kennedy, Guide to Energy Management

Fairmont press inc 1997)

Một định nghĩa toàn diện hơn về quản lý năng lượng được đưa ra:

“Là chiến lược điều khiển và tối ưu hóa năng lượng, các hệ thống sử dụng

và giải pháp để giảm nhu cầu năng lượng trên mỗi đơn vị đầu ra trong khi tổng chi phí sản xuất giảm xuống hay ít ra là giữ nguyên”

Với định nghĩa nào thì cũng có thể hiểu: Năng lượng là một nguồn lực và là đối tượng của quản lý nguồn lực trong một công ty; được quản lý và được điều

khiển một cách có hệ thống trong sự hài hòa với việc quản lý các nguồn lực khác Quản lý năng lượng là tất cả các kỹ năng quản lý sử dụng năng lượng trong công ty bằng việc thực hiện một chương trình tối ưu việc mua sắm, khởi động và sự ảnh

hưởng của các dạng khác nhau của năng lượng dựa trên quản lý ngắn hạn và dài hạn xét trên tổng thể doanh nghiệp, với sự cân nhắc về chi phí, hiệu quả cũng như tính kinh tế

Các hành động để cải thiện hiệu quả sử dụng năng lượng rất nhiều, có thể không cần chi phí, chi phí thấp hoặc phải đầu tư một khoản chi phí lớn Các giải pháp có thể liên quan đến việc sử dụng công nghệ mới, nhưng cũng có thể chỉ phụ thuộc vào con người, nhưng quản lý năng lượng tốt thông thường sẽ là sự kết hợp hài hòa của các giải pháp khác nhau về quản lý và cả về công nghệ

Việc cải thiện hiệu quả năng lượng có thể đem lại nhiều lợi ích như:

a Giảm chi phí năng lượng

b Cắt giảm phát thải khí nhà kính

c Cải thiện điều kiện làm việc

d Điều khiển tốt hơn

e Được công nhận chứng chỉ ISO 14001

f Xây dựng qui trình kiểm soát, xác nhận việc sử dụng năng lượng tại công

ty

g Chứng minh được việc tăng cường trách nhiệm xã hội của công ty

1.2.3.2 Quan điểm về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả

Sự cần thiết của việc tiết kiệm năng lượng trong sản xuất là vấn đề không còn phải bàn cãi Nhưng trước hết, chúng ta cần thống nhất thế nào là sử dụng năng lượng một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả; đó chính là:

Thứ nhất: Tiết kiệm năng lượng cần được hiểu là một tổng thể của các quan

điểm và giải pháp xuyên suốt từ khâu thiết kế, xây dựng, sử dụng vận hành nhằm

-đạt hiệu quả sử dụng cao nhất với mức tiêu thụ năng lượng thấp

Thứ hai: Tiết kiệm năng lượng hoàn toàn không đồng nghĩa với cắt giảm

các nhu cầu về sử dụng các thiết bị phục vụ công việc để đạt chất lượng cao Vấn

đề là ý thức tuân thủ các hướng dẫn vận hành, các tiêu chuẩn của nhà chế tạo và nhà nước ban hành

Thứ ba: Vấn đề tiết kiệm năng lượng cần phải được hiểu theo nghĩa rộng,

trên sơ sở so sánh đánh giá hiệu quả-lợi ích nhiều mặt mà hệ thống mới mang lại trong suốt vòng đời so với chi phí đầu tư cho công trình So sánh hiệu quả đầu tư trên cơ sở khai thác sử dụng công trình đem lại những lợi ích kinh tế - xã hội trước mắt cũng như lâu dài

Trong thực tế, mỗi thiết bị có đặc điểm sử dụng, tiêu thụ năng lượng khác nhau, do vậy, cần bám sát các đặc trưng này để tìm kiếm các giải pháp tiết kiệm tiêu thụ năng lượng mang lại hiệu quả cao nhất

1.2.2.3 Quan điểm quản lý sử dụng năng lượng theo hướng bền vững

Quản lý sử dụng năng lượng cũng là một hoạt động quản lý, vì vậy các đặc điểm, nội dung thuộc phạm vi lý thuyết quản lý Tuy nhiên, do sử dụng năng lượng

có những đặc thù riêng, vì vậy trong quản lý sử dụng năng lượng có những điểm riêng biệt Do vậy, để quản lý sử dụng năng lượng thành công, cần chắc chắn hiểu quản lý sử dụng năng lượng cũng là quản lý; và hiểu những đặc điểm riêng có của

sử dụng năng lượng

Theo đó, quan điểm quản lý sử dụng năng lượng theo hướng bền vững được hiểu như sau:

Quản lý sử dụng năng lượng là hoạt động mang lại lợi ích: Đối với một

hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh thì vấn đề quan tâm hàng đầu; thực tế chúng

ta không bàn đến cái gì và không làm gì nếu điều đó không mang lại lợi ích Do đó mục tiêu của quản lý sử dụng năng lượng là nhằm mang lại lợi ích

Quản lý năng lượng phải tương thích và phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty: Quản lý năng lượng là quản lý một nguồn lực trong doanh nghiệp,

phục vụ cho mục tiêu của công ty, vì vậy đề xuất chính sách và hành động cần tương thích và hướng đến những mục tiêu, chiến lược của công ty đã đề ra

Có khả năng kêu gọi và tập hợp toàn thể cán bộ của công ty tham gia vào các hoạt động tiết kiệm năng lượng: Do năng lượng được sử dụng ở mọi khâu, mọi

quá trình của sản xuất và mọi cá nhân đều trực tiếp hay gián tiếp ảnh hưởng đến việc sử dụng năng lượng Một công nhân sử dụng lãng phí nước đồng nghĩa với việc bỏ thêm chi phí điện để bơm nước,… Và cũng như trong quản lý, sự đồng thuận của tất cả các thành viên là yếu tố quyết định đến thành công Tránh tình

trạng chỉ mình lãnh đạo làm tiết kiệm năng lượng, hay một cá nhân đề xuất giải pháp tiết kiệm mà ông giám đốc không quan tâm đến tiết kiệm năng lượng

Nâng cao kiến thức của các nhân viên toàn công ty về tiết kiệm và hiệu quả trong trong sử dụng năng lượng: Việc đảm bảo tất cả các thành viên trong

công ty đều hiểu được các mục tiêu, chiến lược tiết kiệm năng lượng của công ty và tham gia vào thì cần thiết phải cung cấp các thông tin, kiến thức cần thiết cho họ

Tạo ra quá trình hoàn thiện liên tục về hoạt động sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả trong công ty: để thực hiện có hiệu quả, thì việc tối ưu sử dụng

năng lượng phải là tối ưu hệ thống, tối ưu trên từng công đoạn chứ không phải từng công đoạn, quá trình riêng lẻ

Hình 1.4: Chi phí năng lượng khi không có hệ thống quản lý bền vững

Hình 1.5: Chi phí năng lượng khi không có hệ thống quản lý bền vững

Có khả năng lồng ghép – tích hợp với các quy trình làm viêc chuẩn hoặc các hệ thống chất lượng khác tại công ty: Hầu hết các nhà máy đều có các hệ

thống quản lý sản xuất của riêng mình dù ở mức đơn sơ hay theo các mô hình quản lý; có hoặc không có các phần mềm quản lý cho bộ phận kế toán;… Do đó trong quản lý năng lượng việc lồng ghép và tích hợp vào các qui trình hoặc hệ thống quản

lý khác giúp tiết kiệm nhân lực, chi phí và nâng cao hiệu quả

1.3.4 Quản lý năng lượng toàn bộ (TEM)

Khái niệm quản lý năng lượng tổng thể (TEM) được sử dụng trong Total Energy Management Handbook theo sự hợp tác giữa chính phủ Thái Lan và chính phủ Nhật Bản trong dự án bảo tồn năng lượng được tiến hành bởi chính phủ Thái Lan Theo đó, tinh thần của quản lý năng lượng toàn bộ được thể hiện trong sơ đồ sau: