TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong bối cảnh phát triển kinh tế nhanh chóng hiện nay, nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp chú trọng trong chiến lược phát triển Theo Wright và cộng sự (1993), nguồn nhân lực được hiểu là "nguồn vốn con người" và việc sử dụng nguồn vốn này nhằm đạt được các mục tiêu doanh nghiệp Khác với các nguồn lực khác, nguồn vốn nhân lực có giá trị, khan hiếm và không thể bắt chước hoàn toàn Theo lý thuyết nguồn lực của Boxall và Purcell (2003), nguồn nhân lực có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập, sự gia tăng đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam đã tạo ra một thị trường lao động cạnh tranh khốc liệt.
Doanh nghiệp trong nước đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực Nếu không có những biện pháp hiệu quả, họ sẽ bị tụt hậu và không đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Điều này nhấn mạnh sự cần thiết và tầm quan trọng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực, nhằm giữ chân nhân viên lâu dài trong tổ chức và doanh nghiệp.
Ngành du lịch là một lĩnh vực dịch vụ năng động, nơi giá trị chủ yếu được tạo ra từ nguồn nhân lực Các doanh nghiệp trong ngành thường phải đối mặt với những thách thức như quản lý, tính mùa vụ, thiếu động lực và tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao Do đó, phát triển nguồn nhân lực trở thành yêu cầu thiết yếu để nâng cao tính chuyên nghiệp và sự hài lòng trong công việc, từ đó cải thiện dịch vụ khách hàng Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực cần được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của tổ chức.
Ngành du lịch Việt Nam đã có sự phát triển ấn tượng trong những năm qua, đóng góp lớn cho kinh tế - xã hội và tạo việc làm cho hàng triệu lao động Tuy nhiên, lĩnh vực này vẫn đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực nghiêm trọng Nghị quyết 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 xác định mục tiêu đến năm 2020, ngành du lịch sẽ trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, với 17-20 triệu lượt khách quốc tế và 82 triệu lượt khách nội địa, đóng góp trên 10% GDP và tạo ra 4 triệu việc làm Mặc dù có nhiều tiềm năng, ngành du lịch vẫn gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực, với các cơ sở đào tạo chỉ đáp ứng khoảng 60% nhu cầu và chất lượng đào tạo cũng là vấn đề đáng lo ngại cho doanh nghiệp.
Chuyên gia Vũ Thành Long nhận định rằng chất lượng nhân lực ngành du lịch Việt Nam còn hạn chế, không đáp ứng được yêu cầu phát triển trong bối cảnh hội nhập quốc tế Ông chỉ ra rằng số lượng nhân lực trong ngành du lịch còn ít, cơ cấu chưa đồng bộ và năng lực chuyên môn chưa theo kịp xu hướng phát triển Hơn nữa, số lượng nhân lực có trình độ cao và nghiệp vụ chuyên môn cũng đang thiếu hụt, dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch (Vũ Thành Long, 2021).
Vì vậy để phát triển NNL cho ngành DL thì cần một số giải pháp theo chuyên gia
Vũ Thành Long nhận định:
• Hoàn thiện thể chế, cơ chế, chính sách về phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch
• Tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến trong các hoạt động du lịch
• Tăng cường tập huấn, bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại cho NNL du lịch
Đẩy mạnh hợp tác quốc tế và tăng cường phối hợp liên ngành trong đào tạo và nghiên cứu khoa học là cần thiết, đặc biệt sau những hậu quả nghiêm trọng mà đại dịch Covid-19 để lại cho xã hội, ảnh hưởng đến kinh tế, sức khỏe và tính mạng con người Ngành du lịch cũng chịu tác động nặng nề từ cuộc khủng hoảng này.
Theo thống kê từ WTTC (Hội đồng lữ hành thế giới) cho thấy chỉ trong hai năm 2020-
2021, đại dịch Covid -19 đã làm mất đi 62 triệu/334 triệu việc làm trong ngành du lịch
Khi đất nước mở cửa trở lại, vấn đề nguồn nhân lực (NNL) du lịch trở nên cấp thiết Bà Nguyễn Thanh Bình nhấn mạnh việc phát triển NNL cần có cơ cấu hợp lý về ngành nghề và trình độ đào tạo, chú trọng cả số lượng lẫn chất lượng, đặc biệt là đội ngũ thuyết minh viên và hướng dẫn viên du lịch Ông Lê Anh Tuấn từ Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cho biết, Bộ đã phê duyệt Đề án “Phát triển nguồn nhân lực du lịch thích ứng với tác động của đại dịch Covid-19 giai đoạn 2021-2030”, với ba nhóm giải pháp chính: hỗ trợ khẩn cấp NNL ngành du lịch, phát triển NNL thích ứng với đại dịch, và chuẩn bị cho sự phục hồi Các giải pháp này nhằm đảm bảo NNL cho ngành du lịch trong giai đoạn phục hồi và phát triển tiếp theo.
Mặc dù các chuyên gia đã đưa ra nhiều giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho ngành du lịch, nhưng hiệu quả của những giải pháp này khi áp dụng vào từng loại hình doanh nghiệp du lịch vẫn chưa được làm rõ Hiện nay, thiếu thông tin và số liệu chính thức về kết quả đạt được từ những giải pháp này Các doanh nghiệp du lịch đang lo lắng liệu những giải pháp này có thực sự phù hợp với nhu cầu của họ hay không Để xây dựng một bộ giải pháp toàn diện cho từng loại hình doanh nghiệp du lịch, cần thiết phải có những giải pháp thực sự hữu ích và khả thi, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay.
Việc phân tích và đánh giá hiệu quả áp dụng các chính sách chung cho ngành du lịch vào từng loại hình doanh nghiệp du lịch vẫn còn thiếu thông tin và số liệu chính thức Điều này dẫn đến sự mơ hồ về kết quả đạt được Do đó, nghiên cứu các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong từng doanh nghiệp du lịch hiện nay là cần thiết và quan trọng.
Công tác quản lý nhà nước về bồi dưỡng và đào tạo nhân lực du lịch tại Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn Đầu tiên, thiếu lao động lành nghề là vấn đề chính, khi các doanh nghiệp thường phải đào tạo lại nhân sự mới tốt nghiệp để đáp ứng nhu cầu thực tế Thứ hai, chất lượng nguồn nhân lực du lịch chưa đạt yêu cầu xã hội, với 30% lao động chưa tốt nghiệp phổ thông trung học và chỉ 43% có chuyên môn, nghiệp vụ về du lịch Thêm vào đó, tỷ lệ lao động được đào tạo từ sơ cấp đến cao đẳng chỉ đạt 47,3%, trong khi tỷ lệ đào tạo đại học và sau đại học chỉ là 7,4% Cuối cùng, đội ngũ quản lý du lịch còn yếu kém, với nhiều doanh nghiệp thiếu kiến thức về quản trị và chuyên môn Đặc biệt, hơn một nửa lao động trong ngành du lịch yếu về ngoại ngữ, gây cản trở lớn cho sự phát triển của ngành.
Theo khảo sát, 42% nhân lực trong ngành du lịch sử dụng tiếng Trung, trong khi tiếng Pháp và các ngôn ngữ khác chiếm 5%, 4% và 9% tương ứng Nhiều doanh nghiệp lữ hành đánh giá rằng có tới 70-80% nhân viên lễ tân nhà hàng và 30-45% hướng dẫn viên du lịch không đạt tiêu chuẩn về ngoại ngữ.
Các hạn chế hiện tại đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ du lịch và sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam, đặc biệt là tại TP.HCM Những vấn đề này cũng tạo ra "rào cản" lớn cho quá trình hội nhập quốc tế của ngành du lịch Việt Nam.
Hiện nay, ngành du lịch (DL) chưa nhận thức đầy đủ về vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực (NNL) trong phát triển Nhiều chính quyền địa phương và doanh nghiệp chưa có các chính sách, giải pháp kịp thời, cũng như chưa đầu tư đúng mức về tài chính và cơ sở vật chất - công nghệ cho phát triển NNL.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, ngành du lịch Việt Nam cần đổi mới và sáng tạo để nâng cao chất lượng và phát triển bền vững Việt Nam sở hữu tài nguyên du lịch phong phú, từ thiên nhiên đến văn hóa, xã hội Để thu hẹp khoảng cách với các quốc gia có ngành du lịch phát triển, cần tập trung đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao, bao gồm các nhà quản lý, nhân viên du lịch lành nghề và các chuyên gia công nghệ du lịch Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ cấp bách và lâu dài, quyết định tương lai của ngành du lịch.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thương hiệu nhà tuyển dụng, đồng thời kiểm tra tác động của những yếu tố này đến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch tại TP.HCM.
Mục tiêu cụ thể của luận án bao gồm:
Những nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng đáng kể đến thương hiệu nhà tuyển dụng và sự phát triển nguồn nhân lực (NNL) của các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM Việc xác định các yếu tố này không chỉ giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn góp phần thu hút và giữ chân nhân tài trong ngành du lịch Các doanh nghiệp cần chú trọng vào việc cải thiện môi trường làm việc, phát triển kỹ năng cho nhân viên, và xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý để tối ưu hóa nguồn nhân lực.
Đo lường tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực đến thương hiệu nhà tuyển dụng và sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM là rất quan trọng Nghiên cứu này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu và khả năng thu hút nhân tài trong ngành du lịch Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa quản trị nhân lực và thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho các doanh nghiệp du lịch trong khu vực.
- Kiểm định vai trò trung gian của thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị NNL và phát triển NNL
Để nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM, cần đề xuất các hàm ý quản trị nhằm cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Việc xây dựng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân sẽ góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp Hơn nữa, áp dụng các công cụ đánh giá hiệu quả công việc và chương trình đào tạo liên tục sẽ giúp tối ưu hóa nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho ngành du lịch tại thành phố.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (NNL) có ảnh hưởng lớn đến thương hiệu nhà tuyển dụng và sự phát triển NNL của các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM Những yếu tố như chính sách tuyển dụng, môi trường làm việc, và cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu Ngoài ra, việc chú trọng đến đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên cũng góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp du lịch trong khu vực.
Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch tại TPHCM là rất quan trọng Các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc thu hút và giữ chân nhân tài Đặc biệt, một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ không chỉ giúp nâng cao uy tín của doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển bền vững nguồn nhân lực Do đó, các doanh nghiệp du lịch cần chú trọng cải thiện các yếu tố này để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
- Thương hiệu nhà tuyển dụng đóng vai trò trung gian như thế nào trong mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị NNL và phát triển NNL?
- Những hàm ý quản trị nào là phù hợp để phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn TPHCM?
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ KHẢO SÁT
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh Các nhân tố này bao gồm chính sách quản lý, đào tạo nhân viên, môi trường làm việc và các yếu tố bên ngoài như thị trường và cạnh tranh Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Chí Minh, cụ thể về thực tiễn QTNNL; Thương hiệu nhà tuyển dụng; Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.4.2 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát trong NC này là Tổng giám đốc/ Giám đốc đang làm việc tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn TPHCM.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài này tập trung vào việc khám phá và đo lường các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực (NNL) của các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM Nghiên cứu kiểm định vai trò trung gian của thương hiệu nhà tuyển dụng giữa QTNNL và phát triển NNL Qua đó, đề tài phân tích và đánh giá các yếu tố tác động đến sự phát triển NNL trong ngành du lịch, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động QTNNL, từ đó nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển NNL cho các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các đề tài tiêu biểu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm cả các tác giả nước ngoài và trong nước Mặc dù các nghiên cứu này có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với đề tài, nhưng mục tiêu chính của nghiên cứu là xây dựng mô hình thang đo phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM.
1.5.3 Phạm vi thời gian Để thực hiện và hoàn tất quy trình NC, phạm vi thời gian của luận án được tiến hành từ 2018 đến 2021
Quá trình khảo sát thông qua bảng câu hỏi chi tiết được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 10/2020 đến tháng 04/2021.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định và đo lường các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch tại TP.HCM Nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, phù hợp để giải quyết các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra.
Phương pháp hỗn hợp gồm cả hai phương pháp vừa định tính vừa định lượng
Sự kết hợp này thực hiện việc đan xen và thay thế giữa hai phương pháp trong quy trình, nhằm giải quyết các vấn đề và mục tiêu cụ thể đã được thiết kế trong nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định tính là công cụ hiệu quả để khảo sát tài liệu liên quan, giúp làm rõ vấn đề nghiên cứu và xác định nội dung phù hợp với mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Phương pháp này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định khoảng trống nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và thiết lập thang đo dự kiến trước khi tiến hành phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia được áp dụng để thu thập ý kiến về mô hình NC, từ đó điều chỉnh, thay đổi hoặc bổ sung các yếu tố cho mô hình nghiên cứu Ngoài ra, phương pháp này còn hỗ trợ trong việc hiệu chỉnh thang đo và xác định các thành phần thang đo phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.
Cuối cùng, việc áp dụng phương pháp thảo luận nhóm sẽ giúp điều chỉnh và hoàn thiện bộ thang đo, đảm bảo phù hợp với điều kiện tại Việt Nam, nhằm chuẩn bị cho quá trình phân tích định lượng.
Phương pháp định tính, bao gồm phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, sẽ làm rõ các vấn đề nghiên cứu và trả lời những câu hỏi đã được đặt ra.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các đối tượng khảo sát bằng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn Qua nghiên cứu định tính, các thang đo đã được xác định và tinh chỉnh, từ đó tạo ra phiếu khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cần thiết Đối tượng khảo sát bao gồm Tổng giám đốc và Giám đốc các doanh nghiệp du lịch tại TP.HCM.
Thông qua phiếu khảo sát, nghiên cứu sẽ thu thập dữ liệu thực tế về đánh giá của các nhà quản lý đối với vấn đề nghiên cứu và đối tượng được khảo sát.
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được sàng lọc để loại bỏ các phiếu không hợp lệ, đảm bảo tính hợp lý và đáng tin cậy Kết quả sẽ được số hóa bằng công cụ SPSS và AMOS, với các bước phân tích dữ liệu bao gồm kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính Ngoài ra, các kỹ thuật định lượng khác cũng được áp dụng để làm rõ vấn đề nghiên cứu và xác nhận độ tin cậy của kết quả.
Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tổng hợp và hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) Đồng thời, nó cũng khám phá mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, thương hiệu nhà tuyển dụng và sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Tác giả kỳ vọng nghiên cứu này sẽ đóng góp vào việc xây dựng khung lý thuyết cho các nghiên cứu tiếp theo liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phát triển hệ thống thang đo và mô hình nghiên cứu nhằm phân tích mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và thương hiệu nhà tuyển dụng, từ góc độ thực tiễn QTNNL và phát triển nguồn lực nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng sẽ bổ sung và điều chỉnh các thang đo mà các nghiên cứu trước đó còn thiếu sót.
Nghiên cứu này áp dụng các kỹ thuật và phương pháp hiện đại trong nghiên cứu định tính và định lượng, bao gồm phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm, phân tích Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, phân tích mô hình cấu trúc SEM và kiểm định Bootstrap Do đó, nghiên cứu mang lại giá trị khoa học đáng kể về mặt phương pháp luận, đồng thời cung cấp tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực về thiết kế mô hình nghiên cứu và xử lý dữ liệu.
Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan cho các nhà quản trị doanh nghiệp du lịch về những yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Kết quả phân tích và đánh giá số liệu thu thập được sẽ là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch tại TPHCM.
Nghiên cứu này kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố đến thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong ngành du lịch Kết quả nghiên cứu cung cấp nền tảng quan trọng cho các nhà quản lý doanh nghiệp du lịch trong việc xác định ưu tiên PTNNL, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
Nghiên cứu này cung cấp những hàm ý quản trị quý giá cho các nhà quản lý doanh nghiệp du lịch, giúp họ phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này.
KẾT CẤU LUẬN ÁN
Ngoài phần tài liệu tham khảo và các danh mục viết tắt, bảng biểu, hình vẽ, nội dung chính của luận án gồm 5 phần sau đây:
Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Trong chương 1, tác giả trình bày bối cảnh nghiên cứu thực tế và lý thuyết nhằm khẳng định tính cần thiết của việc tiến hành nghiên cứu Đồng thời, chương này cũng nêu rõ mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Trong chương này, tác giả cung cấp cái nhìn tổng quát về các phương pháp nghiên cứu được áp dụng, đồng thời nêu rõ những đóng góp lý thuyết và thực tiễn của luận án.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa bởi nhiều học giả từ các góc nhìn khoa học khác nhau, nhưng chủ yếu là khoa học về quản lý con người QTNNL nhấn mạnh vai trò quan trọng của yếu tố con người trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp Để tăng cường lợi thế cạnh tranh, tổ chức cần sử dụng nguồn lực lao động một cách hiệu quả, phát huy tối đa năng lực và trí tuệ của nhân viên, đồng thời khơi dậy khao khát cống hiến để đạt được các mục tiêu đề ra Do đó, việc lựa chọn đúng người, giao đúng việc là rất quan trọng, cùng với quản lý hoạt động và khen thưởng xứng đáng để phát triển năng lực của họ (Price, 2004).
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) được định nghĩa là hệ thống các chính sách, thực tiễn và hệ thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và kết quả của nhân viên (1996) Các tác giả nhấn mạnh việc thiết kế hệ thống quản lý nhằm thu hút và phát triển nhân tài, khai thác chất xám để đạt được mục tiêu tổ chức (Mathis và cộng sự, 2010) Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị NNL bao gồm triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo và duy trì nhân lực thông qua đãi ngộ tinh thần và vật chất, từ đó tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên.
Tùy thuộc vào góc độ tiếp cận nghiên cứu, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của người lao động Tuy nhiên, điều quan trọng là tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân, từ đó kích thích và động viên họ tại nơi làm việc, góp phần gia tăng sự trung thành và tận tâm với tổ chức.
2.1.1.2 Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực, con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đang chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực cần tập trung vào bốn nội dung chính: đầu tư vào phát triển năng lực cá nhân của người lao động để nâng cao năng suất; thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên thông qua các chính sách và chương trình quản trị; tạo môi trường làm việc khuyến khích phát triển kỹ năng; và phối hợp các chức năng nhân sự với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.1.2.1 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm các hoạt động tổ chức nhằm quản lý hiệu quả nguồn lực con người, đảm bảo rằng những nguồn lực này được sử dụng hợp lý để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Hiện tại, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được sử dụng khá phổ biến và được hiểu theo nhiều cách khác nhau như:
Quản trị nguồn nhân lực, theo định nghĩa của Theo Schuler và Jackson (1987), là một hệ thống bao gồm các hoạt động thu hút, phát triển, tạo động lực và giữ chân nhân viên Mục tiêu của hệ thống này là đảm bảo hiệu quả hoạt động và sự tồn tại bền vững của tổ chức cùng với các thành viên trong đó.
Theo Barney (1991), Lado và Winson (1994), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên trong tổ chức.
Theo Dunford và cộng sự (2001), quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là các hoạt động của tổ chức nhằm quản lý hiệu quả nguồn vốn nhân lực, bao gồm kinh nghiệm, phán xét và trí thông minh của cả nhà quản trị lẫn người lao động Mục tiêu của những hoạt động này là đảm bảo rằng nguồn lực con người được sử dụng một cách tối ưu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống hoạt động do các nhà lãnh đạo sáng lập xây dựng và triển khai trong toàn bộ tổ chức Hệ thống này được thực hiện thông qua một bộ phận chuyên trách nhằm cung cấp nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức.
Brown (2007) nhấn mạnh rằng chủ thể của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là các nhà sáng lập và bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực Trong khi đó, Barney (1991), Lado và Winson cũng góp phần làm rõ vai trò của các yếu tố này trong việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
Theo nghiên cứu của năm 1994, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tập trung vào các quyết định và hoạt động quản trị Trong khi đó, quan điểm của Schuler và Jackson (1987) cùng với Dunford và cộng sự (2001) nhấn mạnh rằng đối tượng và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nguồn vốn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.
Tại Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực chủ yếu thuộc về trách nhiệm của các nhà quản trị trực tuyến, bao gồm Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Giám đốc và các Phó Giám đốc Phòng chuyên trách về nhân lực thường được gọi là phòng tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực (QTNNL) là hệ thống các hoạt động quản trị trong tổ chức, được thực hiện bởi lãnh đạo trực tuyến và phòng tổ chức - nhân sự Mục tiêu của QTNNL là thu hút, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.1.2.2 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Trong thời gian gần đây, nhiều nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước đã chú trọng đến vấn đề nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Các nghiên cứu và ứng dụng này tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc khám phá và đo lường các thành phần của thực tiễn QTNNL.
Theo Morrison (1996), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần chính: triết lý nguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hóa, đánh giá và phần thưởng, đào tạo, và mô tả công việc Cụ thể, triết lý nguồn nhân lực nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xã hội hóa thông qua các chính sách, hiệu suất công việc của nhân viên, và vai trò của họ trong việc tham gia xây dựng chiến lược cũng như các quyết định chung của doanh nghiệp, đặc biệt khi họ được tạo điều kiện thuận lợi.
THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG
Theo Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO), thương hiệu được định nghĩa là một dấu hiệu đặc biệt, bao gồm cả hữu hình và vô hình, dùng để nhận biết sản phẩm hoặc dịch vụ do cá nhân hoặc tổ chức cung cấp.
Theo Pearson (1996), thương hiệu được định nghĩa là sự tổng hợp của các đặc tính sản phẩm, lợi ích mà khách hàng mong muốn, và các giá trị mà họ liên tưởng đến sản phẩm Quảng cáo marketing đóng vai trò quan trọng trong việc giúp khách hàng nhận diện sự khác biệt giữa các sản phẩm, từ đó nâng cao giá trị thương hiệu.
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA), thương hiệu được định nghĩa là các thuật ngữ, tên gọi, kiểu dáng, biểu tượng hoặc bất kỳ đặc điểm nào khác giúp phân biệt hàng hóa hoặc dịch vụ của một người bán với những người bán khác.
Theo Nguyễn Đức Sơn (2014), thương hiệu được định nghĩa là những liên tưởng khác biệt, có thể là lý tính hoặc cảm tính, mà khách hàng hình thành trong tâm trí về một công ty hoặc sản phẩm cụ thể.
Thương hiệu không chỉ đơn thuần là tên gọi mà còn là yếu tố quan trọng để phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ giữa các đối thủ cạnh tranh Theo định nghĩa của tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới, thương hiệu được hiểu là công cụ tạo ra sự khác biệt, giúp người tiêu dùng nhận diện và lựa chọn sản phẩm, dịch vụ có tính năng và công dụng tương tự.
2.2.2 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng
Lần đầu tiên, thương hiệu nhà tuyển dụng được đề xuất bởi Ambler và Barrow
Thương hiệu nhà tuyển dụng, theo hai học giả năm 1996, bao gồm giá trị tâm lý, chính sách đãi ngộ và lợi ích từ chuyên môn công việc Nghiên cứu này giúp doanh nghiệp quản lý tuyển dụng hiệu quả hơn, nâng cao hiệu suất công việc và hoàn thiện quy trình tuyển dụng, từ đó khuyến khích người lao động cam kết lâu dài với doanh nghiệp.
Theo Berthon và cộng sự (2005), thương hiệu nhà tuyển dụng nên tập trung vào lợi ích mà ứng viên nhận được khi làm việc cho doanh nghiệp Điều này cho thấy thương hiệu nhà tuyển dụng chủ yếu liên quan đến khía cạnh lợi ích Schlager và cộng sự (2011) phân chia thương hiệu nhà tuyển dụng thành hai loại: thương hiệu được cảm nhận bởi nhân viên hiện tại và thương hiệu kỳ vọng đối với ứng viên tiềm năng Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống giá trị, chính sách và các hoạt động nhằm thu hút, động viên và giữ chân nhân tài hiện tại và tương lai (Dell và Ainspan, 2011) Nhân viên được tuyển dụng với tâm huyết sẽ cống hiến hết mình, từ đó nâng cao hiệu suất công việc.
Theo Lloyd (2002), thương hiệu nhà tuyển dụng là sự tổng hợp các nỗ lực của doanh nghiệp trong việc giao tiếp với nhân viên hiện tại và tiềm năng về một môi trường làm việc lý tưởng Thương hiệu này nhằm xây dựng hình ảnh tích cực trong tâm trí của ứng viên, khẳng định rằng doanh nghiệp nổi bật hơn so với các đối thủ khác và là một nơi tuyệt vời để làm việc (Ewing và cộng sự, 2002).
Thương hiệu nhà tuyển dụng là quá trình xây dựng và phát triển hình ảnh của tổ chức như một nhà tuyển dụng tiềm năng, nhằm tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và thu hút người lao động hiện tại cũng như tương lai (Backhaus và Tikoo, 2004; Sivertzen và cộng sự, 2013).
Thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được tiếp cận từ nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng cách tổng quát nhất là xem xét lợi ích mà người lao động nhận được Nhân viên hiện tại và ứng viên tiềm năng đều quan tâm đến quyền lợi của họ Do đó, doanh nghiệp cần xác định rõ những quyền lợi mà người lao động mong muốn và xây dựng chính sách phù hợp để họ cảm thấy được tôn trọng và đối xử tốt Khi đó, thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ thành công hơn, giúp nhân viên nhận ra sự khác biệt giữa công ty và đối thủ, từ đó tạo sự gắn bó hơn với tổ chức.
Theo Schlager và cộng sự (2011), thương hiệu nhà tuyển dụng được đánh giá và phân tích dựa trên cảm nhận của nhân viên trong doanh nghiệp và hình ảnh mà thương hiệu mong muốn xây dựng đối với các ứng viên tiềm năng trong tương lai.
Thương hiệu và thương hiệu nhà tuyển dụng đều nhằm tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp so với đối thủ, nhưng chúng có những điểm khác biệt cơ bản Thương hiệu phản ánh hình ảnh sản phẩm hoặc dịch vụ trong mắt người tiêu dùng, giúp phân biệt doanh nghiệp với các nhà bán hàng khác Ngược lại, thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra hình ảnh trong tâm trí người lao động, giúp họ nhận diện doanh nghiệp như một nhà tuyển dụng Vì vậy, thương hiệu nhà tuyển dụng cần tập trung vào việc xây dựng uy tín để giữ chân nhân viên và thu hút ứng viên tiềm năng.
2.2.3 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng
Người tìm việc thường xuyên nghiên cứu thông tin từ nhiều doanh nghiệp khác nhau và sử dụng danh tiếng của các doanh nghiệp như một nguồn thông tin quan trọng để đánh giá điều kiện làm việc tại các tổ chức khác nhau (Cable và cộng sự, 2001).
Các tổ chức có kinh nghiệm trong việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thường tạo ra những lợi thế cạnh tranh rõ rệt Việc này không chỉ giúp thu hút ứng viên chất lượng mà còn nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty trên thị trường lao động.
DN dễ dàng hơn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên (Backhaus và cộng sự, 2004)
Các doanh nghiệp sở hữu thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ có khả năng giảm chi phí tuyển dụng đáng kể, cải thiện mối quan hệ với nhân viên hiện tại và giữ chân nhân tài, thậm chí có thể trả mức lương thấp hơn so với các doanh nghiệp có thương hiệu yếu Thương hiệu nhà tuyển dụng được coi là một nguồn lực quan trọng giúp thu hút và duy trì nhân viên xuất sắc, góp phần vào thành công của các mục tiêu và sứ mệnh doanh nghiệp.
NGUỒN NHÂN LỰC, ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC
Hiểu đúng nguồn nhân lực (NNL) là chìa khóa để phát triển tư duy khoa học về chất lượng NNL và nâng cao hiệu quả làm việc NNL không chỉ đơn thuần là khái niệm về nhân lực, mà còn là tổng thể các nguồn lực của từng cá nhân, góp phần tạo nên năng lực làm việc Trong khi "nhân lực" chỉ một cá nhân cụ thể, thì NNL ám chỉ một tập hợp những người với vai trò khác nhau, liên kết chặt chẽ để đạt được mục tiêu chung Khái niệm NNL thường được áp dụng trong các phạm vi khác nhau, từ quy mô quốc gia, địa phương đến các tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực có thể được tiếp cận từ góc độ quy mô của một đất nước, vùng miền hay doanh nghiệp cụ thể.
Năm 2002, nguồn nhân lực được phân loại theo nhiều quy mô khác nhau, mỗi quy mô mang những đặc điểm và ý nghĩa riêng Tùy thuộc vào từng góc độ tiếp cận, quan điểm về nguồn nhân lực cũng được làm rõ và chi tiết hơn.
2.3.1.1 Quan điểm nhân lực là số lượng lao động Điển hình cho quan điểm này là nhận định của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) Theo đó, các nhà khoa học này nhận định nguồn nhân lực của một tổ chức là số lượng NLĐ làm việc trong tổ chức đó Quan điểm này đặt trọng tâm vào số lượng lao động trong doanh nghiệp Đối với các nhà quản lý theo quan điểm này chủ yếu tập trung sự quan tâm vào lĩnh vực sản xuất, đặc biệt là các ngành, lĩnh vực thâm dụng lao động Trong trường hợp này, sức lao động chính là nguồn lực cho hoạt động sản xuất Sở hữu lực lượng lao động dồi dào sẽ là lợi thế cho doanh nghiệp trong hoạt động, giúp họ tạo ra nhiều sản phẩm hơn Quan điểm này nhanh chóng được thay thế bằng những quan điểm mới, khi mà yếu tố đầu vào của hoạt động kinh doanh trở nên đa dạng hơn, bao gồm: “các kỹ thuật, công nghệ, máy và thiết bị”… Quan điểm về NNL được cập nhật thêm các thành phần tương ứng, do khi nói đến NNL, chỉ đề cập đến số lượng là chưa đủ
2.3.1.2 Quan điểm nhân lực bao hàm số lượng và chất lượng lao động
Yếu tố số lượng lao động là quan trọng, nhưng việc chỉ tập trung vào số lượng mà bỏ qua chất lượng là một thiếu sót lớn Phạm Minh Hạc (2001) đã bổ sung yếu tố chất lượng vào khái niệm nguồn nhân lực, khẳng định rằng “Nguồn nhân lực được hiểu là số lượng và chất lượng người lao động” Quan điểm này đã được nhiều nhà nghiên cứu, như Bùi Văn Nhơn (2006), ủng hộ và phân tích sâu hơn về khía cạnh chất lượng Bùi Văn Nhơn (2006) nhận định rằng “Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là số lượng lao động làm việc trong doanh nghiệp đó, có trình độ kỹ thuật và sự hiểu biết về công việc mà mình đang thực hiện”.
Quan niệm về nguồn nhân lực ngày càng đầy đủ và được nhiều người đồng tình, ủng hộ Các tiếp cận về chất lượng nhân lực đã được mở rộng, bao gồm năng lực chuyên môn, tâm lý tình cảm và sức khoẻ của người lao động Điều này dẫn đến sự phát triển phức tạp hơn trong quan điểm về phát triển nguồn nhân lực, tập trung vào việc nâng cao cả số lượng lẫn chất lượng lao động ở mọi mức độ quy mô.
2.3.1.3 Nguồn nhân lực là nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo lý thuyết lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực (NNL) được coi là một trong những yếu tố quan trọng tạo ra năng lực cho doanh nghiệp Những năng lực này là nền tảng giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và cải thiện kết quả hoạt động Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc giúp các nhà doanh nghiệp và chủ đầu tư thu lợi nhuận dựa trên doanh số mà người lao động tạo ra (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Nhiều học giả, trong đó có Stivastava (1997), đồng thuận rằng NNL (Nguồn Nhân Lực) thể hiện giá trị kinh tế mà người lao động đóng góp cho chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản lý.
Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội, theo Phạm Minh Hạc (2001), nếu được đầu tư và đào tạo chất lượng, nguồn nhân lực sẽ tạo ra sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn cao Bùi Sỹ Lợi (2002) cũng nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là kết quả của lao động, trong đó con người là lực lượng chủ yếu sản xuất ra của cải trong một thời gian nhất định Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực không chỉ tạo ra của cải vật chất mà còn góp phần tạo ra giá trị tinh thần cho xã hội.
Sự phổ biến của quan điểm này được thể hiện qua việc hầu hết các nhà nghiên cứu đều đưa ra những khái niệm và quan điểm cụ thể về NNL dựa trên định hướng tiếp cận này.
Trần Kim Dung (2011) nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân được giao nhiệm vụ phối hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Quan điểm này khẳng định NNL là một nguồn lực quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
DN đó, tạo ra giá trị, lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua việc đạt được các mục tiêu cần thiết
Khái niệm nguồn nhân lực coi năng lực cá nhân là tài sản quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ chiến lược, góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế và doanh nghiệp Nguồn tài sản này bao gồm sức lao động, kinh nghiệm, kỹ năng nghề nghiệp, và sự sáng tạo của từng cá nhân, cùng với sự đóng góp của toàn bộ lực lượng lao động Quan điểm này được luận án ủng hộ trong việc định nghĩa nguồn nhân lực.
2.3.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một khái niệm rộng lớn, bao gồm nhiều yếu tố có mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau Tùy thuộc vào cách tiếp cận, các thành phần của nguồn nhân lực có thể có những đặc điểm khác biệt nhất định.
Theo Stivastava (1997), chất lượng nguồn nhân lực không chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn bao gồm chất xám, trí tuệ và năng lực của từng người lao động Wright và các cộng sự (1994) cũng đã phân tích sâu sắc khía cạnh chất lượng của nguồn nhân lực, nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa kỹ năng, chuyên môn và nghiệp vụ của người lao động, được xác định qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động trong mối quan hệ lao động trực tiếp.
Bùi Sỹ Lợi (2002) phân loại tiềm năng năng lực của người lao động thành ba yếu tố chính: thể lực, trí lực và ý thức lao động, nhấn mạnh vai trò của "ý thức" như một thành phần quan trọng trong chất lượng nguồn nhân lực Quan điểm này không chỉ mở rộng khái niệm về chất lượng lao động mà còn gợi ý những hướng nghiên cứu mới, tập trung vào các đặc điểm tâm lý và tình cảm của người lao động, từ đó làm phong phú thêm tiêu chí đánh giá năng lực lao động.
Việc xác định đặc điểm của nguồn nhân lực (NNL) cho phép doanh nghiệp phát triển nguồn lực này thông qua các biện pháp khác nhau, tác động vào từng thành phần của khái niệm NNL Nguồn nhân lực có những đặc điểm quan trọng cần được chú ý để tối ưu hóa hiệu quả quản lý và phát triển.
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Các nhân tố thúc đẩy sự phát triển không chỉ bao gồm vốn, công nghệ và máy móc hiện đại, mà còn cần đến nguồn nhân lực (NNL) có năng lực và tiềm năng đáp ứng yêu cầu công việc mới Do đó, phát triển NNL đã trở thành một quá trình then chốt, liên tục thúc đẩy mọi người trong tổ chức Khái niệm "phát triển" đã được Nadler hình thành từ năm 1969 tại hội nghị của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ (ASTD) Đến năm 1970, Nadler đã định nghĩa phát triển nguồn nhân lực là "kinh nghiệm học tập diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định, nhằm cải thiện và thúc đẩy sự tiến bộ trong công việc giữa các nhân viên" (Poowitayaphan, 2008).
Hiện nay, phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) không chỉ là một phần trong tổ chức mà còn được coi là “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực”, liên quan đến kế hoạch và chiến lược của tổ chức đối với vốn con người (Rothwell và Kazanas, 1989) Sự chuyển biến này thành “Phát triển vốn nhân lực” nhấn mạnh rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, các tổ chức cần sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao (Nummelin, 2008) Nguồn nhân lực trong tổ chức phải được xem là những tài sản có giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và không dễ thay thế (Barney, 1991 và Pearse, 2009).
2.4.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Thuật ngữ “Phát triển nguồn nhân lực” xuất hiện trong nhiều tài liệu học thuật, sách, bài báo và nghiên cứu cả trong và ngoài nước Tuy nhiên, cách sử dụng thuật ngữ này có thể khác nhau Tại Việt Nam, nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực vẫn còn hạn chế, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp Qua khảo sát các tài liệu liên quan, tác giả đã tìm hiểu được một số định nghĩa về phát triển nguồn nhân lực từ các học giả.
Nadler (1989) định nghĩa phát triển nguồn nhân lực (NNL) là các hoạt động mang lại kinh nghiệm và học tập trong một khoảng thời gian nhất định nhằm cải thiện hiệu quả công việc Có ba loại hoạt động chính: đào tạo, giáo dục và phát triển Đào tạo tập trung vào việc cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái độ trong thời gian ngắn để cải thiện hiệu suất công việc hiện tại Giáo dục liên quan đến việc chuẩn bị nhân sự cho thăng tiến hoặc nâng cao năng lực kỹ thuật, trong khi phát triển đề cập đến nỗ lực lâu dài để cá nhân thích ứng với những thay đổi trong tương lai Theo Leathebarrow, Fletcher và Donald (2010), phát triển NNL là một phần thiết yếu của hoạt động tổ chức, nhấn mạnh vai trò của học tập, đào tạo và phát triển nghề nghiệp Tuy nhiên, trong thực tiễn, nhiều người vẫn chủ yếu tập trung vào đào tạo tại nơi làm việc và áp dụng các phương pháp học tập trong môi trường này.
Phát triển nguồn nhân lực, theo Gilley và Eggland (1989), là việc thiết lập hệ thống các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực để cải thiện hành vi của người lao động Sự phát triển này bao gồm ba phần: đầu tiên là phát triển cá nhân, tập trung vào việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và hành vi trong công việc hiện tại; thứ hai là phát triển nghề nghiệp, liên quan đến phân tích mối quan tâm, giá trị và nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân, bao gồm kỹ năng cho công việc tương lai như lập kế hoạch và tư vấn nghề nghiệp; cuối cùng, phát triển tổ chức, đề cập đến việc giải quyết các vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức, văn hóa, quy trình và chiến lược nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực (NNL) là quá trình hình thành tổ chức học tập, tích hợp giữa học tập và làm việc Theo Woolner (1992), quá trình này bao gồm ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổng thể Werner và cộng sự (2006) nhấn mạnh rằng phát triển NNL là hoạt động lập kế hoạch có hệ thống nhằm tạo cơ hội cho nhân viên học tập và nâng cao kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai Học tập chính là yếu tố quan trọng và thiết thực nhất trong phát triển NNL.
Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực (NNL) cần được triển khai ngay khi nhân viên bắt đầu công việc và tiếp tục trong suốt thời gian làm việc của họ Việc áp dụng các chương trình phát triển NNL phải phù hợp với những thay đổi chiến lược để đạt hiệu quả tối ưu Phát triển NNL không chỉ là quá trình nâng cao nguồn nhân lực mà còn liên quan đến phát triển tổ chức thông qua đào tạo và phát triển cá nhân nhằm cải thiện hiệu suất Các yếu tố chính của quá trình này bao gồm đào tạo, phát triển tổ chức, cải tiến hiệu suất, quy trình làm việc và phát triển cá nhân Hơn nữa, phát triển NNL cũng tương đương với việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và tiềm năng cá nhân theo chiến lược của tổ chức để đạt được mục tiêu Cuối cùng, phát triển NNL là sự kết hợp giữa phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tổ chức.
Theo những định nghĩa được mô tả ở trên, có thể tổng hợp các thành phần liên quan đến PTNNL được thể hiện qua bảng 2.3 như sau:
Bảng 2.3: Các thành phần phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2.3 cho thấy sự đồng thuận của hầu hết các học giả về tầm quan trọng của các thành phần trong phát triển nguồn nhân lực, bao gồm học tập, đào tạo, phát triển và giáo dục.
Bảng 2.4 dưới đây tổng hợp các định nghĩa, thành phần và lý thuyết cơ bản về phát triển nguồn nhân lực (NNL) được áp dụng bởi các học giả khác nhau.
Bảng 2.4: Các định nghĩa và các thành phần chính của phát triển nguồn nhân lực
Tác giả Định nghĩa Thành phần chính Lý thuyết nền
Phát triển NNL là quá trình giúp cá nhân tiếp thu kinh nghiệm và học hỏi trong một khoảng thời gian nhất định, từ đó thay đổi hành vi của họ.
Thay đổi hành vi Học tập của người lớn
Phát triển nguồn nhân lực (NNL) là quá trình kết hợp giữa đào tạo, phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả cho cả tổ chức và cá nhân Đào tạo chuyên nghiệp và phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực và kỹ năng của nhân viên, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Lý thuyết kinh tế Gilley and
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tổ chức các hoạt động học tập nhằm nâng cao hiệu quả và sự phát triển của người lao động Mục tiêu của việc này là cải thiện công việc, phát triển cá nhân và nâng cao hiệu quả tổ chức.
Hoạt động học tập Cải thiện hiệu quả
Lý thuyết kinh tế Nadler and
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo điều kiện cho cá nhân tiếp thu kinh nghiệm và học hỏi trong một khoảng thời gian nhất định, nhằm nâng cao khả năng làm việc và thúc đẩy sự phát triển cá nhân.
Học tập Cải thiện hiệu quả công việc
Tác giả Định nghĩa Thành phần chính Lý thuyết nền Chalofsky
PTNNL là quá trình học tập và rèn luyện nhằm nâng cao trình độ cá nhân, nhóm và tổ chức Việc phát triển các công cụ hỗ trợ học tập sẽ giúp tăng cường hiệu quả làm việc của người lao động và tổ chức.
Khả năng học hỏi Cải thiện thực tế hiệu quả kinh doanh
PTNNL là sự kết hợp giữa đào tạo, phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức nhằm thúc đẩy việc học tập trong tổ chức Các khái niệm này sẽ được hệ thống hóa và áp dụng rộng rãi trong toàn bộ tổ chức.
Cải thiện nghiệp vụ đào tạo và phát triển
Lý thuyết tâm lý và kinh tế
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP NGÀNH DU LỊCH
2.5.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Hiện nay, nhiều nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực (NNL) trong ngành du lịch, đặc biệt là ở các doanh nghiệp lữ hành, đã được thực hiện bởi nhiều tác giả khác nhau Những tác giả này đã tiếp cận từ các góc độ đa dạng, từ đó khái quát một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển NNL trong các doanh nghiệp du lịch.
Jithendran và cộng sự (2000) nhấn mạnh rằng phát triển du lịch bền vững yêu cầu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Tính bền vững trong văn hóa, đạo đức nghề nghiệp và các hoạt động khác là yếu tố cốt lõi để phát triển bền vững nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch Có hai hình thức phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch: đào tạo trước khi làm việc và đào tạo tại chỗ, cả hai đều đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của ngành Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức đào tạo và huấn luyện, ưu tiên tuyển dụng dựa trên các yếu tố khác ngoài kỹ năng chuyên môn, đồng thời cung cấp đào tạo cho nhân viên sau khi tuyển dụng, trong đó đào tạo tại chỗ là phổ biến nhất Các doanh nghiệp du lịch cũng cần đầu tư vào kỹ năng thông qua hội thảo hoặc khóa học do doanh nghiệp hoặc chuyên gia bên ngoài tổ chức, đồng thời chú trọng đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho nhân viên tiềm năng để đưa họ vào các vị trí quản lý cấp trung.
Khan (2008) nhấn mạnh rằng du lịch là một ngành dịch vụ đang phát triển mạnh mẽ, yêu cầu cần có đội ngũ nhân viên được đào tạo hiệu quả để đáp ứng các nhu cầu đa dạng Tác giả chỉ ra rằng các cấp chính quyền ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực (NNL) cho doanh nghiệp trong ngành du lịch Việc phát triển NNL bao gồm nâng cao kỹ năng, kiến thức và thái độ của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Tuy nhiên, chất lượng đào tạo nhân viên vẫn thường bị bỏ qua trong giai đoạn đầu phát triển ngành Để quản lý và cung cấp dịch vụ du lịch hiệu quả, cần chú trọng đến nhu cầu và năng lực của nguồn nhân lực Qua nghiên cứu thực nghiệm, Khan (2008) xác định rằng các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp du lịch ở Ấn Độ bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc, phát triển nghề nghiệp, tư vấn hỗ trợ nhân viên, chính sách khen thưởng, văn hóa tổ chức và hiệu quả.
Theo Soh (2008), sự phát triển nhanh chóng của ngành du lịch ảnh hưởng trực tiếp đến việc làm và nguồn nhân lực trong ngành này Các chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực du lịch nhấn mạnh rằng việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực cho các lĩnh vực khác nhau trong ngành du lịch là cực kỳ cần thiết, điều này đã được công nhận rộng rãi tại Châu Á và Thái Bình Dương (UNESCAP, tháng 11 năm 2005).
Theo Soh (2008), Báo cáo Chương trình Phát triển Quốc gia của Liên hợp quốc năm 1996 chỉ ra rằng nguồn nhân lực ngành du lịch của các nước ASEAN phát triển chưa tương xứng Báo cáo UNDP-1996 đã xếp hạng 174 quốc gia dựa trên chỉ số phát triển con người, nhưng không có quốc gia ASEAN nào nằm trong top 20 Cuộc họp Liên chính phủ về phát triển du lịch năm 1996 đã xác định bốn vấn đề chính: thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ, cơ sở hạ tầng đào tạo du lịch không đủ, điều kiện làm việc kém, và nhu cầu cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn cho ngành du lịch.
Theo Lather và ctg (2009), doanh nghiệp du lịch gặp khó khăn trong việc duy trì nhân sự cố định, dẫn đến việc hoạt động chủ yếu dựa vào đội ngũ nhân viên cốt cán ít ỏi và các hợp đồng lao động Những ràng buộc như thời gian làm việc giảm, số ngày làm việc ít hơn và quy định về lương đã làm giảm số lượng nhân sự trong ngành du lịch Do đó, cần thiết phải thiết lập tiêu chuẩn tối thiểu chung để nâng cao kỹ năng và tạo điều kiện cho sự hội nhập du lịch trong tương lai Việc nâng cao nhận thức, giá trị và kỹ năng để phát triển các dự án du lịch bền vững hiện nay rất quan trọng, nhằm cải thiện năng lực đội ngũ nhân viên Để đối phó với tình trạng giảm sút nhân lực và tăng cường khả năng tuyển dụng, cần xây dựng chiến lược đào tạo nhân viên du lịch với các bước quan trọng trong kế hoạch chiến lược.
Tầm nhìn của chúng tôi là đảm bảo mọi người trong lĩnh vực du lịch, dù là nhân viên hiện tại hay người tìm việc, đều có cơ hội tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển kỹ năng sống cũng như khả năng làm việc Chiến lược đào tạo sẽ tập trung vào sự bao trùm, công bằng và đa dạng, nhằm giúp cộng đồng tận dụng tối đa lợi ích từ sự phát triển kinh tế và xã hội trong ngành du lịch.
+ Các nguyên tắc của Chiến lược đào tạo du lịch: Tôn trọng nhu cầu của người dân; Sự chuẩn bị; Sự hợp tác; Phát triển bền vững
Chiến lược đào tạo nhằm tạo ra môi trường hợp tác trong giáo dục và đào tạo du lịch, phát triển kỹ năng nguồn nhân lực cho ngành du lịch với trọng tâm vào du lịch bền vững Đồng thời, chiến lược này cũng hướng tới việc xây dựng sự tham gia của các bên liên quan và cộng đồng địa phương, cũng như xem xét và tích hợp các mô hình hiện có để đào tạo và nâng cao kỹ năng.
Khung chiến lược du lịch bền vững cần một phương pháp tiếp cận hợp tác, tôn trọng đặc điểm và yêu cầu của từng quốc gia, khu vực và địa phương Việc xây dựng tiêu chuẩn tối thiểu chung giúp nâng cao kỹ năng du lịch lên mức chấp nhận được, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho du lịch quốc tế Sự kết hợp giữa nguồn tri thức tập thể và chuyên môn từ các cơ quan quốc tế, cũng như các nhà quản lý du lịch ở các cấp độ khác nhau, là rất quan trọng Công nghệ Thông tin & Truyền thông (ICT) đóng vai trò then chốt trong việc kết nối và nâng cao cơ sở kiến thức Để đạt được mục tiêu này, cần thu hút sự tham gia của các bên liên quan, cộng đồng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong cả khu vực nhà nước và tư nhân Cuối cùng, việc xây dựng năng lực để nâng cao nhận thức, giá trị và kỹ năng là cần thiết để phát triển và thực hiện các dự án du lịch bền vững, đồng thời xác định và chỉ định các trung tâm xuất sắc trong lĩnh vực này.
Để thực hiện tầm nhìn về đào tạo trong lĩnh vực du lịch, Chính phủ cần khởi động các chiến lược cốt lõi như xây dựng chính sách đào tạo, xác định kỹ năng và nhu cầu đào tạo hiện tại và tương lai, thích nghi với sự thay đổi nơi làm việc, thành lập quỹ ủy thác đào tạo, và tập trung vào đội ngũ lao động trẻ.
Để chuyển từ tầm nhìn sang hành động trong lĩnh vực du lịch bền vững, cần đào tạo cộng đồng địa phương và kết hợp các chương trình đào tạo để phát triển sản phẩm và dịch vụ du lịch Việc áp dụng mô hình hợp tác giữa các bên liên quan là rất quan trọng, đồng thời cần xác định ít nhất một dự án thí điểm ở mỗi bang với sự tham vấn của các tổ chức phi chính phủ và Liên hợp quốc Ngoài ra, cần nâng cao năng lực kỹ năng nghề nghiệp cho các nhà điều hành tour, hướng dẫn viên, và quản lý chỗ ở, cũng như chuẩn bị và vận chuyển ẩm thực Cuối cùng, việc thành lập ban điều hành cho Diễn đàn Đào tạo Du lịch sẽ thúc đẩy tính chuyên nghiệp và đổi mới, khuyến khích phát triển doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ.
Phát triển du lịch bền vững đòi hỏi phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu tạo sinh kế, xóa đói giảm nghèo và ứng phó với áp lực gia tăng lượng khách du lịch Điều này bao gồm việc xác định, hiểu và xây dựng cam kết, đồng thời kết nối tất cả những người ra quyết định ở cấp địa phương và quốc gia Quan trọng là xây dựng sự đồng thuận để đạt được sự thống nhất và chấp nhận trong cộng đồng.
+ Chiến lược đào tạo du lịch: Khả năng có việc làm; Tính bền vững; Thăng tiến trong công việc
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực “mua vào” yêu cầu sự tham gia tích cực của các bên liên quan và cộng đồng địa phương để đảm bảo thành công cho du lịch bền vững.
Để nâng cao nhận thức về giá trị di sản trong lĩnh vực du lịch, cần triển khai các chương trình giáo dục cho nhân viên, từ cấp tiểu học đến đại học, bao gồm nội dung di sản văn hóa Đồng thời, phát triển kỹ năng nghề, thủ công mỹ nghệ và duy trì nghệ thuật biểu diễn là rất quan trọng Yêu cầu đặt ra là đảm bảo chất lượng việc làm, đào tạo nghề, nâng cao kỹ năng, cấp chứng nhận và xây dựng một lộ trình dài hạn cho sự phát triển nghề nghiệp.
Semone (2011) chỉ ra rằng Chính phủ Lào đang đối mặt với thách thức trong việc chuyển đổi nhu cầu du lịch sang các phân khúc thị trường có lợi hơn và ít tác động hơn, nhằm thu được lợi ích tài chính và bảo tồn cấu trúc văn hóa, sinh thái mong manh của quốc gia Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) được công bố bởi Tổng cục Du lịch Quốc gia Lào và Tổ chức Hợp tác Phát triển Luxembourg nhấn mạnh tầm quan trọng của đầu tư bền vững vào con người để nâng cao chất lượng dịch vụ ngành du lịch Mục tiêu nghiên cứu của Semone là khám phá môi trường nguồn nhân lực hiện có trong ngành du lịch Lào và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong tương lai Qua khảo sát 317 doanh nghiệp du lịch và 224 sinh viên tốt nghiệp ngành dịch vụ du lịch tại năm tỉnh phát triển mạnh về du lịch, nghiên cứu cho thấy nhu cầu lao động, cải tiến chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao và chất lượng đào tạo là những yếu tố cần thiết cho sự phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch Lào.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận án đã thiết kế một quy trình nghiên cứu phù hợp nhằm từng bước giải quyết các vấn đề đặt ra.
Tác giả đã tiến hành đánh giá các phương pháp nghiên cứu bằng cách phân tích ưu và nhược điểm của từng phương pháp, cùng với điều kiện và tiền đề cần thiết để thực hiện hiệu quả Phương pháp nghiên cứu tổng hợp được xác định là phương pháp tối ưu nhất để giải quyết các vấn đề nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện các mục tiêu nghiên cứu, cần áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Các bước như xác định vấn đề nghiên cứu, tổng quan nghiên cứu, xác định khoảng trống, xây dựng giả thuyết và mô hình, cùng với việc xác định thang đo các nhân tố, được thực hiện qua phương pháp định tính Ngược lại, kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá và khẳng định, cũng như kiểm định mô hình đo lường, yêu cầu phương pháp định lượng Đặc biệt, để kiểm định mô hình tương ứng với các giả thuyết, phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM là lựa chọn phù hợp Cuối cùng, thảo luận kết quả nghiên cứu sau kiểm định để làm rõ hơn các phát hiện cũng cần được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia và tham khảo các nghiên cứu trước.
Phương pháp nghiên cứu tổng hợp được lựa chọn cho nghiên cứu này, kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng Sự kết hợp này không chỉ phát huy thế mạnh của cả hai phương pháp mà còn giúp kết quả nghiên cứu trở nên khái quát hơn, đồng thời giải thích và trả lời đầy đủ các câu hỏi nghiên cứu.
Việc kết hợp hai phương pháp nghiên cứu sẽ được thực hiện lần lượt trong các giai đoạn cụ thể của quy trình nghiên cứu Nội dung kết hợp này sẽ được trình bày chi tiết qua từng bước trong quy trình nghiên cứu.
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Để thực hiện được mục tiêu NC của đề tài, tác giả tiến hành lần lượt 16 bước như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định vấn đề nghiên cứu, một giai đoạn quan trọng quyết định sự thành công của đề tài Để xác định vấn đề, cần làm rõ các nội dung như lĩnh vực nghiên cứu, sự cần thiết của nghiên cứu, và đánh giá tính khả thi Việc trao đổi với chuyên gia hoặc giảng viên hướng dẫn cũng rất cần thiết Trong trường hợp này, vấn đề nghiên cứu tập trung vào phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) của doanh nghiệp du lịch.
Bước 2 trong quá trình nghiên cứu là xác định mục tiêu nghiên cứu, điều này rất quan trọng vì nó tóm tắt những kết quả dự kiến khi nghiên cứu hoàn thành Sau khi tìm hiểu tổng quát về các vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp, tác giả sẽ xác định mục tiêu nghiên cứu tổng quát và các mục tiêu cụ thể, đồng thời đặt ra các câu hỏi nghiên cứu nhằm giải quyết các mục tiêu đã đề ra.
Bước 3: Tại bước này, cần tổng quan tài liệu từ các lý thuyết và nghiên cứu của các tác giả trước đó Việc này rất quan trọng để so sánh và đối chiếu các nghiên cứu, từ đó phát hiện ra những hạn chế và lỗ hổng trong nghiên cứu hiện tại, giúp tìm ra tính mới cho đề tài nghiên cứu của bạn.
Bước 4: Dựa trên cơ sở lý thuyết và khảo sát tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả đã tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đề xuất các yếu tố cho đề tài nghiên cứu Tiếp theo, tác giả đưa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Bước 5: Đề xuất thang đo Trong bước này, chúng ta sẽ tiến hành tổng hợp các thang đo đã được phát triển từ những nghiên cứu trước và tài liệu liên quan, nhằm đo lường các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu.
Bước 6 trong quá trình nghiên cứu bao gồm phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm Sau khi đề xuất các giả thuyết và mô hình NC cùng các thang đo, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh các giả thuyết và mô hình nghiên cứu Đồng thời, nội dung và thành phần của thang đo cho các nhân tố trong mô hình cũng được điều chỉnh Kết quả phỏng vấn chuyên gia sẽ được sử dụng để tổ chức thảo luận nhóm, nhằm điều chỉnh và bổ sung các mục hỏi, từ đó giúp bộ công cụ đo lường trở nên phù hợp và dễ hiểu hơn trong bối cảnh nghiên cứu.
Bước 7: Thang đo thử nghiệm Sau khi hoàn thiện mô hình NC và thang đo thông qua phỏng vấn các chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát dành cho các nhà quản lý doanh nghiệp Mục tiêu là thực hiện khảo sát cỡ mẫu nhỏ để xác định mức độ phù hợp và kiểm tra sự hiểu biết của đối tượng khảo sát về các câu hỏi được đưa ra.
Bước 8: Khảo sát cỡ mẫu nhỏ Tác giả tiến hành khảo sát bằng phương pháp thuận tiện, tiếp cận các nhà quản lý doanh nghiệp có số lượng nhân viên đông và hoạt động lâu năm trong lĩnh vực du lịch thông qua mối quan hệ cá nhân Qua khảo sát này, tác giả thu thập phản hồi về nội dung và những thiếu sót trong bảng khảo sát.
Bước 9: Điều chỉnh thang đo là một bước quan trọng trong nghiên cứu Sau khi thu thập dữ liệu từ cuộc khảo sát với cỡ mẫu nhỏ và nhận được ý kiến từ các nhà quản lý trong ngành du lịch, tác giả thực hiện điều chỉnh cuối cùng cho thang đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
Bước 10: Thang đo chính thức Sau khi hoàn thiện bộ thang đo, tác giả sẽ chuẩn bị bảng câu hỏi cho khảo sát chính thức trong giai đoạn nghiên cứu.
Bước 11: Khảo sát chính thức yêu cầu xác định kích thước mẫu, đối tượng khảo sát, phương pháp chọn mẫu và phương pháp phân tích dữ liệu một cách rõ ràng Sau khi hoàn tất các bước chuẩn bị này, tiến hành thực hiện nghiên cứu chính thức.
Bước 12: Đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Những biến quan sát của các thành phần đạt độ tin cậy sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.
Bước 13: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là quá trình xác định các nhân tố và nội hàm của chúng, dựa trên dữ liệu thu thập từ khảo sát các doanh nghiệp.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Đề xuất từ tác giả)
Bước 14: Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Đây là bước được thực hiện để đánh giá mô hình đo lường
Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị Đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Thang đo thử nghiệm Khảo sát cỡ mẫu nhỏ
Phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm
Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết Điều chỉnh thang đo Khảo sát chính thức Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha Loại biến
Phân tích EFA Loại biến, gom nhóm
Xác định vấn đề nghiên cứu
Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
Bước 15 trong quy trình SEM là kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính, nhằm xác định tính chấp nhận của các giả thuyết và sự phù hợp của lý thuyết với thực tế.
Bước 16: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị Tác giả kết luận về các câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu dựa trên kết quả nghiên cứu và phỏng vấn chuyên gia, kết hợp với dữ liệu định lượng đã thu thập Nghiên cứu xây dựng các hàm ý quản trị nhằm tác động vào các nhân tố trong mô hình nghiên cứu, từ đó đưa ra giải pháp, chính sách và chiến lược phù hợp, giúp các nhà quản lý doanh nghiệp nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực.
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Từ 3 bước đầu tiên của quy trình (bao gồm xác định vấn đề, xác định câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu, lược khảo tài liệu), nghiên cứu đã xác định được mô hình nghiên cứu đề xuất cùng các giả thuyết tương ứng
Dựa trên kết quả đã thu được, bước phỏng vấn chuyên gia được thực hiện nhằm xác nhận và kiểm tra tính phù hợp của mô hình nghiên cứu Đồng thời, phương pháp này cũng giúp tìm kiếm và bổ sung các nhân tố cũng như mối quan hệ liên quan đến vấn đề nghiên cứu mà tác giả có thể chưa phát hiện Việc phỏng vấn chuyên gia được lựa chọn vì nó phù hợp với thực trạng của các căn cứ đề xuất mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
- Vấn đề nghiên cứu mang tính chủ quan của tác giả thông qua quan sát và các căn cứ từ các tài liệu liên quan
Mối quan hệ giữa các nhân tố nghiên cứu có thể bị ảnh hưởng bởi bối cảnh văn hóa, xã hội và kinh tế của Việt Nam, dẫn đến việc các giả thuyết và mối liên hệ không còn phù hợp với thực tế.
- Xác định biến trung gian “Thương hiệu nhà tuyển dụng” nhằm khám phá sự gia tăng PTNNL cho các doanh nghiệp
Và để thực hiện các mục tiêu nói trên, bước phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định mô hình nghiên cứu được thực hiện theo 3 bước cụ thể sau:
Bước 1 trong thiết kế phỏng vấn là tổng hợp các khái niệm liên quan đến các nhân tố, giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu dự kiến Việc xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn nhằm mục đích đánh giá tính hợp lý của mô hình nghiên cứu, đồng thời khám phá và điều chỉnh mô hình này.
Bước 2: Sau khi gửi tài liệu cho các chuyên gia, tiến hành phỏng vấn tại địa điểm thuận tiện cho họ Trong quá trình phỏng vấn, tác giả sẽ giải thích lý do của cuộc phỏng vấn và đặt ra các câu hỏi mở liên quan đến các nhân tố, mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
Bước 3: Tổng hợp kết quả phỏng vấn là bước nhằm tổng hợp, sàng lọc và sử dụng các ý kiến chuyên gia để xem xét lại mô hình nghiên cứu
Các chuyên gia phỏng vấn bao gồm các nhà quản lý cấp cao từ Sở du lịch và các doanh nghiệp du lịch, những người có kinh nghiệm phong phú trong lĩnh vực này Họ sẵn sàng chia sẻ quan điểm và hỗ trợ tác giả trong nghiên cứu Mục tiêu của giai đoạn này là khám phá các nhân tố và mối quan hệ giữa chúng trong bối cảnh thực tế tại Việt Nam.
Các chuyên gia đã đồng thuận về "Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu do tác giả đề xuất", do đó, mô hình nghiên cứu chính thức sẽ giữ nguyên so với đề xuất ban đầu Kết quả phỏng vấn chuyên gia đã xác nhận mô hình nghiên cứu chính thức, được trình bày trong Phụ lục 03 Tác giả sẽ tiếp tục thực hiện các bước tiếp theo trong quy trình nghiên cứu để xây dựng thang đo cho các nhân tố trong mô hình.
3.3.2 Phỏng vấn chuyên gia để xác định thang đo các nhân tố
Dựa trên mô hình nghiên cứu, các nhân tố cần đo lường bao gồm: tuyển dụng và lựa chọn nhân sự, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và thương hiệu nhà tuyển dụng Các thang đo này được tác giả kế thừa từ các nghiên cứu trước và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu cũng như góc tiếp cận của đề tài Để đạt được mục tiêu này, phương pháp phỏng vấn chuyên gia là lựa chọn tối ưu do tính chính xác và sâu sắc của thông tin thu thập được.
- Các thang đo dựa theo các NC trước được thực hiện trong bối cảnh nghiên cứu khác, tương thích với các góc tiếp cận khái niệm khác nhau
- Trong bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam sẽ có những hoàn cảnh, đặc thù riêng
Mặc dù các thang đo trong các nghiên cứu trước đều tốt nhưng vẫn phải được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại
Quy trình thực hiện phỏng vấn chuyên gia nhằm xây dựng các thang đo cho các nhân tố sẽ được tiến hành theo các bước cụ thể như sau:
Bước đầu tiên trong thiết kế phỏng vấn là tổng hợp các khái niệm liên quan và xây dựng thang đo dựa trên các nghiên cứu tham khảo Cần tạo ra bảng câu hỏi phỏng vấn nhằm đánh giá tính hợp lý của thang đo, đồng thời điều chỉnh thang đo nếu cần thiết để phù hợp với thực tiễn.
Bước 2: Sau khi gửi tài liệu cho các chuyên gia, tác giả tiến hành phỏng vấn để thu thập ý kiến Việc hẹn đủ các chuyên gia thường gặp khó khăn và tốn thời gian, vì vậy tác giả thực hiện bước này sau khi phỏng vấn mô hình Trong quá trình phỏng vấn, tác giả giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn và đặt ra các câu hỏi mở về các thành phần thang đo cũng như tính phù hợp của từng thành phần.
Bước 3: Tổng hợp kết quả phỏng vấn nhằm thu thập và sử dụng quan điểm của các chuyên gia để xây dựng thang đo sơ bộ, làm cơ sở cho việc thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh nội dung các câu hỏi.
Việc phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao của Sở du lịch và doanh nghiệp du lịch là hợp lý, vì họ có kinh nghiệm lâu năm và khả năng hiểu biết thực tiễn Điều này giúp họ xác định các yếu tố cần thiết trong việc xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia, được trình bày tại Phụ lục 03, đã dẫn đến việc điều chỉnh các thang đo nhân tố bằng cách loại bỏ những câu hỏi không cần thiết Đặc biệt, trong thang đo nhân tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp, các chuyên gia đã đề xuất bổ sung yếu tố mới là "Người lao động được tài trợ kinh phí cho các chương trình đào tạo về ngoại ngữ" Yếu tố này phản ánh chính xác bối cảnh hiện nay của nguồn nhân lực du lịch Việt Nam, đặc biệt là tại TP.HCM.
Tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập ý kiến cho đến khi không còn thông tin mới, đảm bảo tính
Dựa trên thang đo các nhân tố được xác định từ phỏng vấn chuyên gia, tác giả tiến hành bước tiếp theo trong quy trình nghiên cứu để xác định thang đo cho từng nhân tố trong mô hình.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT
Mẫu khảo sát trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, với tổng cộng 580 phiếu được phát ra Đối tượng nghiên cứu là Tổng giám đốc và Giám đốc của các doanh nghiệp du lịch đang hoạt động tại TP.HCM.
Trong cuộc khảo sát, tổng số phiếu thu về là 558, đạt tỷ lệ 96,2% Sau khi kiểm tra và sàng lọc, có 21 phiếu không đạt yêu cầu do thông tin không đầy đủ, dẫn đến 537 phiếu hợp lệ được sử dụng cho phân tích và xử lý.
Bài nghiên cứu đã phân loại 537 người tham gia dựa trên các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp và thời gian thành lập doanh nghiệp Sau khi xử lý, thông tin thống kê thu thập được cho thấy sự đa dạng trong thành phần người tham gia.
Trong nghiên cứu, có 306 nam và 231 nữ tham gia phỏng vấn, với tỷ lệ nam chiếm 57% và nữ 43% Mặc dù có sự chênh lệch về giới tính trong mẫu khảo sát, kết quả vẫn chấp nhận được do thực tế số lượng quản lý nam trong các doanh nghiệp du lịch thường nhiều hơn nữ.
Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Trong một nghiên cứu về độ tuổi, có 73 người dưới 30 tuổi, chiếm 13.6% Nhóm từ 30 đến dưới 40 tuổi có 162 người, chiếm 30.2% Đối với độ tuổi từ 40 đến dưới 50, có 265 người, chiếm 49.3% Cuối cùng, nhóm từ 50 tuổi trở lên có 37 người, chiếm 6.9% Kết quả này được thể hiện cụ thể trong bảng 4.2.
Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Trong tổng số người được khảo sát, có 32 người có trình độ sau đại học (chiếm 6.0%), 428 người có trình độ đại học (chiếm 79.7%), 69 người có trình độ cao đẳng (chiếm 12.8%) và 8 người có trình độ trung cấp (chiếm 1.5%) Kết quả này được thể hiện rõ trong bảng 4.3.
Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Trong tổng số doanh nghiệp, có 09 doanh nghiệp Nhà nước chiếm 1.7%, 152 doanh nghiệp tư nhân chiếm 28.3%, 271 công ty trách nhiệm hữu hạn chiếm 50.5% và 105 công ty cổ phần chiếm 19.6% Kết quả chi tiết được trình bày trong bảng 4.4.
Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo loại hình doanh nghiệp
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
❖ Về qui mô doanh nghiệp: có 159 doanh nghiệp dưới 10 người chiếm tỷ lệ 29.6%, 193 doanh nghiệp từ 10 đến dưới 50 người đạt tỷ lệ 35.9%, 123 DN từ 50 đến
100 người với tỷ lệ là 22.9% và 62 doanh nghiệp từ 100 người trở lên chiếm tỷ lệ 11.5%
Kết quả cụ thể được trình bày theo bảng 4.5 như sau:
Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo qui mô doanh nghiệp
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
❖ Về số năm hoạt động của doanh nghiệp: có 128 doanh nghiệp hoạt động dưới 5 năm chiếm tỷ lệ 23.8%, 136 DN hoạt động từ 5 đến dưới 10 năm đạt tỷ lệ 25.3%,
Trong số các doanh nghiệp, có 148 doanh nghiệp hoạt động từ 10 đến dưới 15 năm, chiếm tỷ lệ 27.6%, trong khi 125 doanh nghiệp hoạt động từ 15 năm trở lên đạt tỷ lệ 23.3% Kết quả chi tiết được trình bày trong bảng 4.6.
Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo số năm hoạt động của doanh nghiệp
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO CHÍNH THỨC BẰNG CÔNG CỤ CRONBACH’S ALPHA
Trong nghiên cứu này, 537 mẫu và 31 biến quan sát đã được khảo sát, với tất cả các thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha trước khi tiến hành phân tích EFA Nghiên cứu sẽ đánh giá và loại bỏ những biến không đạt yêu cầu dựa trên hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 Kết quả độ tin cậy của các thang đo đã được tổng hợp và trình bày trong bảng 4.7.
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo
Trung bình thanh đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thang đo tuyển dụng và lựa chọn nhân sự Cronbach’s Alpha = 0.913
Trung bình thanh đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thang đo đào tạo và phát triển nghề nghiệp Cronbach’s Alpha = 0.926
Thang đo môi trường làm việc Cronbach’s Alpha = 0.858
Thang đo chính sách đãi ngộ Cronbach’s Alpha = 0.906
Thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng
Trung bình thanh đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Thang đo phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch
(Nguồn: Thống kê của tác giả)
Theo bảng 4.7, hệ số Cronbach’s Alpha cho các nhân tố trong mô hình nghiên cứu bao gồm: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự, Phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch, Chính sách đãi ngộ, Thương hiệu nhà tuyển dụng, và Môi trường làm việc đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Điều này cho thấy các thành phần của thang đo đáp ứng đủ điều kiện kiểm định Do đó, tất cả các thành phần thang đo và 31 biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được đưa vào phân tích EFA tiếp theo.
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ
Sau khi kiểm định độ tin cậy của các thành phần thang đo bằng chỉ số Cronbach’s Alpha, nghiên cứu sẽ tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các thành phần thang đo kết quả.
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Qua bảng 4.8, kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy:
* Hệ số KMO đạt 0,941 cho thấy rằng: “Hệ số này nằm trong khoảng từ 0,5 đến
1 (0,5 < KMO < 1)” Điều này khẳng định rằng: “Kết quả phân tích EFA được chấp nhận với bộ dữ liệu đã thu thập được”
* Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett đạt 0,000 < 0,05 Điều này cho thấy: “Kết quả phân tích EFA là phù hợp với độ tin cậy 95%”
Bảng 4.9: Tổng phương sai được giải thích
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Bảng 4.9 chỉ ra rằng phân tích nhân tố khám phá đã xác định được 6 nhân tố với giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, đạt 1.389, và tổng phương sai trích đạt 65.241% Điều này chứng tỏ rằng 6 nhân tố này giải thích được 65.241% biến thiên của dữ liệu, thỏa mãn yêu cầu lý thuyết là trên 50%.
Bảng 4.10: Ma trận mô thức
Nhân tố Biến quan sát
1 2 3 4 5 6 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Tuyển dụng và lựa chọn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch
Thương hiệu nhà tuyển dụng
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Kết quả phân tích EFA cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tải yếu tố lớn hơn 0,5, với 6 nhân tố đại diện được trích ra Các nhân tố và biến quan sát thành phần đều phù hợp với mô hình nghiên cứu đề xuất, từ đó nghiên cứu tiến hành kiểm định CFA.
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA)
Kết quả phân tích EFA đã xác định 31 biến quan sát với 6 nhân tố, và những biến này được đưa vào mô hình CFA Phân tích CFA sau đó được thực hiện, cho ra các chỉ số đánh giá độ phù hợp của mô hình.
Bảng 4.11: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định CFA
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Theo nghiên cứu của Theo Hair và ctg (1998), trị số Chi bình phương trên bậc tự do (Chi-square/df) cần nằm trong khoảng từ 1 đến 3 để chứng minh sự phù hợp của mô hình Bảng 4.11 chỉ ra rằng giá trị Chi-square/df là 1,222, cho thấy mô hình đạt yêu cầu.
Để đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, chỉ số CFI là một yếu tố quan trọng Chỉ số này có giá trị từ 0 đến 1, và theo Bentler và Bonett (1980), một mô hình được coi là phù hợp khi CFI lớn hơn 0,9 Kết quả kiểm định cho thấy CFI đạt 0,991, vượt qua ngưỡng 0,9, chứng tỏ mô hình nghiên cứu này là phù hợp.
Khi so sánh chỉ số GFI với mô hình null, việc đo lường quan hệ giữa phương sai và hiệp phương sai trong ma trận hiệp phương sai giúp xác định mức độ phù hợp của mô hình Theo Segar và Grover (1993), GFI lớn hơn 0,9 cho thấy mô hình là phù hợp Kết quả nghiên cứu cho thấy GFI đạt 0,942, lớn hơn 0,9, do đó mô hình được đưa ra là phù hợp.
Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, chỉ tiêu TLI được sử dụng như một tiêu chí quan trọng, với mục đích đánh giá mức độ phù hợp mà không phụ thuộc vào cỡ mẫu Theo Garver và Mentzer (1999), giá trị TLI lớn hơn 0,9 cho thấy mô hình là phù hợp Kết quả kiểm định cho thấy TLI đạt 0,990, vượt qua ngưỡng 0,9, chứng tỏ rằng mô hình nghiên cứu là phù hợp.
Chỉ tiêu RMSEA được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thu thập được Theo Schumacker và Lomax (2004) cùng Hair và cộng sự (2006), giá trị RMSEA càng nhỏ càng tốt, với giá trị nhỏ hơn 0,08 cho thấy mô hình phù hợp và dưới 0,05 cho thấy mức độ phù hợp tốt hơn Kết quả cho thấy RMSEA đạt 0,020, nhỏ hơn 0,05, chứng tỏ mô hình đưa ra là phù hợp.
Hình 4.1: Mô hình đo lường tới hạn chuẩn hóa
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Dựa trên phân tích các tiêu chí, kết luận cho thấy mô hình thang đo chung là phù hợp và có thể tiến hành các bước phân tích tiếp theo Để đảm bảo độ chính xác của kết quả và thể hiện ý nghĩa thực tiễn của dữ liệu, nghiên cứu sẽ tiếp tục với việc kiểm định độ tin cậy, độ hội tụ và tính phân biệt.
4.4.2 Kiểm định độ tin cậy, độ hội tụ và giá trị phân biệt
Để đảm bảo tính chính xác của các số liệu thống kê và phản ánh đúng ý nghĩa của dữ liệu thực tế, việc kiểm định độ tin cậy, độ hội tụ và giá trị phân biệt là vô cùng cần thiết Để thực hiện kiểm định này, nghiên cứu sẽ sử dụng các chỉ số kèm theo các tiêu chí liên quan.
Bảng 4.12: Hệ số tải chuẩn hóa
STT Quan hệ Ước lượng
STT Quan hệ Ước lượng
Để kiểm định độ tin cậy, nghiên cứu đã đánh giá hệ số tải chuẩn hóa và độ tin cậy theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (2010), yêu cầu hệ số tải chuẩn hóa phải lớn hơn hoặc bằng 0,5, lý tưởng nhất là trên 0,7, và độ tin cậy cũng phải lớn hơn hoặc bằng 0,7 Kết quả phân tích cho thấy tất cả các hệ số tải chuẩn hóa đều lớn hơn 0,7, chứng tỏ rằng tất cả biến quan sát đều đạt tiêu chuẩn và có ý nghĩa trong thang đo Đồng thời, các giá trị của độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability - CR) cũng đều cao hơn 0,7.
Kết luận cho thấy rằng thang đo được sử dụng trong nghiên cứu đã đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy, đảm bảo tính chính xác và nhất quán trong kết quả thu được.
Phương sai trung bình (Average Varian Extracted - AVE) là chỉ số quan trọng trong kiểm định tính hội tụ, với yêu cầu AVE phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 (Hair và ctg, 2010) Phân tích cho thấy tất cả các giá trị AVE đều đạt yêu cầu, đảm bảo tính hội tụ Để đạt được tính phân biệt, chỉ số phương sai chung lớn nhất (Maximum Shared Variance - MSV) cần nhỏ hơn AVE, và Square Root of AVE (QRTAVE) phải lớn hơn các chỉ số Inter-Construct Correlations (Hair và ctg, 2010) Kết quả phân tích cũng xác nhận các tiêu chuẩn đánh giá tính phân biệt đều được đảm bảo.
Bảng 4.13: Kết quả phân tích độ hội tụ và giá trị phân biệt
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Kết quả CFA xác nhận rằng thang đo đạt yêu cầu và có thể tiếp tục áp dụng cho phân tích SEM Nghiên cứu sẽ dựa vào các kết quả kiểm định này để tiến hành bước tiếp theo trong quy trình nghiên cứu, nhằm kiểm định mô hình và xác nhận các giả thuyết đã được đề ra.
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH (SEM)
Mô hình SEM được phân tích nhằm kiểm tra độ phù hợp của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, trong khi phương pháp ước lượng ML được áp dụng để xác định các tham số của mô hình Kết quả của phân tích mô hình SEM sẽ được trình bày chi tiết trong bài viết.
Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Kết quả đánh giá mô hình lý thuyết cho thấy sự phù hợp với dữ liệu thị trường, với các thông số kiểm định như Chi-square/df đạt 1,222, CFI đạt 0,991, GFI đạt 0,942, TLI đạt 0,990 và RMSEA đạt 0,020 Những chỉ số này đều nằm trong các ngưỡng cho phép, chứng minh tính khả thi của mô hình Thông tin chi tiết về các chỉ số đo lường độ phù hợp được trình bày trong Bảng 4.14.
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Hình 4.2: Phân tích SEM với mô hình nghiên cứu chuẩn hóa
Dựa trên kết quả phân tích, nhà nghiên cứu sẽ kiểm định các giả thuyết đặt ra Mô hình nghiên cứu chính thức bao gồm 6 nhân tố quan trọng, bao gồm: phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch, tuyển dụng và lựa chọn nhân sự, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc và các yếu tố khác có tác động đến sự phát triển của ngành du lịch.
Chính sách đãi ngộ và Thương hiệu nhà tuyển dụng”, hình thành 9 giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố này
Phân tích SEM xác nhận rằng tất cả các giả thuyết được đưa ra đều được chấp nhận, đồng thời cung cấp các ước lượng thể hiện mức độ tác động và độ mạnh của các mối quan hệ Các ước lượng chưa chuẩn hóa được trình bày chi tiết trong Bảng 4.15.
Bảng 4.15: Hệ số hồi quy của các mối quan hệ chưa chuẩn hóa
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Kết quả kiểm định cho thấy tất cả các giá trị p đều nhỏ hơn 0,05, cho phép khẳng định rằng các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95% Các ước lượng cho từng mối quan hệ thể hiện độ mạnh khác nhau và đều có giá trị dương, cho thấy sự đồng biến giữa các nhân tố tương ứng với các giả thuyết từ H1 đến H9 Do đó, nghiên cứu chấp nhận tất cả các giả thuyết.
Theo Bảng 4.16, năm nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) của các doanh nghiệp du lịch được đánh giá với các hệ số hồi quy chuẩn hóa lần lượt như sau: tuyển dụng và lựa chọn nhân sự (0,179), môi trường làm việc (0,155), đào tạo và phát triển nghề nghiệp (0,147), chính sách đãi ngộ (0,147) và thương hiệu nhà tuyển dụng (0,137) Điều này cho thấy tuyển dụng và lựa chọn nhân sự có ảnh hưởng mạnh nhất đến PTNNL trong bối cảnh nghiên cứu.
Khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng, hệ số hồi quy chuẩn hóa cho thấy tuyển dụng và lựa chọn nhân sự có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất với mức 0,377 Tiếp theo, chính sách đãi ngộ cũng đóng vai trò quan trọng với hệ số 0,325 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng ở mức 0,144, trong khi môi trường làm việc có tác động thấp nhất với hệ số 0,091 Những kết quả này giúp xác định mức độ ưu tiên trong việc xây dựng chiến lược nhằm nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng, qua đó hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực cho ngành du lịch.
Bảng 4.16: Hệ số hồi quy của các mối quan hệ chuẩn hóa
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Tác động gián tiếp của các biến độc lập lên biến phụ thuộc được xác định bằng cách nhân hệ số hồi quy chuẩn hóa trong cùng một đường dẫn của mô hình (Asher, 1976; Zhao và cộng sự, 2010) Để đánh giá ảnh hưởng của các khái niệm NC trong mô hình lý thuyết, cần xem xét các hệ số hồi quy; hệ số hồi quy có trị tuyệt đối lớn hơn cho thấy tác động mạnh mẽ hơn của biến độc lập đối với biến phụ thuộc.
Bảng 4.17 thể hiện kết quả ước lượng ảnh hưởng trực tiếp, tác động gián tiếp và tác động tổng hợp của các khái niệm trong mô hình NC
Bảng 4.17: Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp (chuẩn hóa)
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự có tác động lớn nhất đến thương hiệu nhà tuyển dụng với trọng số chuẩn hóa 0,377, trong khi chính sách đãi ngộ đứng thứ hai với trọng số chuẩn hóa 0,325.
Đào tạo và phát triển nghề nghiệp (trọng số chuẩn hóa 0,144) cùng môi trường làm việc (trọng số chuẩn hóa 0,091) có ảnh hưởng yếu đến thương hiệu nhà tuyển dụng Trong số các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong ngành du lịch, tuyển dụng và lựa chọn nhân sự có tác động mạnh nhất (trọng số chuẩn hóa 0,179), tiếp theo là môi trường làm việc (0,155), và chính sách đãi ngộ; đào tạo và phát triển nghề nghiệp đứng thứ ba (0,147), trong khi thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động yếu nhất với trọng số chuẩn hóa 0,137.
Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự có tác động gián tiếp đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) của các doanh nghiệp du lịch thông qua thương hiệu nhà tuyển dụng với trọng số chuẩn hóa 0,052 Chính sách đãi ngộ cũng ảnh hưởng gián tiếp đến PTNNL qua thương hiệu nhà tuyển dụng với trọng số 0,045 Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng như môi trường làm việc có tác động gián tiếp đến PTNNL của các doanh nghiệp du lịch thông qua thương hiệu nhà tuyển dụng với trọng số lần lượt là 0,020 và 0,013.
Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự có tác động trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp du lịch, đồng thời tác động gián tiếp qua thương hiệu nhà tuyển dụng với trọng số chuẩn hóa 0,231 Chính sách đãi ngộ cũng ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển NNL, đồng thời tác động gián tiếp qua thương hiệu nhà tuyển dụng với trọng số 0,192 Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng, tác động trực tiếp đến phát triển NNL và gián tiếp qua thương hiệu nhà tuyển dụng với trọng số 0,168 Cuối cùng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng có tác động trực tiếp và gián tiếp đến phát triển NNL qua thương hiệu nhà tuyển dụng, với trọng số 0,167.
Bảng 4.18 trình bày kết quả tác động trung gian của các biến nghiên cứu trong mô hình lý thuyết
Bảng 4.18: Tác động trung gian (gián tiếp)
Mối quan hệ Tác động trung gian (Gián tiếp)
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Theo bảng 4.18, thương hiệu nhà tuyển dụng là yếu tố trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa các khía cạnh như tuyển dụng, lựa chọn nhân sự, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch.
Thông qua thương hiệu nhà tuyển dụng, TDLC gián tiếp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) với hệ số β = 0.052 Đồng thời, thông qua thái độ người tiêu dùng (THNTD), phát triển thị trường (DTPT) cũng có tác động gián tiếp đến PTNNL với β = 0.019 Ngoài ra, MTLV và CSDN cũng tác động gián tiếp đến PTNNL thông qua THNTD, với hệ số lần lượt là β = 0.012 và một giá trị chưa được nêu.
= 0.045 Đánh giá vai trò trung gian của thương hiệu nhà tuyển dụng đến PTNNL của các
Theo nghiên cứu của Zhao và cộng sự (2010), DN du lịch được xác định là một biến phụ thuộc với mối quan hệ trung gian một phần/bổ sung, do cả tác động trực tiếp và gián tiếp đều có ý nghĩa thống kê và cùng chiều dương Để kiểm chứng các giả thuyết nghiên cứu, phương pháp kiểm định Bootstrap đã được áp dụng nhằm khắc phục những hạn chế liên quan đến tính ổn định của kết quả trong mô hình cấu trúc tuyến tính.
PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM
4.6.1.1 Kiểm định sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp
Dữ liệu khảo sát gồm 537 quan sát được chia thành 4 nhóm doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần, nhằm đánh giá sự khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp Tuy nhiên, để đánh giá sự khác biệt một cách chính xác, các nhóm cần có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫu đủ lớn Trong mẫu nghiên cứu, doanh nghiệp nhà nước chỉ có 9 quan sát, không đáp ứng điều kiện phân phối chuẩn.
Nghiên cứu chỉ thực hiện so sánh sự khác biệt với 3 loại hình doanh nghiệp còn lại, loại bỏ quan sát thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước, giảm cỡ mẫu còn 528 quan sát Sự khác biệt về loại hình doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến mô hình đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đối với thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) của các doanh nghiệp du lịch.
Kết quả SEM mô hình khả biến của các doanh nghiệp du lịch theo loại hình doanh nghiệp là: “Chi-square= 1414.431; df= 1257; P=0.001; Chi-square/df=1.125;
Kết quả SEM mô hình bất biến của các doanh nghiệp du lịch theo loại hình doanh nghiệp là: “Chi-square= 1431.829; df= 1275; P=0.001; Chi-square/df=1.123;
Dựa trên kết quả nghiên cứu, có thể khẳng định rằng các mô hình khả biến và bất biến từng phần của doanh nghiệp du lịch tương ứng với từng loại hình doanh nghiệp đều phù hợp với dữ liệu thị trường hiện tại.
Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo loại hình doanh nghiệp được tổng hợp ở Bảng 4.20
Bảng 4.20: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo loại hình doanh nghiệp
STT Mô hình Chi-square df
Kết quả kiểm định cho thấy sự khác biệt giữa mô hình khả biến và bất biến không có ý nghĩa thống kê (P-value=0.49 > 0.05) Do đó, mô hình bất biến được chọn, cho phép kết luận rằng không có sự khác biệt trong việc đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch TP.HCM đến thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, bất kể loại hình doanh nghiệp.
4.6.1.2 Kiểm định sự khác biệt theo qui mô của doanh nghiệp
Sự khác biệt về quy mô giữa các doanh nghiệp du lịch tại TP.HCM ảnh hưởng đến mô hình đánh giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đối với thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu này phân loại dữ liệu khảo sát thành bốn nhóm theo quy mô doanh nghiệp: dưới 10 người, từ 10 đến dưới 50 người, từ 50 đến dưới 100 người, và trên 100 người.
50 người, từ 50 đến dưới 100 người, từ 100 người trở lên
Kết quả SEM mô hình khả biến của các doanh nghiệp du lịch theo quy mô doanh nghiệp là: “Chi-square= 2012.678; df= 1676; P=0.000; Chi-square/df=1.201;
Kết quả SEM mô hình bất biến của các doanh nghiệp du lịch theo quy mô doanh nghiệp là: “Chi-square= 2033.626; df= 1703; P=0.000; Chi-square/df=1.194;
Dựa trên kết quả nghiên cứu, có thể khẳng định rằng các mô hình khả biến và bất biến từng phần của doanh nghiệp du lịch, bất kể quy mô, đều tương thích với dữ liệu thị trường hiện có.
Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo quy mô doanh nghiệp được tổng hợp ở bảng 4.21
Bảng 4.21: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo quy mô doanh nghiệp
STT Mô hình Chi-square df
Kết quả phân tích cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến (P-value=0.78 > 0.05) Do đó, mô hình bất biến được lựa chọn, cho phép kết luận rằng không có sự khác biệt trong việc đánh giá ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch ở TPHCM đối với thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, bất kể quy mô của các doanh nghiệp.
4.6.1.3 Kiểm định sự khác biệt theo số năm hoạt động của doanh nghiệp
Sự khác nhau về số năm hoạt động của các doanh nghiệp du lịch tại TP.HCM có thể tạo ra sự khác biệt trong mô hình đánh giá tác động của quản trị nguồn nhân lực (NNL) đến thương hiệu nhà tuyển dụng và sự phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu này phân chia dữ liệu khảo sát thành bốn nhóm dựa trên số năm hoạt động của doanh nghiệp: dưới 5 năm, từ 5 đến dưới 10 năm, từ 10 đến dưới 15 năm, và từ 15 năm trở lên.
15 năm, từ 15 năm trở lên”
Kết quả SEM mô hình khả biến của các doanh nghiệp du lịch theo số năm hoạt động là: “Chi-square= 1894.856; df= 1676; P=0.000; Chi-square/df=1.131; GFI=0.826;
Kết quả SEM mô hình bất biến của các doanh nghiệp du lịch theo số năm hoạt động là: “Chi-square= 1939.751; df= 1703; P=0.000; Chi-square/df=1.139; GFI=0.822;
Các mô hình khả biến và bất biến từng phần của doanh nghiệp du lịch phù hợp với dữ liệu thị trường dựa trên kết quả nghiên cứu theo số năm hoạt động.
Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo số năm hoạt động của doanh nghiệp được tổng hợp ở bảng ở Bảng 4.22
Bảng 4.22: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo số năm hoạt động của doanh nghiệp
STT Mô hình Chi-square df
Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần là có ý nghĩa thống kê với P-value = 0.016, nhỏ hơn 0.05, từ đó bác bỏ giả thuyết H0 Điều này cho thấy có sự khác biệt Chi-square giữa hai mô hình Do đó, mô hình khả biến được chọn, cho phép kết luận rằng có sự khác biệt về tác động của các biến trong mô hình giữa các doanh nghiệp có số năm hoạt động khác nhau.
Kết quả sự khác biệt về mối tác động các biến trong mô hình giữa số năm hoạt động của doanh nghiệp được thể hiện ở bảng 4.23 như sau:
Bảng 4.23: Bảng tổng hợp sự khác biệt mối tác động các biến trong mô hình theo số năm hoạt động của doanh nghiệp
Dưới 5 năm Từ 5 đến dưới
THNTD< -DTPT 125 129 134 056 256 *** 027 760 THNTD< -CSDN 412 *** 380 *** 264 001 347 002 THNTD< -MTLV 053 546 071 330 185 020 016 869 THNTD< -TDLC 309 008 413 *** 345 *** 377 001 PTNNL< -DTPT 334 *** 088 309 087 347 188 032 PTNNL< -TDLC 029 820 382 002 366 002 -.111 340 PTNNL< -CSDN 296 028 090 439 190 078 110 327 PTNNL< -MTLV 283 004 138 121 030 768 249 010 PTNNL< -THNTD -.090 506 027 848 001 994 534 ***
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu) Theo bảng 4.23, các đáp viên của nhóm doanh nghiệp có số năm hoạt động dưới
Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố đến thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, kết quả cho thấy rằng chính sách đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn nhân sự là những yếu tố chính ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (THNTD) với R2 đạt 0.522 Đối với phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong các doanh nghiệp du lịch, các yếu tố như đào tạo và phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc có ảnh hưởng, với R2 đạt 0.358 Đối với nhóm doanh nghiệp thành lập từ 5 đến dưới 10 năm, R2 của THNTD đạt 0.575, cho thấy chính sách đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn nhân sự là yếu tố quan trọng nhất, trong khi R2 của PTNNL là 0.288 Đối với nhóm doanh nghiệp từ 10 đến dưới 15 năm, các yếu tố như đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và tuyển dụng đều ảnh hưởng đến THNTD với R2 là 0.584, trong khi tuyển dụng và lựa chọn nhân sự tác động đến PTNNL.
Trong ngành du lịch, R2 của biến PTNNL đạt mức 0.298 Đối với các doanh nghiệp thành lập từ 15 năm trở lên, chỉ có chính sách đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn nhân sự ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng, với R2 của biến THNTD đạt 0.451 Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc cùng với thương hiệu nhà tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, với R2 của biến PTNNL đạt 0.502.
4.6.2 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm nhân khẩu học
4.6.2.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính
Theo dữ liệu khảo sát giới tính được chia thành hai nhóm đó là: “Nhóm nam và nhóm nữ”
Kết quả SEM mô hình khả biến cho hai nhóm nam và nữ là: “Chi-square954.786; df= 838; P=0.003; Chi-square/df=1.139; GFI=0.899; TLI=0.988; CFI=0.989;
Kết quả SEM mô hình bất biến cho hai nhóm nam và nữ là: “Chi-square974.501; df= 847; P=0.001; Chi-square/df=1.151; GFI=0.897; TLI=0.987; CFI=0.988;
Kết quả cho thấy rằng hai mô hình khả biến và bất biến từng phần của nhóm nam và nữ đều phù hợp với dữ liệu thị trường về biến giới tính.
Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm theo giới tính được tổng hợp ở bảng 4.24
Bảng 4.24: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo giới tính
STT Mô hình Chi-square df
Kết quả phân tích cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa mô hình khả biến và bất biến, với P-value = 0.019 < 0.05 Do đó, mô hình khả biến được lựa chọn, cho phép khẳng định rằng có sự khác biệt trong cách đánh giá ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến thương hiệu nhà tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực giữa nam và nữ trong các doanh nghiệp du lịch tại TP.HCM.
Kết quả sự khác biệt về mối tác động các biến trong mô hình giữa các đáp viên có giới tính khác nhau được thể hiện ở bảng 4.25 như sau:
Bảng 4.25: Bảng tổng hợp sự khác biệt mối tác động các biến trong mô hình theo giới tính
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu)
Bảng 4.25 cho thấy rằng đối với nhóm Nam, các yếu tố như đào tạo và phát triển, chính sách đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn nhân sự, cùng với môi trường làm việc có tác động đáng kể đến thương hiệu nhà tuyển dụng, với R2 của biến THNTD đạt 0.549 Ngoài ra, các yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tuyển dụng và lựa chọn nhân sự, chính sách đãi ngộ cũng ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, với R2 của biến PTNNL là 0.307 Đối với nhóm Nữ, chính sách đãi ngộ và tuyển dụng cùng lựa chọn nhân sự có ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng, với R2 của biến THNTD là 0.481; trong khi đó, các yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, và thương hiệu nhà tuyển dụng tác động đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, với R2 của biến PTNNL đạt 0.338.
4.6.2.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi