Ngoài ra, trong nghiên cứu còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn sộc, tình Long, ngày 18 t
Trang 1
BO GIAO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRU FONG DAI HOC cuu LONG
PHAM TRI THONG
XÁC ĐỊNH CAC YEU TO ANH HUONG DEN ĐỘNG LỰC LAM VIEC CUA NHAN VIEN NGAN HANG NONG NGHIEP
VA PHAT TRIEN NONG THON TREN DIA BAN TINH DONG THAP
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH MA NGANH: 60340102
Trang 2
BOGIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG DAI HOC CUU LONG
PHAM TRI THONG
XAC DINH CAC YEU TO ANH HUONG DEN DONG LUC
LAM VIEC CUA NHAN VIEN NGAN HANG NONG NGHIEP
VA PHAT TRIEN NONG THON TREN DIA BAN TINH DONG THAP
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH MA NGANH: 60340102
NGUOI HUONG DAN KHOA HOC PGS.TS LÊ NGUYÊN ĐOAN KHÔI
Trang 3XÁC NHAN CUA HOI DONG CHAM LUAN VAN THAC SI
Trang 4LOI CAM BOAN
Tôi xín cam đoan công trình nghiên cửu “Xác định các yếu tễ ảnh hướng đến
động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp” là của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa học của
PGS.TS Lê Nguyễn Doan Khôi Các số liệu, nội dung nghiên cứu, kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa công bố bắt kỳ hình thức nào trước đây Những
số liệu trong báng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính
tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có phi rõ trong phần tải liệu tham khảo Ngoài ra, trong nghiên cứu còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số
liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn
sộc,
tình Long, ngày 18 thang DI năm 2017
Trang 5
LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn thạc sĩ này được hoàn thành là kết quả của một quá trinh học - tập, nghiên cứu và vận dụng những tri thức trong suốt 2 năm học tập tại trường Đại
Học Cửu Long, với mong muốn góp phần đưa ra những hàm ý quản trị, nhằm nâng
cao động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phái triển nông
thôn trên địa bản tỉnh Đồng Tháp, Sự thành công của để tài không những chỉ là nỗ lực của bản thân, Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
- PGS.TS Lê Nguyễn Đoan Khôi đã định hướng, tận tâm hướng dẫn, truyền
đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm quý báu và hướng dẫn tận tỉnh trong suốt quá trình nghiên cứu,
-_ Chân thành cảm ơn Phòng Sau đại học và hợp tác quốc tế của Trường Đại
học Cửu Long đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học và hoàn
thiện luận văn này,
- Tôi xin gửi lời câm ơn đến các Anh/Chị đang công tác tại các chỉ nhánh
Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn tại Đồng Tháp đã nhiệt tình, giủnp
đỡ, hỗ trợ Tôi trong quá trình thu thập đữ liệu và tạo điều kiện thuận lợi cho tơi hồn thành được luận văn nay
Ain chân thành cảm on!
Vinh Long, ngéy 18 thẳng 01 năm 2017
Tú¿giả
“
Trang 6MUC LUC # # = + + £ ¬ ¬ " ‘ "RAST : ANH MUC CAC KY HIBU, CAC CHU VIET TAT RA ok 4 % 4 * 4 a PRBS WRAL FL RB sư resnvszrd«hsởznhPSAoV(“A PAP AVES Aw TAT Le c IV ° -
DANH MUC BANG V
BAL Y wf a EFL RL NURS are error nee ener aeceasvasvenesareds + 24v 4 tự +t+evờs>sadsaeay Pec eee eS eee ee ee eee herve sere rear)
x TTF *
DANH MỤC HÌNH - a a 7 “ SESE SMe PTAC EER TAA ERAT EP HRP ETE PAe DATED eerewsee [ee ee PERO ame abe aean PAP uervragtraewe vi
se eee yt x “ 6 A Ne oe: A on
CHUONG 1: TONG QUAN VAN DE NGHIEN CUU a fo † ‘ I
*~ ` 7 4 a < 1 - 2- s4 2- NS BL nena aera SEVP VEER eK aw ED teen
1.1 Lý do nghiên ` cú + I
ed #y QO ne nen cựu Raewneunaevs STUHR EE SVEN URED DEED TROOPER EERE MEM ADE PURE HUA R RTA THRO ER ONES EVER R AER ET REY *
1.2 Mục tiề HC TIGU NENIEN CUUL ec eceecceeerenereee ¬ ¬—— lên cú Re 3
1.3 Câu hỏi nghiên + đủ Ol hg Rn Cup PPFEHH cú SE SHEER HT APEKP HERR HOE TAP TM RRR OTA OUR eRe CVS Heneeveeraes PIP Here aa de PUM EPEC eee des 3 1,4 Nội d 4 Nội dung nghiên cứu K14 12111111 112012 xe KH yêu hiện cức 3 {.5 Ph ơ HnĐ é hỏp ap ny nghiên cú ien cưu ` PP ƯA V4XÊvV St V64 dđvAoeđy s4 Sec% +4 da f* 4s ?t4902 60904 0X< 6040 T24 PC? CS EMOTE TRE ER OMAR ` = 3 13,1 Đ) " THƯƠNG ĐHQD QUUI TÍHÍ cuc hap dinh tink nxs th xe t — 4
15.2 Pị pete TOR P hap dink | ap fi “HONS ._, Ae Pean ear terra neuer eran eras PREF U EET NEVE CURE VEE REDDER PDE DEE POMEL ERE DE 4 5
hk ` `
1.6 Đồi tượng và phạm ví nghién ctr eee KH K1 Xà v2 t1 kg rrết
tA
1.7 Y nghia ctia dé tain acc cv nh net ree ¬— ¬ "
1,8 Kết cầu của 0:5 0 xa =
1.9 Giới thiệu sơ lược về đơn vị nghiÊn CỨu cceccccccece _— rand CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT du cu 00 22a Ô 2.1 Cơ sở lý thuyết ¬ ¬"
2.1.1 Các khải niệm về động lute làm VIỆC TH 1212121111 test rreo v.v
3.1.2 Các nhân tổ ảnh hướng đến động lục của nguời lao đỘNE Là ccec.ece 10
2.2 Các học thuyết về động lue lam viéew secstiveresarescsesesasen _— vow dl
2.2.1 Thuyét vé nhu cdu ctta Maslow (1943) occccecccecssecssessecscresee "1 i]
2.2.2 Thuyết hai yếu tô của Herzberg (1968) 1 LE
2.2.3 Thuyết nhu cdu thanh dat ctia McClelland 4m1
2.2.4 Thuyết về nhận thức (Cognitive theori) co Ắ
Trang 71
2.3 Mô hình mười yếu tế tạo động lực của Kovach (19§7) co 2Ơ
2.4 Các nghiên cứu trước 4 M.-
2.4.1 Nghiễn CỨU IFOHG HHỚC .à " M wel 2.4.2 Các HghiÊH CN HHỚC HQOÀ ác, K12 kh ky ky re teed 2.5 Sự khác biệt của nghiên cứu này so với các nghiên cứu tước 24 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU —-
3.1 Mô hình nghiên cửu ¬ ¬ .26
he
3.1.4 Dién giai cac nhén t6 c6 trong mé hink we 4 K12 212121018 v 3
Cay
3.1.2 Các giả thuyết tiy mé hinh T211 121112 1-1111118 110511011 1E 1E ta _—
_3.Í.3 Thang do cho mơ hình HghiÊH GỨU v.v iiiei HH ve eg 36
3.2 Phương pháp chọn mẫu và xác định cỡ miẫu ni rzezree 139
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu _— ¬— 39 3.3.1 Phân tích nhân tổ khám phá EFA e _ 40 3,3 Phân tích hỗi quy tuyến tính ĐỘ cua
3.3.3 Phương pháp kiếm định One - Way Ảnov@: _ _ 41
3.3.4 Phương pháp kiểm định T~ Test 1
3.3.5 Phân tích thông kê HỖ lẲ Á ảăcc cac Mm Ỏ 3.4 Khung thiết kế nghiên cứu 3 ::Aấ44
CHƯƠNG 4: KẾT QUÁ NGHIÊN CỨU, ii a
4.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu ¬— "— ¬—
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Hy KH TH tr 121211 2x74 keo đ 4.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tổ khám phá BFA ve sec 30 4.4 Phân tích hệ số tương QUaH1 cán s21 1521.1222 xervee 54
4.5 Phần tích hỗồi qui ccccckcc.ececee "¬ M ¬ 55 4.5.1 Kết quả hỗ QU on tre ¬ ¬ 55 4.5.2 Kiếm định giả thuyếk, c ¬ ¬
4,6 Kiểm định T-TEST và phân tích phương sai ANOVA so sánh sự khác biệt
động lực làm việc theo đặc tính nhãn viên s non onneeeererree sec 5Ô
Trang 8Hl
4.6.2 Kiếm định Qne ~ 0n18-1:12-7SEEEENEEEEPERS RE ĂÃ ::-
4.7 Thông kê giá trị trung bình các biến quan sát ty 1x ty G4
CHƯƠNG 5: KÉT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIÊN
NONG THON TREN DIA BAN TINE DONG THAP voccccccccccccsscosecsesececsesesssserseoes 16
3.1 Co sé hinh thanh ham y quan tri ¬ rere OD Ấ,2 Một số hàm ý nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trên địa bàn tỉnh Đông Tháp 8
3.2.1 8ự tự Chủ trong CƠNG VIỆO tà ccekikieeerereo ¬— — wa tS
E55: 7.18 nga ăaaa TB
3.2.3 Chính sách khen thưởng và sự Công HHẬH ve ghe, 79 3.2.4 Lương và phúc lỢi KH K1 ĐT 0x ko ¬ 78 lV/ T NIIỊẠỌẠAẠAẠỌỤi ¬ ¬¬
5.2.6 Cơ hội thăng tiễn và phải triển ngh nghIỆp i ovcccceseseeserreereereccon vo Bl 5,3 Hạn chế của đề tài và hudng nghién otra tiép theo ooo ccesecaeecseeeneeseen 82
Trang 9iv DANH MUC CAC KY HIEU, CAC CHU VIET TAT Agribank ANOVA DNNN EFA KMO NH NN&PTNT _ Sacombank Sig SPSS TNHH TP.HCM TMCP Vietinbank
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
Phân tích phương sai (analysis of variance) Doanh nghiệp nhà nước
Phần tích nhân tế khám phá Hệ số Kaiser — Mayer Olkin
Ngân hàng
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Ngân hàng Thương mại cổ phân Sài Gòn Thương Tín
Mur y¥ nghia quan sat (Observed significance level)
Phan mém thông kê cho khoa học xã hội Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố Hồ Chí Minh
Thương mại cô phần
Trang 10DANH MUC BANG Số hiệu Tên bảng Trang bang
3.1 ¡ Thang đo nghiên cứu 36 3.2: Khung thiết kế nghiên cứu 43
4.1 | Thống kê mô tá đặc điểm mẫu 45
4⁄2 | Kiếm định Cronbach's Alpha của các yếu tố 47
4.3 | Kết quả phân tích nhân tế 5}
4.4 | Két qua phan tich nhân tế 33
4.5 | Kiếm định tương quan 54
4.6 | Bảng phân tích các hệ số hồi qui 56
4.7 Kiểm định T — test so sánh sự khác biệt động lực lâm việc theo 60
giới tính
48 Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai yếu tế độ tuổi nhân 60
viễn
4.9 Phân tích phương sai ANOVA yếu tổ độ tuối nhân viên 61
4.10 | Kiém tra tính déng nhất của phương sai trình độ học vấn 61
4,11 | Phân tích phương sai ANOVA trình độ học vẫn 2 4.12 | Kiểm tra của tính đồng nhất của phương sai thâm niên 62
4.13 | Phan tich phuong sai ANOVA thâm niên 63 4.14 | Kiém tra của tính đồng nhật của phương sai thu nhập 63 4.15 | Phân tích phương sai ANOVA thu nhập 63 4.16 | Đánh giá của nhân viên về Sự tự chủ trong công việc 65
4.17 | Đánh giá của nhân viên về Thương hiệu 66
418 Đánh giá của nhân viên về Chính sách khen thưởng và sự công 67
nhận
4.19 | Đánh giá của nhân viên về Lãnh đạo 69
4.20 Ì Đánh giá của nhân viên về Thu nhập và phúc lợi 70
Trang 11VI DANH MỤC HỈNH Số hiệu | ` Tên hình Trang hình a 2.1 M6 hinh edc cAp bac cha nhu cau Maslow H
2.2 Mô hình mong đợi cơ bản 17
3.1 | Mô hình nghiên cứu để xuất 31
3.2 | Khung thiết kế nghiên cứu 43
41 Thu nhap ena nhân viên các ngân hàng 9 tháng dau nam 7
2016
Trang 12CHUONG 1: TONG QUAN VAN DE NGHIEN CUU 1.1 Lý do nghiên cứu
Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất so với các nguồn tài nguyên khác, là nguồn lực thiết yếu cho mọi hoại động kinh doanh, là nhân tế tối ưu quyết
định đến sự phát triển và thành bại của tổ chức Một trong những vấn để quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực là tạo động lực Nghiên cứu về các nhân tố tác
động đến động lực lâm việc của nhân viên có ý nghĩa quan trọng, là cơ sở để nhà quan trị đưa ra các giải pháp tạo động lực, duy trì và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực cho tổ chức |
Khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị không còn là mỗi quan ngại thì việc
tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vẫn đề cấp thiết cần đầu tư,
các cơ quan nghiên cửu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển
nhanh và hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc này được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yêu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú,
động cơ làm việc của mỗi nhân viên và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng
như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu
Cỏ thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn
các nhủ cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vỉ của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc
có tác dụng :
- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức để giữ được nhân viên giỏi, giảm
được tỷ lệ nghỉ việc
- Tăng mức độ hải lòng, niềm tin, su gắn bé và tận tụy của các nhân viên
- Giảm thời gian, chỉ phí tuyển và đảo tạo nhân viên mới,
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động,
Trang 13Do đó Quần trị nguồn nhân lực được xem là một trong những van đề khó khăn
và phức tạp của quá trình sản xuất kinh doanh Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tỉnh hiệu quả của tổ chức và đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tôi đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhân viên sẽ lắm việc tích cực và trung thành, tận tâm với đơn vị, tạo một động lực mạnh ngay từ bên trong để hoạt
động hiệu quả và cạnh tranh với các tổ chức khác,
Thực trạng công tác động viên tại ngân hàng còn nhiễu bất cập Dẫn đến việc
nhân viên côn hạn chế trong việc nhận thức tự học tập nâng cao trình độ phục vụ cho công việc Tính chuyên nghiệp trong thực hiện công việc chưa cao, việc học hồi
cái mới áp dụng cải thiện hiệu quả công việc chưa có Bên cạnh đó, việc chia sẽ, cùng nhau làm việc, cùng nhau phát triển côn rất đáng để cập, năng suất lao động của nên kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng còn rất thấp Hơn nữa, do
công việc có tính rập khuôn nên hầu hết nhân viên làm việc theo tiêu chỉ xong việc
Trong tình hình hiện nay, đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng
với nhau, các ngân hàng TMCP đã tạo được hình ảnh và vị thể nhiều hơn, đồng thời
nâng cao năng lực cạnh tranh hơn, về lãi suấi, chính sách khách hàng và nhất là các
ngân hàng TMCP đang xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tích cực
trong công việc, liên tục cải tiễn để đơn giản hóa các thủ tục góp phần tăng năng
suất lao động Sự lớn mạnh của các NH TMCP sẽ là thách thức khi NH có vốn nhà
nước cũng quyết tâm giữ vững thị phân
Để đứng vững trong cuộc cạnh tranh này, một trong những yếu tố không thể
thiếu đối với các ngân hàng là phải tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực,
đòi hói phải có nguồn nhân lực thật sự hiệu quá, phải đảo tạo cho được những người
giỏi, yêu nghề, trung thành với tổ chức để tạo được một hệ thống vững mạnh ngay từ bên trong ngân hàng
Trang 14Mad
1.2 Mục tiêu nghiên cứu | - Mục tiêu tổng quát:
Xác định các yếu tổ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên NH Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp, từ đó để xuất
một số hàm ý quản trị giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
- Mục tiêu cụ thể:
+ Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NH
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp
+ Gợi ý một số hàm ý giúp các nhà quán trị có chính sách nhằm kích thích,
tạo động lực tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên NH Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp
1.3 Câu hối nghiên cứu
- Các yêu tế nào tạo động lực làm việc cho nhân viên?
- Mức độ tác động của các yếu té tạo động lực làm việc cho nhân viên như thế
nảo? |
- Các hảm ý quản trị giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên? 1.4 Nội dung nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, nội dung nghiên cứu cần đi theo hướng sau:
~ Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc |
- Các nghiên cứu trước đây có liên quan đến vẫn để nghiên cứu như: động lực
làm việc và động viên nhân viên |
- Những vấn đề có liên quan như xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết,
mỗi quan hệ giữa các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
1.5 Phương pháp nghiên cứu |
Nghiên cứn sẽ được tiến hành thông qua bai bước nghiên cứu chính là nghiên
Trang 15Nghiên cứu định tính sẽ được thực hiện gồm các công việc như thành lập
thang đo, thảo luận nhóm tập trung, tham vẫn chuyên gia, điều chỉnh, bổ sung các biến và thành phân để có được thang đo cho nghiên cứu chính thức
1.5.1 Phương nhún định tính |
Sử đụng kỹ thuật thảo luận nhóm với 10 thành viên bao gồm các chuyên gia và nhân viên các phòng ban đang làm việc tại các Ngân hàng NN&PTNT trên địa
bàn tỉnh Đồng Tháp, mục đích nhăm xem xét ap dung 08 trong 10 yéu té tạo động
lực làm việc ola Kovach Bước nghiên cứu này nhằm kiểm tra mức độ từ ngữ, khả
năng điển đạt hay sự trùng lặp nội dung nếu có, để điều chỉnh cho phù hợp, xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện thực tế, đồng thời đưa ra các cấu
hỏi mớ nhằm bố sung các biển mới có giá trị cao trong việc tạo động lực cho nhân viên |
Qua nghiên cứu định tính, có một số biển quan sắt bị loại do trùng lặp, một số
biển được điều chính cho phù hợp với thực tế và một số biến được bổ sung vào nghiên cứu Cơ sở để loại bỏ biến theo các chuyên gia và thành viên trong buổi thảo
luận vì không phù hợp hoặc cho rằng các biển quan sát đó không tác động đến việc
tạo động lực cho nhân viên,
1.3.2 Phương pháp định lượng
Thu thập đữ liệu, đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết đưa ra
Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng là phỏng vẫn trực tiếp theo bảng câu
hỏi đã được soạn sẵn
Từ đỡ liệu thu thập được, tiễn hành kiểm tra độ tì cậy của thang do thông qua hệ số Cronbach Alpha, phan tích nhân tố (EEFA), kiểm định giá trị trung bình, xác
định mối tương quan, phân tích hồi gui và kiếm định sựa khác biệt One - Way
-Ánova, tất cả các thao tác được thực hiện bằng phần mềm SPSS Kết qua phan
tich sé cho thấy một cách tổng quát về các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên Từ đó, có những hàm ý cho nhà quân trị nâng cao biện pháp kích
thích, tạo động lực cho nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
Trang 161.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tế ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp - Phạm ví nghiên cửu:
+ Phạm vỉ không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại tính Đồng Tháp
+ Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ tháng 6/2016 đến tháng
12/2016
- Đối tượng kháo sát: Các nhân viền tại các chỉ nhánh thuộc NHNN&PTNT
tỉnh Đồng Tháp
1.7 Ý nghĩa của đề tài
- Về mặt lý thuyết: hệ thông lại một số khái niệm về động lực làm việc, các
lý thuyết về động lực làm việc, trình bảy khái quát một số nghiền cửu trước có liên
quan
- VỀ mặt thực tiễn: với quá trình nghiền cửu chỉ tiết và sế liệu thu thập từ thực tế, nghiên cứu sẽ giúp cho nhà quân trị biết được các yếu tố nào tác động đến
động lực làm việc của nhân viên Xác định được nhân viên mình đang ở mức nhu
cầu nào, từ đó có các biện pháp, kế hoạch tạo động lực hiệu quả, kích thích nhân
viên lao động sáng tao, góp phần vào việc hoàn thành xuất sắc mục tiêu của tổ chức 1.8 Kết cầu của luận văn
Chương 1: Tổng quan vẫn đề nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiễn cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương Š: Kết luận và một số hàm ý nhằm nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên Ngân hàng Nông nghiện và Phái triển nông thôn trên địa bàn tính Đẳng Tháp
1.9 Giới thiệu sơ lược về đơn vị nghiên cứu
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam là ngân hàng
Trang 17nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, Tính đến 30/9/2016, tổng tài sản của Agribank đạt
980.000 tỷ đồng, tổng nguồn vốn 890.000 tỷ đồng, tổng dư nợ tín dụng 720.000 tý
đồng | |
Nguễn vến của Agribank đã và đang góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong chuyển dịch cơ cầu kinh tế, giải quyết việc làm, phát triển kết cầu hạ tầng nông thôn, tăng thu nhập cho khách hàng, ổn định các vấn đề kinh tế - xã hội ở khu
vực nông thôn Việt Nam, cùng ngành ngân hàng có nhiều đóng góp tích cực đối với
quá trình phát triển nên kinh tế đất nước,
Điều lệ tổ chức và hoạt động theo Quyết định số 571/2002/QĐ-NHNN ngày 05 tháng 6 năm 2002 của ngân hàng nhà nước việt nam quyết định về việc chuẩn y
điều lệ về tê chức và hoạt động của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Việt Nam
Agribank là Ngân hàng Thương mại có mạng lưới rộng lớn nhất với trên 2.300 chỉ nhánh và phòng giao địch có mặt khắp mọi vùng, miễn, huyện đáo cả
nước; gần 40.000 cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu, gắn bó địa phương, Đồng Tháp là một trong 13 tính của vùng đồng bằng sông Cửu Long, nằm kẹp giữasông Tiển và sông Hậu Phía Bắc giáp với tỉnhPrey Veng thuộc Campuchia, phía Nam giáp với tính Vĩnh Long và thành phố Cần Thơ, phía Tây giáp với tính An Giang, phía Đông giáp với tỉnh Long An và tính Tiền Giang,
Ngân Hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chỉ nhánh tỉnh
Đồng Tháp ˆ
Địa chỉ: 01 đường Nguyễn Du Phường 2, Thành phố Cao Lãnh, tỉnh Đồng
Tháp |
Mã số thuế: 0100686174-202
Mang lưới Ngân hàng Nông nghiệp và Phát tiễn nông thôn tại tỉnh Đông
Tháp trải khắp các huyện gồm có 11 chỉ nhánh tại các huyện và 9 phòng giao dịch
trực thuộc của các chi nhánh huyện như sau:
1 Chỉ nhánh NH NN& PTNT huyện Châu Thành
Trang 18to Chỉ nhánh NH NN&PTNT huyện Cao Lãnh
Địa chỉ: Thị trần Mỹ Thọ, huyện Cao Lãnh tính Đẳng Tháp
- Phòng giao dịch trực thuộc: Phòng giao dịch khu vực ¡ Cao Lãnh Địa chỉ: ấp 3, xã Phương Trà, huyện Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp 3 Chỉ nhánh NH NN&PTNT thị xã Hồng Ngự
Địa chỉ: Thị xã Hồng Ngự, tỉnh Đồng Tháp
- Phòng giao địch trực thuộc: Phòng giao dịch Hồng Ngự
Địa chỉ: huyện Hồng Ngự, tỉnh Đồng Tháp
- Phòng giao địch trực thuộc: Phòng giao địch số 1
Địa chỉ: số 5, Đường Hùng Vương, thị xã Hồng Ngự, tỉnh Đồng Tháp
Chỉ nhánh NH NN& PTNT huyén Lai Vung
+
Địa chỉ: Thi tran Lai Vung, huyén Lai Vung, tỉnh Đông Tháp
~ Phong giao dich truc thuéc: Phong giao dich khu vue |
Pia chi: Ap Dinh Thanh, x4 Dinh Hoa, huyén Lai Vung, tinh Déng Thap
Chi nhánh NH NN&PTNT huyện Lập Vò
Ae
Địa chỉ: Thi tran Lap vd, huyện Lấp vò, tỉnh Đông Tháp
- Phòng giao địch trực thuộc: Phòng giao địch khu vực Tân Mỹ
Địa chỉ: Xã Tân Mỹ, huyện Lập vò, tính Đẳng Tháp Chỉ nhánh NH NN&PTNT Huyện Tam Nông
Dia chi: Ap 3, thi tran Tràm Chim, huyện Tam Nông, tỉnh Đồng Tháp
oN
~ Phòng giao địch trực thuộc: Phòng giao dịch khu vực 1 Tam Néng Địa chỉ: Ấp An Phú, xã Án Long, huyện Tam Nông, tỉnh Đằng Tháp 7 Chỉ nhánh NH NN&PTNT huyện Tân Hồng
Địa chỉ: Thị trấn sarai, huyện Tân Hồng, tỉnh Đông Tháp 8, Chí nhánh NH NN&PTNT Huyện Thanh Bình
Địa chỉ: Quốc lộ 30, thị trần Thanh Bình, huyện Thanh Bình , tính Đồng Tháp
9 Chỉ nhánh NH NN&PTNT huyện Tháp Mười
Trang 19Địa chỉ: Xã Phú Điện, huyện Tháp Mười, tỉnh Đồng Thấp
10 Chỉ nhánh NH NN&PTNT thành phế Cao Lãnh
Địa chỉ: Số 15, Nguyễn Huệ, Phường], thành phố Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp - Phòng giao dịch trực thuộc: Phòng giao địch sé 1 |
Dia chi: Số 76, Hùng Vương, thành phố Cao Lãnh, tính Đồng Tháp
11 Chỉ nhánh NH NN&PTNT thành phố Sa Đéc
Địa chỉ: Số 18, Trần Hưng Đạo, thành phổ Sa Đéc, tính Đồng Tháp
- Phòng giao dịch trực thuộc: Phòng giao dich số Ï
Trang 209
CHUONG 2: CO SO LY THUYET
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc
Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quần - Thể
Nguyễn Vấn Điểm (2012) [3] “Động lực làm việc là sự khao khát, tr nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào
do” |
Động lực cá nhân là kết quá của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành
vị có động lực (hay hành ví được thúc đây, được khuyến khích) trong tô chức là
tổng hợp kết quả của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tế như văn hóa của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cầu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như việc
thực hiện các chính sách đó Các yếu tố đóng vai trò cá nhân của người lao động
cũng đóng vai trò trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích các quan niệm về giá trị | |
Theo giáo trình hành vì tổ chức của PGS.TS Bui Anh Tuan (2009) “Bong
lực lao động là những nhân tổ bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biếu hiện của động lực là
sẵn sảng, nễ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động”
Theo định nghĩa gần đây của Fuler (2008) [26] động lực là cường độ, trường
độ, sự kiến trì của một người để đạt được một mục tiêu cụ thế, Theo Euller thì
cường độ như là sự cố găng nỗ lực của cá nhân, trong khi đó trường độ là sự duy tri
để đạt được một mục tiêu cụ thể
Căn cứ các định nghĩa trên động lực của một cá nhân xuất phát từ mơng
muốn tự phát, không tự ý thức được, sau đó là ý thức được, dẫn đến hành động để
Trang 2110
Động lực là quá trình định hướng và thúc đây nhân viên thực hiện công việc Khi người lao động có động lực trong công việc, nhân viên sẽ cế gắng sử dụng hết khả năng của minh để hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất
Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chỉnh sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có sự cô găng nhiều hơn trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng
góp cho tổ chức
2.1.2 Các nhân tô ảnh hưởng đến động lực của người lao động
Các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác
nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Đề có thể đưa ra một quyết
định đúng đắn các nhà quân lý cần phải nghiên cứu các yêu tố tác động đến động
lực của nhân viên Đề đánh giá các yếu tổ tác động đến động lực thì có nhiều cách
thức khác nhau tùy vào các hoàn cảnh cụ thể khác nhau
Theo học thuyết nhu cầu của Miaslow các yếu tô tác động đến động lực lao động gồm 3 nhóm cơ bản:
- Nhóm thứ nhất là các yêu tố đem đến sự thỏa mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyên lợi,
- Nhóm thứ hai là các yếu tổ đem đến sự thỏa mãn về tình thần như: công
việc ôn định, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội, ,
- Nhóm thứ ba là các yêu tố có thể thỏa mãn cả về vật chất lẫn tính thần như: những hứa hẹn trong tương lai, những cam kết về đào tạo và phát triển,
Trang 22i 2.2 Các học thuyết về động lực làm việc 3.2.1 Thuyết về nhu cầu cia Maslow (1943) /\ | | / / Nhu cau / thế hiện / ¿ Nhu cầu được kính N trọng \ ⁄ : a / | Nhu cầu xã hội ` ⁄ ⁄ Nhu câu an toàn Lo / Nhu cau sinh lý | \ Z
Hình 2.1: Mô hình các cấp bậc của nhủ cầu Maslow (Neuon: Maslow, 1943)
Abraham Maslow (1943) [12] cha để của thuyết động lực phát biểu rằng: "Nhu câu chưa được đáp ứng là một nguồn để tạo động lực cho một cá nhân hay một tập thể", Tháp nhu cầu của Maslow chia lam 5 cấp bậc tăng din bao gdm:
(1)Nhu câu cơ bản (thể lý ), (2) Nhu cầu được an toàn, (3) Nhu cầu giao lưu xã hội,
(4)Nhu cầu được quý mến, kinh trong va (5) Nhu cau thé hiện bản than Tháp nhu cầu của Maslow chia làm 5 cấp bậc tăng đân bao gồm:
(1) Nhu cau co ban (thê lý, sinh lý): thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ
(2) Nhu cau an toàn: cắm giác yên tâm, sự đảm bao về an toàn thân thể, việc
làm, gia đình, sức khỏe, tải sản
(3) Nhu cầu xã hội: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình căm và được trực
Trang 2312
(4) Nhu cầu được quý mến, kính trọng: thành đạt, tự tin, tự trọng, được kính mến, được tỉn tưởng, được công nhận
(5) Nhu cầu thể hiện bản thân: muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể
hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện
Theo Maslow thì khi mỗi một nhu cầu trong số những nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhụ cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn
hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thôa mãn thì về cơ bản nó sẽ không còn tạo động lực cho con người nữa Vì thể theo Maslow để tạo động lực cho nhân
viên người quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hưởng sự thôa mãn vào các nhủ cầu có thứ bậc cao hơn Điều này được Masiow gọi là quá trình gia tăng sự hài lòng |
Các nhũ câu trong lý thuyết Maslow được đề cập ở các dạng biến khác nhau
Vị dụ những nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện bằng biến thu nhập và phúc
lợi, biến nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở biến môi trường làm
việc, chính sách khen thướng và sự công nhận
Học thuyết Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi đần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật chất đến tính thần Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương
đâm báo cho họ có cuộc sông tốt và sự tôn trọng của mọi người xung quanh: Nhưng
cũng không nên thỏa mãn hết tất cá các nhu cầu của nhân viên vì như thế nhân viên
sẽ không còn động lực để phần đầu nữa
Trong nghiên cứu này, lý thuyết Maslow được sử dụng để tìm hiểu nhân viên
đang được động viên bởi yếu tố nào, họ đang ở nhu cầu cấp bậc nào, nghiên cứu tìm
hiểu đưa ra các biện pháp tốt hơn tạo động lực cho người lao động 2.2.2 Thuyết hai yếu tễ của Herzberg (1968)
Thuyết hai yếu tổ của Herzberg (1968) [21] gắn liễn với thuyết nhu cầu của Maslow nhưng thuyết này giới thiệu nhiêu hơn về các yếu tế đánh giá lâm thế não
Trang 24đến thái độ làm việc và năng suất của người lao động được gọi là yếu tố tạo động lực và yếu tổ đuy trì (Robbin, 2009) [29]
Thuyết này cho rằng khi đáp ứng các nhu cầu cấp thấp (các yếu tố duy trì
hay gợi là bên ngoài) của cá nhân thì sẽ không khuyến khích họ nỗ lực, mà chí ngăn việc họ bắt mãn Để tạo động lực cho người lao động, thì cân phải đáp ứng nhu cầu
cho họ ở cấp cao hơn (yếu tế bên trong hay gọi là yếu tễ tạo động lực) Việc tổ chức
sử dụng thuyết này có ý nghĩa rằng khi các nhu cầu bên ngoài hay yếu tố duy trì
được đáp ứng thì chỉ ngăn sự bất mãn ở nhân viên, và sẽ không khuyến khích họ
phát huy để thực hiện tốt công việc Đề tạo động lực cho nhân viên tổ chức phái tập
trung vào cung cấp các yếu tố động lực hay các yếu tổ bên trong (Robbins, 2009) ƒ291 Nhóm 1: Nhóm yếu tổ tạo động lực | - Sự thánh đạt trong công việc - Sự thừa nhận thành tích - Bản thân công việc (mức độ hấp đẫn, thách thức) - Su thăng tiễn Nhóm 2: Nhóm các yếu tổ duy trì
- Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức
- Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc
- Tiền lương
- Quan hệ với con người - Điều kiện vật chất
Các yếu tổ bên trong (yếu tổ tạo động lực) là các yếu tổ thực sự tác động vào
mức độ làm thỏa mãn công việc người lao động Các yếu tô này được biết đến như
sự thỏa mãn công việc, người lao động câm thấy hài lòng khi hồn thành được cơng
việc, rút kết được kinh nghiệm từ công việc được giao, và thu được kết quả
(Robbin, 2009) [29] Cac yéu té nay rat tích cực trong việc tạo động lực và duy trì
hiệu quả làm việc của nhân viên, và là yếu tô cân thiết cho sự phát triển của con
Trang 2514
Yêu tổ động lực giúp nhân viên hứng thủ và hãng say với công việc của tình Khi nhân viên hài lòng với những gì họ cân khí phân đẫu thì năng suất và
"hiệu guả làm việc sẽ tăng Nếu một nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc cho nhân viền, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến những nhân tố liên quan đến công việc hay đến kết quả của công việc như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự
công nhận, trách nhiệm, và thành tích
Các yếu tổ bên ngoài (yếu tế đuy trì) ít tác động đến việc tạo động lực cho nhấn viên Các yếu tổ này được biết đến như bối cảnh xung quanh công việc, và yếu
tố nảy do người khác mang lại (Robbin, 2009) [29] Herzberg gọi những nhân tố gây nên sự bất mãn nơi nhân viên là yêu tô “duy trì” vì những nhân tố này là một phần của môi trường làm việc Khi các yêu tổ bên ngoài được đáp ứng, sẽ ngăn
chặn sự bất mãn, nhưng không làm thỏa mãn hay tạo động lực Tuy nhiên, khi
không cung cấp đây đủ các yếu tổ bên ngoài thì sự bất mãn trong công việc sẽ xây
ra với người lao động Kết quá là những điều kiện quanh công việc, như tính chất công việc, giám sát, thù lao, các chính sách công ty, điều kiện nơi làm việc, mỗi
quan hệ với đồng nghiệp khác, và tinh ổn định của công việc được Herzberg gọi là
các nhân tố đuy trì
Thuyết hai nhân tổ cla Herzberg cho thấy rằng, tuy yếu tô duy trì không trực tiếp tạo ra động lực nhưng nó là điều kiện cần không thể thiếu và không thế không
làm tốt Khi cơn người cảm thấy môi trường làm việc là nơi thuộc về họ sẽ có ý
định gắn bỏ Và khí làm tốt công tác tạo động lực cho nhân viên dẫn đến chất lượng
công việc được hoàn thành tốt hơn
Thông qua lý thuyết của Herzberg có thể thấy được tâm quan trọng của bai
yếu tế duy trì và yếu tố tạo động lực, Từ đó, giúp cho các nhà quân trị biết được yêu _ tổ gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tế này, Ví dụ,
nhân viên có thể bất mãn với công việc vi mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt
Trang 26loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhần viên sẽ hài lòng Nếu muốn tạo động lực
làm việc chơ nhân viên, làm cho họ nỗ lực trong công việc thì người quản trị cân chú trọng đến những yếu tổ như sự thành đạt, sự thừa nhận và công việc hứng thú Vị dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hứng thủ, phải nỗ lực với công việc khi họ được giao
việc đúng khả năng va tinh cach cha minh, cd cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng
nghề nghiệp và được thăng tiến | 2.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của MeClelland (1962)
Không giống như Maslow, McClelland cho rằng các nhu cầu khác nhau có
thé phat sinh cùng lúc, Ông cho rằng một số người có nhủ cầu ở mức cao hơn so với những người khác |
Neghién ciru cla McClelland (1962) [38] chi ra rằng cá nhân được kích thích,
tạo động lực dựa trên 3 nhù cầu cơ bản: nhu cầu thành tích ( NAch), nhu cầu quyền
lực (NPower) và nhu cầu liên két (NALD
+ Nhu cầu thành tích ( NA ch}: là tập hợp các yêu cầu vượt trội liên quan đến
một tập hợp các mục tiêu và cố gắng để đạt được Các cá nhân có nhu câu thành
tích cao thường nỗ lực thực hiện những công việc có tính cạnh tranh, thách thức Họ
tim kiếm cơ hội thăng tiến, phát triển từ những nhiệm vụ công việc nảy và thường nỗ lực ở mức cao, luôn tìm cách sáng tạo, phương pháp tối ưu trong thực hiện công
việc Họ nhận thức đạt được mục tiêu như một phần thưởng, và giá trị của nó hơn
một phần thưởng tài chính
+ Nhu cầu quyền lực (NPower) : là yêu cầu người khác thực hiện theo ý
muễn của mình Nhu cầu về quyền lực có hai dạng: cả nhân và xã hội Cá nhân có
nhu cầu quyền lực cao muốn quan điểm và ý tướng của họ có thể chỉ phối, ánh
hưởng đến người khác, họ muốn lãnh đạo Những cá nhân này được thúc đây bởi
danh tiếng và lòng tự trọng => quyền lực cá nhân
Cá nhân có nhu cầu quyên lực xã hội thường nề lực tổ chức làm việc để hoàn
thành nục tiêu của tổ chức Quyền lực không phải là một yếu t6 tiên cực trong quá
trình xây dựng, hoạt động của tổ chức, nó là cần thiết để sử dụng để thay đổi và tạo
Trang 2716
+ Nhu cau lién két (NALA : 1A mong muốn thiết lập một mỗi quan hệ gần gũi,
thân thiện với các cá nhân Các cá nhân có nhu cầu liên kết thường muốn có một
mỗi quan hệ hài hòa và muốn được người khác đồng tình, thích làm trong một môi
trường thân thiện, hể trợ nhau Những người này thích hợp trong việc hoạt động
đội Họ thường không thể lãnh đạo tốt
MecClelland cho rằng các nhu cầu khác nhau có thể phát sinh cùng lúc, Ông
cho răng một số người có nhu cầu ở mức cao hơn so với những người khác Nghiên
cứu của McClelland chỉ ra rằng cá nhân được tạo động lực dựa trên 3 nhu cầu cơ
bản: nhu cầu thành tích ( NAch), nhu cầu quyền lực (NPower) và nhụ cầu liên kết
(NA®)
Trong nghiên cứu này lý thuyết của MeClelland cho thấy để khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thì người lãnh đạo phái hiểu được những người dưới quyên họ có loại nhu cầu nào, mạnh hay yêu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu
của người lao động mà vẫn đám bảo được mục tiêu của tố chức,
2.2.4 Thuyết về nhận thức (Cognitive theories)
Thuyết nhận thức có các đại dién 14 thuyét mong đợi (Expectancy theory ) do
Vroom khởi xướng, thuyết công bằng (Equity) Thuyết nhận thức chú trọng vào
khuyến khích, tạo động lực thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những
mong đợi và cảm nhận công bằng, |
2.2.5 Thuyét mong doi cia Vroom (1964)
Thuyét mong đợi của Vroom cho răng động lực có được dựa trên giá trị và niềm tin của cá nhân, và mức nỗ lực của cá nhân thể hiện thông qua nhận thức của
họ về những gì sẽ xây 1a
Mức nỗ lực này đựa trên niềm tín của cá nhân khi họ tìn rằng nếu phấn đấu nỗ lực làm việc có hiệu suất thì sẽ có phân thưởng (Vroơm, 1964) [36] Thuyết này cho răng cá nhân có thể được thúc đẩy nếu họ tin rằng có mỗi tương quan tích cực giữa
Trang 28V7
của cá nhân về việc nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất công việc cao (Expectancy), nhân
với việc thực hiện tạo ra hiệu suất đó sẽ dẫn đến phân thưởng (Instrumentality),
nhân với hấp lực (Valence) phần thướng đạt được
| Phan
Nô lực cá Ly XI Kết quả —N thưởng Mục tiêu nhân ca nhan —/ tô chức cá nhần
Hình 2.2: Mô hình mong đợi cơ bản
(Ngudn: Vroom, 1964)
Thanh quả của ba yếu tố này là tạo kích thích, động lực làm việc cho nhân viên, Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập
thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công
việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiễn độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao, Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được răng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lắp vào vị trí trỗng hay đưa vào các vị trí quản ly chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp đưới lên, nhân viên
đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khich, tạo động lực để nhân
viên này làm việc tốt hơn
Học thuyết nhân mạnh đến sự trả công, phần thưởng bởi vì đó là những gì nhân viên muốn, các nhà quán trị phải quan tâm đến các phần thưởng, những kỳ
vọng của nhân viên về kết quả làm việc; phần thưởng làm thỏa mãn các mục tiêu
của nhân viên
Trong nghiên cứu này lý thuyết cho ta thấy rằng khi muốn tạo động lực, hướng người lao động vào việc nỗ lực thực hiện công việc góp phần hoàn thành
mục tiêu của tổ chức thi nhà quản lý cần tạo cho người lao động nhận thức được
Trang 2918
2.2.6 Thuyết công bằng của Adam (1965)
J Stacy Adam (1965) [14] đề cập tới vẫn đề nhận thức của người lao động về
mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức, Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sơ sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ được hướng với người khác Người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu như công sức họ bỏ ra sẽ nhận được kết quả xứng đảng Theo Adam để tạo được động lực cho người lao
_ động, nhà quản lý phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà
các cá nhân nhận được hưởng, |
Ly thuyét cong bang (Equity Theory) cua Adams thuộc nhóm lý thuyết động
lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tổ đầu vào (Inputs) đó là sự đóng góp công sức
trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc, V.V ) và (b) yếu tổ đầu ra (ouiputs) đó là kỳ vọng nhận được ( tiên lương, phúc lợi, đánh
giá hiệu quả công việc, sự thông cảm, v.v ) Sau đó, yếu tố đầu vào và đầu ra của
bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong tổ chức nếu:
- Kết quả sự so sánh yếu tổ đầu vào và đầu ra lá lớn hơn so với đồng nghiệp thì người lao động dé sé dong gap nhiều công sức hơn trong công việc đang làm
- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là bằng nhau so với đồng nghiệp thì người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm
- Kết quả sự sơ sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh hướng muôn thôi việc |
Ung dung của lý thuyết này trong nghiên cứu được xem xét ở góc độ, một
nhân viên không thể có động lực nếu ho cam thay bị đối xử không công bằng từ vấn
đề cơ bản như: lương bồng đến các nhu cầu cao hơn như cơ hội đào tạo và phát
triền nghề nghiệp
2.2.7 Thuyết về cứng cỗ (Reinforcement theories)
Trang 3019
thuyết cho rằng những hành vỉ được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bay nhiêu
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu
quả hơn so với thưởng (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điểm, 2012) [3]
Lý thuyết củng cễ giải thích chỉ tiết về nhận thức của cá nhân về hành vị của
mình Nhà quản lý cỗ gắng tạo động lực và đâm bảo rằng nhân viên sẽ nhận được
những phần thưởng xứng đáng với công sức bỏ ra Bên cạnh đó, nhà quản lý sẽ chỉ
ra những mặt chưa được của nhân viên dé họ cố gắng hơn
2.2.8 M6 hinh dic diém céng viée cia Hackman va Oldman (1976)
Hackman va Oldham (1976) [27| đã xây dựng mô hình nhằm xác định sao
cho người lao động tận dụng giá trị cốt löi bên trong họ, tạo sự thỏa mãn công việc va dem lại hiệu quả tốt nhất
Để thiết kết được mô hình này Tác giả đã đưa ra các yêu cầu Thứ nhất người nhân viên phải nắm rõ công việc của mình và họ phải có tầm quan trọng nhất định, phải cho nhân viên đâm nhận một phần trách nhiệm Điều này mang ý nghĩa
tích cực, cảm nhận mình là một phần của tố chức, cũng như tính thú vị cho nhân viên Cuối cùng công việc cần phải có tính phản hôi từ cấp trên, ghí nhận thành quả -
của nhân viên cũng như sự góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên thực hiện tốt hơn Ứng dung của mô hình trong nghiền cứu: yêu tô đặc điềm công việc được
đưa vào đánh giá và xem xét mức độ tác động của biên này trong việc tạo động lực
cho nhân viên như thê náo
Nhân xét: Từ việc phần tích hệ thống các học thuyết về động lực làm việc é g
của người lao động cho thấy để tạo ra động lực cho người lao động thì phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đấm bảo sự công bằng trong đánh giá, bố trí thiết kế công việc phù hợp với năng lực và tạo môi
trường làm việc tốt cho người lao động Các lý thuyết trên cung cấp cơ sở nên tang
Trang 3120
giải thích các yếu tố tác động lên động lực lâm việc của nhân viên, xem xét kiến nghị lam co sé dé nha quan trị đưa ra các giải pháp thực tiễn áp dụng cho đơn vi 2.3 Mô hình mười yến tố tạo động lực của Kovach (1987)
Các mô hình nghiên cứu các thành phân động viên trong 50 năm qua thường chủ trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc (ob-Related Motivational Factor)
Trong đó, nghiên cứu nổi bật do Viện Quan hệ Lao động New York xây đựng lần
đầu tiên năm 1946 4p dụng với đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp, với chín thành phần động viên khuyến khích nhân viên, Sau đó, mô hình nghiên cứu
này tiếp tục được lập lại trong các nghiễn cứu năm 1980, 1986 do Kenneth S,
Kovach (1987) [22] thực hiện và phát triển thêm một thành phần là “Chính sách kỷ luật khéo léo, mềm đềo (sự khéo léo tế nhị của cấp trên trong việc phê bình, góp ý nhân viên)” Và mỗ hình phát triển mười thành phần động viên của Kovach được
phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nphiên cứu thực hiện nhằm khám phá
ra các yếu tô tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong các ngành công
nghiệp khác nhau, mô hình này bao gồm các yếu tƠ sau:
(1) Cơng việc thi vi (interesting work): thể hiện sự đa dang, sang tao, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân -
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghí nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận đồng góp vào
sự thành công của Công ty, _
(3) Sự tự chú trong công việc (Feeling of being in on things): thé hién nhan viên có quyền kiếm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến
(4) Công việc Ổn định (ob security): thể hiện công việc ốn định, nhân viên
không phải lo lắng đến mất việc hay phải giữ việc làm
(5) Lương cao (Good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương
XỨNng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng, tăng
Trang 32(6) Cơ hội thăng tiên và phái trién nghé nghiép (Promotion and growth in the organization): thể hiện cơ hội thăng tiên và phát triển trong doanh nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện các vẫn đề _ liên quan đến an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc
(8) Sự gắn bé của cấp trên với nhân viên (Personal loyaly to employee):
nhân viên duoc tén trong va tin cay, duoc coi 1a mét thanh vién quan trọng của
doanh nghiép
(9) Phê bình kỹ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thé hin sy khéo
léo, tế nhị của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viễn
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problem): thể hiện sự quan tâm của cấp trên trong việc giải quyết các vẫn đề cá nhân, khó khăn của nhân viên,
2.4 Các nghiên cứu trước 2.4.1 NghiÊn cửu trong Hước
- Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) [10] nghiên cứu “ Các yếu tổ ảnh hưởng đến
mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn
Thành phố Hề Chí Minh” Dựa trên mô hình 10 yếu tổ động viên của Kovach làm
cơ sở nền tảng kết hợp với các yếu tố liên quan đến động lực, sự thỏa mãn trong
công việc nhằm: (1) xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động
viên nhân viên, (2) đánh giá mức độ quan trọng của các yêu tố động viên nhân viên,
Qua đó, đề nghị những chính sách nhắm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại
các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy bao gồm 13 yếu tổ tác động
đến mức độ động viên nhân viên: (1) Sự phù hợp của công việc; (2) Được ghi nhận;
(3) Được tự chú; (4) Sự ấn định; (5) Điều kiện làm việc; (6) Thương hiện, hình ảnh
Trang 3322
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo mức độ động viên nhân viên đều đạt
được độ tin cậy, giá trị cho phép gồm có 5 thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ, (2)
Lãnh đạo, (3) Sự phù hợp của công việc, (4) Thương hiệu và văn hóa của Công ty,
(5) Đằng nghiệp
- Trần Thị Ngọc Duyên và Cao Hào Thi (010) [11], thực hiện nghiên cứu
“Các nhân tổ ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại doanh nghiệp nhà nước”
Nghiên cứu được thực hiện qua bai bước định tính và định lượng Dữ liệu khảo sát trên 252 lao động có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học tại TP Hồ Chí Minh
Kết quả cho thấy có có 8 yếu tổ ảnh hướng đến quyết định làm việc tại DNNN bao gdm Cơ hội đào tạo và thăng tiên; Thương hiệu và uy tín tổ chức; Sự phò hợp giữa
cá nhân-tổ chức; Mức trá công, hình thức trả công; Chỉnh sách và môi trường tổ
chức; Chỉnh sách và thông tin tuyển đụng, Gia đình và bạn bè
- Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) [9], nghiên cứu “Thang đo
động viên nhân viên” Nghiên cứu sử đụng phương pháp phân tích nhân tổ khẳng
định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toản -
thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viễn nhân viên, gồm có 4 thành phẩn: (1) Công việc phù
hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3)
Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty | - Lê Thị Bích Phụng (2011) [6] nghiên cứu “Các yếu tổ ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại EP HCM” Dựa trên mồ hình 10
yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của để tài là xác định và kiểm định thang đo
các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên, đánh giá từng yếu tổ và để xuất các giải pháp nhăm nâng cao mức độ động viên tại các doanh nghiệp trên địa bản TPHCM Sử đụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng
Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) bao gồm 08 yếu tố tác
Trang 3423
thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch; (7) Chính sách khen thưởng, công
nhận; (8) Thương hiệu và văn hóa Công ty
Kết quả các yếu tô tác động đến động lực làm việc theo mức độ giảm dẫn như
sau: (1) Công việc én định; (2) Thương hiệu văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngệ; (Š) Thu nhập và phúc lợi; và (6) Đông nghiệp
- Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) [4], thục hiện nghiên cứu nhằm đánh gia “Các yếu tế ảnh hướng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM” Với mục tiêu xác định và đánh giá các yếu tổ ảnh hưởng
đến động lực làm việc của các nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các thuyết về nhu cầu và mô hình 10 yếu tô động viên của Kovach, kết hợp với nghiên cứu định tính tác giá xác định được 08
yếu tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà
nước tại TP.HCM Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyễn (2013) bao gồm 08 yếu tổ tác động đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Công việc thú vị: (2) Thu nhập
-và phúc lợi; (3) Cơ hội đào tạo, phat triển; (4) Lãnh đạo trực tiên; (5) Công việc én
định; (6) Thương hiệu và văn hóa công ty; (7) Đồng nghiệp; (8) Chính sách khen
thưởng, công nhận
Kết quả các yếu tố tác động đến động lực làm của nhân viên trong các đoanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM được xác định như sau: (Ì) Chính sách khen thưởng và công nhận; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; (3) Đồng nghiệp; (4)
Công việc n định; (5) Thương hiệu công ty,
2.4.2 Cúc nghiên cửu nước ngoài
- Aworemi et al (2011) [15] thuc hiện nghiên cứu thực nghiệm về “Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 6 Nigeria” Nghién ciru tìm cách mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên (1) Công việc ôn định, (2) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (3) Công việc thú vị, (4) Thăng tiến và phát triển trong tô chức, (5) Được công
nhận đầy đủ công việc đã làm, (5) Lương và (6) Điều kiện làm việc Nghiên cứu
Trang 35a4
bán lẻ và sản xuất ở Nigeria Dữ liệu được thu thập băng bằng câu hỏi cầu trúc gởi đền các nhân viễn đang làm việc tại các Công ty Kết quá phần tích cho thay (1)
ak aa R " Z ^ LA pe sự Ẩ £
Điều kiện làm việc tôt, (2) Công việc thú vị và (3) Lương cao là các yêu 16 quan trọng thúc đây động lực người lao động, Nghiên cứu đã bộ sung thêm bién (4) Chinh sách khen thưởng để tạo động lực và duy trì đội ngũ nguồn nhân lực
Nhận xét: Hầu hết các nghiên cứu trước, trong và ngoài nước, ở các ngành
khác nhan, song các kết quả nghiên cứu đa phân cho thấy được yếu tổ: (1) Lương,
(2) Chính sách công ty, (3) Thương hiệu công ty, (4) Quan hệ với đồng nghiệp là có tác động tích cực đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên: Điều này rất đáng
quan tâm trong việc tiễn hành thực hiện nghiên cứu này,
Qua lược khảo các tài liệu đã cho thấy các yếu tô tác động đến động lực làm
việc như: Chính sách đãi ngộ; Lãnh đạo; Sự phù hợp của công việc; Đông nghiệp;
Cơ hội đào tạo và thăng tiên; Thương hiệu và uy tín tổ chức; Mức trả công, hình thức trả công; Chính sách và môi trường tổ chức; Chính sách và thông tin tuyển
dụng; Gia đình; bạn bẻ; Công việc phù hợp; Công việc ôn định; Thu nhập và phúc lợi; Chính sách khen thưởng và công nhận; Lãnh đạo quan tâm tao điều kiện phát
triển, |
2.5 Sự khác biệt của nghiên cứu này so với các nghiên cứu trước
Các nghiên cứu trước về lĩnh vực tạo động lực làm việc cho nhân viên đều lả những nghiên cứu mang tính chung, tổng quan cho một tổng thể, một ngành, một lĩnh vực sản xuất kinh doanh, địch vụ Tuy cùng ngành nghệ kinh doanh, còng lĩnh
vực hoạt động, song mỗi tễ chức, mỗi đơn vị kinh doanh, sản xuất đêu có cách thực
hiện công việc, sản xuất kinh doanh riêng, do đó tổng thể nghiên cứu khó đồng
nhất, dẫn đến tính khá thi trong nghiên cứu chưa cao, kết quả nghiên cứu chưa đi sắt
và ấp dụng cao cho thực tiễn
Nghiên cứu tổng thể trên mẫu khảo sát nhỏ nên độ tin cậy chưa cao, nghiên cứu ở từng lĩnh vực khác nhau đưa ra các kết quả khác nhau về các yêu tô ảnh
Trang 361-2 tu
Nhằm nâng cao giá trị của nghiên cửu, học viên chọn các ngân hàng Nông
nghiệp đang hoạt động tại tỉnh Đồng Tháp làm mẫu nghiên cứu, thu thập số liệu và
thảo luận xoay quanh các vẫn đề tổn đọng tại các ngân hàng, thực hiện nghiên cửu
nhằm hàm ý một số giải pháp hữu hiệu nhất cho các nhà quản lý về vẫn để tạo động
Trang 3726
CHU ONG 3: PHUONG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Mô hình nghiên cứu
Tác giả đã sứ dụng § yếu tơ trong 10 thành phân động viên của Kovach là: Công việc thú vị; Được công nhận đây đủ công việc đã làm; Sự tự chủ trong công
việc; Lương cao; Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Sự gắn bó của cấp
trên với nhân viên; Phê bình ký luật khéo léo, tế nhị; Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn để cá nhân Hai yếu tố bị loại do tham khảo các nghiên cứu trước
và xét thực tế tại ngân hàng để không ánh hưởng đến kết quả nghiên cứu nhưng vẫn giữ lại để để làm các biển quan sát và thảo luận chuyên gia:
- Công việc ổn định: vi ngân hàng nông nghiệp là doanh nghiệp đặc biệt
100% vốn nhà nước và các nhân viên đều là viên chức nhà nước theo Luật cần bộ,
công chức 2008, nên có sự ôn định cao trong công việc
- Điều kiện làm việc tốt: điều kiện làm việc tại ngân hàng là rất tốt: phương tiện, cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại,
Dàn bài thảo luận nhóm: Trích Phụ lục 1
* Kết quả tháo luận nhóm:
Ký hiệu:
- — Các biến chỉnh sửa lại câu từ (*)
- Cáo biến được cho là quan trọng và bé sung (**)
- — Các biến được cho là không cần thiét bé di (**)
an Bản chât công việc + A ^ tn
Công việc của Anh/Chị rất thủ vị
Công việc ôn định (***)
Công việc cho phép sử dụng đúng năng lực chuyên môn (*)
swe,
ma
Công việc có nhiều thách thức
a Sự phân chia công việc là hợp lý
1 Chính sách khen thưởng và sự công nhận
Theo chuyên gia: để tạo động lực cho nhân viên thì bên cạnh “sự công nhận
` aA
Trang 3827
thích để người lao động luôn cô găng phân đâu khí làm việc Yêu tô “ được công
nhận đây đủ công việc đã làm” để nghị được điêu chính thành “chính sách khen
thưởng và sự công nhận”
Anh/Chị thường được cấp trên khen gợi khí hồn thành tốt cơng việc hoặc có
những đóng góp hữu ích cho ngắn hang (***) 1 bờ te Go ey Qe
Mọi người ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị vào sự phát triển của ngân hàng Chính sách khen thưởng của ngân hàng rõ rằng, mình bạch (**)
Mức khen thưởng của ngân hàng kích thích Anh/Chị cỗ gắng nhiễu hơn trong
cơng việc (#®*)
HI Sự tự chủ trong công việc
Ánh/Chị được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyên khích đưa ra những sáng kiện (***)
1, 2 3
Anh/Chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm trong công việc
Anh/Chị được tự chủ để thực hiện và hồn thánh cơng việc được giao (*)
Anh/GChị được tự đo sáng tạo trong cách thức thực hiện công việc (#) IV Lương và phúc lợi:
AR
wm
Được điều chính từ yếu tế “lương cao” vì ngoài lương thực lãnh nhân viên còn
^ L, £ + ˆ " ` + A A #
nhận được các khoảng tiên và các chê độ khác
Tiên lương được trá tương xứng với năng lực các Anh/Chị (t3) Anh/Chị được thường tương xứng với thành tích đóng góp (***)
Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai (**#)
Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc (*#**)
Mức lương của bạn được xác định chủ yêu theo bằng cấp, trình độ (**) =
Anh/Chị được tăng lương chú yếu dựa vào thâm niên công tác (**)
Anh/Chị có thể sống hoàn toàn đựa vào thu nhập từ ngần hàng Tiền lương được trả công bằng, hợp lý
Trang 39V Co héi thing tién va phat trién nghé nghiép
1 Anh/Chi cé nhiéu co héi thăng tiên trong cơng việc (#®)
2 Chinh sdch thang tiễn của ngân hàng công băng
._ Ngân hàng tạo cho các bạn nhiều cơ hội phát triển cá nhân
$4 Anh/Chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp VỊ Lãnh đạo
Theo ý kiến các chuyên gia ba yếu tố: Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị và Sự giúp đỡ của cấp trên giải quyết những vẫn để
cá nhân đều liên quan đến việc làm của cấp trên với nhân viên hay cấp đưới và để
xuất nhóm chung thành yếu tô “lãnh đạo” Kết quả 8/10 thành viên đông tinh 1 Nhân viên trong công ty luôn được tôn trọng và tin cay
2 _ Cấp trên luôn khéo léo và tế nhị khi góp ý, phê bình nhân viên
3 Nhân viên thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vẫn của lãnh đạo khí
cần thiết (**) | |
4 Lãnh đạo hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của nhân viên (**)
Từ 08 yếu tổ tao động lực làm việc của Kovach, được tác giả đề xuất cho mô
hình nghiên cứu ban đầu, thảo luận xoay quanh các vấn đề và kết hợp với thực trạng
ngân hàng Việc đặt lại tên cho các yếu tố cũng nhưng các khía cạnh (biến quan sát)
sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của yếu tổ đó và các nghiên cứu trước có
liên quan Hơn 2/3 thành viên trong cuộc thảo luận thông nhất ý kiến:
- Yếu tố “Công việc thú vị” được điều chỉnh thành “bán chất công việc” cho
phù hợp với thực té ngân hàng
- Yếu tố “Lương cao” được điều chỉnh thành “ Lương và phúc lợi” vì ngoài
lương thực lãnh nhân viên còn nhận được tiên và các khoản đãi ngộ khác
- Yếu tổ “Được công nhận đây đủ công việc đã làm” được đề nghị điều chỉnh
thành “chính sách khen thưởng và sự công nhận” để tạo động lực làm việc cho
nhân viên thì ngồi việc cơng nhận các cơng việc đã hồn thành thì nhà quản lý cân
có các biện pháp khuyến khích, kích thích nhân viên luôn cố gắng phần đấu khi
Trang 4029
- Ba yếu tế “sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân” và “phê bình ký luật khéo léo, tế nhị” được để
nghị nhóm lại và gọi tên là yéu 16 “lãnh đạo” vì ba yếu té nay déu cho thay su anh hướng của cấp trên với nhân viễn
Ngoài việc thảo luận, đề xuất chỉnh sửa tên gọi, chỉnh sửa bổ sung các yếu tế, các biến quan sát cho phù hợp với thực trạng của ngân hàng Các thành viên trong buổi thảo luận đi đến thống nhất đề xuất bố sung 2 biến mới vào nghiên cứu này:
1 Vếu tô “Thương hiệu ” dựa trên nghiên củu của Trân Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011),” Thang đo động viên nhân viên” Công ty có thương hiệu tốt sẽ thu hút được nhiều nguồn nhân lực và khuyến khích đội ngõ nhân viên Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng Khi
“thương hiệu” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với
việc thu hút, giữ chân vả khuyến khích động viên nhân viên giỏi ( trích Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)
Theo chuyên gia: Ngân bàng Nông nghiệp là một doanh nghiệp nhà nước với
bề đày lịch sử hoạt động, đã có thương hiệu vững mạnh và được nhiều người biết đến, bên cạnh lĩnh vực kinh đoanh, ngân hàng luôn ổi đầu trong các mặt công tác xã
hội khác Ngân hàng có thương hiệu tốt sẽ khuyến khích động viên nhân viên, họ
cảm thay tự hào khi được làm việc tại ngân hàng, có niềm tin về một tương lai tốt đẹp khi được làm việc tại đây, tì vào những giá trị mà ngân hàng đã va sé tao ra
Đây là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải được bố sung vào nghiên cứu này
Ý kiến được 9/10 thành viên đồng ý
Yếu tổ “Thương hiệu công ty” được đo lường bởi 3 biến quan sát dựa trên
nghiên cứu của Trích trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy( 2010)
+ Niềm tự hào về thương hiệu Công ty