Dịch vụ
Khái niệm của dịch vụ
Theodore Levitt đã chỉ ra rằng “Không có sự việc nào giống như các ngành dịch vụ, chỉ có những ngành có thành phần dịch vụ lớn hơn hay nhỏ hơn so với của các ngành khác” (Phillip Kotler, Vũ Trọng Hùng dịch, 2003, trang 521), điều này cho thấy sự đa dạng của dịch vụ Sự đa dạng này dẫn đến nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ Dưới đây là một số khái niệm phổ biến về dịch vụ.
Theo Bruhn & Georgi (2006) trích dẫn từ Kungaba (2010), dịch vụ được định nghĩa là một quá trình có những đặc điểm sau: dịch vụ được tạo ra đồng thời bởi khách hàng và nhà cung cấp, có tính chất vụ hình, dễ bị thất bại, không thể chuyển giao, được sản xuất và tiêu thụ cùng lúc, và không đồng nhất Theo TCVN ISO 8402:1999, dịch vụ là kết quả được tạo ra nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua các hoạt động tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng cùng với các hoạt động nội bộ của nhà cung cấp (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010, trang 95).
Theo định nghĩa của Theo Gronroos (1983) được trích dẫn trong Mohammad (2005), dịch vụ là chuỗi các hoạt động có tính chất vô hình, không phải lúc nào cũng cần thiết Trong quá trình này, có sự tương tác giữa nhân viên phục vụ và khách hàng, cùng với các nguồn vật chất, hàng hóa hoặc hệ thống của nhà cung cấp dịch vụ, nhằm cung cấp giải pháp cho các vấn đề mà khách hàng gặp phải.
Theo Philip Kotler, dịch vụ được hiểu là các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng, nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ Dịch vụ không nhất thiết phải gắn liền với sản phẩm vật chất và thường mang tính chất vô hình, không dẫn đến quyền sở hữu cụ thể.
Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến thiết kế chương trình marketing: tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định và tính không lưu trữ Những đặc điểm này gây khó khăn trong việc định lượng và đo lường chất lượng dịch vụ.
Dịch vụ là những sản phẩm vô hình mà khách hàng không thể cảm nhận trước khi mua, bao gồm các yếu tố như con người, thông tin, địa điểm, thiết bị, biểu tượng và giá cả Để đảm bảo chất lượng dịch vụ, khách hàng cần có những dấu hiệu hoặc bằng chứng vật chất khi dịch vụ được cung cấp.
Vì vậy, nhiệm vụ của người cung ứng dịch vụ là “vận dụng những bằng chứng để làm cho cái vô hình trở thành hữu hình”
Tính không tách rời trong cung cấp dịch vụ nhấn mạnh rằng quá trình này diễn ra liên tục và đồng thời, với sự hiện diện của khách hàng trong suốt thời gian sản xuất Điều này dẫn đến việc chất lượng dịch vụ trở nên khó đoán và phụ thuộc vào phán đoán chủ quan Hơn nữa, chúng ta không thể tích lũy hay dự trữ dịch vụ, cũng như không thể kiểm nghiệm trước chất lượng dịch vụ.
Dịch vụ không thể tích lũy, dẫn đến sự không ổn định trong môi trường có nhu cầu thay đổi liên tục Tổ chức không thể chỉ dựa vào lần kiểm tra cuối cùng để đánh giá chất lượng dịch vụ, vì nó phụ thuộc vào người thực hiện, thời gian và địa điểm cung cấp dịch vụ.
Tính không lưu giữ được
Dịch vụ được xem là rất mong manh do tính chất vô hình của nó, khiến cả người cung cấp và người tiêu dùng không thể lưu giữ, tiêu thụ hay bán lại trong tương lai.
Bốn đặc điểm trên của dịch vụ tương tác đến hoạt động tiếp thị, cụ thể như bảng đề cập sau:
Dịch vụ có những đặc điểm nổi bật như tính vô hình, vì chúng không thể được lưu trữ hay sở hữu như sản phẩm vật lý Điều này tạo ra những thách thức trong tiếp thị, khi khách hàng không thể trải nghiệm dịch vụ trước khi quyết định mua.
Không dễ dàng nhìn thấy, chứng minh hay truyền đạt lại Khó khăn trong thiết lập và điều chỉnh quy trình
Không có bảo hộ quyền sáng chế cho lĩnh vực dịch vụ
Tính không lưu giữ được Dịch vụ không thể kiểm kê được
Tính không ổn định Không tiêu chuẩn hóa được
Khó khăn trong kiểm soát chất lượng
Tính không tách rời giữa khách hàng và quá trình sản xuất dịch vụ là yếu tố quan trọng, bao gồm sự tương tác với hệ thống cung cấp và môi trường dịch vụ Khách hàng có thể tham gia vào một phần của sản phẩm, từ sản xuất cho đến phân phối.
Không có sự phân biệt rõ ràng trong tiếp thị, quản lý nguồn nhân lực và quản lý điều hành
Cấp độ của dịch vụ
Tùy thuộc vào chiến lược phát triển của từng doanh nghiệp, mức độ quan trọng của quá trình cung cấp dịch vụ có sự khác biệt Theo phát triển của Own, dịch vụ được cung cấp bao gồm ba cấp độ khác nhau.
1.1.3.1 Dịch vụ cốt lõi Đây là mục đích kinh doanh ban đầu của doanh nghiệp, là những khía cạnh quan trọng mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Nó liên quan đến lợi ích cơ bản của khách hàng, và cũng là lý do đầu tiên, chính yếu để khách hàng thực hiện giao dịch với doanh nghiệp Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, một dịch vụ cốt lõi có giá trị không đủ sức hút, nó cần có các dịch vụ thứ cấp đi kèm để giữ chân khách hàng
Hình 1.1: Ba cấp độ của dịch vụ
Nguồn: Mohammad (2005) 1.1.3.2 Dịch vụ thứ cấp
Dịch vụ thứ cấp, mặc dù mang tính chất hỗ trợ cho dịch vụ cốt lõi, đóng vai trò quan trọng trong thành công kinh doanh của doanh nghiệp Số lượng và chất lượng của dịch vụ thứ cấp không chỉ góp phần nâng cao giá trị mà còn tạo ra sự khác biệt cạnh tranh Việc cung cấp các dịch vụ thứ cấp riêng lẻ dễ bị sao chép, do đó, sự kết hợp hiệu quả giữa các dịch vụ này là yếu tố quyết định để nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3.3 Dịch vụ vượt trội Đây là nhân tố quyết định trong cạnh tranh, nhân tố dịch vụ làm hài lòng khách hàng Bằng cách tạo ra dịch vụ với chất lư ợng vượt hơn sự mong đợi của khách hàng, với những chuẩn mực riêng, khó để có thể bắt chước, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chất lượng dịch vụ
Khái niệm
Chất lượng dịch vụ có sự khác biệt rõ rệt giữa các loại hình dịch vụ khác nhau Do đó, có nhiều định nghĩa về chất lượng dịch vụ, tùy thuộc vào đối tượng và môi trường nghiên cứu cụ thể.
Theo TCVN ISO 9000:2000, chất lượng dịch vụ được định nghĩa là mức độ mà một tập hợp các đặc tính của dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng cũng như các bên liên quan.
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là mức độ mà dịch vụ đáp ứng mong đợi của khách hàng Theo Lưu Văn Nghiêm (2008), việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao đồng nghĩa với việc thỏa mãn mong đợi của khách hàng một cách nhất quán.
Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1998), được trích dẫn bởi Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2003), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là sự chênh lệch giữa mong đợi của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và cảm nhận thực tế của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ đó.
Xác định khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và cảm nhận thực tế của họ là yếu tố then chốt trong việc đo lường chất lượng dịch vụ.
Đo lường chất lượng dịch vụ
Mục đích chính của việc cung cấp dịch vụ chất lượng là để làm hài lòng khách hàng Để đánh giá chất lượng dịch vụ, cần phải đo lường các yếu tố khác nhau, tùy thuộc vào loại hình dịch vụ và môi trường cụ thể Sự đa dạng này đã thu hút nhiều nghiên cứu trong hơn hai thập kỷ qua Trong số các mô hình chất lượng, mô hình chất lượng chức năng và kỹ thuật của Gronroos (1984) cùng với mô hình năm khoảng cách của Parasuraman (1985-1988) được nhiều tác giả áp dụng để kiểm định các loại hình dịch vụ.
Theo nghiên cứu tổng hợp của Nitin Seth và S.G Deshmukh (2005), có mười chín mô hình chất lượng dịch vụ được phát triển từ năm 1984 đến 2003 Trong số đó, tám mô hình dựa trên mô hình năm khoảng cách và sử dụng thang đo SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ, theo các tác giả như Brogowics et al (1990), Cronin và Taylor (1992), Teas (1993), và Sweeney et al.
(1997), Dabholkar et al (2000), Frost and Kumar (2000), Soteriou and Stavrinides
Parasuraman đã khởi xướng nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, được coi là toàn diện theo Svensson (2002) Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức sau khi sử dụng dịch vụ Từ đó, thang đo SERVQUAL với năm thành phần ra đời để đánh giá chất lượng dịch vụ (Nguyễn Đình Thọ, 2008).
Thang đo SERVQUAL được áp dụng đo lường chất lượng dịch vụ trong nhiều lĩnh vực khác nhau, một số nghiên cứu điển hình như sau (Kungaba,2010):
• Dịch vụ bệnh viện (Bowers et al., 1994; Carman, 1990; Lam,1997)
• Ngân hàng (Cronin và Taylor, 1992; Llosa et al., 1998; Parasuraman et al., 1988,1991b)
• Hàng không (Fick và Ritchie, 1991; Young et al., 1994; Frost và Kumar, 2001)
• Khách sạn (Fick và Ritchie, 1991), nhà hàng (Fick và Ritchie, 1991)
• Giáo dục (Oldfield và Baron, 2000; Kwan và Ng, 1999; Ekinci và Riley, 1999)
• Dịch vụ công cộng (Wisniewski, 2001; Brysland và Curry, 2001;
• Dịch vụ chuyên nghiệp (Hoxley, 2000; Philip và Hazlett, 2001;
• Dịch vụ bán lẻ (Mehta et al., 2000; Finn và Lamb, 1991); Catering (Johns và Tyas, 1996)
• Dịch vụ vận tải (Frost và Kumar, 2001; Sultan và Merlin, 2000;
Mô hình Gronross (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên hai khía cạnh: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng
Hình 1.2 : Mô hình Chất lượng dịch vụ Gronross (1984)
Nguồn: Nitin Seth và S.G Deshmukh (2005)
Hoạt động marketing truyền thống bao gồm quảng cáo, kênh bán hàng, quan hệ cộng đồng và chiến lược giá cả, đồng thời chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ tư tưởng, văn hóa và truyền miệng trong xã hội Những yếu tố này không chỉ định hình cách thức tiếp cận khách hàng mà còn ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của họ.
Dịch vụ mong đợi Nhận thức chất lượng dịch vụ
Chất lượng kỹ thuật Chất lượng chức năng
Cái gì? Như thế nào?
Chất lượng kỹ thuật của dịch vụ bao gồm các giá trị mà khách hàng nhận được, như thời gian chờ đợi và thời gian thực hiện dịch vụ Trong khi đó, chất lượng chức năng phản ánh cách thức cung cấp dịch vụ, bao gồm thái độ nhân viên và không gian chờ đợi Hình ảnh doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong cách khách hàng cảm nhận chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng đến việc đánh giá mức độ cao hay thấp của chất lượng mà doanh nghiệp mang lại.
1.2.2.2 Mô hình năm khoảng cách
Vào năm 1985, mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ được đề xuất bởi Parasuraman và cộng sự (hình 1.3)
Khoảng cách thứ nhất trong dịch vụ xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý về những kỳ vọng đó Sự khác biệt này thường do tổ chức chưa hiểu rõ các yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ cũng như quy trình cung cấp dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Khoảng cách thứ hai trong dịch vụ là sự khác biệt giữa nhận thức của ban lãnh đạo và các yêu cầu cụ thể về chất lượng dịch vụ Công ty thường gặp khó khăn trong việc chuyển đổi kỳ vọng của khách hàng thành các tiêu chí chất lượng cụ thể và đảm bảo đáp ứng đúng những kỳ vọng đó Nguyên nhân chính có thể là do năng lực hạn chế của đội ngũ nhân viên dịch vụ, cùng với yêu cầu cao từ phía khách hàng, dẫn đến việc tổ chức không thể đáp ứng một cách hoàn thiện.
Khoảng cách thứ 3 trong dịch vụ xảy ra khi nhân viên không thực hiện việc chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo các tiêu chí đã được xác định Nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, không phải lúc nào và tất cả nhân viên cũng có khả năng hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí này.
Khoảng cách thứ 4 trong dịch vụ là sự chênh lệch giữa thực tế cung ứng và thông tin mà khách hàng nhận được Kỳ vọng của khách hàng thường bị ảnh hưởng bởi quảng cáo và các lời hứa của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp không thực hiện đúng hoặc không đáp ứng đủ những gì đã cam kết, chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận sẽ giảm sút tương ứng.
Hình 1.3: Mô hình Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ
Nguồn: Parasuraman và cộng sự (1985:44) -Trích từ Nguyễn Đình Thọ (2008)
Thông tin từ các nguồn khác nhau
Thông tin đến khách hàng
Nhận thức của doanh nghiệp về kỳ vọng của khách hàng
Chuyển đổi cảm nhận thành yêu cầu chất lượng
Dịch vụ chuyển giao Dịch vụ tiếp nhận
Nhu cầu cá nhân Trải nghiệm trước đây
NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG
Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ mà khách hàng kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được Khoảng cách này phản ánh chất lượng dịch vụ của công ty Để đạt được chất lượng dịch vụ hoàn hảo, khoảng cách này cần bằng 0, tức là không có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận khi khách hàng sử dụng dịch vụ.
Parasuraman nhấn mạnh rằng chất lượng dịch vụ được xác định bởi khoảng cách thứ năm, mà khoảng cách này lại phụ thuộc vào bốn khoảng cách trước đó Để cải thiện chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp cần tập trung vào việc rút ngắn khoảng cách thứ năm, đồng nghĩa với việc giảm thiểu các khoảng cách một, hai, ba và bốn.
Mô hình năm khoảng cách của Parasuraman, được giới thiệu vào năm 1988, cung cấp cái nhìn tổng quan về chất lượng dịch vụ nhưng gặp khó khăn trong việc định lượng các khoảng cách Để khắc phục điều này, ông đã phát triển thang đo SERVQUAL, bao gồm mười thành phần chính quyết định chất lượng dịch vụ (Nguyễn Đình Thọ, 2008).
• Tin cậy (reliability) nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên
• Đáp ứng (responsiveness) nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng
Năng lực phục vụ thể hiện trình độ chuyên môn cần thiết để cung cấp dịch vụ chất lượng Khả năng phục vụ được đánh giá qua cách nhân viên tương tác với khách hàng, cách họ thực hiện dịch vụ và khả năng nghiên cứu để thu thập thông tin liên quan, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Tiếp cận dịch vụ là việc tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, bao gồm việc rút ngắn thời gian chờ đợi, lựa chọn địa điểm phục vụ hợp lý và giờ mở cửa linh hoạt, nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
• Lịch sự (courtesy) nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân thiện với khách hàng
Thông tin liên quan đến giao tiếp với khách hàng rất quan trọng, bao gồm việc truyền đạt dịch vụ và chi phí bằng ngôn ngữ dễ hiểu Đồng thời, lắng nghe và giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng cũng là yếu tố thiết yếu để nâng cao sự hài lòng và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp.
Sự hài lòng của khách hàng
Khái niệm
Nguyên tắc cơ bản của tổ chức là tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí, trong đó việc tăng doanh số bán hàng với chi phí thấp hơn là rất quan trọng Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố then chốt giúp tăng doanh số, vì nó tạo ra lòng trung thành với dịch vụ (Wilson et al., 2008) trích từ Jenet (2011) Do đó, làm hài lòng khách hàng không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động mà còn thúc đẩy sự phát triển Tuy nhiên, với sự đa dạng của dịch vụ, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm hài lòng của khách hàng.
Phản ứng của khách hàng được đánh giá qua cảm nhận về sự khác biệt giữa kỳ vọng và giá trị thực tế của sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi tiêu thụ (Tse & Wilton, 1988) Nhận thức cá nhân về hiệu suất của sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan đến kỳ vọng ban đầu cũng là một yếu tố quan trọng (Schiffman & Karun, 2004) Theo Kotler & Keller (2009), việc hiểu rõ những yếu tố này là cần thiết để nâng cao sự hài lòng và trải nghiệm của khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng được xác định bởi mức độ cảm giác của họ, dựa trên sự so sánh giữa kết quả nhận được từ sản phẩm và kỳ vọng của họ Mức độ hài lòng này phản ánh sự khác biệt giữa những gì khách hàng mong đợi và những gì họ thực sự trải nghiệm Khách hàng có thể cảm nhận một trong ba mức độ hài lòng khác nhau.
- Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài lòng
- Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng
- Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng, vui sướng và thích thú
Các khái niệm tuy khác nhau trong cách diễn đạt, nhưng tựu trung lại thì sự hài lòng của khách hàng gắn liền với các nhân tố:
- Mong đợi của khách hàng về khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp dịch vụ
- Kết quả thực tế mang lại của dịch vụ
- Thái độ của khách hàng cùng ý định tiếp tục sử dụng dịch vụ (mức độ trung thành của khách hàng)
Đo lường sự hài lòng của khách hàng
Cảm xúc con người thay đổi theo từng thời điểm và chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, điều này khiến việc đo lường sự hài lòng của khách hàng trở nên khó khăn Một số nhà nghiên cứu khuyến nghị rằng cách đơn giản nhất để hiểu cảm nhận và mong muốn thực sự của khách hàng là hỏi trực tiếp họ.
Levy (2009) trích từ Jenet (2011) đề xuất ba cách để đo lường sự hài lòng của khách hàng:
- Tiến hành thu thập phản hồi của khách hàng từ đó chuyển đổi thành dữ liệu định lượng đo lường được
- Thảo luận nhóm chính thức hoặc phi chính thức với sự điều tiết của chuyên gia nhằm khám phá ra điều khách hàng mong muốn
- Đo lường thông qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
Tổ chức NBRI (National Business Research Institute) (NBRI, 2009) đề xuất các chỉ số sau có thể sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng:
- Tốc độ của dịch vụ
- Các khiếu nại, các vấn đề phát sinh
- Sự tin tưởng vào nhân viên phục vụ
- Sự gần gũi trong thiết lập mối quan hệ với các dịch vụ cần thiết
- Vị trí của bạn trong tâm trí khách hàng
Tầm quan trọng của đo lường sự hài lòng của khách hàng
Khi chất lượng dịch vụ đáp ứng mong đợi của khách hàng, doanh nghiệp không chỉ duy trì được khách hàng hiện tại mà còn thu hút được khách hàng mới Sự hài lòng của khách hàng góp phần nâng cao hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp, mở ra nhiều cơ hội kinh doanh Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và kết quả kinh doanh của tổ chức được thể hiện rõ trong Hình 1.4.
Hình 1.4 : Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và kết quả kinh doanh của tổ chức
Nguồn: Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010 1.3.3.2 Thất bại của dịch vụ và sự ra đi của khách hàng
Nghiên cứu chỉ ra rằng việc giảm tỷ lệ khách hàng ra đi 5% có thể tăng lợi nhuận từ 25-90% (Jascob, 1994) Sự gia tăng này được giải thích chi tiết trong nghiên cứu của Cranage (2004), trích từ Leila (2005).
- Việc thu hút khách hàng mới tốn chi phí gấp năm lần so với việc duy trì khách hàng hiện tại (Peters, 1988)
- Khách hàng lâu năm mang lại nguồn lợi nhuận ngày một cao hơn qua các năm trong hầu hết các ngành dịch vụ (Reichheld & Sasser, 1990) vì
Nhiều cơ hội kinh doanh hơn
Mất khách hàng tiềm năng
Mất khách hàng dẫn đến việc doanh nghiệp có ít cơ hội kinh doanh hơn, đồng thời cũng giảm bớt nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu của những khách hàng lâu năm (Swanson và Kelley, 2001).
Khách hàng trung thành đóng góp vào lợi nhuận kinh tế thông qua hiệu ứng truyền miệng tích cực về danh tiếng của công ty Ngược lại, khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ, họ có thể chia sẻ trải nghiệm tiêu cực với từ mười đến hai mươi người khác, điều này có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng thu hút khách hàng mới (Singh, 1990).
1.3.3.3 Mục tiêu của đo lường sự hài lòng của khách hàng
Việc đo lường sự hài lòng của khách hàng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu sau (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010):
- Xác định điểm chưa phù hợp để tổ chức ưu tiên cải tiến, khắc phục nhằm đáp ứng cao nhất các yêu cầu của khách hàng
- Đưa ra mục tiêu cải tiến và theo dõi tiến độ so với chỉ số hài lòng của khách hàng
- So sánh hiệu quả công việc của tổ chức với các tổ chức khác
- Tăng lợi nhuận thông qua việc gia tăng lượng khách hàng trung thành
- Biết được xu thế của khách hàng trong việc tiếp nhận hoặc đánh giá chất lượng dịch vụ/ tổ chức
- Dự đoán những thay đổi tích cực hay tiêu cực của khách hàng
- Nhà quản lý, nhân viên được lắng nghe ý kiến của khách hàng.
Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu Theo Cronin & Taylor (1992), cảm nhận về chất lượng dịch vụ trực tiếp ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ không chỉ là yếu tố tiên quyết cho sự hài lòng (Cronin & Taylor, 1992; Spreng & Mackoy, 1996) mà còn là nhân tố chính tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng (Ruyter, Bloemer, Peeters, 1997).
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra sự hài lòng của khách hàng Mô hình SERVPERF được sử dụng để thể hiện mối quan hệ này một cách rõ ràng và hiệu quả.
Hình 1.5: Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Dịch vụ bán hàng
Khái niệm dịch vụ bán hàng
Trên nền khái niệm dịch vụ của ISO 8402:1999 và Philip Kotler, tác giả đưa ra giới hạn trong nghiên cứu cho khái niệm dịch vụ bán hàng như sau:
“Dịch vụ bán hàng là các hoạt động đối nội và đối ngoại của công ty nhằm cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng”
Phương tiện hữu hình (Tangibles) Đáp ứng (Responsibility)
Năng lực phục vụ (Assurance)
Chất lượng dịch vụ (Service Quality)
Theo Payne và Clark (1995), quá trình cung cấp dịch vụ bán hàng cho khách hàng được chia thành ba giai đoạn: trước, trong và sau giao dịch Sự phân chia này phù hợp với nghiên cứu của Zeithaml và cộng sự (1990) về việc đo lường chất lượng dịch vụ bán hàng.
Từ những nhận định trên, tác giả xem dịch vụ bán hàng bao gồm các hoạt động cụ thể sau:
- Tiếp xúc khách hàng (giai đoạn trước bán hàng)
- Giao dịch với khách hàng (giai đoạn trong bán hàng)
- Chính sách hậu mãi sau bán hàng (giai đoạn sau bán hàng)
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM ÂN NAM
Tổng quan về ngành thực phẩm và phân phối thực phẩm tại Việt Nam
Theo dự đoán của BMI, ngành thực phẩm Việt Nam sẽ tăng trưởng nhanh nhất trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, trong khi ngành bán lẻ cũng hứa hẹn nhiều triển vọng mới Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi nền kinh tế Việt Nam đang phát triển và thu hút đầu tư từ các công ty đa quốc gia, tạo ra việc làm và hình thành tầng lớp tiêu dùng mới, đặc biệt tại các đô thị lớn Người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ và tầng lớp giàu có, ngày càng ưa chuộng các sản phẩm có thương hiệu, đặc biệt là các sản phẩm nổi tiếng từ phương Tây nhờ vào các chiến dịch tiếp thị mạnh mẽ Thêm vào đó, sự gia tăng du lịch tại Việt Nam cũng góp phần làm tăng lợi nhuận cho các sản phẩm thực phẩm đóng gói tiện lợi.
2.1.1 Nhu c ầ u th ị tr ườ ng v ề th ự c ph ẩ m
Mức thu nhập gia tăng và lối sống thay đổi, đặc biệt ở khu vực đô thị, đã làm tăng nhu cầu tiêu dùng về đồ ăn nhẹ và sản phẩm tiện lợi Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến vệ sinh an toàn thực phẩm để nâng cao chất lượng cuộc sống Việc sử dụng thực phẩm đóng hộp và chế biến sẵn không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn đảm bảo an toàn Do đó, đầu tư vào nhập khẩu và phân phối thực phẩm đang mang lại hiệu quả tích cực cho nhiều doanh nghiệp hiện nay.
Dưới đây là tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2005-2011 và dự báo giai đoạn 2012- 2016
Bảng 2.1 Tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2005 -2011 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Tiêu dùng thực phẩm (tỉ USD) 9.93 11.23 12.75 14.60 14.35 18.69 19.30
Tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người (USD) 119.30 133.10 148.90 168.3 163.10 212.70 217.30
Tổng tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm hàng năm (%) 14.61 13.12 13.49 14.58 6.36 10.72 11.19
Nguồn cung cấp từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, trích từ Cục xúc tiến Thương mại,
Hình 2.1: Tình hình tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người giai đoạn
Nguồn cung cấp từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, trích từ Cục xúc tiến Thương mại,
Bảng 2.2: Dự báo tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2012-
Tiêu dùng thực phẩm (tỉ USD) 22.10 24.28 26.02 27.61 29.50
Tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người (USD) 246.30 267.80 284.20 298.70 316.20
Tổng tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm hàng năm (%) 13.25 6.78 4.19 3.37 3.99
Nguồn cung cấp từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, trích từ Cục xúc tiến Thương mại,
Hình 2.2 Dự báo tình hình tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người giai đoạn 2012- 2016
Nguồn cung cấp từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, trích từ Cục xúc tiến Thương mại,
Giữa giai đoạn 2005-2011, tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm trung bình đạt 12.01%/năm, nhờ vào sự gia tăng của tầng lớp trung lưu tại Việt Nam, dẫn đến nhu cầu ẩm thực tăng nhanh Mặc dù nền kinh tế Việt Nam chịu tác động từ suy thoái toàn cầu, nhưng ngành thực phẩm vẫn được kiểm soát tốt bởi chính phủ Do đó, Việt Nam dự kiến sẽ nhanh chóng phục hồi và trở thành thị trường tiềm năng cho các sản phẩm thực phẩm và đồ uống có thương hiệu.
2.1.2 H ệ th ố ng phân ph ố i th ự c ph ẩ m t ạ i Vi ệ t Nam
Theo thống kê của Bộ Công thương, đến hết năm 2011, cả nước có 8,591 chợ truyền thống, trong đó 97% hoạt động hiệu quả Ngoài ra, cả nước còn có khoảng 615 siêu thị, 102 trung tâm thương mại và hơn 2,000 cửa hàng tiện lợi, chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn và khu công nghiệp.
Sự mở rộng mạnh mẽ của ngành bán lẻ đang thúc đẩy mức tiêu thụ thực phẩm bình quân đầu người gia tăng, đồng thời tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp phân phối Thị trường bán lẻ tại Tp.HCM gần đây trở nên sôi động với sự xuất hiện của nhiều chuỗi cửa hàng tiện lợi.
- Sài Gòn Co.op đặt mục tiêu mở 30 cửa hàng Co.op Food cuối năm 2012 và tăng lên 150 cửa hàng vào năm 2015
Đại diện Satra nhấn mạnh cam kết phát triển chuỗi cửa hàng SatraFoods tại TP.HCM, tạo nền tảng vững chắc cho sự mở rộng SatraFoods đến các thành phố lớn trong tương lai.
Năm 2011, Phú Thái đã khai trương 20 cửa hàng Family Mart tại TP.HCM, đánh dấu bước khởi đầu cho kế hoạch mở rộng 300 cửa hàng Family Mart trên toàn Việt Nam trong vòng 5 năm tới.
Shop & Go hiện đang là chuỗi cửa hàng tiện lợi lớn nhất tại TP.HCM với 55 điểm bán, nhưng vẫn không ngừng mở rộng và tìm kiếm mặt bằng để khai trương thêm nhiều cửa hàng mới.
- Circle K kỳ vọng mở 550 cửa hàng ở 20 tỉnh, thành trong cả nước
E-Mart Việt Nam đang trong giai đoạn xây dựng và đã lên kế hoạch phát triển hệ thống chuỗi 52 siêu thị và cửa hàng tại các đô thị lớn Tổng mức đầu tư cho dự án này dự kiến sẽ tăng dần lên đến 1 tỷ USD.
Giới thiệu tổng quát về công ty TNHH Thực phẩm Ân Nam
2.2.1 T ổ ng quan v ề l ị ch s ử hình thành và phát tri ể n Địa chỉ : 322 Điện Biên Phủ, P22, Q.Bình Thạnh, Tp.HCM Điện thoại : (08) 35126400 - 35126404
Fax : (08) 35126401 Email : annam@annam-finefood.com Website : http://www.annam-finefood.com Loại hình : Công ty TNHH
Công ty TNHH Thực phẩm Ân Nam, thành lập năm 2000 và là công ty con của tập đoàn Apple Tree tại Pháp, chuyên nhập khẩu và phân phối thực phẩm, bánh kẹo, rượu bia cao cấp tại Việt Nam Với các chi nhánh tại Tp.HCM, Đà Nẵng, Huế, Hà Nội và mở rộng sang Lào, Campuchia, Ân Nam khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành thực phẩm nhập khẩu.
Công ty là thành viên của FFA (Hội lương thực thực phẩm Thành phố Hồ Chí Minh), được thành lập theo quyết định số 22/1998/QĐ-UB-NC của Ủy ban nhân dân Tp.HCM FFA là một hiệp hội ngành nghề tự nguyện, bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực như chế biến, sản xuất và phân phối thực phẩm công nghệ, rượu bia, nước giải khát, cũng như kinh doanh xuất khẩu thủy hải sản và nông sản Phương châm hoạt động của công ty gắn liền với sứ mệnh của FFA, góp phần phát triển ngành thực phẩm tại Tp.HCM.
Sau hơn 10 năm phát triển, công ty đã mở rộng với nhiều chi nhánh trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ Hiện tại, công ty sở hữu năm chi nhánh phân phối tại các thành phố lớn như Tp.HCM và Đà Nẵng.
Nẵng, Hà Nội, Lào và Campuchia) cùng bảy cửa hàng bán lẻ tại các thành phố (hai ở Hà Nội, năm ở Tp.HCM)
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào việc thu thập dữ liệu và phân tích chi tiết tại công ty TNHH Thực phẩm Ân Nam, chi nhánh tại Tp.HCM.
322 Điện Biên Phủ, Phường 22, Quận Bình Thạnh, Tp.Hồ Chí Minh)
Cơ cấu tổ chức chức năng phù hợp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ nhờ vào chuyên môn hóa công việc, nhưng công ty Ân Nam đang mở rộng nhanh chóng, dẫn đến những nhược điểm rõ rệt Cụ thể, tình trạng chồng chéo chức năng và nhiệm vụ giữa các cá nhân và phòng ban như marketing, kinh doanh, nhân sự và kế toán ngày càng gia tăng Hơn nữa, sự phối hợp giữa các phòng ban cũng gặp khó khăn, làm cho việc xác định trách nhiệm trở nên phức tạp và thường xảy ra tình trạng đổ lỗi lẫn nhau.
Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của Công ty Ân Nam
Nguồn cung cấp từ Công ty Ân Nam
Bộ phận nhập kho Bộ phận xuất kho
Doanh nghiệp luôn tập trung vào khách hàng và không ngừng hoàn thiện danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng Để làm được điều này, doanh nghiệp nhập khẩu nhiều sản phẩm thực phẩm ăn liền nổi tiếng từ khắp nơi trên thế giới, bao gồm bánh kẹo, mứt, kem, sô cô la, nước giải khát như rượu, bia, nước ép trái cây, cùng với thực phẩm chế biến như mì, sốt, gia vị và nhiều loại khác Sản phẩm có những đặc tính riêng, yêu cầu các chế độ bảo quản khác nhau, từ bảo quản mát (20-25°C), bảo quản lạnh (15-20°C) đến bảo quản đông (-4-4°C).
Các đặ c đ i ể m tiêu bi ể u c ủ a s ả n ph ẩ m t ạ i doanh nghi ệ p:
• Sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới nên tạo được sự tin cậy cao đối với khách hàng
• Chất lượng sản phẩm vượt trội nên tạo được lợi thế cạnh tranh với đối thủ trong ngành
Sản phẩm của chúng tôi rất đa dạng về chủng loại, kích cỡ và mùi vị, đáp ứng nhu cầu phong phú của nhiều đối tượng khách hàng, bao gồm gia đình, nhà hàng, khách sạn, khách hàng bán lẻ và ngành chế biến công nghiệp.
Sản phẩm của doanh nghiệp phân ra thành 3 ngành hàng: rượu-bia-nước giải khát, bánh kẹo ăn liền, thực phẩm chế biến với nhiều chủng loại khác nhau
2.2.4 Đặ c đ i ể m h ệ th ố ng phân ph ố i
Với sự đa dạng hàng hóa và nhu cầu khác nhau của khách hàng, phòng bán hàng phân chia thành ba kênh: nhà hàng khách sạn, siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng Công ty khai thác chiến lược phân phối ồ ạt để đưa hàng hóa vào nhiều điểm bán, tăng khả năng tiếp cận khách hàng Hệ thống marketing đa kênh giúp thỏa mãn nhu cầu nhưng cũng có thể gây mâu thuẫn trong phân phối Do đó, doanh nghiệp cần khéo léo khắc phục bất lợi, nâng cao tiêu thụ và giảm chi phí kênh.
Hình 2.4 Các kênh marketing tại công ty Ân Nam
Nguồn cung cấp từ Công ty Ân Nam 2.2.5 Đặ c đ i ể m khách hàng
Với ba kênh bán hàng riêng biệt, hệ thống khách hàng của doanh nghiệp chia làm ba mảng quản lý tương ứng Cụ thể gồm:
Bảng 2.3 Số lượng khách hàng tại công ty Ân Nam (cập nhật theo số liệu tháng
Kênh khách hàng Nhà hàng, khách sạn
Siêu thị, trung tâm thương mại Cửa hàng
Nguồn cung cấp sản phẩm đến từ bộ phận bán hàng của công ty Ân Nam, phục vụ cho hệ thống nhà hàng và khách sạn Đây là nhóm khách hàng tiêu dùng cuối cùng, nơi sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp tại các bar, café, nhà hàng và khách sạn Đặc biệt, đối với các nhà hàng và khách sạn lớn, bộ phận này đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm chất lượng.
Người bán sỉ Người bán lẻ
Khách hàng trong lĩnh vực bán hàng thường nhận đơn hàng qua fax hoặc email Các nhà hàng nhỏ, hệ thống café, bar và cửa hàng thức ăn nhanh thường thực hiện đặt hàng trực tiếp qua điện thoại cho nhân viên bán hàng Tất cả đơn hàng của nhóm khách hàng này đều có tính chất khẩn cấp, yêu cầu giao hàng nhanh chóng nhất có thể.
2.2.5.2 Hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại Đây là nhóm khách hàng mang lại doanh số cao nhất cho doanh nghiệp Với chiến lược phân phối ồ ạt, sản phẩm của doanh nghiệp có mặt ở hầu hết các kệ bán hàng của các hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại Nhóm khách hàng này được sự giám sát chặt chẽ từ đội ngũ bán hàng, theo dõi lượng hàng tồn định kỳ tại quầy hàng, và đề xuất lượng hàng cần đặt cho bộ phận thu mua tại siêu thị Hệ thống bán lẻ có những đòi hỏi gắt gao về chứng từ và hàng hóa, cụ thể: chứng từ xuất xứ hàng hóa cho mỗi đơn hàng, sản phẩm bao bì đẹp, hạn sử dụng đảm bảo còn trên 50%, 60% hoặc 70% tùy từng hệ thống siêu thị…Hai năm trở lại đây, hệ thống siêu thị phát triển trung tâm trung chuyển riêng, cùng sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm trong quản lý đơn hàng, giúp dòng lưu chuyển hàng hóa và thông tin diễn ra thuận lợi hơn (kho trung chuyển của hệ thống Metro, Coopmart, Citimart,…)
2.2.5.3 Hệ thống cửa hàng Đây là nhóm khách hàng mang lại doanh số cao thứ hai, góp phần thúc đẩy hàng hóa được lưu thông khắp các vùng miền Tùy quy mô của từng cửa hàng, số lượng hàng tiêu thụ, mà công ty có chính sách ưu đãi khác nhau Mức giá ưu đãi chủ yếu dựa trên chiếc khấu trực tiếp hàng bán Phương thức thanh toán trực tiếp tập trung chủ yếu đối tượng khách hàng này tại địa bàn Tp.HCM và các vùng lân cận
2.2.6 Đặ c đ i ể m th ị tr ườ ng
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi Sự phát triển mạnh mẽ của các tập đoàn bán lẻ và sự gia nhập của nhiều quốc gia vào lĩnh vực ẩm thực thông qua hệ thống nhà hàng khách sạn đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt Kênh phân phối hàng thực phẩm cũng nằm trong xu thế tăng trưởng này, với hàng hóa phân phối mang tính độc quyền Cạnh tranh chủ yếu diễn ra giữa các sản phẩm thay thế đến từ nhiều công ty khác nhau và cả sản phẩm nội địa.
Ân Nam hiện đang là một trong những nhà nhập khẩu và phân phối thực phẩm tiêu dùng hàng đầu tại Việt Nam Công ty liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần nâng cao "tinh hoa ẩm thực" của nhân loại.
Bảng 2.4 Thị phần của các công ty trên thị trường TP.HCM năm 2007 – 2010 Năm
Nguồn cung cấp từ Đỗ Thị Hằng Nga, 2011
Yếu tố thời vụ đóng vai trò quan trọng trong thị trường thực phẩm tiêu dùng, đặc biệt là đối với các sản phẩm cao cấp Thời điểm tiêu thụ mạnh thường rơi vào các dịp lễ Tết, trong khi mùa hè chứng kiến sự giảm sút do lượng du khách nước ngoài thấp và chi tiêu của khách nội địa cho hàng cao cấp giảm do không có dịp lễ hội.
2.2.7 K ế t qu ả ho ạ t độ ng kinh doanh
Bảng 2.5 Doanh số bán hàng tại công ty Ân Nam
Nguồn cung cấp: Bộ phận bán hàng của công ty Ân Nam
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM ÂN NAM
Định hướng và mục tiêu chất lượng dịch vụ tại công ty TNHH Thực phẩm Ân
Ân Nam đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối thực phẩm cao cấp, với giá trị cốt lõi là chất lượng dịch vụ và sản phẩm Định hướng phát triển cụ thể của công ty trong giai đoạn 2012-2020 sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng và mở rộng thị trường.
Công ty Ân Nam đặt mục tiêu định hướng thị trường nhằm tối đa hóa nhu cầu nội địa và mở rộng thị phần tại Lào và Campuchia Đến năm 2010, Ân Nam đã nắm giữ 31% thị phần trong ngành, theo nghiên cứu của Đỗ Thị Hằng Nga (2011) Đến năm 2020, công ty phấn đấu chiếm hơn 50% thị phần tại Việt Nam, đạt doanh thu trên 10 triệu USD mỗi năm và xây dựng thương hiệu mạnh nhất, được tín nhiệm hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh và phân phối thực phẩm cao cấp tại thị trường Việt Nam.
Sản phẩm của chúng tôi được định hướng với chất lượng cao và thương hiệu nổi tiếng, tập trung vào sự hảo hạng, tinh tế và tiện lợi, mang đến trải nghiệm tinh hoa trong nghệ thuật ẩm thực hiện đại.
Việc mở rộng xây dựng nhà máy đóng gói thực phẩm tại Việt Nam nhằm tăng cường nguồn hàng từ các nhà cung cấp sẽ giúp đa dạng hóa các loại bao bì sản phẩm về trọng lượng và dung tích, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Định hướng khách hàng của chúng tôi tập trung vào việc phát triển bán buôn thông qua việc mở rộng hệ thống đại lý và đồng thời đẩy mạnh bán lẻ với sự phát triển của cửa hàng Ân Nam Chúng tôi sẽ mở thêm chi nhánh tại các tỉnh, thành phố trọng điểm như Hải Phòng, Nha Trang, Cần Thơ để xâm nhập sâu hơn vào thị trường có tiềm năng phát triển.
- Định hướng nguồn nhân lực: phát triển nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh và mạnh của doanh nghiệp
- Định hướng dịch vụ: cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng đáp ứng nhu cầu khách hàng
Mục tiêu chất lượng bán hàng của Ân Nam trong năm 2012 tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chất lượng giao nhận hàng hóa, với các tiêu chí cụ thể nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
- 100% sản phẩm bán ra đáp ứng đúng nhu cầu sử dụng của khách hàng
- Độ chính xác của báo cáo kiểm kho với hàng thực tế trong kho trên 95%
- 99% giao hàng đúng hẹn, đúng số lượng, chủng loại theo đơn đặt hàng của khách hàng
- Tỷ lệ sản phẩm hư hỏng phát sinh trong quá trình vận chuyển giao hàng là 0.1%
- 100% nhân viên bán hàng được đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc
- Dưới 10 khiếu nại của khách hàng về các yêu cầu liên quan đến hoạt động giao hàng và sau giao hàng trong tháng
- Không có khiếu nại của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng
- Hồi âm khiếu nại của khách hàng đảm bảo 100% trong thời hạn 24 giờ kể từ thời điểm tiếp nhận khiếu nại.
Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán tại công ty TNHH Thực phẩm Ân
Sau khi phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chất lượng dịch vụ bán hàng đến sự hài lòng của khách hàng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ tại doanh nghiệp Những giải pháp này tập trung vào các yếu tố quan trọng như phương tiện hữu hình, độ tin cậy của sản phẩm, chính sách bán hàng và hoạt động chăm sóc khách hàng, từ đó nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
3.2.1 Các gi ả i pháp c ả i thi ệ n ph ươ ng ti ệ n h ữ u hình
Trang phục nhân viên, catalogue sản phẩm và hàng mẫu là ba yếu tố quan trọng tạo nên bản sắc riêng cho mỗi doanh nghiệp Để đạt được sự khác biệt này, cần có sự nỗ lực từ toàn thể đội ngũ Ân Nam Điều này càng trở nên quan trọng vì nó ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ bán hàng hiện tại Do đó, cần chú trọng vào việc cải thiện những khía cạnh chưa hoàn thiện đã được phân tích trong phần thực trạng.
3.2.1.1 Xây dựng văn hóa đồng phục trong doanh nghiệp
Hiện nay, trang phục nhân viên được khách hàng đánh giá cao, nhưng chủ yếu chỉ mang tính cá nhân và chưa thể hiện được sự chuyên nghiệp, đẳng cấp cùng văn hóa doanh nghiệp Để cải thiện ấn tượng và thể hiện sự gắn kết trong tập thể công ty, Ân Nam cần có những bước đi phù hợp.
- Xác định quan điểm, tiêu chí về mục tiêu cũng như thẩm mĩ trong chiến lược xây dựng văn hóa đồng phục cho doanh nghiệp
- Thiết kế đồng phục cho nhân viên bán hàng trực tiếp dựa trên tiêu chí, quan điểm đề ra phía trên
Đồng phục của bộ phận giao hàng cần được thay đổi để đảm bảo sự thoải mái trong quá trình vận chuyển hàng hóa Trang phục nên có màu sắc phù hợp với logo công ty, giúp tạo điểm nhấn và sự khác biệt cho nhân viên.
Nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên giao hàng của công ty Ân Nam nên đeo bảng tên, đây là một cách đơn giản nhưng hiệu quả giúp khách hàng dễ dàng ghi nhớ thương hiệu.
- Cùng với sự thay đổi trong trang phục, phong cách làm việc của nhân viên cũng cần được đào tạo để tương xứng với hình ảnh chuyên nghiệp đó
Giải pháp được đề xuất hoàn toàn khả thi và có thể triển khai ngay để khắc phục những thiếu sót, đồng thời nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trước khách hàng Bộ phận nhân sự có vai trò quan trọng trong việc thực hiện những thay đổi này, đưa ra các cải tiến vào nội quy và chính sách công ty nhằm đảm bảo các quy định được thực thi một cách đồng bộ và hiệu quả.
3.2.1.2 Nâng cao hiệu quả trong sử dụng Catalogue, brochure
Catalogue là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp truyền tải thông tin sản phẩm dịch vụ một cách sinh động, thu hút sự quan tâm và phản hồi từ khách hàng Thiết kế và in ấn catalogue đòi hỏi đầu tư lớn, do đó, doanh nghiệp cần quản lý chi phí hiệu quả để tránh lãng phí Hiện tại, Ân Nam chưa kiểm soát tốt số lượng và chất lượng catalogue, dẫn đến giảm hiệu quả tiếp thị và lãng phí ngân sách Để khắc phục, bộ phận marketing của Ân Nam cần cải thiện quy trình quản lý và tối ưu hóa nội dung catalogue.
Trước khi sử dụng dịch vụ thiết kế chuyên nghiệp, cần nghiên cứu và hiểu rõ kế hoạch marketing, ngành hàng chủ lực và đối tượng khách hàng Việc chuẩn bị kỹ lưỡng và có kế hoạch cụ thể trong thiết kế catalogue là vô cùng quan trọng.
- Catalogue với hình ảnh sinh động, nhưng đảm bảo tính trung thực, sát với thực tế sản phẩm để tạo niềm tin hơn nơi khách hàng
- Cập nhật kịp thời sản phẩm mới, quan tâm đến việc bổ sung các thông tin chi tiết về sản phẩm
- Lắng nghe phản hồi từ khách hàng, những nhận xét thực tế về sản phẩm cũng như những thông tin trong catalogue
Bộ phận marketing hiện đang đảm nhận các giải pháp chủ yếu để nâng cao tính chuyên nghiệp và giải quyết các vấn đề liên quan Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên trong bộ phận này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc phát huy hiệu quả sử dụng catalogue và brochure để quảng bá hình ảnh sản phẩm Đồng thời, bộ phận nhân sự cũng giữ vai trò thiết yếu trong việc triển khai các giải pháp nhằm khắc phục vấn đề tại công ty.
3.2.1.3 Nâng cao hiệu quả trong sử dụng hàng mẫu
Tặng hàng mẫu cho khách hàng tiềm năng là một chiến lược hiệu quả để thu hút sự chú ý, đặc biệt với sản phẩm mới dành cho khách hàng thân thiết và tìm kiếm khách hàng mới Tuy nhiên, tại Ân Nam, việc sử dụng hàng mẫu chưa được thực hiện một cách hệ thống và thiếu kiểm soát, dẫn đến chi phí cao nhưng hiệu quả không như mong đợi Để tối ưu hóa hiệu quả của việc tặng hàng mẫu, Ân Nam cần có những biện pháp cụ thể và chiến lược rõ ràng.
Đàm phán với nhà cung cấp để nhận hàng mẫu có trọng lượng nhỏ gọn là rất cần thiết, giúp giảm chi phí bán hàng Hiện tại, công ty chỉ nhận được một số lượng hạn chế hàng mẫu, thường là sản phẩm có trọng lượng lớn, dẫn đến chi phí tăng cao.
Việc sử dụng các vật phẩm marketing đi kèm từ nhà cung cấp khi giới thiệu sản phẩm không chỉ nâng cao giá trị quảng bá mà còn giúp tạo ấn tượng mạnh mẽ về hình ảnh sản phẩm.
Để tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng hiệu quả, các doanh nghiệp nên tổ chức các buổi dùng thử sản phẩm tại siêu thị, trung tâm thương mại và các cửa hàng lớn khi ra mắt sản phẩm mới.
- Có chính sách cụ thể trong việc sử dụng hàng mẫu chào hàng cho bộ phận bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng hàng mẫu
Để nâng cao hiệu quả chào hàng, Ân Nam cần nhanh chóng triển khai các giải pháp marketing, kết hợp chặt chẽ với bộ phận bán hàng và phòng thu mua Sự hợp tác này sẽ tăng cường hiệu quả hoạt động và mang lại kết quả tốt hơn cho doanh nghiệp.
3.2.2 Gi ả i pháp cho ho ạ t độ ng ch ă m sóc khách hàng
Chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt cho sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp Khi chất lượng hàng hóa đạt đến một mức độ nhất định, sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trở nên mờ nhạt Lúc này, chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định tạo ra sự khác biệt cần thiết Tại Ân Nam, hoạt động chăm sóc khách hàng đã đạt được những kết quả khả quan, và việc nâng cao tính chuyên nghiệp trong phục vụ sẽ góp phần cải thiện chất lượng bán hàng hơn nữa.