cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực và quản trị nhân lực của các đơn vị y tế
Cơ sở lý luận
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế thì nhân lực là sức lực con người, năm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia và quá trình lao động – con người có sức lao động.
Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ nơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Còn trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, long tin, nhân cách… của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần như tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
2.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự)
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. a Quản trị nhân lực còn có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lược lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. b Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có lien quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức c Mục tiêu cơ bản của QTNL là nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra QUản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
2.1.2 Nội dung của quản trị nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động. a) Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
− Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
− Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
− Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
− Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
− Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Ưu điểm:
− Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
− Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo - Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ - Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng - Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến - Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt
21 trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên.Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây.Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,
2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người
Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực.Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả đã tham khảo một số tài liệu như: sách, giáo trình, các nghiên cúu về cơ sở lý luận của quản trị nhân lực, kết hợp tham khảo một số đề tài có liên quan đến quản trị nhân lực như: Đề tài nghiên cúu khoa học cấp Bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức” do nhóm tác giả: GS-TS Bùi Văn Nhơn (Chủ nhiệm đề tài), TS Lê Văn Hạnh (Thư ký đề tài) và các cộng sự: PGS-TS Phạm Kiên Cường, PGS-TS Lê Quý Thọ, TS Nguyễn Trịnh Kiểm, ThS Tạ Thị Hương, ThS Hà Hoa Lý Đây là đề tài của Học viện Hành chính Quốc gia – năm 2004 Trong đề tài này, nhóm tác giả đã dự trên chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử của chủ nghĩaMác – Lê nin là phương pháp luận để nghiên cứu Trong khi thực hiện đề tài áp dụng các phương pháp thu thập và xử lý tư liệu, phân tích và so sánh, thống kê cũng như dựa vào các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luận của Nhà nước ta về lĩnh vực nhân lực trong các tổ chức Nhóm tác giả lấy đối tượng nhiên cứu là nguồn nhân lực trong một tổ chức nói chung, trong đó lấy đối tượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và cơ quan hành chính nhà nước làm ví dụ dẫn chứng Đây là lĩnh vực quản lý vi mô, không lan sang quản lý nguồn nhân lực quốc gia (lao động xã hội nói chung), là tài liện tham khảo cho sinh viên, học viên sau đại học và các nhà nghiên cứu, thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực vi mô. Đề tài luận văn thạc sĩ “Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và chiến lực phát triển nguồn nhân lực tài TT Thông Tin Di Động Khu Vực II” của tác giả Đỗ Thị Thu Hằng (Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh) Tác giả chọn phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Tìm hiểu các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của Trung tâm, mục tiêu tăng trưởng của Trung tâm và các phòng ban, mối liên hệ giữa các phòng ban trong việc phối hợp thực hiện mục tiêu phát triển của Trung tâm Đồng thời thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu tại các bộ phận, phòng ban bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm,… nhằm nắm được thực trạng hoạt động, phối hợp của các phòng ban trong Trung tâm Tuy nhiên đề tài chỉ đi vào phân tích và thiết lập một chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên hai yếu tố bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Giáo trình “Quản trị Nhân lực”, chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,ThS Nguyễn Vân Điềm, NXB Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007 Giáo trình này có mục đích cung cấp kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động Những vấn đề liên quan trực tiếp đến đề tài luận văn gồm: Tổng quan vè nhân lực và quản lý nhân lực, lý thuyết phát triển và sử dụng có hiệu quả nhân lực.
Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu
Giới thiệu chung về bệnh viện đa khoa huyện vũ thư
Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư được thành lập từ năm 1954 với tiền thân là phòng Y tế Thư Trì gồm 04 giường bệnh cấp cứu, 04 giường sản khoa do đồng chí Phạm Nhất Định là Trưởng phòng Năm 1956 trong giai đoạn leo thang chiến tranh của Đế quốc Mỹ ném bom đánh phá ác liệt Miền Bắc Để đáp ứng kịp thời phục vụ cho nhiệm vụ chiến đấu và nhu cầu chăm sóc sức khỏe nhân dân Bệnh viện tỉnh phải sơ tán và luôn quá tải Trước tình hình đó Phòng Y tế Thư Trì đã xây dựng, bổ sung thêm cơ sở các phòng/ khoa, tăng cường đội ngũ Y, bác sỹ để cấp cứu phục vụ chiến đấu, khám chữa bệnh cho nhân dân và đổi tên thành Bệnh viện Thư Trì do Bác sỹ Phạm Nhất Định làm Viện trưởng, cùng thời kỳ đó huyện
Vũ Tiên được thành lập Bệnh viện Vũ Tiên đóng trên địa bàn xã Vũ Vinh Đến năm 1969 huyện Thư Trì và một số xã huyện Vũ Tiên được sáp nhập thành huyện
Vũ Thư Hai bệnh viện được đổi tên thành Bệnh viện 1 Vũ Thư và Bệnh viện 2 VũThư và phòng Y tế huyện Vũ Thư trực thuộc UBND huyện Vũ Thư.
Tầm nhìn của Bệnh viện
Bệnh viện Đa Khoa Huyện Vũ Thư mong muốn trở thành:
− Một bệnh viện kiểu mới kết hợp phục vụ tốt bệnh nhân đến khám và các đối tượng cần dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác.
− Một cơ sở đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ y khoa có uy tín.
− Một môi trường làm việc thoải mái mà mọi thành viên có điều kiện phát triển tốt nhất tài năng của mình.
− Một địa chỉ đáng tin cậy cho các đối tượng có nhu cầu chăm sóc sức khỏe và đào tạo y khoa.
Sứ mệnh của Bệnh viện
− Thực hiện công tác phòng và chữa bệnh, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho nhân dân trong huyện.
− Tuyên truyền giáo dục nhân dân về vệ sinh môi trường, sinh đẻ kế hoạch, phát hiện các dịch bệnh kịp thời báo cáo UBND huyện và Sở Y tế có biện pháp xử lý.
− Xây dựng, củng cố mạng lưới y tế cơ sở, thực hiện công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ của ngành.
− Quản lý cơ sở vật chất, kinh phí hoạt động, trang thiết bị theo quy định của Pháp luật.
− Trung tâm y tế huyện Vũ Thư được ủy quyền của UBND huyện, Sở Y tế thực hiện một số nhiệm vụ cụ thể quản lý nhà nước về y tế trên địa bàn huyện.
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
− Chức năng: đảm bảo cho nhân dân được chăm sóc sức khỏe toàn diện về mặt y tế là phòng bệnh và khám chữa bệnh.
− Nhiệm vụ: khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người bệnh + Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh
+ Đào tạo cán bộ y tế
+ Nghiên cứu khoa học về y học
+ Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật +
+ Quản lí kinh tế trong Bệnh viện
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện
+ Ban giám đốc: 3 người gồm 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc
+ Các phòng chức năng: có 4 phòng ban chức năng.
+ Các khoa chuyên môn: có 9 khoa
Các phòng chức năng Các khoa lâm sàng Các khoa cận lâm sàng
Phòng KH-TH Khoa ngoại Khoa Cận lâm sàng
Phòng TC-HC Khoa sản Khoa Dược
Phòng Điều Khoa nhi Khoa KSNK dưỡng
Phòng KT-TV Khoa HSCC
Khoa Khám bệnhKhoa YHCT-PHCN
3.1.4 Kết quả hoạt động của bệnh viện a Công tác tham mưu, chỉ đạo.
− Bệnh viện đã tích cực tham mưu với Sở Y tế, các Sở ngành của tỉnh trong sắp xếp, quy hoạch Bệnh viện khang trang và thuận tiện hơn cho nhân dân đến khám và điều trị.
− Ban hành nhiều quy trình, quy định chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh, nâng cao tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp.
− Bệnh viện chủ động phối hợp với Phòng Y tế, Trung tâm y tế huyện thực hiện tốt các chương trình y tế; chăm sóc sức khỏe cộng đồng, phòng chống dịch bệnh và Phối hợp với Trung tâm y tế phân cấp kỹ thuật cho Trạm y tế xã, thị trấn, cung ứng thuốc khám chữa bệnh bảo hiểm y tế tại trạm y tế. b Công tác quản lý chất lượng bệnh viện.
Bệnh viện thường xuyên thông tin, chỉ đạo thực hiện các nội dung của tiêu chí chất lượng bệnh viện trên các hội nghị giao ban cán bộ chủ chốt và giao ban toàn viện, bám sát các tiêu chí để phấn đấu thực hiện.
Bệnh viện đã xây dựng đề án cải tiến chất lượng bệnh viện tập trung ưu tiên lĩnh vực báo cáo sự cố y khoa, kiểm soát nhiễm khuẩn và dinh dưỡng tiết chế trình
Triển khai tập huấn cho 100% cán bộ viên chức về “thực hành tốt 5S”, các khoa phòng đang triển khai áp dụng và từng bước có những chuyển biến nhất định.
Xây dựng quy trình, các nội dung cần báo cáo sự cố y khoa, khuyến khích cán bộ viên chức báo cáo sự cố y khoa tự nguyện. c Thực hiện quy chế chuyên môn
− Tổ chức thực hiện quy chế Bệnh viện, nhất là Quy chế thường trực cấp cứu, Quy chế kê đơn thuốc điều trị, Quy chế hội chẩn, sử dụng thuốc, Quy chế chăm sóc người bệnh toàn diện Công tác tiếp đón, hướng dẫn, tư vấn cho người bệnh đã được cải thiện đáng kể.
− Ban hành Quy trình kiểm soát hồ sơ bệnh án trước khi nhập kho lưu trữ.
− Tăng cường kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy chế chuyên môn; như Quy chế hồ sơ bệnh án, Quy chế kiểm soát nhiễm khuẩn…
− Phối hợp với BHXH huyện thực hiện tốt đề án giám định BHYT tập trung theo tỷ lệ theo quy định.
− Triển khai áp dụng phần mềm tin học trong quản lý bệnh viện, cải cách thủ tục hành chính đã giảm được thời gian chờ đợi của người bệnh.
− Tiếp tục đầu tư trang thiết bị mới hiện đại, khang trang để giảm thời gian chờ đợi của người bệnh đặc biệt là thời gian trả kết quả xét nghiệm cho bệnh nhân.
− Công tác Dược tiếp tục được duy trì đảm bảo đầy đủ thuốc thiết yếu, hóa chất vật tư tiêu hao phục vụ cho công tác khám, cấp cứu và điều trị người bệnh Đảm bảo công khai thuốc sử dụng tới từng người bệnh.
Thực hiện quy chế dân chủ, quy tắc ứng xử và y đức.
− Bệnh viện đã kiện toàn ban chỉ đạo; xây dựng kế hoạch và tổ chức Hội nghị ký cam kết giữa Trưởng khoa, phòng và Tổ trưởng công đoàn với Ban Giám đốc, BCH công đoàn và tổ chức ký cam kết 100% đoàn viên công đoàn với Trưởng khoa, phòng và Tổ trưởng công đoàn về việc thực hiện nội dung “Đổi mới phong cách thái độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng người bệnh” Niêm yết nội dung của Quy tắc ứng xử theo Thông tư 07/2014/TT- BYT ngày 25/2/2014 của Bộ Y tế ở những nơi dễ nhìn dễ thấy Công đoàn cơ sở bệnh viện đã xây dựng kế hoạch phát động phong trào thi đua “Đổi mới phong cách thái độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng người bệnh” và đã tổng kết đánh giá và bình chọn khen thưởng cho
02 tập thể khoa và 03 cá nhân điển hình thực hiện tốt công tác tiếp đón và quy tắc giao tiếp ứng xử.
− Tổ chức các phong trào thi đua xây dựng khoa, phòng tiếp tục học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin
− Tài liệu thứ cấp: Tài liệu được thu thập thông qua việc nghiên cứu các văn bản của Bệnh viện, của ngành, các báo cáo tổng kết, báo cáo tình hình hoạt động của bệnh viện, các phòng, ban, khoa trong Bệnh viện, bao gồm: phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán tài vụ, phòng Kế hoạch Ban giám đốc, các Websites, bài báo…
− Tài liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua trao đổi trực tiếp và phỏng vấn các đối tượng có liên quan như lấy ý kiến chuyên gia Chủ yếu là các lãnh đạo Bệnh viện, các cán bộ trực tiếp tham gia gia vào các hoạt động của bệnh viện, cán bộ có kinh nghiệm trong việc tổ chức quản trị nhân sự Cụ thể:
+ Trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo bệnh viện, các cán bộ phụ trách các phòng, khoa chuyên môn về quản lý nhân sự…
+ Phát phiếu điều tra trực tiếp 70 cán bộ công nhân viên về nội dung tuyển dụng, sử dụng lao động, chế độ đãi ngộ, đào tạo nhân lực trong bệnh viện Cụ thể:
Trưởng các phòng ban: 4 phiếu
Nhân viên các phòng ban và khoa: 47 phiếu
Trong đó số phiếu thu về hợp lệ 63 phiếu (mẫu phiếu điều tra – Phụ lục 1)
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu các thông tin sau khi thu thập được phân loại, kiểm tra, lựa chọn, mã hóa và xử lý trực tiếp bằng phần mềm Winword, Excel theo yêu cầu của nghiên cứu về lĩnh vực marketing trong đào tạo.
3.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên cứu để mô tả quá trình hình thành và phát triển của bệnh viện, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động qua các năm
Phương pháp so sánh được sử dụng trong nghiên cứu để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu theo thời gian, theo kế hoạch so với tiêu chuẩn Trên cơ sở so sánh, có những đánh giá và biện pháp phù hợp trong từng trường hợp cụ thể.
3.2.2.3 Phương pháp ma trận SWOT
Luận văn dùng phương pháp ma trận SWOT để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của bệnh viện làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng từ đó hoạch định và đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược phát triển, giúp Bệnh viện có thêm nhận biết tình trạng thực tế và tìm ra đâu là bộ phận, là yếu tố quan trọng có tính quyết định để mang lại hiệu quả, nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực.
Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats) Điểm mạnh( Strengths) Kết hợp S - O Kết hợp S - T
S3 O3 T3 Điểm yếu(Weaknesses) Kết hợp W- O Kết hợp W- T
3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
3.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá về công tác tuyển dụng
− Số lượng lao động được tuyển dụng vào Bệnh viện qua các năm
− Chất lượng lao động được tuyển dụng vào Bệnh viện qua các năm
− Chi phí tuyển dụng qua các năm
3.2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá công tác sử dụng lao động
− Tình hình sử dụng số lượng lao động của Bệnh viện qua các năm
− Tình hình sử dụng thời gian lao động của Bệnh viện qua các năm
− Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
3.2.3.3 Chỉ tiêu đánh giá công tác đãi ngộ
− Mức tăng của tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp qua các năm
− Chính sách đãi ngộ phi vật chất
3.2.3.4 Chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
− Số lượng lao động được đào tạo qua các năm
− Chất lượng lao động sau đào tạo
Kết quả nghiên cứu
4.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA VŨ THƯ
4.1.1 Thực trạng công tác tuyển dụng của bệnh viện đa khoa Vũ Thư
Bệnh viện đa khoa Vũ Thư đã có một quy trình tuyển dụng ban hành toàn bệnh viện Quy trình này được thể hiện thông qua sơ đồ 4.1
Xác lập nhu cầu tuyển dụng
Lên kế hoạch tuyển dụng
Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn thi tuyển
Thử việc Đánh giá người lao động qua thời gian thử việc
Ký hợp đồng lao động
Sơ đồ 4 Quy trình tuyển dụng
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
4.1.1.1 Xác lập nhu cầu tuyển dụng
Hàng năm sau khi bán giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược phát triển của những năm tới thì bệnh viện sẽ tiến hành kế hoạch hóa nguồn lực cần tuyển dụng, Vào đầu năm các phòng ban sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu tuyển dụng.
Trưởng các phòng ban sẽ xem xét và đánh giá nhu cầu tuyển dụng ở đơn vị mình Trong quá trình đó phụ trách đơn vị sẽ phải xem xét khả năng của các nhân viên trong đơn vị mình để đánh giá xem:
− Có cần thêm người không? Cần bao nhiêu và cho vị trí nào?
− Yêu cầu về kỹ năng, trình độ…?
Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng các bộ phận đưa ra các yêu cầu tuyển dụng và trình tổng giám đốc xem xét, phê duyệt, sau khi phê duyệt giám đốc sẽ giao cho phòng tổ chức hành chính chuẩn bị và xác lập nhu cầu tuyển dụng.
Bảng 4.1 Nhu cầu tuyển dụng của bệnh viện đa khoa Vũ Thư giai đoạn 2013 – 2015
7 Kỹ thuật viên xét nghiệm 1 2 0 200,0 -
Qua bảng nhu cầu tuyển dụng của bệnh viện đa khoa Vũ Thư từ năm 2013 – 2015 ra thấy nhu cầu tuyển dụng của bênh viện đa khoa Vũ Thư có sự gia tăng về mặt số lượng cụ thể: năm 2013 Bệnh viện cần tuyển là 37 người, năm 2014 cần tuyển thêm 38 người, năm 2015 cần tuyển thêm 31 người Nhu cầu tuyển thêm phục vụ cho kế hoạch mở rộng bệnh viện và bù đắp cho những lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công việc và nghỉ việc.
Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các nguồn: theo yêu cầu của Giám đốc bệnh viện, Phòng tổ chức nhân sự đề nghị, theo yêu cầu của các trưởng bộ phận sử dụng.
Các bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung như sau:
+ Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì?
+ Điều kiện đòi hỏi người dự tuyển phải đáp ứng về: tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật và những điều kiện khá tùy thuộc vào tính chất công việc
+ Số lượng cần tuyển dụng
+ Loại lao động: chính thức hay thời vụ?
+ Thời gian cần nhân sự?
Sau đó thì chuyển nhu cầu tuyển dụng cho Trường phòng tổ chức nhân sự, người này có trách nhiệm lập sơ bộ kế hoạch tuyển dụng nhân sự, đưa ra ý kiến thảo luận với bộ phận yêu cầu, nếu thấy hợp lý thì trình Giám đốc duyệt.
Việc xác định nhu cầu tuyển nhân sự còn khá sơ sài, tuy đã dựa vào các yêu cầu về khối lượng công việc và nhu cầu sản xuất ở từng bộ phận phòng ban trong bệnh viện song nó không đảm bảo được độ chính xác cao Do bệnh viện còn thiếu sót trong công tác đánh giá phân tích đánh giá công việc.
Trên thực tế, một số bộ phận đã đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhưng nhu cầu này chưa thực sự cần thiết Các bộ phận này chưa thực sự sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có, một số cán bộ làm việc với năng suất thấp nhưng bộ phận vẫn yêu cầu tuyển dụng thêm nhân lực Thành ra mới có nơi thừa, nơi thiếu lao động và điều này không chỉ gây ảnh hưởng đến nhân sự, tạo ra một khoảng cách giữa khâu tuyển dụng và khâu sử dụng nguồn nhân lực được tuyển dụng Bệnh viện cần có biện pháp để khắc phục tình trạng này.
4.1.1.2 Lên kế hoạch tuyển dụng
Sau khi xác lập nhu cầu tuyển dụng thì bệnh viên sẽ căn cứ vào đó để tiến hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng: kế hoạch tuyển dụng được trưởng phòng tổ chức nhân sự lập và gửi giám đốc.
Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau:
− Số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng công việc
− Xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
− Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng
− Dự kiến thành phần tham gia phỏng vấn người lao động
Bảng 4.2 Kế hoạch tuyển dụng của Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư trong 3 năm 2013 – 2015
1 Nguồn tuyển dụng Bên trong và bên Bên trong và bên Bên trong và bên ngoài ngoài ngoài
2 Thời gian tiếp nhận 26/2/2013 – 1/8/2014 – 1/10/2015 – hồ sơ 31/3/2013 31/9/2014 30/11/2015
Thành phần tham Theo quyết định Theo quyết định Theo quyết định thành lập hội đồng thành lập hội thành lập hội
3 gia phỏng vấn của đồng phỏng vấn đồng phỏng vấn phỏng vấn
Giám đốc của Giám đốc của Giám đốc
5 Chi phí tuyển dụng 40.000.000VNĐ 45.000.000VNĐ 38.000.000VNĐ
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Nhìn vào bảng 4.3 thì nguồn tuyển dụng của Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư là cả từ bên trong và bên ngoài Hàng năm tùy thuộc vào từng thời điểm có nhu cầu về nguồn nhân lực thì bệnh viện thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ Thành
Giám đốc bệnh viện ra quyết định thành lập hội đồng phỏng vấn, thường thì Giám đốc hoặc Phó giám đốc bệnh viện và trưởng phòng Tổ chức nhân sự và trưởng bộ phận chuyên môn có liên quuan Sau khi kết thúc nhận hồ sơ thì bộ phận nhân sự và hội đồng thẩm định hồ sơ sẽ làm việc với nhau loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ, lựa chọn những hồ sơ phù hợp với các vị trí tuyển dụng thông báo trên bảng tin và trang wed của bệnh viện những ứng viên sẽ đến phỏng vấn Chi phí dành cho mỗi đợt tuyển dụng là khác nhau vì số lượng tuyển dụng là khác nhau.
Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn nội bộ tại Bênh viện Đa khoa
− Tuyển dụng thông qua thông báo tuyển dụng tại Bệnh viện: cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành đăng tuyển trên các kênh thông tin nội bộ của Bệnh viện như wedside của bệnh viện www.benhvienvuthu.com.vn, các mạng nội bộ Bệnh viện…
Nội dung đăng tuyển gồm có: vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, mô tả ngắn gọn về công việc, yêu cầu cụ thể đối với người xin việc, trách nhiệm, quyền hạn của các ứng viên tuyển dụng, cách thức và thời gian nộp hồ sơ.
Những thông tin đăng tuyển này nhằm thông báo cho cán bộ nhân viên trong bệnh viện biết được các vị trí trống để họ nộp hồ sơ ứng tuyển nếu có nguyện vọng.
Kết luận và kiến nghị
Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó Quản trị nhân lực là một nghệ thuật lựa chọn nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực song các yếu tố như: Nguồn nhân lực, các vấn đề về tổ chức, khung cảnh kinh tế, văn hóa xã hội là đặc biệt quan trọng Thực tế công tác tổ chức sử dụng lao động của bệnh viện còn nhiều bất cập,
Hiện nay công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện đã đáp ứng được phần nào yêu cầu, mục tiêu đề ra như: Đã xây dựng được đội ngũ ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, có sự phân công công việc vụ thể, rõ ràng; đội ngũ nhân viên, cán bộ có năng lực, trình độ chuyên môn cao, quy trình tuyển dụng đã được bệnh viện xây dựng tương đối hoàn chỉnh, chi tiết từ khâu lập kế hoạch, triển khai kế hoạch tuyển dụng có quy định rõ trách nhiệm cho đến khi tiếp nhân nhân viên mới, công tác đãi ngộ cũng đã được chú trọng, công tác đào tạo đã được đầu tư, cán bộ chuyên viên nghiệp vụ được tăng cường.
Tuy nhiên công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện còn có một số hạn chế sau: Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động chưa thống nhất dẫn đến chỗ thừa, chỗ thiếu lao động, việc sử dụng lao động còn lãng phí, chưa sử dụng hợp lý số lượng lao động hiện có, việc đánh giá thực hiện công việc còn chung chung, mang tính hình thức, việc trả lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ còn chưa nhận được sự đồng tình cao, công tác đào tạo của bệnh viện chưa thực sự phù hợp.
Trong thời gian tới, để tăng cường công tác quản trị nhân lực, Bệnh viện cần áp dụng đồng bộ các giải pháp sau: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn lực, lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích hiện trạng nguồn lực một cách đầy đủ, thực hiện tốt công tác dự báo nguồn nhân lực và dự báo cung, điều tiết cung cầu nhân lực, thực hiện nghiêm túc công tác tuyển dụng, Bệnh viện nên thường xuyên tổ chức các bài sát hạch, kiểm tra trình độ của cán bộ nhân viên nhằm phát hiện ra những người kém năng lực, không phù hợp với công việc được giao, từ đó có sự sắp xếp phù hợp, Bệnh viện nên xem xét điều chỉnh lại hệ số phụ cấp chức vụ cho nhân viên, từng bước rút ngắn thời gian tăng lương của hệ số phụ cấp chức vụ cùng với thời gian tăng lương của hệ số lương, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị, đáp ứng sự phát triển và đổi mới của bệnh viện, công tác đào tạo cần được chú trọng hơn nữa, Bệnh viện nên có chính sách đào tạo cụ thể Bệnh viện nên thường xuyên cử cán bộ đi học tại các trường Đại học chính quy trong nước, đi dự các khóa huấn luyện tại các trường, các viện bên cạnh đó công tác đào tạo ở nước ngoài cũng nên được quan tâm hơn, Bệnh viện nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khóa huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo trong và ngoài nước.
Cần cụ thể Luật khám chữa bệnh Cần hoàn thiện những bất cập trong hệ thống đào tạo cấp văn bằng, chứng chỉ
Ban hành chính sách thực hiện chế độ đãi ngộ cho cán bộ y tế tương đương với chế độ đãi ngộ cho giáo viên
Ban hành chính sách đãi ngộ cho cán bộ y tế, cũng như cán bộ làm việc trong môi trường độc hại như khám và điều trị bệnh HIV/AIDS, phòng xét nghiệm hay phòng chụp chiếu.
Xây dựng và trình cấp thẩm quyền ban hành cơ chế đặc thù khuyến khích sinh viên theo học tạo các chuyên khoa phong, bệnh xã hội, khuyến khích đào tạo bác sỹ gia đình
Xây dựng và thực hiện các chính sách đảm bảo số học viên từ vùng khó khăn sau khi tốt nghiệp trở về địa phương làm việc, nhất là những người có trình độ đại học.
Thực hiện tốt chính sách giáo dục đào tạo theo cử tuyển Nghiên cứu để xây dựng kế hoạch mở thêm cơ sở và khoa đào tạo nhân lực y tế ở các vùng nhiều khó khăn, thiếu nhân lực y tế
Xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực y tế chất lượng cao để triển khai thực hiện và làm cơ sở cho các địa phương lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực y tế chất lượng cao
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực y tế
Tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, vật chất, trang thiết bị chi bệnh viện trong việc điều trị khám, chữa bệnh.
5.2.3 Đối với bệnh viện đa khoa Vũ Thư Đơn vị nên thường xuyên gửi cán bộ đi tập huấn tuyến trên để viên chức cập nhật kiến thức, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
Về áp dụng hệ số trình độ nhằm khuyến khích người lao động có ý thức hơn trong công tác đào tạo với trình độ đại học.
Cần có lộ trình đào tạo cán bộ cử nhân, đại học và tương đương trở lên để có đủ trình độ chuyên môn nhất định nhằm đáp ứng được nhu cầu quản lý, chăm lo bảo về sức khỏe cho người dân trong giai đoạn tới.
