Hoạch định chiến lược xuất khẩu thuỷ sản của công ty chế biến và xuất khẩu thuỷ sản thọ quang

Cụ thể: - Phân tích và đánh giá mơi tr ng bên ngồi và bên trong công ty.. Cho đ n nh ng nĕm 1980, khi mà môn h c quản tr chi n l c đã tr nên chín muồi, Quinn đã đ a ra đ nh nghĩa có tính

M t s khái ni m c bản v chi n l c

Chi n l c kinh doanh

Theo Chandler (1962), chiến lược quản trị chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn cơ bản của doanh nghiệp Điều này bao gồm việc áp dụng một chuỗi hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.

Vào những năm 1980, khi môn học quản trị chiến lược đã phát triển mạnh mẽ, Quinn đã đưa ra một định nghĩa tổng quát hơn về chiến lược: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ.”

Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong môi trường thay đổi nhanh chóng như sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của một tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc định hình các nguồn lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

Trong đ nh nghĩa chi n l c với 5 ch P, Mintzberg khái quát các khía c nh c a quản tr chi n l c nh sau:

- K ho ch (Plan): chu i các hành đ ng đã d đ nh m t cách nh t quán

- Mô th c (Partern): s kiên đ nh v hành vi theo th i gian

- V th (Position): Phù h p gi a tổ ch c và môi tr ng c a nó

- Quan ni m (Perspective): Cách th c để nh n th c sâu sắc v th giới

- Th thu t (Ploy): cách th c cụ thể để đánh lừa đ i th

Chiến lược kinh doanh là khái niệm trừu tượng, nhưng có thể hiểu đơn giản là một chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, sử dụng hiệu quả nguồn lực và bao gồm hệ thống chính sách cùng các giải pháp điều hành.

Chiến lược có nhiều khía cạnh khác nhau và định nghĩa của nó có thể khác nhau tùy theo cấp độ Để hiểu rõ về chiến lược, cần phân loại theo ba mảng chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty tập trung vào mục tiêu và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Cuối cùng, chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là những chiến lược giúp thực hiện hiệu quả các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thông qua việc tối ưu hóa các nguồn lực, quy trình, con người và kỹ năng cần thiết.

Phân lo i chi n l c

Phân theo c p quản tr thì chi n l c đ c chia làm 3 c p: chi n l c c p b ph n ch c nĕng; chi n l c c p đ n v kinh doanh; và chi n l c c p công ty

Chiến lược chức năng là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, nhằm đạt được vị trí thị trường hiệu quả và bền vững Các chiến lược cấp chức năng cần được xem xét kỹ lưỡng để cải thiện hiệu suất hoạt động trong các lĩnh vực như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng Việc thực hiện các chiến lược này không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn gia tăng trách nhiệm đối với khách hàng.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp trong một ngành giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi vào những thị trường sản phẩm cụ thể Mỗi doanh nghiệp cần giải quyết các câu hỏi quan trọng như cung cấp sản phẩm hay dịch vụ nào cho khách hàng, cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đó, và làm thế nào để đưa chúng đến tay khách hàng Các doanh nghiệp cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm khác nhau Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các lợi thế kinh doanh nào có thể giúp cải thiện khả năng sinh lời dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường đồng nghĩa với việc hội nhập được – tức là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược lại vào quá trình sản xuất chính hoặc xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính.

Quản tr chi n l c

Quản trị chiến lược là quá trình phân tích môi trường và phát triển các định hướng chung của tổ chức, lựa chọn các chiến lược phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp tổ chức thích nghi với môi trường Mặc dù quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn cơ bản, nhưng trong thực tế, các giai đoạn này không tách rời mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau; bất kỳ sự thay đổi nào trong một giai đoạn đều ảnh hưởng đến các giai đoạn khác.

Theo Johnson và Scholes (1998), quản trị chiến lược là quá trình thực hiện các quyết định chiến lược Quá trình này bao gồm ba phần chính được mô tả trong biểu đồ.

Hình 1.1: Quá trình quản tr chi n l c

(Nguồn: Gerry Johnson and Kevan Scholes, 1998)

Ho ch đ nh chi n l c

Khái ni m

Hoạch định chiến lược là quá trình phát triển một chiến lược nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Quá trình này bao gồm nhiều bước mà công ty cần thực hiện để thống nhất mục tiêu (tầm nhìn) và phương thức đạt được mục tiêu đó (chiến lược) Hai mục đích chính của hoạch định chiến lược là tăng giá trị cổ đông và lợi nhuận lâu dài, bên cạnh việc phát triển năng lực cốt lõi và duy trì lợi thế cạnh tranh Việc xác định mục đích là nội dung cốt lõi của hoạch định chiến lược, và trách nhiệm thực hiện các mục tiêu này thuộc về chiến lược Do đó, việc chọn lựa một chiến lược đúng đắn là điều vô cùng quan trọng.

Ho ch đ nh chi n l c c p đ n v kinh doanh

Chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Mỗi doanh nghiệp cần giải quyết ba vấn đề quan trọng khi lựa chọn chiến lược kinh doanh: họ cung cấp sản phẩm hay dịch vụ nào cho khách hàng; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đó; và làm thế nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng Để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, cần chú ý đến ba yếu tố chính.

Để hiểu rõ nhu cầu khách hàng, chúng ta cần xác định ba yếu tố chính: (1) Những gì khách hàng cần và mong muốn đạt được; (2) Các nhóm khách hàng cụ thể nào thường xuyên được thỏa mãn; và (3) Các phương pháp hay khả năng đặc biệt nào giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

- Nhu c u khách hàng là nh ng mong mu n, s c n thi t hay khao khát mà có thể s đ c th a mãn bằng các đặc tính c a sản phẩm hay d ch vụ

- Quy t đ nh r t cĕn bản m i công ty liên quan đ n chi n l c c p đ n v kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr ng mục tiêu để h ớng s phục vụ c a mình vào đó

Trong chiến lược kinh doanh, việc theo đuổi các khả năng sáng tạo độc đáo là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các nhóm khách hàng Điều này liên quan đến việc nâng cao vị trí và hiệu quả, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như tạo ra sự tương tác tích cực với khách hàng.

Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì đối thủ cung cấp Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh Để tạo khả năng cạnh tranh trong việc lựa chọn sản phẩm và cách thức tạo ra sản phẩm, có nhiều hướng khác nhau nhưng tập trung vào ba chiến lược cơ bản: (1) chiến lược dẫn đầu chi phí; (2) chiến lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung.

Mục đích của chiến lược giảm chi phí là tối ưu hóa các hoạt động cạnh tranh, nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh hiệu quả.

Người tiêu dùng có thể có các lựa chọn chiến lược khác nhau khi đối mặt với chi phí Họ thường chú trọng đến sản phẩm có giá cả hợp lý Ngoài ra, người tiêu dùng cũng ít khi quan tâm đến các phân đoạn thị trường khác nhau và thường định vị sản phẩm của mình nhằm thu hút khách hàng bình thường.

Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty thông qua việc phát triển các sản phẩm độc đáo với những đặc

Bảng 1.1: Tóm l c các l a ch n thích h p cho t ng chi n l c

D n đ o chi phí T o s khác bi t T p trung

Th p tới cao (Giá hay s đ c đáo)

Phân đo n th tr ng

Th p (th tr ng kh i l ng lớn)

Cao (nhi u phân đo n th tr ng)

Th p (m t hay m t vài phân đo n)

Ch t o và quản tr v t li u

Nghiên c u và phát triển, bán hàng và marketing

B t kỳ nĕng l c t o s khác bi t nào

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

Kinh doanh xu t khẩu

Khái ni m và đặc điểm kinh doanh xu t khẩu

Kinh doanh xuất khẩu là hoạt động trao đổi hàng hóa và dịch vụ giữa các quốc gia thông qua việc mua bán Hình thức trao đổi này không chỉ là một phần của mối quan hệ xã hội mà còn phản ánh sự phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa những người sản xuất hàng hóa khác nhau trên toàn cầu.

Hoạt động mua bán quốc tế có những đặc điểm nổi bật như sau: Thứ nhất, người mua và người bán đều có cơ sở kinh doanh đăng ký tại các quốc gia khác nhau Thứ hai, đồng tiền thanh toán có thể là ngoại tệ của một trong hai bên hoặc cả hai bên Cuối cùng, hàng hóa sẽ di chuyển ra khỏi biên giới quốc gia trong quá trình thực hiện giao dịch mua bán.

Mục tiêu kinh doanh xu t khẩu

Nghiên c u th tr ng xu t khẩu

Nghiên cứu thị trường là quá trình hệ thống hóa và khoa học trong việc tìm kiếm, thu thập và xử lý thông tin Nghiên cứu thị trường xuất khẩu cần xem xét các yếu tố như quy mô thị trường, hiểu biết về khách hàng, các yếu tố tâm lý, phong tục tập quán, điều kiện cạnh tranh và tình hình biến động giá cả.

Ngoài ra, khi thâm nh p th tr ng xu t khẩu cũng c n xem xét đ n các đi u ki n vĩ mô nh chính tr , lu t pháp, đi u ki n v kinh t …

L a ch n mặt hàng xu t khẩu

Doanh nghiệp tham gia hoạt động xuất khẩu cần xác định và liệt kê danh mục các mặt hàng, sản phẩm có thể xuất khẩu Một yêu cầu quan trọng là phải căn cứ vào nhu cầu của khách hàng trong thị trường mục tiêu Bên cạnh đó, danh mục hàng hóa xuất khẩu cũng cần phản ánh đặc trưng sản phẩm chất lượng của công ty.

Chi n l c kinh doanh xu t khẩu

Chiến lược kinh doanh xuất khẩu là một chương trình hành động tổng quát của doanh nghiệp nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường nước ngoài thông qua các hoạt động mua bán quốc tế về hàng hóa và dịch vụ Đây là một phần cốt lõi trong chiến lược kinh doanh, bao gồm những tư duy, phương pháp và biện pháp hành động để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.

M t chi n l c kinh doanh xu t khẩu bao gồm nh ng n i dung c bản sau:

Để đạt được mục tiêu xuất khẩu, trước tiên cần xác định rõ ràng mục tiêu và chiến lược Tiếp theo, xây dựng các phương án huy động nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Cuối cùng, thiết lập hệ thống các chính sách và biện pháp thực hiện hiệu quả.

N u m t doanh nghi p kinh doanh ch y u là ho t đ ng xu t khẩu thì chi n l c kinh doanh xu t khẩu c a doanh nghi p trùng với chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p.

Đặc điểm c a ngành hàng th y sản xu t khẩu

Nhu c u v sản phẩm th y sản đang có xu h ớng tĕng tr ng v dài h n.12 1.4.2 Yêu c u v ch t l ng hàng th y sản ngày càng cao 12 1.4.3 Nguồn g c sản phẩm th y sản có thể từ khai thác t nhiên và nuôi trồng.13

Theo báo cáo phát triển xuất khẩu thủy sản của FAO, sự tăng trưởng dân số cùng với nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm thủy sản đang gia tăng Mức tiêu thụ thủy sản dự kiến sẽ đạt từ 17-19 kg/người/năm, trong khi nhu cầu thực phẩm thủy sản toàn cầu ước tính đạt 121 triệu tấn mỗi năm.

Trong bối cảnh ngành thủy sản quốc tế, xu hướng gia tăng sản xuất và chế biến các sản phẩm có giá trị gia tăng cao đang diễn ra mạnh mẽ Sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ chế biến, bảo quản và bao gói, đã góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm thủy sản, giúp đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao.

Việc thay đổi thói quen tiêu dùng đã làm tăng nhu cầu đối với sản phẩm thay thế Các báo cáo về tác động của việc tiêu dùng thực phẩm thay thế và lợi ích từ việc này đã góp phần lớn vào sự chấp nhận rộng rãi hơn đối với các sản phẩm thay thế.

1.4.2 Yêu c u v ch t l ng hàng th y sản ngày càng cao

Yêu cầu về chất lượng sản phẩm không chỉ đến từ nhu cầu của người tiêu dùng mà còn từ các chính sách kiểm soát chất lượng hàng nhập khẩu của các quốc gia Thủy sản là một trong những nguồn cung cấp protein an toàn cho con người, đặc biệt là những sản phẩm thủy sản có nguồn gốc từ khai thác tự nhiên Sản phẩm thủy sản rất đa dạng và phong phú, bao gồm hàng trăm loại sản phẩm khác nhau như cá ngừ đóng hộp, cá hồi phi lê, cá trích ướp muối, vây cá mập khô, cá tuyết đông rời (IQF), đông khối (block), tôm hùm sống, bạch tuộc và dầu cá.

An toàn thực phẩm là một yêu cầu quan trọng đối với sản phẩm thủy sản, đặc biệt là trong các thị trường lớn như Mỹ, Nhật Bản và EU Những khu vực này đặt ra tiêu chuẩn cao về chất lượng và an toàn cho sản phẩm thủy sản nhập khẩu Mỗi thị trường đều có quy định cụ thể và hệ thống kiểm soát nghiêm ngặt nhằm đảm bảo tính an toàn cho các sản phẩm này.

1.4.3 Nguồn g c sản phẩm th y sản có thể từ khai thác t nhiên và nuôi trồng

Sản phẩm từ ngành khai thác thiên nhiên thường được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng và tính an toàn Tuy nhiên, những sản phẩm này thường xuyên bị biến động do ảnh hưởng của tính thời vụ.

Sản phẩm thủy sản từ nuôi trồng đang ổn định về lượng cung cấp và sản phẩm Một trong những thách thức của ngành nuôi trồng là sự đảm bảo trong sản xuất Tuy nhiên, các vấn đề về môi trường nuôi, dịch bệnh và dư lượng kháng sinh trong sản phẩm nuôi là những mối quan tâm lớn của người tiêu dùng và các cơ quan chức năng.

Đặc điểm ngành th y sản Vi t Nam

Vi t Nam là m t trong nh ng qu c gia có l i th v các sản phẩm th y sản, với b biển dài khoảng 3260 km, 1 tri u km 2 vùng đặc quy n kinh t (EEZ), h n

100 v nh và h th ng sông ngòi, t t cả t o cho Vi t Nam ti m nĕng v s phát triển ngành th y sản cả khai thác và nuôi trồng

Việt Nam sở hữu nhiều đặc tính nổi bật trong lĩnh vực nuôi trồng thủy sản, với sản phẩm đa dạng và chất lượng cao Hàng thủy sản của nước ta có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường quốc tế, giúp Việt Nam giữ vững vị trí ổn định trong top 10 quốc gia xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới.

Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước trong thời gian tới sẽ mang lại nhiều cơ hội hơn cho ngành thủy sản Theo chương trình phát triển xuất khẩu thủy sản đến năm 2010 và tầm nhìn 2020 của Bộ Thủy sản, ngành thủy sản đã phấn đấu đến năm 2010 đạt giá trị kim ngạch xuất khẩu 4 tỷ USD, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh, sánh ngang với các nước đang phát triển Thủy sản tiếp tục là ngành kinh tế mũi nhọn và là một trong những ngành hàng xuất khẩu chủ lực của cả nước.

Ngành thủy sản Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong khai thác Hoạt động khai thác chủ yếu tập trung ở khu vực gần bờ, với những tàu có công suất nhỏ và phương pháp đánh bắt truyền thống Sản phẩm khai thác chủ yếu được bán tại các cảng và chợ cá, dẫn đến tính chất manh mún và nh scattered của ngành thủy sản Việt Nam.

Sự phân tán nguồn cung nguyên liệu dẫn đến việc phân tán hệ thống các nhà máy chế biến sản phẩm Trên toàn quốc, có nhiều nhà máy chế biến, nhưng phần lớn là các xí nghiệp chế biến quy mô vừa và nhỏ Hoạt động chủ yếu của họ là gia công cho một số công ty lớn hơn.

Các công ty xuất khẩu thủy sản của Việt Nam chưa thiết lập hệ thống kênh phân phối bán lẻ trực tiếp đến người tiêu dùng nước ngoài, chủ yếu hoạt động gia công và xuất khẩu thông qua thương hiệu của các nhà phân phối tại các nước nhập khẩu.

Mối quan hệ hợp tác trong hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp khó khăn Các nhà xuất khẩu thủy sản Việt Nam đang cạnh tranh gay gắt về giá, dẫn đến việc chào hàng với đối tác nước ngoài bằng cách giảm giá Hệ quả là các doanh nghiệp xuất khẩu không chỉ giảm sức mạnh thương lượng với đối tác nước ngoài mà còn ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm.

CH NG 2: PH NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ QUY

TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L C

Thi t k nghiên c u

Để đảm bảo k t quả nghiên c u, ti t ki m th i gian và chi phí, quy trình nghiên c u đ c thi t k nh sau:

Ph ng pháp thu th p d li u

Trong nghiên c u, d li u đ c thu th p từ nhi u nguồn khác nhau bào gồm cả d li u s c p và d li u th c p

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc quan sát hoạt động thực tế của Công ty Th Quang, cùng với sự tham gia của các nhà quản lý nhằm đánh giá mục tiêu, tình hình và chiến lược của công ty Mục tiêu chính là tìm hiểu về môi trường nội tại của hoạt động sản xuất kinh doanh tại Th Quang.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Công ty Thủy sản và tìm kiếm trên các phương tiện thông tin khác nhằm xác định thực trạng công ty Mục tiêu là nắm bắt thông tin về đặc điểm ngành hàng kinh doanh thủy sản, từ đó tìm kiếm cơ hội và nhận diện những nguy cơ tiềm ẩn.

Tham khảo và thu th p tài li u

Quy trình ho ch đ nh chi n l c c bản

Công ty Th Quang hoạt động chủ yếu trong ngành thủy sản, vì vậy chiến lược kinh doanh của công ty cần phải tập trung vào việc phát triển bền vững Chiến lược này nên bắt đầu từ mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh cơ bản, nhằm tối ưu hóa hiệu quả và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.

Th Giới và Ti n sĩ Nguy n Thanh Liêm (2007), quy trình ho ch đ nh chi n l c c bản có thể đ c tóm tắt trong mô hình sau:

Hình: Quá trình quản tr chi n l c

Hình 2.2: Mô hình ho ch đ nh chi n l c c bản

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

Phân tích môi tr ng bên ngoài (các đe d a và thách th c)

Phân tích môi tr ng bên trong (tìm các nguồn l c, khả nĕng và nĕng l c c t l i)

L a ch n và xây d ng các chi n l c

Chi n l c kinh doanh Chi n l c toàn c u

C u trúc tổ ch c Làm phù h p chi n l c, c u trúc và kiểm soát

Theo mô hình này thì quá trình ho ch đ nh chi n l c có thể chia thành nĕm b ớc chính:

(1) L a ch n s m nh và các mục tiêu ch y u c a công ty

(2) Phân tích môi tr ng bên ngoài để nh n d ng các c h i và đe d a

(3) Phân tích môi tr ng bên trong để nh n d ng các điểm m nh và điểm y u c a tổ ch c

(4) L a ch n các chi n l c trên c s tìm ki m các nguồn l c, khả nĕng, nĕng l c c t lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy c , t n dụng các c h i từ môi tr ng bên ngoài

(5) Th c thi chi n l c và kiểm tra, đi u ch nh chi n l c

Quy trình ho ch đ nh chi n l c c p đ n v kinh doanh

S m nh, t m nhìn và mục tiêu

Là sự cụ thể hóa sứ mệnh và bối cảnh của Công ty vào điều kiện cụ thể của đơn vị kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu cung cấp môi trường để xây dựng các chiến lược cho đơn vị kinh doanh.

- S m nh trình bày lý do tồn t i c a đ n v và ch rõ s làm gì

- T m nhìn xác đ nh m t vi n cảnh phát triển c a đ n v

- Mục tiêu ch y u xác đ nh nh ng gì mà tổ ch c hy v ng đáp ng trong ph m vi trung và dài h n.

Phân tích môi tr ng bên ngoài

Phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức là bước thứ hai trong quá trình quản trị chiến lược Mục tiêu của bước này là nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Phân tích môi tr ng

- Môi tr ng bên ngoài

- L a ch n th tr ng mục tiêu

- Xây d ng các chi n l c ch c nĕng

Các giải pháp th c hi n chi n l c

Phân tích ngành và cạnh tranh là quá trình đánh giá môi trường ngành mà tổ chức vận hành Nó bao gồm việc xác định cấu trúc cạnh tranh trong ngành, từ đó phân tích năm lực lượng cạnh tranh: (1) nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng; (2) mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại; (3) sức mạnh thương lượng của người mua; (4) sức mạnh thương lượng của người bán; (5) mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và chu kỳ ngành Qua đó, công ty có thể xác định các yếu tố dẫn dắt thành công và nhận diện các cơ hội cũng như nguy cơ trong ngành.

Phân tích môi tr ng bên trong

Bước thứ ba trong quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường bên trong, nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức thông qua việc đánh giá các nguồn lực hữu hình và vô hình của công ty, cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố này Dựa trên điểm mạnh và điểm yếu, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Một nhiệm vụ quan trọng của phân tích môi trường bên trong là xác định các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

2.4.3.1 Sức mạnh và điểm yếu. Điểm m nh là đi u mà công ty đang làm t t hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả nĕng c nh tranh Điểm m nh có thể tồn t i các d ng sau: m t k nĕng hay kinh nghi m quan tr ng, các tài sản v t ch t có giá tr , tài sản nguồn nhân l c có giá tr , tài sản vô hình đáng giá, khả nĕng c nh tranh, thành tích hay ảnh h ng đặt công ty vào v th có l i trên th tr ng, liên minh hay liên doanh h p tác Điểm y u là nh ng khi m khuy t, kém c i hay m t đi u ki n nào đó đặt công ty vào tình th b t l i Nh ng điểm y u n i t i c a công ty có thể biểu hi n: thi u hụt v các k nĕng và kinh nghi m c nh tranh quan tr ng, thi u các tài sản vô hình; tài sản v t ch t; tổ ch c; nhân s ; quan tr ng có tính c nh tranh, thi u hay y u v các khả nĕng c nh tranh trong các lĩnh v c then ch t, các điểm y u n i b

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một công ty Nó dựa trên nguyên tắc rằng các nỗ lực chiến lược cần phải phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp và tình hình bên ngoài Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, việc hiểu rõ bản chất và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh là điều cần thiết.

2.4.3.2 Bản chất lợi thế cạnh tranh.

Một công ty được coi là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty cần duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Có hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, bao gồm: lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó.

Hình 2.4: Các kh i c bản t o l i th c nh tranh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

Cải ti n v t tr i Đáp ng khách hàng

Chi phí th p Khác bi t

Bản chất của lợi thế cạnh tranh bao gồm hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng nhu cầu khách hàng Đây là những yếu tố chung mà mọi công ty, bất kể ngành nghề hay sản phẩm, đều có thể áp dụng Mặc dù có thể nghiên cứu từng yếu tố riêng biệt, nhưng cần lưu ý rằng giữa chúng có sự tương tác mạnh mẽ.

2.4.3.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững.

Tài chính - Khả nĕng vay n

Tổ ch c C u trúc quan h báo cáo chính th c, h th ng ho ch đ nh, kiểm soát chính th c

V t ch t - Tính ph c t p và b trí các nhà x ng, máy móc thi t b

- Ti p c n các nguồn nguyên li u

K thu t D tr v k thu t nh bản quy n, nhãn hi u th ng m i, bằng sáng ch , bí m t kinh doanh

Bảng 2.2: Các nguồn l c vô hình

- Các khả nĕng quản tr

- Danh ti ng với khách hàng

- Nh n th c v ch t l ng và đ tin c y c a sản phẩm

- Danh ti ng c a nhà cung c p: v tính h u hi u, hi u quả, h tr , các t ng tác và m i liên h cùng có l i

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

Năng lực cốt lõi là những nguồn lực và khả năng mà công ty sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh Những năng lực này phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức và khai thác các nguồn lực cũng như khả năng khác nhau.

Tổ ch c có thể sử dụng b n tiêu chuẩn c a l i th c nh tranh: (1) đáng giá;

(2) hi m; (3) khó bắt ch ớc; (4) không thể thay th để nh n di n và t o d ng các nĕng l c c t lõi

Bảng 2.3: Các tiêu chuẩn xác đ nh năng l c c t lõi

Các khả nĕng đáng giá Giúp công ty hóa giải các đe d a và khai thác các c h i Các khả nĕng hi m Không có trong nhi u đ i th

Khả nĕng khó bắt ch ớc - V l ch sử: vĕn hóa và nhãn hi u đáng giá, đ c đáo

- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công dụng c a m t nĕng l c không rõ ràng

- Tính ph c t p xã h i: các quan h qu c t , tin c y và b n bè gi a các nhà quản tr , nhân viên, nhà cung c p và khách hàng

Khả nĕng không thay th Không có chi n l c t ng đ ng

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

Lợi thế cạnh tranh bền vững có thể được tạo ra thông qua bốn yếu tố chính: (1) đáng giá, (2) hiếm có, (3) khó bắt chước và (4) không thể thay thế Việc sử dụng một bảng kết hợp các yếu tố này sẽ giúp xác định và đánh giá chiến lược của các khả năng trong công ty (Giới, 2007).

Bảng 2.4: Các k t c c t vi c k t h p các tiêu chuẩn b n v ng Đáng giá Hi m D b t ch c

Không Không Không Không B t l i c nh tranh Thu nh p d ới trung bình

Có Không Không Không/Có Bình đẳng Thu nh p trung bình

Có Có Không Không/Có L i th c nh tranh t m th i

Thu nh p từ trung bình đ n trên trung bình

Có Có Có Có L i th c nh tranh b n v ng

Thu nh p trên trung bình

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

L a ch n h ớng chi n l c

L a ch n chi n l c là giai đo n th t c a quá trình quản tr chi n l c – xác đ nh các ph ng án chi n l c ng với các điểm m nh, điểm y u, c h i, đe d a đã đ c xác đ nh

Trong quá trình lựa chọn chiến lược, tổ chức cần đánh giá nhiều phương án tương ứng với khả năng đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược có thể bao gồm các cấp chiến lược năng lực, cấp định hướng kinh doanh và cấp công ty.

2.4.4.1 Xây dựng các phương án chiến lược.

Ma trận SWOT là công cụ hữu ích để phân tích và đề xuất các chiến lược cho tổ chức, dựa trên việc tổng hợp 4 yếu tố chính: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats).

Các b ớc l p ma tr n SWOT:

B ớc 1: li t kê các điểm m nh ch y u bên trong tổ ch c;

B ớc 2: li t kê nh ng điểm y u bên trong tổ ch c;

B ớc 3: li t kê các c h i lớn bên ngoài tổ ch c;

B ớc 4: li t kê các m i đe d a quan tr ng bên ngoài tổ ch c;

B ớc 5: k t h p điểm m nh bên trong với c h i bên ngoài và ghi k t quả c a chi n l c S-O vào ô thích h p;

B ớc 6: k t h p nh ng điểm y u bên trong với nh ng c h i bên ngoài và ghi k t quả c a chi n l c W-O;

B ớc 7: k t h p điểm m nh bên trong với m i đe d a bên ngoài và ghi k t quả c a chi n l c S-T;

B ớc 8: k t h p điểm y u bên trong với nguy c bên ngoài và ghi k t quả chi n l c W-T

Sử dụng điểm m nh để t n dụng c h i

Sử dụng điểm m nh để h n ch đe d a

T n dụng c h i để khắc phục điểm y u

Khắc phục điểm y u để giảm nguy c

Hình 2.5: Mô hình ma tr n SWOT

Nh ng phân tích trên đã đ a ra đ c m t s h ớng chi n l c Các h ớng chi n l c c bản c a c p đ n v kinh doanh là: (1) chi n l c d n đ o chi phí; (2) chi n l c t o s khác bi t; (3) các chi n l c t p trung

Các h ớng chi n l c này phải đ c đánh giá u nh c điểm theo các y u t quan tr ng

- Các y u t dùng để so sánh các ph ng án chi n l c c bản bao gồm:

(6) Phù h p với khả nĕng tài chính

(7) Cải thi n v th c nh tranh

- Quy đ nh chu i m c đ quan tr ng: đ c sắp x p theo 3 m c:

M c 1: R t quan tr ng - ng với h s 3

M c 2: Quan tr ng - ng với h s 2

M c 3: Ít quan tr ng - ng với h s 1

- Cách cho điểm v m c đ th a mãn yêu c u c a từng y u t :

T t - ng với điểm 5 Khá - ng với điểm 4 Trung bình - ng với điểm 3

Y u - ng với điểm 2 Kém - ng với điểm 1

Bảng 2.5: Ph ng pháp cho điểm ch n ph ng án t i u

H s Chi n l c 1 Chi n l c 2 Chi n l c 3 Điểm quan tr ng Điểm qui đổi Điểm quan tr ng Điểm qui đổi Điểm quan tr ng Điểm qui đổi

C t (1): Li t kê các y u t so sánh – 8 y u t

C t (2): H s quan tr ng với cách xác đ nh

0: không quan tr ng; 1,0: r t quan tr ng

C t (3): Điểm quan tr ng: 3= r t quan tr ng; 2= quan tr ng: 1= ít quan tr ng

Ph ng án nào có tổng điểm cao nh t đ c coi là ph ng án t i u và đ c l a ch n

2.4.4.3 Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu

Nh bảng 1.1 đã ch ra, tùy vào h ớng chi n l c đã ch n mà vi c phân đo n m c đ th p hay cao, ch n m t hay nhi u đo n th tr ng

2.4.4.4 Xây dựng các chiến lược chức năng

Tùy thuộc vào hướng chiến lược đã chọn và mục đích phân đoạn thị trường, chúng ta sẽ tập trung vào kịch bản cụ thể để từ đó định hướng cho chiến lược sản xuất-công nghệ, chiến lược nhân sự, chiến lược marketing và chiến lược tài chính.

Th c thi chi n l c

Khi một công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục tiêu, việc thực thi chiến lược đó là giai đoạn quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược thường là phần khó nhất, vì nhiệm vụ sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược là chuyển nó thành hành động trong tổ chức (Johnson và Scholes, 1998).

Hoạch định chiến lược không chỉ bao gồm việc đưa ra các chính sách chung mà còn xác định các phương pháp để đạt được mục tiêu hỗ trợ và thúc đẩy các công việc hướng tới các mục tiêu dài hạn Những chính sách này cần được áp dụng cho tất cả các bộ phận chức năng như tổ chức, nhân sự, tài chính, marketing và nghiên cứu & phát triển (R&D).

Tóm l i, quy trình ho ch đ nh chi n l c có thể bao gồm 3 giai đo n chính: hình thành chi n l c, th c thi chi n l c và đánh giá chi n l c

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc phân tích ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp, nhằm xác định cơ hội và thách thức Đồng thời, quá trình này cũng giúp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.

Giai đoạn thực thi chiến lược: sau khi đã ch n l a nh ng chi n l c thích h p, doanh nghi p ti n hành phân bổ các nguồn l c phù h p để th c hi n chi n l c

Giai đoạn đánh giá chiến lược: so sánh các k t quả với k ho ch chi n l c để đánh giá chi n l c.

Giới thi u v công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang

Quá trình hình thành và phát triển

Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Th Quang là thành viên của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung (Seaprodex Đà Nẵng), có trụ sở tại Xí nghiệp chế biến thủy sản 86 (F86), tọa lạc ở Mân Thái, Sơn Trà, TP Đà Nẵng.

Vào năm 2002, thành phố Đà Nẵng đã triển khai dự án xử lý ô nhiễm môi trường tại các doanh nghiệp chế biến thủy sản và xây dựng tuyến đường ven biển Sơn Trà – Điện Ngọc Xí nghiệp chế biến thủy sản 86 đã di dời đến Khu công nghiệp dịch vụ thủy sản Đà Nẵng, thuộc phường Thọ Quang, Sơn Trà, Đà Nẵng, và được đổi tên thành Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thọ Quang với thương hiệu Tho Quang Co, Cod.EU 190.

Ngày 2/11/2005 Tổng giám đ c tổng Công ty th y sản Viêt Nam quy t đ nh h p nh t Xí nghi p th y đặc sản s 10 vào Công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản

Công ty SEAPRODEX-Đà Nẵng đã xây dựng nhà máy mới với diện tích 30.000m2, bao gồm nhà xưởng 6.200m2 và trang bị công nghệ cao như 5 tủ cấp đông, dây chuyền IQF 500kg/h, và kho lạnh 240 tấn Nhà máy có khả năng sản xuất 2.000 tấn/năm, với hệ thống xử lý nước thải 300m3/ngày đạt tiêu chuẩn môi trường Năm 2005, công ty được vinh danh trong danh sách “phân hạng xanh” và nhận bằng khen từ UBND thành phố về môi trường xanh sạch đẹp Đến tháng 01/2007, công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình doanh nghiệp cổ phần để triển khai chiến lược phát triển.

2008 Công ty cổ ph n xu t nh p khẩu th y sản Mi n Trung ti p tục đ u t cho

Công ty thủy sản Th Quang đã hoàn thành giai đoạn 3 của nhà máy với diện tích 2400 m2, công suất 1000 tấn thành phẩm/năm, và kho lạnh 800 tấn Hệ thống xử lý nước thải có khả năng xử lý 400 m3/ngày đêm, sử dụng máy móc hiện đại Công ty định hướng sản xuất các mặt hàng cao cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường thủy sản toàn cầu.

Nhi m vụ, ch c nĕng c a công ty

Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Th Quang hoạt động trong và ngoài nước, chuyên sản xuất, chế biến và xuất khẩu các sản phẩm thủy sản Đồng thời, công ty cũng cung cấp các sản phẩm thủy sản cho thị trường nội địa.

C c u tổ ch c c a công ty

Hình 3.1: Mô hình tổ ch c quản lý c a Công ty Th Quang

Kế toán Phòng Nhân sự

Bảng 3.1: Ch c năng - Nhi m v chính c a các b ph n

Phòng Ch c năng, nhi m v chính

- Th c hi n ch đ k toán doanh nghi p theo đúng qui đ nh c a Nhà n ớc;

- Th c hi n k toán quản tr để thu th p, xử lý, phân tích các thông tin nhằm giúp lãnh đ o Công ty ra các quy t đ nh đúng đắn, k p th i;

Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty về công tác quản lý và giám sát tài chính được phân cấp, đồng thời đề xuất các phương án bảo đảm vận hành phục vụ sản xuất kinh doanh hiệu quả.

- Quản lý tài sản, công n c a Công ty;

- Quản lý và phát triển đ i ngũ trong n i b phòng

- Phát triển th tr ng xu t khẩu và th tr ng n i đ a cho các sản phẩm do Công ty sản xu t phù h p với đ nh h ớng chi n l c phát triển c a Công ty;

- Tổ ch c kinh doanh các mặt hàng thu sản phù h p với nhu c u th tr ng và đ nh h ớng phát triển c a Công ty;

- Tổ ch c bán hàng và đi u ph i bán hàng;

- Quản lý, theo dõi và chĕm sóc khách hàng;

- Đi u đ k ho ch sản xu t phù h p với k ho ch bán hàng;

- Đi u ph i công tác v n chuyển;

- Cung ng v t t , nguyên v t li u cho sản xu t ch bi n;

- Quản lý kho v t t , nguyên li u, thành phẩm;

- Th c hi n công tác xu t nh p khẩu và thanh toán qu c t

- Nghiên c u cải ti n các sản phẩm hi n t i, phát triển các sản phẩm mới phù h p với nhu c u c a th tr ng;

- Ph i h p các b ph n khác c a T p đoàn (Phòng Xu t khẩu c a các Cty th ng m i) phát triển th tr ng xu t khẩu phù h p

Phòng Ch c năng, nhi m v chính với chính sách chung c a T p đoàn;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b phòng

Phòng Nhân sự Hành chính

- Tham m u v mô hình tổ ch c, v các chính sách nhân s (l ng, th ng, đánh giá…) c a Công ty trên c s chính sách chung c a T p đoàn;

- Xây d ng k ho ch và tổ ch c th c hi n công tác tuyển dụng, đào t o, và phát triển nguồn nhân l c c a Công ty;

- Xây d ng vĕn hóa và môi tr ng làm vi c khuy n khích ng i lao đ ng;

- Th c hi n công tác hành chính nhân s , ch đ chính sách và quan h lao đ ng;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b phòng

- Tham m u cho Ban Giám đ c Công ty v mục tiêu, chính sách ch t l ng c a Công ty;

Xây dựng, hướng dẫn và giám sát các quy trình đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm (HACCP) của Công ty phù hợp với tiêu chuẩn và yêu cầu của khách hàng.

- Quản lý các b ph n kiểm nghi m (sinh hoá);

- Kiểm tra ch t l ng nguyên v t li u đ u vào, trong quá trình sản xu t, sản phẩm đ u ra;

- Tham gia xây d ng đ nh m c kinh t , k thu t;

- Đào t o nâng cao tay ngh và ki n th c ch t l ng;

- Xây d ng và quản lý các ch ng trình truy xu t nguồn g c;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b phòng

- Tổ ch c sản xu t theo k ho ch đặt ra; phân công lao đ ng

- Phân công và ph i h p công vi c gi a các phân x ng sản xu t và phân x ng c đi n;

Phòng Ch c năng, nhi m v chính

- Cải ti n nâng cao nĕng su t, ch t l ng sản phẩm và môi tr ng làm vi c;

Triển khai các chương trình chất lượng, bao gồm cập nhật hồ sơ và báo cáo, là rất quan trọng Quy trình đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm của Công ty cần phải phù hợp với tiêu chuẩn của khách hàng để đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng từ phía họ.

- So n thảo quy trình sản xu t;

- Tham gia xây d ng và th c hi n đ nh m c kinh t , k thu t;

- Bảo đảm công tác an toàn, và v sinh môi tr ng trong sản xu t;

- Quản lý tài sản đ c giao cho x ng;

- Ti p nh n, quản lý s l ng, ch t l ng nguyên v t li u (đ n khi nh p kho thành phẩm);

- Đào t o bồi d ng tay ngh t i ch cho công nhân;

- Th ng kê lao đ ng v t t , lao đ ng, thành phẩm, nĕng su t (đ i chi u l i với đ nh m c);

- Tham m u v phát triển nĕng l c sản xu t cho công ty;

- Xây d ng k ho ch, quy trình bảo trì, bảo d ng máy móc thi t b ;

- V n hành, bảo d ng, bảo trì, sửa ch a máy móc thi t b bao gồm cả h th ng xử lý ch t thải công cụ, dụng cụ;

- Ch t o công cụ, dụng cụ phục vụ sản xu t;

- Quản lý đi n n ớc phục vụ ho t đ ng cho công ty;

- Quản lý và phát triển nhân s trong n i b x ng;

(Tổ ch c sản xu t; Quản lý tài sản; Quản lý k thu t; Quản lý an toàn – an toàn lao đ ng và an toàn sản phẩm; Quản lý lao đ ng)

Khái quát ho t đ ng ch bi n và xu t khẩu th y sản c a công ty

Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Th Quang, với hơn 750 công nhân, chuyên cung cấp các loại thủy sản sạch cho thị trường trong nước và quốc tế Nhà máy của công ty được trang bị các hệ thống băng chuyền IQF siêu tốc, tự động và kho lạnh, với tổng công suất lên đến 2.500 tấn/năm.

Công ty Th Quang – thành viên c a Seaprodex Danang đ c bi t đ n nh m t trong nh ng nhà cung ng tôm, m c, cá và th y sản s ch đ c tin c y nh t

Vi t Nam Công ty đã và đang xây d ng m i quan h h p tác b n v ng và chặt ch với nhi u nhà nh p khẩu và phân ph i trên toàn th giới

Nhà máy của công ty có diện tích sản xuất 5.000 m², bao gồm 2 phân xưởng với ba dây chuyền sản xuất: một cho tôm, một cho các mặt hàng giá trị gia tăng và một cho các thủy sản khác Vấn đề chất lượng và vệ sinh được kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn của EU và hệ thống HACCP.

Công ty không chỉ sản xuất tôm sú và tôm thẻ chân trắng mà còn đa dạng hóa sản phẩm với các loại thủy sản khác như mực, ngao, bạch tuộc, cá biển, cá tra/basa và nhiều mặt hàng giá trị khác Hướng đến thị trường có nhu cầu cao về sản phẩm chế biến từ nguyên liệu tự nhiên, công ty cam kết cung cấp các sản phẩm chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về dinh dưỡng và vệ sinh an toàn thực phẩm.

Các sản phẩm c a Công ty đ c tiêu thụ với doanh s lớn nhi u th tr ng trên toàn th giới bao gồm Nh t, Châu Âu, M , Châu Á, Châu Úc

M t s sản phẩm ch bi n xu t khẩu c a Công ty:

Tôm Thẻ nguyên con Tôm Thẻ v Tôm Thẻ th t rút tim Tôm Thẻ Sushi

Tôm chì tẩm gia v Tôm Sắt v Tôm Sắt th t Tôm Sú nguyên con

K t quả ho t đ ng kinh doanh c a Th Quang trong th i gian qua

K t quả kinh doanh chung

Ho t đ ng sản xu t kinh doanh c a Công ty Th Quang giai đo n 2007 –

Năm 2009, Công ty nệm ghi nhận doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng trưởng mạnh mẽ, với lợi nhuận đạt hơn 3 tỷ đồng, gấp gần 5 lần so với năm 2008 (562 triệu đồng) và gấp 8 lần so với năm 2007 (355 triệu đồng) Kết quả này phản ánh sự cải thiện trong hoạt động kinh doanh và gia tăng kim ngạch xuất khẩu, đạt hơn 15 triệu đô la, cùng với những biến động lớn về tỷ giá VND/USD.

Bảng 3.2: K t quả ho t đ ng kinh doanh giai đo n 2007-2009

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Thọ Quang, 2009)

Doanh thu bán hàng và cung c p

Doanh thu thu n v BH và CCDV 149,523,341,289 240,060,998,276 267,313,056,977 Giá v n hàng bán 136,574,398,186 223,086,423,458 248,806,329,357

L i nhu n thu n từ ho t đ ng KD 221,975,963 418,092,718 2,974,508,236 Tổng l i nhu n k toán tr ớc thu 355,826,020 562,939,405 3,010,501,899

LN sau thu thu nh p doanh nghi p 355,826,020 562,939,405 3,010,501,899

Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành dệt may gặp khó khăn trong hoạt động xuất khẩu do nhu cầu tiêu dùng tại các thị trường lớn như Nhật Bản, EU, và Mỹ thu hẹp Tuy nhiên, doanh thu và kim ngạch xuất khẩu của Công ty năm 2009 cao hơn đáng kể so với các năm 2007 và 2008, cho thấy Công ty đã có những nỗ lực để hạn chế mức độ ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng.

Tình hình xu t khẩu c a Th Quang

Công ty luôn nỗ lực cải tiến chất lượng nguyên liệu đầu vào, trang thiết bị và sản phẩm đầu ra nhằm cung cấp sản phẩm tốt nhất cho khách hàng Nhờ đó, công ty đã thành công trong việc thâm nhập vào các thị trường khó tính như Nhật Bản, EU, và Mỹ, mang lại nguồn doanh thu lớn.

Bảng 3.3: C c u th tr ng xu t khẩu

Nh t Bản 3,364,346 36.83% 9,143,493 62.39% 6,132,700 40.56% Hoa kỳ 635,175 6.95% 1,076,786 7.35% 1,670,925 11.05% Châu Âu 3,309,529 36.23% 3,000,896 20.47% 6,399,193 42.32% Hàn Qu c 374,281 4.10% 406,356 2.77% 118,149 0.78% Đông Nam Á 828605 9.07% 563,077 3.84% 47,393 0.31%

(Nguồn: Báo cáo xuất khẩu của Thọ Quang, 2009)

Bảng cơ cấu thị trường xuất khẩu sản phẩm thủy sản của Thủy Quang trong các năm 2007, 2008, 2009 cho thấy Nhật Bản và Châu Âu là hai thị trường lớn nhất, với tỷ lệ đóng góp lần lượt là 40,56% và 42,32% trong năm 2009, 62,39% và 20,47% trong năm 2008, cùng với 36,83% và 36,23% trong năm 2007 Thị trường Mỹ đứng ở vị trí thứ ba trong các thị trường xuất khẩu của công ty.

Th Quang với t tr ng là 11,05% (2009), 7,35% (2008) và 6,95% (2007)

Công ty đạt được thành quả này nhờ vào định hướng phát triển đúng đắn của ban lãnh đạo trong việc tìm kiếm thị trường mới và mở rộng nguồn nguyên liệu Những thay đổi tích cực trong cơ cấu tổ chức và sự nỗ lực quyết tâm của đội ngũ cán bộ công nhân viên đã giúp công ty vượt qua những khó khăn ban đầu và có những bước tiến vững chắc trong tương lai.

3.2.2.2 Khả nĕng m r ng th tr ng.

Bảng 3.4: T c đ phát triển th tr ng

Nh t Bản 3,364,346 9,143,493 6,132,700 171.78% -32.93% Hoa kỳ 635,175 1,076,786 1,670,925 69.53% 55.18% Châu Âu 3,309,529 3,000,896 6,399,193 -9.33% 113.24% Hàn Qu c 374,281 406,356 118,149 8.57% -70.92% Đông Nam Á 828,605 563,077 47,393 -32.05% -91.58%

(Nguồn: Báo cáo xuất khẩu của Thọ Quang, 2009)

Trong thời gian qua, thị trường của Thái Quang chưa thật sự ổn định So với năm 2008, Châu Âu và Mỹ là hai thị trường mà Công ty đã thành công trong việc phát triển, với tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là 113% (Châu Âu) và 55% (Mỹ) Ngược lại, các thị trường khác đều ghi nhận kim ngạch xuất khẩu giảm, đặc biệt là Nhật Bản (giảm 33%), Hàn Quốc (giảm 71%) và Đông Nam Á (giảm 92%).

Trong những năm qua, Công ty Th Quang đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong hoạt động tìm kiếm và mở rộng thị trường Kim ngạch xuất khẩu của Th Quang năm 2009 tăng 3,16% so với năm 2008, cho thấy sự phát triển ổn định trong bối cảnh thị trường tôm thẻ chân trắng cạnh tranh khốc liệt và giá trị mặt hàng giảm do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế Nhật Bản Kết quả này phản ánh những quyết định chiến lược và kịp thời của lãnh đạo Th Quang trong việc khai thác hiệu quả nguồn nguyên liệu.

Sự thay đổi cấu trúc mặt hàng sản xuất năm 2009, đặc biệt là tôm CPD và CPTO, đã mang lại tác động lớn cho Thái Quang Tỷ lệ sản xuất đã tăng lên đáng kể, yêu cầu sử dụng hóa chất phụ gia, dây chuyền hợp lực và công nghệ IQF với năng suất cao hơn so với quy trình sản xuất tôm PD đơn giản Bên cạnh đó, những thay đổi về mặt kỹ thuật cũng đã gây ra nhiều vấn đề, như thiếu sót trong quy trình bồi thường, dẫn đến nguy cơ xảy ra sự cố Hiệu quả của những thay đổi này vẫn chưa cao, và chắc chắn sẽ là bài học kinh nghiệm quý báu cho Thái Quang trong năm 2010 và những năm tiếp theo.

Cho đ n nay, v n còn nhi u v n đ quan tr ng c n đ c nhìn nh n thẳng thắn nhằm đảm bảo cho s phát triển b n v ng th i gian tới:

- Kim ng ch xu t khẩu c a Công ty còn khá nh so với các đ n v trong cùng khu v c (Thu n Ph ớc 35 tri u USD, Nha Trang Seafoods 45 tri u USD)

Công ty Thủy sản Quang-Seaprodex Đà Nẵng đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ như Thuận Phước (2.000 người) và Nhatrang Seafoods (2.400 người) Ngành tôm tại miền Tây đang chứng kiến nhiều dự án đầu tư xây dựng nhà máy mới tại miền Trung và miền Bắc, nhằm phát triển sản phẩm tôm thẻ chân trắng Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết trong việc cải tạo đồng bộ nhà máy, nâng cao năng lực sản xuất và gia tăng uy tín thương hiệu Thủy sản Quang-Seaprodex Đà Nẵng.

- Xu t phát điểm c a Công ty Th Quang khá th p, nên s thay đổi trong th i gian qua th t s là s ti n b Áp l c cho s cải ti n là r t lớn đ i với Công ty

Để xây dựng năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay, Công ty Th Quang cần tập trung vào việc quản trị và kiên trì phát triển sản phẩm/dịch vụ độc đáo Mặc dù Công ty đã trải qua nhiều thách thức, việc giữ chân khách hàng vẫn là một ưu tiên hàng đầu Sản phẩm xuất khẩu của Th Quang đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của công ty.

Bảng 3.5: C c u sản phẩm xu t khẩu c a Th Quang

(Nguồn: Báo cáo xuất khẩu của Thọ Quang, 2009)

Tôm là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Thái Quang, với giá trị xuất khẩu luôn chiếm tỷ trọng cao trong những năm qua, cụ thể kim ngạch xuất khẩu tôm năm 2009 đạt gần 88%, năm 2008 là 70% và năm 2007 là 73% Nhờ tính ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào và giá trị kinh tế cao, tôm đã được xác định là mặt hàng xuất khẩu chính của công ty, với kim ngạch xuất khẩu liên tục tăng từ năm 2007 đến nay Trong khi đó, kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng cá và mực gần đây có dấu hiệu suy giảm.

Các nguồn l c ch y u c a Công ty

Tình hình nguồn nhân l c

Lực lượng lao động chủ yếu của công ty gồm lao động phổ thông (26%) và công nhân kỹ thuật (55%), trong đó công nhân bậc 1, 2 chiếm tới hơn 40% Nhìn chung, chất lượng lao động của Thái Quang tương đối thấp Điều này cũng đúng với bộ phận lao động gián tiếp, với trình độ đại học chỉ đạt 7,5% và trên đại học là 0,26%.

Bảng 3.6: Trình đ nguồn nhân l cc a Th Quang Trình đ chuyên môn S l ng Tỷ tr ng

Trên đ i h c 2 0.26% Đ i h c kh i kinh t 21 2.71% Đ i h c kh i k thu t 37 4.78%

Để phát triển bền vững, Công ty Th Quang cần đầu tư vào việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp Việc đào tạo nhân viên là rất quan trọng để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn, do đó công ty nên chú trọng tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn.

Đi u ki n sản xu t và công ngh

Nguyên liệu chế biến của Công ty được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả nuôi trồng (tôm thẻ) và khai thác tự nhiên (cá, mực) Việc duy trì nguồn nguyên liệu ổn định là rất quan trọng trong hoạt động chế biến thủy sản Nguyên liệu đánh bắt từ biển ngày càng trở nên khan hiếm và phụ thuộc nhiều vào thời tiết, do đó, Công ty đã chuyển sang sử dụng nguồn nguyên liệu nuôi trồng, đặc biệt là tôm thẻ chân trắng, vì nguồn này đảm bảo tính ổn định cao hơn.

Nguồn nguyên liệu chính của công ty là hải sản tươi sống, được thu hoạch và đánh bắt một cách đặc biệt Đối với nguyên liệu nuôi trồng, các cơ sở nuôi tôm được tổ chức theo hình thức công nghiệp và có sự giám sát chặt chẽ của công ty từ khâu chuẩn bị nuôi cho đến khi thu hoạch.

Khi chuẩn bị thả giống, chuyên viên kỹ thuật của Công ty sẽ tiến hành kiểm tra các cơ sở nuôi trồng Các cơ sở này cần có giấy chứng nhận đảm bảo an toàn nuôi trồng của địa phương, cùng với nguồn nước, đá trong ao và các yếu tố kỹ thuật khác.

- Hàng tháng, nhân viên k thu t đ n các c s để kiểm tra vi sinh, kháng sinh trên con gi ng và h tr nông dân trong vi c nuôi trồng để đ t đ c sản l ng cao

Công ty cần cung cấp cho người dân danh sách các hóa chất cần thiết trong quá trình nuôi trồng, nhằm đảm bảo rằng con giống đạt chất lượng tốt nhất.

Trước khi thu mua 15 ngày, Công ty tổ chức kiểm tra kháng sinh, vi sinh và cảm quan đối với nguyên liệu Nếu đạt tiêu chuẩn về chất lượng, Công ty sẽ tiến hành thu mua Đối với nguyên liệu khai thác như cá và mực, Công ty thu mua trực tiếp từ các đại lý đánh bắt, yêu cầu các đại lý phải có giấy chứng nhận của chính quyền địa phương về an toàn trong đánh bắt và bảo quản nguyên liệu Trước khi thu mua, chuyên viên kỹ thuật của Công ty sẽ kiểm tra chất lượng sản phẩm, vi sinh, nồng độ các chất, độ tươi, kích cỡ của nguyên liệu Nếu đạt yêu cầu, Công ty sẽ tiến hành thu mua.

V nguồn nguyên li u thì công ty có nh ng l i th nh sau:

- Đ a th thu n l i: Công ty nằm trên vùng duyên hải mi n Trung nên có đ c m t nguồn nguyên li u th y hải sản dồi dào

Công ty Th Quang chủ yếu sử dụng tôm thẻ chân trắng (nuôi) làm nguyên liệu chính, chiếm khoảng 80% nhu cầu nguyên liệu của công ty Tôm thẻ chân trắng được nuôi chủ yếu tại các vùng như Quảng Nam, Quảng Ngãi, Huế và Quảng Trị ở Việt Nam.

3.3.2.2 Nĕng l c sản xu t và công ngh

Quá trình chế biến và bảo quản của công ty được thực hiện bởi nhân viên kỹ thuật và nhân viên quản lý chất lượng giám sát chặt chẽ, tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng nhằm đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất.

Trong những năm qua, Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ công nghệ và đổi mới quản lý, hiện tại đã đạt được trình độ công nghệ tiên tiến so với các nhà máy trong khu vực Bên cạnh việc nâng cấp thiết bị cũ, công ty đã đầu tư vào máy móc thiết bị mới từ năm 2000 đến nay Ưu điểm của các hệ thống máy móc này bao gồm hiệu suất vận hành, dễ dàng vệ sinh, thời gian cấp đông ngắn, giảm tiêu thụ năng lượng, đáp ứng nhu cầu đa dạng hóa sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, và nâng cao năng suất chế biến cũng như chất lượng sản phẩm.

Trong công nghệ chế biến sản phẩm tôm, tỷ lệ hao hụt sau khi rã đông thường dao động từ 10-15%, tùy thuộc vào thời gian đông lạnh, cấp đông và bảo quản Tuy nhiên, nhờ vào trình độ kỹ thuật chế biến cao và các cải tiến trong nghiên cứu, trang thiết bị hiện đại, sản phẩm tôm PD block đông lạnh của công ty chế biến và xuất khẩu Thái Quang chỉ có tỷ lệ hao hụt từ 5-7% trong thời gian cho phép Điều này không chỉ giúp giảm thiểu hao hụt mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lợi ích cho công ty, khách hàng và người tiêu dùng Tính độc đáo này đặc biệt thu hút sự quan tâm của khách hàng.

Hình ảnh của Thương hiệu Quang đã có sự thay đổi rõ rệt trong thời gian gần đây, thu hút nhiều khách hàng trong và ngoài nước nhờ vào các sản phẩm chất lượng cao Một phần thành công này là nhờ công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống máy móc và trang thiết bị hiện đại Các máy móc và thiết bị tại công ty có thể được chia thành 04 nhóm.

+ Nhóm các máy móc thi t b chính phục vụ sản xu t ch bi n th y sản: t đông ti p xúc, bĕng chuy n thẳng, bĕng chuy n h p, máy đá vảy…

+ Nhóm các máy móc thi t b h tr sản xu t ch bi n th y sản: máy hút chân không, h th ng đi u hoà, máy đánh dây, máy rà kim lo i…

+ Nhóm các máy móc thi t b các kho bảo quản l nh

+ Nhóm các máy móc thi t b phục vụ sản xu t th c ĕn nuôi th y sản

Bảng 3.7: Thi t b ch bi n th y sản c a Th Quang

Lo i thi t b S thi t b Công su t m i thi t b Tổng công su t/ ngày (kg/ngày)

T đông gió PX1 1 400kg/4ngĕn x 3,5h -

T đông gió PX2 2 500kg/6ngĕn x 1,5h 6.000,00

T đông ti p xúc 4 1.000kg/shift/4h

Máy dò kim lo i 4 Fe: 1.2 ; S.U.S: 2.0

Lo i thi t b S thi t b Công su t m i thi t b Tổng công su t/ ngày (kg/ngày)

H th ng xử lý n ớc 40 m3/h

3.3.2.3 Tình hình nghiên c u và phát triển sản phẩm mới.

Công ty đã chú trọng vào hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trong những năm gần đây Tổ R&D đã nghiên cứu và cho ra mắt nhiều sản phẩm xuất khẩu mới từ cá và tôm Hiện tại, Tổ đang tiếp tục nghiên cứu và sản xuất các mặt hàng thủy sản giá trị gia tăng, cùng với các sản phẩm thực phẩm nuôi thủy sản.

Mặc dù công ty đã nỗ lực trong việc sản xuất, chế biến và xuất khẩu các sản phẩm, nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được như mong đợi Công ty hiện vẫn chủ yếu tập trung vào các sản phẩm có giá trị gia tăng thấp, trong khi khả năng tạo ra các sản phẩm độc đáo và đáp ứng nhu cầu mới từ khách hàng vẫn còn hạn chế.

Tình hình tài chính

Bảng 3.8: Phân tích khái quát tình hình tài chính Công Ty

A Ph n Tính Toán Các Ch S

Khoản phải thu khách hàng bình quân 24,683,451,361 18,254,882,933 15,497,591,603 Hàng tồn kho bình quân 19,093,316,851 24,212,517,706 26,063,691,757 Tài sản ngắn h n bình quân 48,780,440,344 46,055,941,756 50,311,265,702

V n ch s h u bình quân 337,306,680 337,306,680 337,306,680 Tổng tài sản bình quân 54,281,486,494 48,806,464,831 50,311,265,702

I Phân tích khả năng thanh toán

1 Khả nĕng thanh toán hi n hành 0.96 1.12 1.07

2 Khả nĕng thanh toán nhanh 0.58 0.36 0.64

II Phân tích các ch s ho t đ ng

1 Vòng quay khoản phải thu 6.06 13.15 17.25

2 Vòng quay hàng tồn kho 7.15 9.21 9.55

4 Hi u su t sử dụng TSCĐ 0 0 0

5 Hi u su t sử dụng TS 2.75 4.92 5.31

III Phân tích ch s l i nhu n

1 T su t l i nhu n trên doanh thu

2 T su t l i nhu n trên tài sản (ROA) % 0.66 1.15 5.98

Khả năng thanh toán của Công ty đã cải thiện đáng kể trong năm 2008 và duy trì mức trên 1 đến ngày 31/12/2009 Mặc dù năm 2008 khả năng thanh toán chỉ trên mức 1 nhưng vẫn chưa an toàn, điều này thể hiện khả năng thanh toán nhanh của Công ty dưới mức 0,5 do hàng tồn kho tăng đáng kể Tuy nhiên, năm 2009, tình hình thanh toán của Công ty được đánh giá tốt hơn trong 3 năm với khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh đều tốt.

Công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ từ năm 2007 khi bắt đầu hoạt động dưới hình thức cổ phần hóa Sau 3 năm, các chỉ số hoạt động liên tục tăng, đặc biệt là vòng quay khoản phải thu và hiệu quả sử dụng tài sản Điều này cho thấy năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được củng cố Đặc biệt, từ năm 2009, Công ty đã đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, với các chỉ số ROS, ROA, ROE tăng gấp 3 lần so với năm đầu tiên.

Công ty CP XNK Thủy Sản Miền Trung là đơn vị thành viên với nguồn vốn chủ yếu hình thành từ vay ngân hàng dưới sự bảo lãnh và quyền sở hữu của công ty mẹ Mặc dù nguồn vốn từ công ty mẹ không đáng kể, nhưng tỷ lệ nợ/tổng tài sản của công ty luôn duy trì trên 90%, điều này phản ánh đặc điểm chung của các doanh nghiệp trong ngành thủy sản Nguồn vốn của các đơn vị trong lĩnh vực này chủ yếu đến từ vay ngân hàng, với sự khuyến khích của chính phủ nhằm ưu tiên nguồn vay cho xuất khẩu Khi ký kết hợp đồng xuất khẩu, các đơn vị này ngay lập tức ký hợp đồng vay với ngân hàng thông qua hồ sơ xuất khẩu.

Mặc dù công ty đang đối mặt với rủi ro cao do tỷ lệ vốn vay chiếm trên 90% tổng tài sản, nhưng ngành thủy sản lại có những ưu đãi từ việc vay vốn Phân tích hoạt động và lợi nhuận của công ty cho thấy họ sử dụng nguồn vốn vay một cách hiệu quả trong kinh doanh Hiện tại, tài sản cố định của công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Th Quang rất lớn, với số liệu từ Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung cho thấy tài sản cố định này lên tới trên 44 tỷ đồng Công ty cũng đang lên kế hoạch chuyển giao nguồn vốn này cho đơn vị quản lý vào năm 2010, nhằm thu hút nguồn vốn hiệu quả và giảm thiểu mất cân đối nguồn vốn.

Trong ba năm qua, tình hình hoạt động và tài chính của Công ty đã tăng trưởng khá tích cực Để duy trì mức phát triển này, công ty cần đặc biệt chú trọng đến việc giảm thiểu sự mất cân đối nguồn vốn, nhằm phản ánh chính xác thực trạng nguồn vốn mà doanh nghiệp đang nắm giữ.

Công tác quản lý ch t l ng

Công ty đang áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như GMP, SSOP, HACCP và ISO 9001:2000 để đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm Qua các đợt kiểm tra định kỳ của NAFIQAVED, sản xuất của công ty đã được phân tích và đảm bảo duy trì tiêu chuẩn EU CODE Công ty cũng đã xây dựng và triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ cho tất cả các quy trình nghiệp vụ, bao gồm quản lý thành phẩm, vật tư và bán hàng Tuy nhiên, cần phải hợp giáp giữa các bộ phận trong quản lý chất lượng sản phẩm để nâng cao hiệu quả.

Ho t đ ng Marketing

Phương thức marketing đã chuyển từ bán hàng thụ động sang chủ động, giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường, tìm kiếm và thiết lập quan hệ với khách hàng thông qua các hoạt động như tham gia hội chợ triển lãm quốc tế, tiếp thị qua mạng internet, quảng cáo trên một số tạp chí và website thương mại, cũng như thực hiện các CD, catalogue quảng cáo.

Th c tr ng công tác xây d ng k ho ch c a công ty

B máy xây d ng k ho ch c a công ty

Công ty Th Quang đang xây dựng kế hoạch hàng năm cho phòng kinh doanh, dựa trên tình hình tiêu thụ nệm trước đó và nhu cầu của khách hàng trong tương lai Kế hoạch này cũng xem xét đặc điểm của từng khu vực thị trường để xác định khách hàng mục tiêu một cách chiến lược, từ đó tối ưu hóa sản lượng tiêu thụ.

Công tác nghiên c u môi tr ng kinh doanh c a công ty

Hàng nêm của công ty đánh giá và phân tích sự biến động môi trường kinh doanh, bao gồm các biến động mang tính quốc tế, các yếu tố kinh tế vĩ mô của Việt Nam, cũng như những chuyển biến trong thị trường thủy sản trong và ngoài nước Đặc biệt, công ty chú trọng vào những thay đổi về nhu cầu và yêu cầu đối với hàng thủy sản nhập khẩu từ các thị trường lớn như Nhật Bản, EU và Mỹ.

Quy trình xây d ng k ho ch c a công ty

Phân tích, đánh giá môi tr ng kinh doanh trong nĕm và d đoán nh ng bi n đ ng môi tr ng kinh doanh nĕm k ho ch

Cĕn c nh ng ch tiêu đ ra c a công ty mẹ (Seaprodex Danang) cho Th Quang là để công ty ti n hành l p các mục tiêu cho nĕm ti p theo

Ti p theo Công ty triển khai nhi m vụ cho từng b ph n ch c nĕng để hoàn thành k ho ch đ ra.

Quy trình theo dõi đánh giá tình hình th c hi n k ho ch

Công ty th ng xuyên đánh giá m c đ hoàn thành k ho ch c a các b ph n Tuy nhiên th i điểm đánh giá cũng có s khác nhau tùy vào ho t đ ng cụ thể

Ví dụ nh s phàn nàn c a khách hàng chi n l c th ng đ c theo dõi và đánh giá

Trong vòng 3 tháng, chúng tôi đã tiến hành đánh giá và hoạt động nghiên cứu phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng Đánh giá và mục tiêu cải tiến quan hệ với khách hàng sẽ được thực hiện vào cuối năm, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Đánh giá chung công tác xây d ng k ho ch t i công ty

Công tác lập kế hoạch được thực hiện nhanh chóng để đáp ứng kịp thời các định hướng kinh doanh ngắn hạn Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường biến động, các thay đổi trong kế hoạch thường mang tính đối phó Hiện tại, công ty chưa có một chiến lược cụ thể nào cho định hướng phát triển lâu dài.

T m nhìn và mục tiêu c a công ty Th Quang

T m nhìn

Theo định hướng phát triển của Seaprodex, từ năm 2015, Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thừa Thiên - Huế, trực thuộc Seaprodex Đà Nẵng, đã phấn đấu trở thành công ty uy tín hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp sản phẩm thủy sản chất lượng cao, đa dạng về chủng loại và mang tính đặc thù riêng.

Mục tiêu

4.1.2.1 Cĕn c xác đ nh mục tiêu.

1 Nhu cầu thủy sản thế giới

Theo FAO, tổng nhu cầu về thuỷ sản và các sản phẩm thuỷ sản toàn cầu dự kiến đạt 183 triệu tấn vào năm 2015, với tốc độ tăng trưởng bình quân 2,1%/năm Tiêu thụ thuỷ sản bình quân đầu người trên toàn cầu trong giai đoạn này chỉ đạt 0,8%, giảm so với mức 1,5% đã đạt được trong 20 năm trước Dự báo tiêu thụ cá và sản phẩm cá bình quân đầu người sẽ đạt 13,7 kg vào năm 2010 và 14,3 kg vào năm 2015.

Bảng 4.1: D báo sản l ng th y sản th gi i 2005 - 2015

(Nguồn: FAO, Future prospects for fish and fishery product: medium-term projections to the years 2010 and 2015)

Bảng 4.2: D báo tiêu th th y sản 2005 - 2015

- Tiêu dùng cho th c phẩm 107,5 117,2 138,0

- Hao hụt và tiêu dùng khác 37 40 45,0

- Các n ớc đang phát triển 74,5 82,4

(Nguồn: FAO, Future prospects for fish and fishery product: medium-term projections to the years 2010 and 2015)

So sánh cung cầu về thủy sản cho thấy nhu cầu ngày càng cao trong khi lượng cung tiềm năng lại hạn chế Tổng lượng thủy sản thiếu hụt là 9,4 triệu tấn vào năm 2010 và 10,9 triệu tấn vào năm 2015 Tình trạng thiếu hụt này sẽ không xảy ra nếu có sự cân bằng giữa giá thủy sản tăng và sự chuyển dịch nhu cầu tiêu thụ giữa các loại thủy sản khác nhau, cũng như chuyển dịch nhu cầu sang các thực phẩm giàu protein khác.

2 K ế ho ạ ch phát tri ể n 2010 – 2015 c ủ a Seaprodex Danang

Mục tiêu mà Seaprodex Danang ph n đ u đ t đ c trong giai đo n từ 2010-

2015 gồm các n i dung sau đây:

 Seaprodex Đà nẵng là một tập đoàn liên kết dọc

Seaprodex Đà Nẵng tiếp tục hoạt động kinh doanh và đầu tư liên doanh liên kết với tất cả các mảng hoạt động chủ yếu trong “chuỗi giá trị” từ sản xuất thủy sản nuôi trồng đến chế biến và kinh doanh các mặt hàng thủy sản Mọi lĩnh vực kinh doanh đều hướng tới mục tiêu tổng thể là tạo ra “giá trị hàng đầu” Việt Nam của Seaprodex Đà Nẵng, như thể hiện qua sơ đồ dưới đây.

 Seaprodex Đà nẵng phấn đấu trở thành tập đoàn có vị thế hàng đầu Việt Nam

Các mối liên kết trong các lĩnh vực hoạt động của Seaprodex Đà Nẵng hỗ trợ và bổ sung cho nhau, tạo ra sức mạnh tổng thể Mục tiêu của Seaprodex Đà Nẵng là trở thành tập đoàn liên kết hàng đầu Việt Nam về quy mô, thị trường và thương hiệu, nổi tiếng cả trong và ngoài nước.

Kinh doanh th ng m i/d ch vụ (bao gồm kho v n) Đ u t tài chính/d án

- kinh doanh th y sản (xu t khẩu và n i đ a)

Liên k t với nuôi trồng th y sản

Sản xu t – kinh doanh th c ĕn nuôi trồng th y sản (gia súc, gia c m)

Vị thế hàng đầu của Sea- ĐN

 Seaprodex Đà Nẵng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có chất lượng và độ tin cậy cao cho khách hàng

Seaprodex Đà Nẵng luôn cam kết mang đến giá trị chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao Nhờ vào việc phát triển mối liên kết chặt chẽ qua chuỗi giá trị từ nuôi trồng, chế biến đến kinh doanh thủy sản, Seaprodex Đà Nẵng không chỉ tạo ra chất lượng hàng hóa mong muốn mà còn đảm bảo uy tín và sự tin cậy cao trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.

 Seaprodex Đà Nẵng tạo ra giá trị bền vững cho các cổ đông

Seaprodex Đà Nẵng đang tập trung vào việc phát triển bền vững và tạo ra giá trị tài chính lâu dài cho cổ đông Một trong những mục tiêu quan trọng của công ty trong thời gian tới là hướng đến sự phát triển bền vững, đảm bảo lợi ích cho cả doanh nghiệp và các nhà đầu tư.

Trong đ nh h ớng phát triển chung c a Công ty, Seaprodex Danang đã xác đ nh mục tiêu cho Công ty Th Quang trong giai đo n 2010 - 2015 nh sau:

Th Quang xác đnh các mục tiêu v doanh thu, l i nhu n, quản lý chi phí nĕm 2010 t t h n 2009

Ho t đ ng M c tiêu c n đ t Ch s đo ĐVT Ch tiêu năm 2010 Ch tiêu năm 2015

Doanh thu Doanh thu từ SX c a

Quản lý chi phí hi u quả Kh u hao T đồng 7,5 7,5

Xu t phát từ mục tiêu giai đo n 2010-2015 c a Seaprodex Danang:

- M c cổ t c tĕng ít nh t 10% qua m i nĕm

- Thu nh p bình quân c a ng i lao đ ng d n đ u trong kh i doanh nghi p cùng ngành t i khu v c Mi n Trung

- Xây d ng ti n đ v ng chắc cho m i liên k t d c nuôi trồng-ch bi n-xu t khẩu thu sản

- Hoàn thi n mô hình tổ ch c nhằm đáp ng đ c các mục tiêu giai đo n 2010-2015

Bảng 4.4: M c tiêu SX-KD c a Th Quang năm 2010

3 Doanh thu xu t khẩu 16,5 tri u USD (Nguồn: K ho ch kinh doanh c a Th Quang, 2010)

Phân tích môi tr ng bên ngoài c a công ty Th Quang

Môi tr ng vĩ mô

Nhiều đánh giá gần đây từ các tổ chức quốc tế cho thấy khả năng kinh tế thế giới trong năm 2010 sẽ dần thoát khỏi suy thoái và bắt đầu bước vào chu kỳ ổn định hơn Mặc dù có nhiều ý kiến trái chiều từ các tổ chức nghiên cứu cả trong và ngoài nước, nhận định chung là kinh tế toàn cầu vẫn đang đối mặt với nhiều khó khăn và diễn biến phức tạp Tuy nhiên, có nhiều khả năng phục hồi sẽ bắt đầu vào cuối năm 2009, tiếp tục cải thiện trong năm 2010 với những chuyển biến tích cực hơn.

IMF cho bi t tổng sản phẩm qu c n i c a Nh t trong nĕm 2009 s giảm 6% so với cùng kỳ nĕm ngoái, nh ng s tĕng tr ng tr l i vào nĕm 2010 với m c

Tình trạng giảm phát tại Nhật Bản tiếp tục kéo dài đến cuối năm 2011, với giá cả hàng hóa vẫn giảm Báo cáo chỉ ra rằng dù có dấu hiệu lạc quan trong nền kinh tế, nhưng nhiều vấn đề vẫn chưa được giải quyết, như tình trạng tài chính chưa ổn định, thâm hụt ngân sách gia tăng, và việc trì hoãn kích thích kinh tế từ chính phủ IMF nhấn mạnh sự cần thiết của Nhật Bản trong việc thực hiện cải cách cơ cấu kinh tế, bao gồm giảm lĩnh vực dịch vụ và nông nghiệp, cũng như tăng cường đầu tư nước ngoài.

Hi p h i qu c gia các nhà kinh t h c th ng m i M (NABE) d báo m c tĕng tr ng GDP th c t c a M trong nĕm 2010 s là 2,9% Theo hi p h i này,

Tăng trưởng GDP thực tế sẽ bù đắp những thiệt hại do cuộc suy thoái, với sản xuất dự kiến sẽ đạt mức cao kỷ lục vào cuối năm 2010 Theo báo cáo, trong năm 2009, kinh tế Mỹ đã giảm sút 2,4%.

H u h t các chuyên gia kinh t th giới đ u cho rằng kh ng hoảng đã đ n đáy và kinh t châu Á s tĕng tr ng nhanh sau kh ng hoảng, đặc bi t là Trung

Hàn Quốc và Việt Nam đang cùng nhau phát triển trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang đối mặt với nhiều thách thức Ba xu hướng kinh tế lớn hiện nay bao gồm: tái cấu trúc kinh tế theo hướng phát triển bền vững và tiết kiệm năng lượng; tăng cường vai trò của Nhà nước trong quản lý kinh tế; và sự nổi lên của các nhóm kinh tế mới, trong đó G20 đang dần thay thế vai trò của G8.

Theo báo cáo của Ngân hàng Thế giới, năm 2010 giá cả không biến động nhiều so với năm 2009, cho thấy tình trạng kinh tế toàn cầu còn yếu Đặc biệt, làn sóng tái cấu trúc diễn ra khi nhu cầu yếu, thất nghiệp gia tăng HSBC đã nâng mức dự báo tăng trưởng kinh tế châu Á (trừ Nhật Bản) từ 6,9% lên 7,6%, trong đó dẫn đầu là các quốc gia như Trung Quốc, Hàn Quốc và Singapore Kinh tế châu Á đã đạt mức tăng trưởng mạnh mẽ nhờ nhu cầu nội địa và xuất khẩu gia tăng Ngoài ra, HSBC cũng nhận định rằng các ngân hàng trung ương trong khu vực sẽ bắt đầu tăng lãi suất trong năm nay, với Ngân hàng Trung ương Úc dự kiến nâng lãi suất vào cuối năm nay, cùng với các ngân hàng Trung ương Hàn Quốc và Đài Loan.

Loan có thể nâng lãi su t vào quý 1/2010; trong khi các qu c gia khác nh Trung

Qu c, Ấn Đ , Indonesia, Philippine, Thailand và Vi t Nam có thể s nâng lãi su t vào quý 2 nĕm 2010

Nh v y, s phục hồi n n kinh t th giới, đặc bi t là các th tr ng lớn nh

Những dấu hiệu tích cực từ EU và Mỹ cho thấy nhu cầu nhập khẩu đang hồi phục mạnh mẽ Một yếu tố khả quan là nhu cầu tiêu dùng các mặt hàng thủy sản trên toàn cầu đang có xu hướng gia tăng, điều này được coi là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản của Việt Nam.

4.2.1.2 Môi tr ng vĩ mô Vi t Nam

Nền kinh tế hiện tại đang đối mặt với nhiều thách thức về sự ổn định vĩ mô, theo nhận định của các chuyên gia kinh tế và tổ chức quản lý Đặc biệt, nợ công đã tăng lên mức cao, nếu tiếp tục đạt 50% GDP sẽ trở thành rủi ro an toàn Sự giảm sút niềm tin của nhà đầu tư quốc tế có thể làm giảm sức hút của Việt Nam và gia tăng chi phí vay mượn Hơn nữa, cán cân thanh toán đang gặp khó khăn, với thâm hụt cán cân thương mại, gây áp lực lên tỷ giá Cuối cùng, áp lực từ các doanh nghiệp hiện tại đang làm tăng lãi suất, tạo ra thách thức trong việc duy trì ổn định thị trường tiền tệ.

Nh v y s làm m t hi u quả c a vi c th c hi n kích c u thông qua h tr lãi su t

Dự báo cho vay của nền kinh tế hiện nay vào khoảng 1,7 triệu tỷ đồng Nếu lãi suất tăng thêm 1%, các doanh nghiệp sẽ phải trả thêm 17.000 tỷ đồng mỗi năm, tương đương với số tiền Chính phủ đã chi ra để hỗ trợ 4% lãi suất trong năm 2009 Thực tế, theo thống kê, số tiền được dùng để bù lãi suất năm nay chỉ khoảng 10.000 tỷ đồng, không phải 17.000 tỷ đồng như dự kiến Việc duy trì mặt bằng lãi suất thấp và ổn định là giải pháp hỗ trợ thiết thực cho doanh nghiệp.

Theo các dự báo vĩ mô, chính sách tiền tệ cần được nới lỏng một cách hợp lý, giảm bớt so với năm 2009 nhưng vẫn duy trì mặt bằng lãi suất hợp lý Ủy ban Kinh tế đề xuất hỗ trợ lãi suất đối với dòng vốn lưu động, đồng thời tiếp tục duy trì hỗ trợ cho vay trung và dài hạn nhằm giúp doanh nghiệp đầu tư vào các dự án và đổi mới công nghệ, cũng như hỗ trợ cho nông dân và nông thôn Dư nợ tín dụng đang tăng rất cao, và điều quan trọng là làm sao có đủ vốn cho doanh nghiệp vay Trong 9 tháng đầu năm, dư nợ tín dụng đã tăng khoảng 28%, trong đó dư nợ bằng tiền đồng đã tăng 35% và có khả năng đến cuối năm sẽ đạt mức gần 40% Nếu năm 2010 tiếp tục tăng dư nợ tín dụng bằng tiền đồng như vậy, sẽ khó tránh khỏi việc gây mất ổn định về tiền tệ và tạo sức ép lạm phát.

Hiện nay, nhiều ngân hàng đã phải hạn chế cho vay, khiến doanh nghiệp phải chấp nhận lãi suất cao để có vốn Một chỉ số cho thấy tình trạng doanh nghiệp hiện tại là việc một số doanh nghiệp đã phát hành trái phiếu với lãi suất 11-12%, khác biệt rõ rệt so với các năm trước Điều này cho thấy phần lớn doanh nghiệp hiện nay và trong năm tới cần vốn vay hơn là cần hỗ trợ lãi suất Định hướng chính sách vĩ mô trong năm 2010 đã được Chính phủ xác định rõ ràng.

Chính phủ Việt Nam tiếp tục kích thích tăng trưởng kinh tế và ổn định kinh vĩ mô, đặt mục tiêu tăng GDP năm 2010 là 6,5%, tạo việc làm cho khoảng 1,6 triệu lao động, xuất khẩu tăng 6%, và đảm bảo CPI bình quân không quá 7% Mục tiêu này được xây dựng trên nền tảng kinh tế thế giới phục hồi, với các chính sách kích thích của Chính phủ giúp duy trì đà tăng trưởng Tuy nhiên, thách thức về ổn định các cân đối vĩ mô trong năm 2010 sẽ trở nên rõ ràng hơn, gây áp lực cho các nhà hoạch định chính sách Áp lực lạm phát năm 2010 có thể gia tăng do giá nguyên liệu thô toàn cầu cao hơn so với năm 2009, trong khi yếu tố nới lỏng tài khóa và tín dụng với mức bội chi ngân sách dự kiến 6,2% GDP sẽ "tích lũy" áp lực lạm phát.

Sự khác biệt về luật pháp giữa Việt Nam và các quốc gia mà Công ty có quan hệ kinh doanh là một yếu tố rủi ro Trong trường hợp xảy ra tranh chấp, Công ty sẽ gặp khó khăn khi phải thuê các chuyên gia để bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình Sự nghiêm ngặt và chặt chẽ trong luật pháp của các thị trường nhập khẩu như Châu Âu, Nhật Bản, và Mỹ đã gây ra không ít khó khăn cho hoạt động của Công ty, có thể làm hạn chế nhiều cơ hội kinh doanh Thiếu sự am hiểu về luật pháp của các khu vực nhập khẩu và xu hướng thay đổi cùng với các rào cản bảo hộ cũng là một thách thức lớn cho Thủ Quang.

Hoạt động của công ty liên quan nhiều đến xuất nhập khẩu, do đó, sự biến động của tỷ giá hối đoái trên thị trường và chính sách tiền tệ của nhà nước, đặc biệt là chính sách thắt chặt tiền tệ hiện nay, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, trong bối cảnh đồng USD mất giá, doanh thu và lợi nhuận sẽ sụt giảm, khiến công ty gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Gói kích c u thông qua h tr lãi su t cho các doanh nghi p c a Chính ph

Vi t Nam trong nĕm 2009 là c h i để các công ty có thể ti p c n và sử dụng nguồn v n vay lãi su t th p.

Môi tr ng ngành và c nh tranh

Ngành thủy sản đang có nhiều ưu thế tích cực với triển vọng phát triển mạnh mẽ Đây là ngành hướng tới xuất khẩu, và sự phục hồi của thị trường tiêu thụ toàn cầu sẽ giúp các công ty gia tăng doanh thu và lợi nhuận Để chuẩn bị cho điều này, các công ty trong ngành đã tập trung nâng cao năng lực sản xuất cũng như xây dựng các nhà máy và trang trí để đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định.

Ngành thủy sản Việt Nam, với lịch sử lâu dài, đã trở thành một trong những biểu tượng mang tính thương hiệu quốc gia trên thị trường thủy sản thế giới Trong những năm gần đây, ngành này không ngừng phát triển về sản lượng chế biến và kim ngạch xuất khẩu Đặc biệt, năm 2007, với kim ngạch đạt trên 3,762 tỷ USD, Việt Nam trở thành một trong 10 nước dẫn đầu thế giới về xuất khẩu thủy sản Tuy nhiên, ngành thủy sản Việt Nam cũng đối mặt với nhiều thách thức như giá cả biến động, dịch bệnh, nguy cơ sử dụng hóa chất và kháng sinh, tình hình lạm phát, và chi phí sản xuất ngày càng tăng Mặc dù còn nhiều vấn đề cần giải quyết, thương hiệu quốc gia thủy sản Việt Nam vẫn tạo ra thu nhập ổn định cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu trong nước.

4.2.2.1 Đ i th c nh tranh ti m tàng.

Ngành công nghiệp chế biến thủy sản là một trong những lĩnh vực có khả năng tạo ra lợi nhuận lớn Các thị trường lớn như EU, Nhật Bản và Mỹ là những thị trường rất ưa chuộng thủy sản Mặc dù ngành chế biến thủy sản cũng đòi hỏi vốn đầu tư lớn và các yêu cầu chất lượng khắt khe.

Nhãn hiệu của các sản phẩm thủ sản chế biến từ các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển như Thái Lan chủ yếu là nhãn hiệu của nhà phân phối Do đó, sự trung thành với nhãn hiệu này thể hiện sự trung thành của các nhà phân phối tại các nước nhập khẩu, dẫn đến mức độ nhận diện thương hiệu không cao.

 Do s phân tán c a nguồn nguyên li u nên hi u quả quy mô c a ngành th ng bé,

 Bù l i, trong vi c thu mua nguyên li u cũng nh tiêu thụ sản phẩm, chi phí tuy t đ i c a ng i mới th ng lớn

Ngành thủy sản đang thu hút sự quan tâm từ các nhà đầu tư trong và ngoài nước nhờ vào nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng và khả năng sinh lời cao Điều này cho thấy rằng các công ty trong ngành đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ.

4.2.2.2 Đ i th c nh tranh trong ngành

Ngành thủ sản đang thu hút sự chú ý đáng kể từ nhiều nhà đầu tư, nhờ vào mối liên hệ chặt chẽ với nông nghiệp và xuất khẩu Chính sách hỗ trợ từ Nhà nước, bao gồm lãi suất ưu đãi và giảm thu nhập cho nguyên liệu thủy sản, tiếp tục tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành này.

Ngành chế biến thủy sản của Việt Nam hiện có hơn 300 nhà máy chế biến và xuất khẩu, chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ Trong bối cảnh này, Thái Quang nổi bật là một trong những cơ sở chế biến thủy sản xuất khẩu quy mô lớn với trang thiết bị hiện đại, giúp giảm thiểu sự cạnh tranh Một đặc điểm nổi bật trong ngành chế biến thủy sản Việt Nam là sự tương đồng về sản phẩm giữa các công ty nhỏ, dẫn đến tính khác biệt hóa không cao Thái Quang có thể tận dụng điều này để gia tăng sản xuất và chế biến các sản phẩm có sự khác biệt với giá trị gia tăng cao.

4.2.2.3 Nĕng l c th ng l ng c a khách hàng

Việt Nam là một trong những quốc gia lớn trong lĩnh vực xuất khẩu thủy sản, chủ yếu thông qua các nhà bán buôn thị trường nhập khẩu Sản phẩm thủy sản xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu được tiêu thụ dưới dạng sơ chế, với ít sự khác biệt Một yếu tố quan trọng là các doanh nghiệp xuất khẩu trong nước cạnh tranh với nhau về giá Những yếu tố này ảnh hưởng đến sức mạnh thương lượng về giá cũng như chất lượng sản phẩm từ phía các nhà nhập khẩu.

Rào cản thương mại và các quy định nghiêm ngặt đang ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành thủy sản Việt Nam, đặc biệt là khi EU chiếm 40% tổng kim ngạch xuất khẩu thủy sản của nước này Quy định về quản lý hoạt động đánh bắt hải sản bất hợp pháp (IUU) có hiệu lực từ ngày 1/1/2010 đã tạo ra thách thức lớn cho hoạt động xuất khẩu, do việc nuôi trồng và đánh bắt thủy sản còn manh mún và khó kiểm soát Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã thành lập tổ công tác nhằm thúc đẩy việc thực hiện quy định này, nhưng việc đáp ứng yêu cầu vẫn gặp nhiều khó khăn Theo quy định, hàng thủy sản xuất khẩu sang EU phải có cam kết từ nhà máy chế biến về nguồn gốc sản phẩm hoặc giấy chứng nhận khai thác hợp pháp Các giấy tờ này cần được cơ quan có thẩm quyền của nước nhập khẩu xem xét trước khi hàng đến cửa khẩu Bên cạnh đó, EU cũng cấm nhập khẩu các sản phẩm thủy sản có nguồn gốc từ hoạt động đánh bắt bất hợp pháp.

Trước khi xuất khẩu sản phẩm chế biến từ nguyên liệu nhập khẩu, cần có bản cam kết của nhà máy chế biến và giấy chứng nhận khai thác từ các cơ quan có thẩm quyền của nước khai thác Các tài liệu này đảm bảo rằng sản phẩm xuất khẩu đáp ứng đầy đủ các yêu cầu pháp lý và tiêu chuẩn chất lượng.

Liên minh Châu Âu yêu cầu các doanh nghiệp khai báo chi tiết thông tin về tàu đánh bắt, bao gồm doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu sản phẩm, vùng khai thác, loại hải sản và khối lượng khai thác.

Việc giám sát và kiểm tra hoạt động đánh bắt thủy sản tại Việt Nam hiện nay chưa đồng nhất, gây khó khăn trong việc áp dụng các quy định của EU Việt Nam chưa có hệ thống giám sát và kiểm soát hiệu quả để chống lại khai thác bất hợp pháp (IUU) Để cải thiện tình hình, Luật Nông nghiệp năm 2008 đã định nghĩa lại cá da trơn (catfish) nhằm áp dụng quy định quản lý chất lượng nghiêm ngặt hơn cho cá tra và cá basa Quyết định cuối cùng về vấn đề này được đưa ra vào tháng 12/2009 Năm 2010, Bộ Thương mại Mỹ tiến hành thủ tục "Sunset review" đối với vụ kiện chống bán phá giá tôm đông lạnh Mặc dù nguyên đơn không đạt được mục tiêu giảm nhập khẩu từ các nước bị kiện, ngành tôm đông lạnh của Mỹ vẫn đối mặt với nhiều thách thức và chưa phát triển bền vững trong suốt 5 năm qua.

Hiệp định đối tác kinh tế Việt Nam - Nhật Bản chính thức có hiệu lực từ ngày 01/10/2009, trong đó 86% nhóm hàng nông, lâm, thủy sản của Việt Nam được xuất khẩu vào thị trường Nhật Bản với ưu đãi về thuế.

Tôm đông l nh v n là mặt hàng có giá tr kim ng ch xu t khẩu cao nh t c a

Tính đến tháng 10 năm 2009, xuất khẩu tôm của Việt Nam đạt 38,8%, mặc dù mức tăng trưởng so với cùng kỳ năm 2008 chỉ đạt 7,6%, đứng sau cá ngừ với 24,6% Thị trường EU chiếm 26%, Nhật Bản 17,7%, và Mỹ 17% Tôm sú đã trở thành mặt hàng chiến lược của Việt Nam khi nhiều quốc gia nuôi tôm sú truyền thống chuyển sang nuôi tôm thẻ chân trắng Tại Việt Nam, ngoài khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, các vùng nuôi tôm sú cũng đã chuyển đổi sang tôm thẻ chân trắng.

Yêu cầu về chất lượng sản phẩm thủy sản là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp xuất khẩu Việc đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường Nhật Bản, EU và Mỹ, cùng với những rào cản thương mại và phi thương mại như tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và mức độ chất kháng sinh, thực sự là một thách thức không nhỏ đối với Thái Quang.

4.2.2.4 Khả nĕng th ng l ng c a nhà cung ng

C h i và thách th c c a Th Quang

- Nhu c u v sản phẩm th y sản cao

- Th ng hi u th y sản Vi t Nam

- Ti p c n nguồn v n u đãi c a Chính ph d dàng

- S c nh tranh trong ngành th p

- Khả nĕng thay th cho sản phẩm th y sản th p

- Thi u am hiểu v lu t pháp các th tr ng nh p khẩu

- Xu h ớng thay đổi các rào cản th ng m i

- Khả nĕng gia nh p ngành cao

- S c m nh th ng l ng th p

- Yêu c u cao v ch t l ng sản phẩm

- Nguyên li u không ổn đ nh

Phân tích môi tr ng bên trong c a công ty Th Quang

Điểm m nh và điểm y u

Th ng hi u và danh ti ng Seaprodex: Th Quang là m t thành viên c a

Seaprodex là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực xuất khẩu thủy sản tại Việt Nam Với uy tín và kinh nghiệm lâu năm, Seaprodex đã chiếm được lòng tin của khách hàng và duy trì sự phân phối ổn định tại các thị trường chính như EU, Nhật Bản, Mỹ và nhiều thị trường khác.

Thành phố Quảng nằm ở trung tâm miền Trung, thuận lợi cho việc tiếp cận nhiều nguồn nguyên liệu tôm từ các tỉnh ven biển Thời gian qua, miền Trung đã chú trọng phát triển các vùng nguyên liệu nuôi trồng, đặc biệt là tôm thẻ chân trắng.

Năng lực sản xuất của Công ty đã được nâng cao thông qua việc chú trọng phát triển các điều kiện sản xuất đáp ứng yêu cầu thị trường Điều này không chỉ mang lại cái nhìn thiện cảm từ phía khách hàng mà còn giúp nhà xưởng hoạt động ổn định Công ty cũng đã đầu tư thêm máy móc thiết bị chuyên dụng, giảm tải áp lực lao động trực tiếp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.

Các dự án đầu tư đã hoàn thành giúp Công ty nâng cao năng lực hoạt động chế biến sản phẩm thay thế Cơ sở sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế và yêu cầu của thị trường Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc Trình độ thiết bị, công nghệ đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao Điều kiện sản xuất tốt đã đáp ứng các yêu cầu thị trường, giúp Công ty phát triển theo hướng tiệm cận tiêu chuẩn, từ đó tạo được thiện cảm từ phía khách hàng Bên cạnh đó, đầu tư thêm máy móc thiết bị chuyên dụng trong sản xuất đã giảm tải đáng kể áp lực về lao động trực tiếp cho Công ty.

Quan hệ với khách hàng chiến lược năm 2009 đã có sự thay đổi để thích ứng với biến động của thị trường và ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế, nhờ vào sự chỉ đạo từ Ban Giám đốc Công ty Công ty đã xác định rõ những khách hàng chiến lược và tổ chức thảo luận nhằm nâng cao sản lượng xuất nhập khẩu trong năm 2010, bao gồm các đối tác như Nichirei, Maruha, Marubeni, Shinto, Ishikawa, Sojitz, Seamark, LANDAUER, Seatraco, Eurotraco, Word Seafood, IMS, và Hanwa Nhu cầu về tôm, mực, và cá đã được xác định, phù hợp với định hướng chiến lược về đa dạng sản phẩm và thị trường của Công ty.

Quan hệ giữa Thủy sản Quảng với các nhà cung ứng nguyên liệu đang chuyển biến tích cực, đặc biệt trong việc chuyển đổi từ nuôi tôm sú sang tôm thẻ chân trắng Sự thành công trong nuôi tôm tại khu vực Quảng Nam, Quảng Ngãi đã tạo điều kiện thuận lợi để tăng sản lượng hàng hóa Thủy sản Quảng có lợi thế về địa lý và nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, phù hợp với việc xác định tôm thẻ chân trắng là mặt hàng chủ lực Bên cạnh đó, mối quan hệ của Công ty Thủy sản Quảng với các nhà cung ứng cũng trở nên linh hoạt hơn, mở ra những cơ hội hợp tác mới.

Công ty Th Quang tập trung vào phát triển sản xuất và kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống của Seaprodex Đà Nẵng Nhờ đó, Th Quang nhận được sự hỗ trợ đa dạng từ Seaprodex Đà Nẵng, đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư Đồng thời, công ty cũng xây dựng mối quan hệ tích cực với các ngân hàng thương mại để dễ dàng vay vốn khi cần thiết.

Công ty đang đối mặt với thách thức lớn trong việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đặc biệt về màu sắc, kích cỡ sản phẩm và bao bì Mặc dù sản lượng tôm thẻ chân trắng đã tăng qua các năm, nhưng sự ổn định trong quy hoạch vùng nuôi tại miền Trung, nơi cung cấp nguyên liệu chính, vẫn là một rủi ro lớn Những yêu cầu khắt khe từ khách hàng về màu sắc và chất lượng sản phẩm đang tạo ra áp lực lớn đối với Công ty.

Thông tin giữa lãnh đạo sản xuất và các bộ phận trong công ty chưa được truyền đạt một cách hiệu quả, dẫn đến việc quản lý chất lượng sản phẩm gặp khó khăn Sự thiếu đồng nhất trong quy trình kiểm soát chất lượng và khoảng cách giữa yêu cầu và thực tế triển khai đang gây ra nhiều vấn đề Bên cạnh đó, việc kết nối giữa các bộ phận sản xuất và kinh doanh chưa được tối ưu, ảnh hưởng đến tính khả thi của các dự án Sai sót trong thông tin sản xuất vẫn xảy ra, trong khi tổ chức quản lý sản xuất còn nhiều bất cập Công tác thu thập và xử lý thông tin thị trường cũng chưa thực sự hiệu quả, đặc biệt là trong khả năng dự báo và phân tích tình hình.

Sản phẩm ch a t o đ c s khác bi t và tỷ tr ng sản phẩm thô cao: Th

Quang vẫn cung cấp các mặt hàng bình thường cho khách hàng mà không có sự khác biệt nào về sản phẩm Đây là một chiến lược của Thương Quang trong việc đàm phán, mở rộng quan hệ với khách hàng và cải thiện hình ảnh của Công ty Điều này cũng buộc Thương Quang phải xác định và xây dựng cho mình những năng lực cạnh tranh khác Bên cạnh đó, thị trường sản phẩm giá trị gia tăng còn thấp và chưa có những nét đặc trưng riêng.

Trình độ nguồn nhân lực hiện nay cần đáp ứng yêu cầu công việc cả về chuyên môn và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh biến động nhanh Cán bộ quản lý cần có sự nhạy bén và quy tắc rõ ràng để nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động Công tác tổ chức quản lý nhân sự cần thực sự hiệu quả, tạo điều kiện cho sự kết nối và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

Công ty chưa phát triển nhiều kênh tiêu thụ và chưa thâm nhập vào hệ thống bán lẻ nước ngoài Khả năng tổ chức hoạt động marketing còn hạn chế, chủ yếu thực hiện qua việc tham gia các hội chợ thương mại trong và ngoài nước, giới thiệu hình ảnh qua trang web công ty, và phát hành một số CD cùng catalogue.

Bảng 4.6: Tổng h p các điểm m nh, điểm y u Điểm m nh Điểm y u

- Th ng hi u Seaprodex Danang

- Quan h t t với các nhà cung ng nguyên li u

- Trình đ nguồn nhân l c ch a cao

- B máy tổ ch c cồng k nh

- H th ng thông tin n i b ch a thông su t

- Sản phẩm ch a t o đ c s khác bi t

- T tr ng sản phẩm thô cao

- Phản ng ch m tr ớc s thay đổi nhu c u khách hàng

- Khả nĕng tìm ki m khách hàng mới th p

- Ch a xây d ng đ c kênh bán lẻ n ớc ngoài

Xác đ nh nĕng l c c t lõi c a Th Quang

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và khả năng tiềm tàng mà họ sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh Để xác định lợi thế cạnh tranh bền vững, cần dựa vào bốn tiêu chuẩn công cụ xây dựng: (1) đáng giá; (2) hiếm; (3) khó bắt chước; và (4) không thể thay thế.

4.3.2.1 Nguồn l c t o l i th c nh tranh c a Th Quang

Dưới đây là các nguồn lực và khả năng tiềm tàng có thể tạo ra năng lực cốt lõi cho Công ty Th Quang Danh mục này được xác định dựa trên việc phân tích các điểm mạnh sẵn có và các khả năng tiềm tàng của Th Quang.

- Th ng hi u và uy tín trên th tr ng

- Qui mô sản xu t lớn

- Quan h t t với các nhà cung ng nguyên li u

4.3.2.2 Đánh giá l i th c nh tranh

Bảng 4.7: Tiêu chuẩn đánh giá các l i th c nh tranh

Các nguồn l c và khả nĕng ti m tàng

Các tiêu chuẩn đánh giá

K t lu n Đáng giá Hi m Khó bắt ch ớc

Seaprodex Có Có Có Có L i th c nh tranh b n v ng

2 Nĕng l c sản xu t lớn Có Không Không Không Bình đẳng

3 Quan h t t với khách hàng Có Không Không Không Bình đẳng

4 Quan h t t với nhà cung c p Có Không Không Không Bình đẳng

5 Nguồn l c tài chính m nh Có Có Không Có L i th c nh tranh trung h n

6 V trí g n nguồn nguyên li u Có Có Không

Có L i th c nh tranh b n v ng

4.3.2.3 Xác đ nh nĕng l c c t lõi c a Th Quang

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh Sau khi đánh giá, các nguồn lực sau đây là những yếu tố tạo ra năng lực cốt lõi cho Th Quang.

L a ch n chi n l c xu t khẩu cho công ty Th Quang

Ma tr n SWOT c a Th Quang

4.4.1.1 Xác đ nh các nhân t SWOT

Bảng 4.8: Xác đnh các nhân t SWOT

Li t kê các c h i Kí hi u

Nhu c u v sản phẩm th y sản cao O 1

Th ng hi u Th y sản Vi t Nam O 2

Ti p c n nguồn v n u đãi c a Chính ph d dàng O 3

S c nh tranh trong ngành th p O 4

Khả nĕng thay th cho sản phẩm th y sản th p O 5

Li t kê các thách th c Kí hi u

Khả nĕng gia nh p ngành cao T 1

S c m nh th ng l ng với ng i mua và ng i bán th p T 2

Nguồn cung nguyên li u không ổn đ nh T 4

Thi u am hiểu v lu t pháp các th tr ng nh p khẩu T 6

Li t kê các điểm m nh Kí hi u

Th ng hi u Seaprodex Danang S 1

Quan h t t với các nhà cung ng nguyên li u S 5

Li t kê các điểm y u Kí hi u

Trình đ nguồn nhân l c ch a cao W 1

B máy tổ ch c cồng k nh W 2

H th ng thông tin n i b ch a thông su t W 3

Sản phẩm ch a t o đ c s khác bi t W 4

T tr ng sản phẩm thô cao W 5

Phản ng ch m tr ớc s thay đổi nhu c u khách hàng W 6

Khả nĕng tìm ki m khách hàng mới th p W 7

Ch a xây d ng đ c kênh bán lẻ n ớc ngoài W 8

4.4.1.2 Xây d ng ma tr n SWOT c a Th Quang

- M r ng th tr ng EU

- T p trung vào sản phẩm th y sản

=> T p trung vào th tr ng

Nh t và sản phẩm tôm th

S2+S5+S6+T4: Phát triển nguồn cung nguyên li u

S6+T1+T2+T3: Đẩy m nh quảng cáo và xúc ti n bán hàng n ớc ngoài

=> T o s khác bi t cho sản phẩm Điểm y u

O1+O2+O5+W7: Đẩy m nh công tác tìm ki m khách hàng mới

W6+W7+O4+O5: Đẩy m nh công tác quảng bá hình ảnh c a Seadanang

- Nâng cao ch t l ng nguồn nhân l c

- Chú tr ng chĕm sóc khách hàng

=> Xây d ng hình ảnh v t tr i c a Seadanang

W2+W3+W6+T1+T2: Hoàn thi n b máy tổ ch c

=> T o s khác bi t các d ch v sau bán hàng

- Phát triển sản phẩm mới

- Sản xu t sản phẩm có giá tr gia tĕng

=> T o s khác bi t cho sản phẩm

Hình 4.1: Ma tr n SWOT c a Công ty Th Quang

Xây d ng các ph ng án chi n l c

Trên c s phân tích k t h p các nhân t thu c ma tr n SWOT, m t s ph ng án chi n l c có thể đ c triển khai cho Th Quang nh sau:

Chi n l c 1 - Chi n l c d n đ o chi phí th p

Để phát huy lợi thế cạnh tranh, công ty cần tối ưu hóa nguồn nguyên liệu và duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp cũng như nguồn tài chính mạnh Việc kết hợp với nông lâm nghiệp giúp ổn định nguồn cung Công ty có thể áp dụng chiến lược tối đa hóa công suất sản xuất của các phân xưởng và dây chuyền chế biến, từ đó tận dụng tính kinh tế quy mô lớn và giảm giá thành sản xuất trên đơn vị sản phẩm chế biến.

Nhu cầu thị trường đang thay đổi, với sự gia tăng cao trong ngành (T1) và sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành thập (W4) yêu cầu các công ty phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển để sản xuất ra sản phẩm mang đặc trưng của Thương hiệu Quang, đồng thời nâng cao giá trị sản phẩm Công ty cũng cần cải thiện chất lượng sản phẩm và đáp ứng tốt các phản hồi từ khách hàng.

Công ty nên tập trung toàn bộ năng lực vào hoạt động chế biến và xuất khẩu sản phẩm thủy sản, đặc biệt là trên các thị trường truyền thống như Nhật Bản, Mỹ và Châu Âu.

L a ch n chi n l c xu t khẩu cho công ty Th Quang

Sau khi xây dựng các hướng chiến lược cho Thương Quang, bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược đó để chọn lựa chiến lược tốt nhất cho Công ty Việc đánh giá các phương án chiến lược được thực hiện dựa trên 8 tiêu chí cơ bản với mục đích quan trọng khác nhau, nhằm đáp ứng yêu cầu của từng yếu tố Các yếu tố so sánh cơ bản bao gồm: (1) Khả năng đạt được mục tiêu; (2) Khả năng khai thác được các cơ hội lớn; (3) Khả năng tận dụng được các năng lực cốt lõi; (4) Hạn chế được rủi ro; (5) Khắc phục được các yếu điểm; (6) Phù hợp với khả năng tài chính; (7) Cải thiện về sức cạnh tranh; (8) Hiệu quả kinh tế.

Múc đ quan tr ng c a các tiêu th c này đ c xác đnh theo các h s : 3 –

R t quan tr ng; 2- Quan tr ng và 1- Ít quan tr ng M c đ th a mãn yêu c u cảu từng y u t đ c xác đ nh theo thang điểm 5: 1- Kém; 2- Y u; 3- Trung bình; 4- Khá và 5- T t

Bảng 4.9: Đánh giá l a ch n ph ng án t i u

Chi n l c 1 Chi n l c 2 Chi n l c 3 Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi

2 Khả nĕng khai thác đ c các c h i lớn 2 4 8 4 8 4 8

3 Khả nĕng t n dụng đ c các nĕng l c c t l i 2 3 6 5 10 4 8

Chi n l c 1 Chi n l c 2 Chi n l c 3 Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi

6 Phù h p với khả nĕng tài chính 1 3 3 2 2 5 5

7 Cải thi n v th c nh tranh 2 5 10 5 10 4 8

Bảng đánh giá l a ch n ph ng án t i u cho th y rằng, các ph ng án chi n l c l n l t đ c x p th t t i u là: chi n l c 2 (75 điểm), chi n l c 3

Trong giai đoạn 2010 – 2015, Th Quang đã áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt để nâng cao điểm số cạnh tranh, với điểm số đạt 68 và 62 cho các chỉ số khác Chiến lược này được hình thành từ các sản phẩm đặc trưng mang thương hiệu Th Quang, cùng với công tác nghiên cứu triển khai và hoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quả Việc theo đuổi chiến lược khác biệt không có nghĩa là Th Quang bỏ qua các yếu tố chiến lược khác, mà là kết hợp chúng một cách linh hoạt Đặc biệt, công ty chú trọng phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo sự ổn định trong sản xuất và tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, từ đó tạo lập lợi thế trong chính sách giá.

L a ch n th tr ng mục tiêu

Do nguồn l c có h n, trong khi n l c để t o s khác bi t hóa v sản phẩm, Tho Quang ch có thể khai thác các th tr ng truy n th ng là Nh t, Châu Âu, M

Các thị trường EU, Nhật Bản và Mỹ là những thị trường quan trọng hàng đầu Các nhà phân phối tại các thị trường này được xem là khách hàng trực tiếp, vì vậy cần duy trì mối quan hệ tốt đẹp với họ Công ty cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và điều kiện sản xuất, quản lý hồ sơ, sản lượng, thời gian giao hàng, chứng từ, đặc biệt là các điều kiện về an toàn và vệ sinh thực phẩm.

Th Quang xác đnh các mục tiêu v khách hàng nĕm 2010 nh sau:

Xây dựng mạng lưới phân phối mới đa dạng nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh ổn định cho công ty Kế hoạch doanh thu sẽ tập trung vào các thị trường mục tiêu như Nhật Bản (50%), EU (30%), Mỹ (10%) và các thị trường khác (10%).

Xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng là chiến lược then chốt để nâng cao sự trung thành và doanh thu từ khách hàng chiến lược Điều này giúp giảm thiểu khiếu nại và phản nàn từ phía khách hàng Đặc biệt, việc đảm bảo tiến độ giao hàng là rất quan trọng, không để xảy ra tình trạng giao hàng trễ, nhất là với các khách hàng chiến lược.

- Tĕng c ng s hiểu bi t v khách hàng chi n l c Sớm hoàn thành c s d li u v khách hàng, quy trình l tân chĕm sóc khách hàng và có thể tĕng t n su t thĕm khách hàng chi n l c

Bảng 4.10: K ho ch xu t khẩu theo th tr ng, 2010

Th tr ng Sản l ng (kg) Giá tr (USD) Tỷ tr ng th tr ng theo giá tr (%)

(Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của Thọ Quang, 2010)

Nhật Bản là thị trường nhập khẩu lớn nhất các sản phẩm thủy sản, với 882 tấn thủy sản nhập từ Việt Nam vào tháng 5/2010, trị giá gần 5 triệu USD (Vasep, 2010) Nhật Bản nổi tiếng với truyền thống ưa thích các sản phẩm thủy sản tươi sống, đông lạnh Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp trong ngành có thể khai thác cơ hội từ thị trường Nhật Bản.

(1) Nh ng ng i sành ĕn, lớn tuổi, thích nh ng món ĕn th y sản c u kỳ, truy n th ng

(2) Nh ng ng i trẻ tuổi và trung niên sành ĕn thích và mu n tìm ki m nh ng món th y sản mới

Người tiêu dùng hiện nay đang ưa chuộng các món ăn bình dân, cho thấy sự gia tăng nhẹ trong nhu cầu Điều này phù hợp với định hướng của Công ty và khả năng nghiên cứu sản phẩm mới, đồng thời tận dụng nguồn nguyên liệu phong phú, đa dạng để đáp ứng chiến lược đã chọn.

Thị trường thủy sản Nhật Bản có những đặc điểm cơ bản và có thể được phân thành các khúc thị trường khác nhau Tuy nhiên, như đã phân tích, thị trường vẫn chưa có hệ thống phân phối và bán lẻ trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng Trong giai đoạn tới, thị trường vẫn tiếp tục xác định các nhà phân phối trung gian, có thể gọi là khách hàng tổ chức, đóng vai trò chính.

Bảng 4.11: K ho ch xu t khẩu vào th tr ng Nh t, 2010

Khách hàng Sản l ng (kg) Giá tr (USD) Tỷ tr ng doanh s c a

KH theo th tr ng (%)

Nichirei 480.000,00 2.940.000,00 34,38 Shinto 410.000,00 2.760.000,00 32,28 Ishikawa 80.000,00 520.000,00 6,08 Marubeni 140.000,00 923.000,00 10,79 Maruha 160.000,00 928.000,00 10,85 Sojitz 80.000,00 480.000,00 5,61

(Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của Thọ Quang, 2010)

Công ty Th Quang có các khách hàng chiến lược như Nichirei và Shinto (Nhật Bản) cùng Seamark (EU), với sản lượng dự kiến chiếm một thị trường cao trong sản xuất kế hoạch năm 2010 Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về điều kiện sản xuất, quản lý hồ sơ chất lượng, sản lượng, thời gian giao hàng và chứng từ, công ty cần chuẩn bị kỹ lưỡng Đặc biệt, Nichirei và Shinto đã đầu tư vào thị trường Nhật Bản và ký kết hiệp định song phương ASIAN-Nhật Bản, có hiệu lực từ 1/12/08, cho phép thu nhập khẩu nhiều mặt hàng với thuế suất 0% Tuy nhiên, các điều kiện về an toàn thực phẩm sẽ được nâng cao, trở nên khắt khe hơn so với hiện nay.

Trong bối cảnh điều kiện sản xuất được bổ sung, các kỹ năng quản lý "phân mảnh" trở nên quan trọng trong từng khâu Đồng thời, phương pháp đàm phán với khách hàng cũng có sự thay đổi, khi khách hàng đã thiết lập những ràng buộc nhất định với Công ty Th Quang, nhằm thích nghi với điều kiện sản lượng và sự biến động giá cả của các mặt hàng biển.

4.4.4.2 Th tr ng Châu Âu

Mặc dù cánh cửa vào thị trường EU đang bị thu hẹp do quy định IUU, xuất khẩu thủy sản chế biến sang thị trường này vẫn là cơ hội lớn Tính đến tháng 5/2010, EU là thị trường nhập khẩu thủy sản chế biến lớn thứ hai của Việt Nam với gần 1,4 nghìn tấn, trị giá trên 4,5 triệu USD Tuy nhiên, các nhà xuất khẩu đang gặp khó khăn trước yêu cầu giảm giá bán từ các nhà nhập khẩu EU do đồng EUR liên tục mất giá so với đồng USD Thị trường Châu Âu, mặc dù đã có mối quan hệ xuất khẩu tốt, nhưng khách hàng lại dàn trải Do đó, trong năm 2010, các bên cần chú trọng đến chất lượng hàng hóa, củng cố các mối quan hệ đã có, và xây dựng lòng tin với khách hàng là điều cực kỳ cần thiết.

Bảng 4.12: K ho ch xu t khẩu vào th tr ng Châu Âu, 2010

Khách hàng Sản l ng (kg) Giá tr (USD) Tỷ tr ng doanh s c a

KH theo th tr ng

Seamark 360.000,00 2.468.000,00 51,60 Seatraco 60.000,00 390.000,00 8,15 Eurotraco 80.000,00 560.000,00 11,71 Thalassa 100.000,00 655.000,00 13,69 Landauer 50.000,00 320.000,00 6,69 Word Seafood 60.000,00 390.000,00 8,15

(Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của Thọ Quang, 2010)

Mặc dù đồng USD giảm và thi u ổn đnh, s c tiêu thụ giảm trong nĕm 2008-

Năm 2009, ngành thủy sản Việt Nam đã tăng trưởng trở lại vào năm 2010 với mức tiêu thụ đạt 24 triệu kg/người/năm (VASEP, 2010) Do đó, thị trường xuất khẩu thủy sản đang trên đà phát triển bền vững, sớm trở thành thị trường hàng đầu Với thị trường Mỹ, việc ghi nhãn, truy xuất nguồn gốc, bảo đảm sản xuất nội địa, an toàn thực phẩm và các chứng nhận tự nguyện là rất quan trọng Đối với Thái Lan, Mỹ là thị trường có quan hệ thương mại quan trọng trong năm tới.

Năm 2010, sản lượng đậu từ thị trường này chỉ chiếm một phần nhỏ, tạo áp lực lớn đối với hoạt động và chiến lược lâu dài của Công ty Bên cạnh việc duy trì các mối quan hệ hiện có, Công ty sẽ tham gia trực tiếp các hội chợ quốc tế chuyên ngành thu sản để thực hiện công tác marketing xuất khẩu, thu thập thêm thông tin, đánh giá trực tiếp tiềm năng thị trường và nỗ lực thiết lập các mối quan hệ mới.

Bảng 4.13: K ho ch xu t khẩu vào th tr ng Mỹ, 2010

Khách hàng Sản l ng (kg) Giá tr (USD) Tỷ tr ng doanh s c a

KH theo th tr ng

(Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của Thọ Quang, 2010)

Các sản phẩm ch l c c a Công ty

Công ty tập trung vào việc tăng cường các mặt hàng giá trị gia tăng, bao gồm hóa chất phụ gia và hợp lực, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Chúng tôi chọn lọc các mặt hàng cụ thể và chú trọng vào sản lượng cũng như doanh số của khách hàng chiến lược.

Bảng 4.14: Các mặt hàng chi n l c năm 2010

Mặt hàng Mã MH Sản l ng

(%) Đ n giá bán bình quân (USD/kg)

PD hoá ch t TÔM-GTGT 1.010.000,00

Mặt hàng Mã MH Sản l ng

(%) Đ n giá bán bình quân (USD/kg)

(Nguồn: Kế hoạch kinh doanhcủa Thọ Quang, 2010)

4.4.5.1 Sản phẩm cho đo n th tr ng mục tiêu đã ch n trên th tr ng Nh t

Tôm thẻ là sản phẩm chủ lực của công ty trên tất cả các thị trường Định hướng chiến lược giai đoạn 2010-2015 của Thủy Quang là tiếp tục nghiên cứu và phát triển bền vững các mặt hàng giá trị gia tăng, đồng thời mở rộng hoạt động gia công trong giai đoạn hiện nay.

Trong năm 2010, Thủy sản Quang đặt mục tiêu nâng cao giá trị sản phẩm thông qua việc phát triển các dòng sản phẩm chiến lược, đặc biệt là tôm thẻ.

PD BLOCK và PD CPTO IQF

Sản phẩm tôm thẻ PD BLOCK là một lựa chọn cao cấp đáp ứng nhu cầu đặc trưng của thị trường Nhật Bản, với tôm được rút chỉ tim và đông lạnh theo dạng block Tôm PD BLOCK có màu sắc đẹp, sáng bóng, đảm bảo chất lượng cao và đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng của EU, Nhật Bản, Hàn Quốc và các nước châu Á khác Đây là một trong những sản phẩm chất lượng của Thái Quang, với nguồn cung nguyên liệu ổn định từ vùng biển và vùng nuôi trồng thủy sản, đảm bảo nguồn nguyên liệu luôn tươi tốt, dồi dào và phong phú.

Hình 4.2: Quy trình công ngh sản xu t tôm PD Block b Tôm thẻ PD CPTO IQF

Sản phẩm tôm thẻ PD CPTO là tôm đông lạnh còn đuôi, đã được xẻ lưng và luộc chín, mang đến màu sắc đẹp và sáng bóng Sản phẩm có hương vị tự nhiên thơ

Sản phẩm dinh dưỡng thiết yếu được sử dụng trong bữa ăn hàng ngày, cung cấp chất dinh dưỡng cần thiết cho cơ thể Với hàm lượng dinh dưỡng cao, sản phẩm này được chế biến tiện dụng và đóng gói sẵn để tiêu thụ tại siêu thị.

Hình 4.3: Quy trình công ngh sản xu t tôm PD CPTO IQF

Dò K.Lo i, đòng thùng Bảo quản

Phân c , phân lo i Ngâm ph gia

Dò kim lo i Đóng thùng

Sản phẩm m c nang SASHIMI là mặt hàng cao cấp, đạt tiêu chuẩn chất lượng hàng ăn sống, được đặc biệt chú trọng tại Nhật Bản Sản phẩm này nổi bật với chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của những thực khách yêu thích ẩm thực tinh tế.

Hình 4.4: Quy trình công ngh sản xu t M c nang SASHIMI d Cá h dán.

Sản phẩm CÁ H DÁN là m t mặt hàng tinh ch cao c p, tiêu chuẩn ch t l ng cao, HOÀN TOÀN KHÔNG X NG, đặc bi t đ c th tr ng Nh t Bản a chu ng

Dò kim lo i Sus: 2.5 Fe: 1.2

Hình 4.5: Quy trình công ngh sản xu t CÁ H DÁN

4.4.5.2 Sản phẩm cho đo n th tr ng mục tiêu đã ch n trên th tr ng Châu Âu và M Đ i với th tr ng Châu Âu và M , các d ng sản phẩm từ tôm thể v n là sản phẩm ch l c c a Công ty Th Quang, trong đó sản phẩm mang tính chi n l c là

PD BLOCK và PD CPTO IQF

Các chi n l c ch c nĕng

Khi sản phẩm chưa thực sự nổi bật so với đối thủ cạnh tranh, việc xây dựng "mối quan hệ thân thiết" với khách hàng trở thành một yếu tố quan trọng Do đó, cần xác định các mục tiêu và biện pháp triển khai một cách hiệu quả để phát triển mối quan hệ này.

C p đông qua băng chuy n IQF

M băng, bao gói chân không, dò kim lo i

Kiểm tra một kế hoạch chiến lược cần thiết để hiểu sâu sắc hơn và phổ biến rộng rãi hơn trong công ty cũng như với khách hàng về chiến lược mà công ty đã lựa chọn.

Theo đó, nh ng giải pháp c n chú tr ng:

- T o c s d li u, c p nh t thông tin khách hàng phong phú và đ y đ h n để chĕm sóc chu đáo h n

- Nghi th c l tân c n đ c chú tr ng, chu đáo và thân thi n h n

- Tĕng th i gian đào t o, hu n luy n th c hi n t t các sản phẩm đang cung ng

Kiểm soát quy trình sản xuất và xuất khẩu sản phẩm là rất quan trọng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và tránh những khiếu nại không đáng có Nhân viên trong công ty cần nhận thức rằng khách hàng hợp tác với chúng ta vì những giải pháp toàn diện, chứ không chỉ vì giá cả thấp hay sản phẩm mới lạ, độc đáo.

Khách hàng Nhật Bản chiếm khoảng 50% trong tổng số khách hàng của Công ty, trong khi EU chiếm khoảng 30% và Mỹ khoảng 7% Để phát triển mối quan hệ kinh doanh với khách hàng Nhật Bản, Công ty cần xây dựng những liên minh lâu dài, điều này đòi hỏi phải hiểu rõ thực tế, điều kiện và môi trường của khách hàng Do đó, việc gặp gỡ trực tiếp khách hàng cần diễn ra thường xuyên hơn và phải di chuyển đến địa điểm của khách hàng với tần suất cao hơn.

Quy trình nội bộ đang trải qua những thay đổi lớn nhằm đạt được mục tiêu và phục vụ khách hàng tốt hơn Tổ chức cần điều chỉnh để phát huy hiệu quả trong nội bộ, kiểm soát chặt chẽ sản xuất và đảm bảo thông tin nội bộ được truyền đạt một cách ngắn gọn và hiệu quả nhất.

Các giải pháp cô đọng trong việc hiểu rõ đặc điểm khách hàng, mặt hàng và quan hệ văn hóa là rất quan trọng, vì chúng chứa đựng nhiều ưu điểm nổi bật và phản ánh nét văn hóa ứng xử của Công ty Tóm lại, công tác marketing xuất khẩu văn hóa cần được Ban Giám đốc chú trọng và đầu tư thời gian, tâm sức để đạt được hiệu quả tối ưu.

Hiện nay, công ty chưa có bộ phận marketing riêng biệt và hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường còn hạn chế Do đó, công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách để phân tích và dự báo thị trường, từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm tối ưu hóa lợi nhuận cho xuất khẩu Bộ phận này cũng có nhiệm vụ cung cấp các dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh và các kênh phân phối, giúp công ty có định hướng tốt trong sản xuất và xuất khẩu hàng hóa sang các thị trường lớn như EU, Mỹ, Nhật Bản.

Tiến hành khảo sát thị trường giúp xác định các sản phẩm không còn phù hợp và tìm kiếm khả năng thay thế Qua đó, công ty có thể xác định loại sản phẩm nào phù hợp với từng thị trường mục tiêu Đồng thời, việc khảo sát cũng chỉ ra hướng cải tiến sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của từng thị trường Tùy thuộc vào từng thị trường mục tiêu, công ty sẽ có chiến lược cải tiến và tiếp thị sản phẩm của mình một cách hiệu quả.

Công ty c n chú ý đ n vi c cải thi n m u mã sản phẩm t o s h p d n cho khách hàng

Bên c nh đó công ty c n chú ý phát triển nh ng sản phẩm t o ra giá tr gia tĕng cao nhằm t o l i th c nh tranh t t h n đ i th b Giải pháp v giá

Để xác định giá cả sản phẩm, công ty cần dựa vào thông tin về giá trị mà khách hàng nhận được, thu nhập và đặc điểm chi tiêu của họ, cũng như mức giá của các đối thủ cạnh tranh Chính sách giá nên linh hoạt và có thể thay đổi tùy theo thời điểm và điều kiện cụ thể Mức giá cần được xác định dựa trên chi phí sản xuất, giá của sản phẩm tương tự từ đối thủ, đặc tính chi tiêu của khách hàng, và các chiến lược như khuyến mãi hay giảm giá mà công ty đang áp dụng.

Mức giá mà công ty đưa ra cần phù hợp với mong đợi của khách hàng, đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ Để thực hiện được mức giá này, công ty phải tối ưu hóa chi phí sản xuất không cần thiết bằng cách tận dụng phụ phẩm, thực hiện bố trí mặt bằng và sắp xếp sản xuất hợp lý, cũng như quản lý hàng tồn kho phù hợp với từng thời điểm.

Công ty có thể đ nh giá sản phẩm theo các h ớng sau:

Đánh giá đảm bảo sự hài lòng với mức tiêu chuẩn là quá trình xác định giá trị trung bình cho nhóm sản phẩm có tính năng trung bình Điều này bao gồm việc đánh giá những sản phẩm cung cấp các tính năng mà đa số khách hàng mong muốn, với mức giá mà họ chấp nhận.

Đánh giá đảm bảo sự hài lòng cao: Sản phẩm có tính năng vượt trội thường nhận được đánh giá cao từ khách hàng, điều này cho thấy họ sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn để sở hữu những sản phẩm chất lượng và đáp ứng nhu cầu của mình.

- Đ nh giá đảm bảo s hài lòng v giá tr : đ nh giá nh ng sản phẩm c bản c a công ty (phi lê cá tra, cá basa) m c trung bình

Đánh giá đảm bảo sự hài lòng với giá rẻ: Trong trường hợp khuyến mãi, công ty có thể đánh giá sản phẩm với mức giá thấp hơn mức trung bình Điều này thường xảy ra khi công ty muốn chiếm lĩnh thị trường mới, đặc biệt trong giai đoạn đầu, khi sản phẩm được định giá thấp hơn mức trung bình để thu hút khách hàng.

Công ty hàng thủy sản chủ yếu xuất khẩu thông qua các công ty thương mại nước ngoài Đối với nhà phân phối nước ngoài, việc hiểu rõ khách hàng là rất quan

Phát huy s c m nh tổng thể c a Seaprodex Danang

Seaprodex Đà Nẵng không chỉ thể hiện chuỗi giá trị mà còn cần chú trọng vào các hoạt động như nhân sự, đào tạo, kế hoạch hóa và đặc biệt là xây dựng văn hóa công ty.

Công ty Phát Triển Nguồn Lợi Thủy Sản cần tiếp tục phát huy mối liên kết thông tin về nguyên liệu, nhu cầu tiêu thụ và giá cả Công ty Th Quang cũng cần hợp tác chặt chẽ với Công ty PTNL để có các chính sách linh hoạt và hấp dẫn trong thu mua nguyên liệu tại các vùng và khách hàng mà Công ty PTNL khai thác mới Điều này sẽ trở thành một công cụ marketing hiệu quả cho Công ty PTNL Đồng thời, Công ty PTNL cũng cần xây dựng các phương án mới để cải thiện chuỗi giá trị trong nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu thủy sản của Seaprodex Đà Nẵng.

Liên kết với các Ban Tài chính, Kế hoạch Đầu tư và Ban Nhân sự, Hành chính, Pháp chế trong các hoạt động nhân sự, kế hoạch, đào tạo, cùng với các hoạt động PR, là rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa công ty.

Đ nh h ớng k ho ch triển khai

Hình 4.7: Đ nh h ng triển khaichi n l c c a Th Quang Đàot o

Tài chính Sử d ng có hi u quả tài sản Tăng doanh thu Chi phí h p lý h n

T o s g n bó lâu dài thông qua s nổ l c hoàn thi n m i cái chúng ta làm cho khách hàng

T i u hoá các qui trình ti p xúc v i khách hàng

Tuân th các qui trình sản xu t SP cho khách hàng

Tăng th i gian đào t o qui trình và phổ bi n nh ng hiểu bi t v KH

Giám sát, đánh giá s a tuân th các qui trình SX, qui đ nh v ATVSTP Đảm bảo luôn có s kiểm soát n i b t t

Quản lý KH Đi u hành

Xây d ng m t môi tr ng làm vi c tích c c, lành m nh Đ u t vào con ng i

M c cổ t c tăng ít nh t 10% qua m i năm

Trên c s bản đồ đ nh h ớng, các ch tiêu BSC (Balanced Scorecard) c a Công ty đ c triển khai nh sau:

Bảng4.16: BSC c a Công ty Th Quang

Ho t đ ng M c tiêu c n đ t Ch s đo ĐVT Tr ng s ch tiêu tiêu Ch năm

1.Doanh thu (40%) 1 Doanh thu từ SX c a

Công ty Tr USD 40% 16,5 Cu i kỳ

2 L i nhu n (30%) 1 L i nhu n nĕm 2010 T đồng 30% 3 Cu i kỳ

3.Quản lý chi phí hi u quả (30%) 1 Chi phí kh u hao T đồng 30% 7,5 Cu i kỳ

1 T tr ng khách hàng chi n l c / tổng s khách hàng 2010 (t i thiểu)

2 Doanh s từ khách hàng chi n l c / tổng doanh s (t i thiểu) % 20% 85% Cu i kỳ

3 S l n khi u n i t i đa c a khách hàng (không xảy ra lặp l i với lo i l i và với đ i t ng khách hàng, không xảy ra đ i với khách hàng chi n l c) l n 10% 5 Cu i kỳ

2 Tăng tỷ tr ng sản phẩm giá tr gia tăng (15%)

1 T tr ng sản l ng hàng GTGT / Tổng s sản l ng trong kỳ % 10% 75% 6 tháng

3.Chuẩn hoá h th ng QL

1 Duy trì các ch ng nh n quản lý ch t l ng đã có % 10%

2 S l n khách hàng phàn nàn v đáp ng yêu c u hồ s truy xu t (t i đa) (không xảy ra lặp l i với cùng 1 đ i t ng khách hàng, không xảy ra với khách hàng chi n l c) l n 15% 2 Cu i kỳ

3.T l giá tr thi t h i đ n bù cho khách hàng GIẢM so với nĕm 2009 (Không xảy ra đ n bù đ i với khách hàng chi n l c)

1 Xây d ng m ng l i th tr ng đa d ng, đảm bảo SX-KD ổn đ nh cho Công ty (20%)

1 T tr ng doanh s bán vào các th tr ng mục tiêu Trong đó :

2 Đảm bảo ti n đ giao hàng (20%)

1.Không có giao hàng tr (vì b t c lý do nào) đ i với khách hàng chi n l c l n 20% 0 Hàng quí

2 S l n giao hàng tr đ i với khách hàng khác (không phải khách hàng chi n l c) trong nĕm l n 5% 2 Hàng quí

3 Đi u hành SX hi u quả (30%)

1 Hoàn thi n c c u tổ ch c theo h ớng đi u hành SX hi u quả

2 Không b khách hàng chi n l c khi u n i v sản phẩm l n 20% 0 Hàng quí

3 T l giảm đ nh m c bình quân các mặt hàng

PD, CPD, CPDTO c a khách hàng chi n l c so với nĕm tr ớc

4 T l tĕng nĕng su t lao đ ng so với nĕm tr ớc % 10% 5% Hàng quí

4 Tăng s hiểu bi t v khách hàng chi n l c (30%)

1 Th i gian hoàn thành c s d li u các thông tin v khác hàng chi n l c; qui trình l tân chĕm sóc khách hàng, phổ bi n nhằm tĕng s hiểu bi t v khách hàng cho nhân viên trong Cty

2 T n su t thĕm khách hàng chi n l c l n/nĕm đ i với m i KH 5%

6l n/nĕ m (VP đ i di n t i VN); l n/nĕm 1 đ i với khách

M i quí ĐÀO TO, PHÁT TRIN NHÂN VIÊN (100%)

1 Đào t o chuyên môn nghi p vụ trong nĕm cho m i b ph n nghi p vụ % 20% 20% Cu i kỳ

2 Tĕng l ng bình quân so với nĕm 2009 % 20% 20% Cu i kỳ

2 Xây d ng môi tr ng làm vi c tích c c, lành m nh (50%)

1 Các chuyên đ đào t o n i b trong nĕm 2010 chuyên đ 10% 15 Cu i nĕm

2 S l n tổ ch c h i thảo/ sinh ho t chuyên đ trong nĕm 2010 : chuyên đ giảm t l đem đuôi trong vi c sản xu t hàng khó; chuyên đ v hoá ch t phụ gia; chuyên đ v qui trình h p lu c

3 S l n sinh ho t t p thể trong nĕm (vĕn ngh , thể thao, …) l n 10% 2 l n Hàng quí

4 S l n tổ ch c tham quan h c t p t i đ n v khác trong nĕm 2010 l n 10% 1 l n Cu i nĕm

5 S ti n th ng thi đua, l t t trong nĕm 2010

Tháng l ng bq c a Cty 20% 2 Cu i nĕm

Thị trường thủy sản là một lĩnh vực kinh doanh đa dạng và sôi động, tuy nhiên cũng rất phức tạp do những đặc thù riêng của sản phẩm Thị trường này luôn biến động không ngừng, tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức Do đó, các doanh nghiệp tham gia vào thị trường thủy sản cần xác định rõ loại hình sản phẩm cũng như những ưu điểm của mình để có thể tận dụng cơ hội và vượt qua các thách thức từ môi trường kinh doanh.

Công ty Th Quang, thành viên của Seaprodex Danang, chuyên cung cấp sản phẩm thủy sản chất lượng cao và uy tín trên thị trường nội địa và quốc tế Xuất khẩu đóng góp một phần lớn vào doanh thu hàng năm của công ty Mặc dù có quy mô lớn và hoạt động lâu dài, Th Quang vẫn chưa xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh của mình Để tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường biến động, công ty cần nhận diện chính xác những điểm mạnh, điểm yếu cũng như thách thức từ môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho giai đoạn tới.

Thành công từ năm 2010 đến 2015, công ty Quang đã khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm thủy sản chất lượng cao và đa dạng Dựa trên nền tảng đó, công ty đã xác định các mục tiêu cụ thể và chiến lược phát triển, bao gồm sản phẩm chủ lực, mức chia cổ tức, thu nhập của người lao động và cơ cấu tổ chức.

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, từ các yếu tố vĩ mô trong và ngoài nước đến các yếu tố vi mô và môi trường ngành, cho thấy những thách thức trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu thủy sản Nhu cầu về các sản phẩm thủy sản ngày càng gia tăng, trong khi sự hỗ trợ của nhà nước cũng thể hiện rõ ràng trong việc phát triển ngành thủy sản Việt Nam.

Trong giai đoạn 2010-2015, ngành thủy sản Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự thay đổi và các rào cản thương mại quốc tế Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm đã tạo áp lực lớn lên ngành, trong khi sự gia nhập không ổn định và nguồn cung nguyên liệu, đặc biệt là từ khai thác tự nhiên, cũng gặp nhiều khó khăn.

Phân tích từ vi cho thấy, công ty Th Quang có lợi thế về nguồn nguyên liệu gần biển, đặc biệt tại Quảng Nam và Quảng Ngãi, nơi nuôi tôm thẻ lớn Thương hiệu Seaprodex Đà Nẵng đã xây dựng được uy tín trên thị trường và có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu cũng như nhà phân phối quốc gia Công ty Th Quang nhận được sự hỗ trợ tài chính lớn từ Seaprodex Đà Nẵng Tuy nhiên, công ty cần khắc phục một số điểm yếu như trình độ nguồn nhân lực chưa cao, bộ máy cồng kềnh, thông tin nội bộ chưa thông suốt, giá trị sản phẩm còn thấp và chưa có hệ thống phân phối bán lẻ ra nước ngoài.

Sau khi phân tích, Th Quang nhận thấy rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này trong giai đoạn tới chủ yếu phụ thuộc vào thương hiệu Seaprodex Danang Vị trí nhà máy chế biến thủy sản gần nguồn nguyên liệu và nguồn lực tài chính ổn định từ công ty mẹ (Seaprodex Danang) là những yếu tố quan trọng.

Bằng công cụ phân tích SWOT đã ch ra nh ng h ớng chi n l c c bản cho

Th Quang trong ho t đ ng kinh doanh xu t khẩu trong giai đo n 2010 – 2015 nh sau:

Để tối ưu hóa chi phí, doanh nghiệp cần phát huy lợi thế kinh tế nhờ quy mô lớn bằng cách tận dụng nguồn nguyên liệu và quy mô sản xuất của nhà máy Công

Công ty cần tập trung vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra sản phẩm mang đặc trưng riêng của Thái Quang, từ đó nâng cao giá trị sản phẩm trong chuỗi xuất khẩu Đồng thời, việc cải thiện chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhanh chóng các phản hồi từ khách hàng thông qua dịch vụ hỗ trợ toàn diện là rất quan trọng.

Công ty Th Quang nên tập trung toàn bộ năng lực vào hoạt động chế biến và xuất khẩu sản phẩm thủy sản, đặc biệt trên các thị trường chủ yếu như Nhật Bản, Mỹ và Châu Âu.

Sau khi đánh giá các chiến lược, nhận thấy rằng chiến lược xuất khẩu thủy sản giai đoạn 2010-2015 của Thừa Thiên Huế là chiến lược tạo sự khác biệt Bên cạnh đó, Thừa Thiên Huế cũng nên kết hợp các chiến lược khác để đảm bảo phát huy hết năng lực cốt lõi và các điểm mạnh của mình.

Thị trường mục tiêu của Thủy Quang trong giai đoạn 2010-2015 bao gồm Nhật Bản, Châu Âu và Mỹ Đối với thị trường Nhật Bản, công ty nên tập trung vào các sản phẩm đặc thù như tôm thẻ PD BLOCK, PD CPTO IQF, mực nang Sashimi và cá hồng Trong khi đó, tại thị trường EU và Mỹ, sản phẩm chủ lực cũng là PD BLOCK và PD CPTO IQF.

Trên c s chi n l c đã l a ch n cũng nh xác đ nh th tr ng mục tiêu và sản phẩm ch l c, các giải pháp đ a ra để th c hi n chi n l c nh sau:

V marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng chiến lược Đối với sản phẩm, cần đảm bảo chất lượng và cải tiến mẫu mã liên tục Giá cả nên được điều chỉnh một cách linh hoạt Trong phân phối, công ty cần duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các nhà phân phối trung gian, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn, đồng thời xây dựng hệ thống kênh bán lẻ để tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng Ngoài ra, việc quảng cáo và tăng cường hoạt động truyền thông, cũng như tham gia các hội chợ triển lãm, là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả tiếp thị.

Nguyên liệu từ khai thác như cá và mực cần được duy trì bền vững để bảo vệ mối quan hệ với các nguồn lợi hải sản Đối với nguyên liệu nuôi trồng, tôm thẻ là chiến lược quan trọng, và Quảng Nam, Quảng Ngãi được xác định là nguồn cung tôm thẻ hàng đầu tại Việt Nam.

- V quản lý sản xu t: đ u t nâng c p và hi n đ i hóa dây chuy n sản xu t; đảm bảo th i h n giao hàng; đảm bảo ch t l ng sản phẩm