Các khái niệm về nhân lực và quản lý sử dụng nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiện nay được coi là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của quốc gia cũng như doanh nghiệp Các học giả đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực từ các góc độ khác nhau, nhằm phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu cụ thể.
Nguồn nhân lực, hay còn gọi là nguồn lực lao động, bao gồm những cá nhân trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc, ngoại trừ những người tàn tật hoặc mất sức lao động nặng Đồng thời, nó cũng bao gồm những người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn đang tham gia vào thị trường lao động.
( Theo “Viện nghiên cứu khoa học và phát triển” )
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của mỗi doanh nghiệp, bao gồm cả sức khỏe thể chất và trí tuệ của từng cá nhân Trong bối cảnh doanh nghiệp, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể lao động mà doanh nghiệp sở hữu và có khả năng huy động để thực hiện các hoạt động sản xuất và kinh doanh hiệu quả.
Nguồn nhân lực trong tổ chức được xây dựng từ các cá nhân đảm nhận những vai trò khác nhau, liên kết với nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007)
Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực, theo Nguyễn Hữu Thân (2007), là quá trình phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con người trong tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường nâng cao năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, từ đó khuyến khích sự sáng tạo và lòng trung thành với tổ chức.
Phân biệt quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự:
Thuật ngữ nguồn nhân lực đã thay thế quản trị nhân sự, phản ánh quan điểm rằng con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp, không chỉ là yếu tố trong sản xuất Các doanh nghiệp hiện nay chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực để gia tăng lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh.
Chức năng và vai trò của quản lý nhân lực
Chức năng của quản lý nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Các hoạt động chính trong lĩnh vực này được chia thành ba nhóm chức năng cơ bản.
1.2.1.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Áp dụng các kỹ năng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp chọn lựa ứng viên tốt nhất Các hoạt động chính của nhóm chức năng này bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cùng việc thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.
1.2.1.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ sở hữu các kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết để thực hiện tốt công việc Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân của mình.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân Họ cũng bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.1.3 Nhóm chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng cụ thể:
- Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp
Chức năng kích thích động viên bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích nhân viên, như trả lương cao, công bằng và khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sáng kiến và đóng góp tích cực Những biện pháp này không chỉ giúp thu hút mà còn duy trì đội ngũ lao động lành nghề, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi và phụ cấp là rất quan trọng trong chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và mối quan hệ công việc, như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động, cũng như nâng cao điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ giúp doanh nghiệp xây dựng bầu không khí tâm lý tập thể tích cực mà còn tạo ra các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc tại doanh nghiệp.
Vai trò của quản lý nhân lực
Việc nghiên cứu quản trị nhân lực nhằm đạt được mục tiêu cơ bản sau:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ khuyến khích sự trung thành mà còn nâng cao sự tận tâm của họ đối với tổ chức.
Quản trị nhân lực là một bộ phận thiết yếu trong quản lý doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm và phát triển các phương pháp tối ưu để mỗi thành viên có thể đóng góp hiệu quả nhất cho tổ chức Đồng thời, quản trị nhân lực cũng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của người lao động.
Các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức cần tuân theo các nguyên tác sau:
Đầu tư vào nhân viên là yếu tố quan trọng để phát triển năng lực cá nhân, đáp ứng nhu cầu riêng của họ Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất lao động mà còn giúp họ đóng góp tích cực cho tổ chức.
Các chính sách chương trình và quản lý cần được xây dựng và thực hiện một cách hiệu quả để đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thành được sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình
- Các kỹ năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của tổ chức
Cán bộ quản lý hải cần nắm vững tâm lý xã hội, nghiên cứu hành vi tổ chức, pháp luật và các nguyên tắc kinh doanh để tiếp cận hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực
Các nhân tố môi trường bên ngoài của quản trị nhân lực
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi giảm chi phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định, các công ty cần phát triển nguồn nhân lực mới, mở rộng sản xuất và tăng cường đào tạo, yêu cầu tuyển dụng nhân viên có trình độ cao hơn, tăng lương để thu hút nhân tài, cùng với việc cải thiện phúc lợi và điều kiện làm việc.
1.4.1.2 Luật lệ của Nhà nước
Tất cả các doanh nghiệp đều có quyền bình đẳng theo pháp luật, được phép hoạt động trong những lĩnh vực mà Nhà nước cho phép và nhận được sự bảo trợ từ Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.
Văn hóa xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị nhân lực, đặc biệt trong những nền kinh tế có nhiều đẳng cấp Sự không đồng bộ giữa nấc thang giá trị xã hội và sự phát triển của thời đại có thể kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Thay đổi trong các giá trị văn hóa của một quốc gia đặt ra nhiều thách thức cho các nhà quản trị nhân lực trong việc thu hút và phát triển nhân viên.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhà quản trị phải cạnh tranh không chỉ về sản phẩm mà còn về nguồn tài nguyên nhân sự, vì nhân sự là tài nguyên quý giá nhất Để thu hút và giữ chân nhân viên, các công ty cần có chính sách nhân sự hợp lý, động viên và khen thưởng phù hợp, tạo ra môi trường làm việc gắn kết Sự ra đi của nhân viên thường không chỉ liên quan đến vấn đề lương bổng mà còn là sự tổng hợp của nhiều yếu tố khác Do đó, nhà quản trị nhân lực cần quản lý hiệu quả để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên.
Khoa học kỹ thuật đang phát triển nhanh chóng, dẫn đến việc một số công việc và kỹ năng trở nên không còn cần thiết Do đó, các công ty cần tiến hành đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại để thích ứng với sự thay đổi này Sự tiến bộ trong khoa học cho phép sản xuất với số lượng tương đương nhưng chất lượng cao hơn, đồng nghĩa với việc yêu cầu ít nhân lực hơn Điều này đặt ra thách thức cho nhà quản trị nhân sự trong việc sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, vì họ là những người mua sản phẩm và dịch vụ, đóng vai trò quan trọng trong môi trường kinh doanh Doanh số là yếu tố sống còn, vì vậy, nhà quản trị cần đảm bảo rằng nhân viên sản xuất những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Điều quan trọng là nhà quản trị phải giúp nhân viên nhận thức rằng không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại, và họ sẽ không có cơ hội làm việc.
Các nhân tố môi trường bên trong của quản trị nhân lực
1.4.2.1 Sứ mạng hay mục tiêu của Doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các bộ phận chuyên môn như sản xuất, marketing, tài chính và quản trị nhân lực Sứ mạng này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của từng bộ phận mà còn giúp họ xác định mục tiêu cụ thể, từ đó hướng tới sự phát triển bền vững và hiệu quả.
1.4.2.2 Chính sách hay chiến lƣợc của Doanh nghiệp
Chính sách nhân sự của doanh nghiệp thường phản ánh chiến lược sử dụng nguồn nhân lực của họ Những chính sách này có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực, định hình cách thức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên trong tổ chức.
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
- Trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao
1.4.2.3 Bầu không khí văn hóa trong Doanh nghiệp
Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong tổ chức, ảnh hưởng đến chuẩn mực hành vi Có hai loại bầu không khí văn hóa: khép kín và mở Việc xác định bầu không khí văn hóa rất quan trọng vì nó tác động đến hiệu quả công việc và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực
Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là quá trình thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức có đủ số lượng nhân sự, được phân bổ đúng vị trí, đúng thời điểm và đúng nhu cầu.
Sau khi xác định mục tiêu kinh doanh, việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch hoạt động là cần thiết Thông thường, các chiến lược và kế hoạch này sẽ bao gồm những bước cụ thể để đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho Doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
- Dự báo khối lượng công và nhu cầu nguồn nhân lực
Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể điều chỉnh và phát triển Việc hiểu rõ khả năng điều chỉnh của nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách và kế hoạch phù hợp, từ đó thích ứng hiệu quả với các nhu cầu mới trên thị trường Điều này không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong bối cảnh thay đổi liên tục.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Sơ đồ 1: Quy trình hoạch định nguồn nhân sự
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung
Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình hệ thống hóa các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc cung cấp thông tin và đặc điểm cần thiết cho việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Sơ đồ 2: Lợi ích của phân tích công việc
Bản mô tả công việc
Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên
Bản tiêu chuẩn công việc
Xác định giá trị công việc
Phân tích môi trường xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Dự báo, phân tích công việc
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực
- Trả công và kích thích
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Nội dung, trình tự phân tích công việc: Gồm 6 bước
Để bắt đầu, hãy xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc, từ đó lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc phù hợp nhất.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ sơ đồ tổ chức, bao gồm các văn bản liên quan đến mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền hạn của công ty, các phòng ban và phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, cùng với bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Lựa chọn các vị trí đặc trưng và điểm then chốt để phân tích công việc, giúp giảm thời gian và tiết kiệm chi phí, đặc biệt khi phân tích các công việc tương tự.
Bước 4: Áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy thuộc vào yêu cầu về độ chính xác và chi tiết, cần kết hợp các phương pháp như quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn và sử dụng bản câu hỏi.
Bước 5 : Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thông tin
Bước 6 : Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ và điều kiện làm việc Nó yêu cầu kiểm tra, giám sát và nêu rõ các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc Thông qua bản mô tả này, người lao động có thể hiểu rõ nội dung, yêu cầu công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm của mình.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản quan trọng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng và đặc điểm cá nhân phù hợp Tài liệu này giúp doanh nghiệp xác định loại nhân viên cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
Tuyển dụng lao động
Trong một doanh nghiệp, việc tuyển dụng nhân sự thành công rất quan trọng, giúp tìm ra những ứng viên phù hợp với công việc, từ đó góp phần duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Những nhân viên được tuyển dụng đúng với năng lực và sở trường sẽ có động lực làm việc cao, trong khi quy trình tuyển dụng sai lầm có thể gây ra những tác động tiêu cực đến cả công ty và người lao động.
Nguồn tuyển dụng nội bộ
- Sử dụng các nhân viên hiện hữu: trong trường hợp cần thăng chức, đề bạt hoặc thuyên chuyển sang những vị trí trống, vị trí mới
- Bạn bè, người thân của nhân viên hiện hữu: hình thức này có thể được coi là tuyển mộ bên ngoài
Các nhân viên cũ: Khi lựa chọn hình thức này, cần tránh tạo tư tưởng cho nhân viên rằng họ có thể rời công ty bất kỳ lúc nào mà không phải chịu bất kỳ mất mát nào khi trở lại Ưu điểm của việc này là tạo ra sự linh hoạt cho nhân viên, nhưng cũng cần quản lý kỳ vọng để duy trì sự cam kết với tổ chức.
- Nhân viên của Doanh nghiệp được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
- Nhân viên của Doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới
Họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm việc để đạt được mục tiêu
- Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả
Việc tuyển dụng nhân viên cho các vị trí trống theo phương pháp nội bộ có thể dẫn đến tình trạng trì trệ, khi những nhân viên được thăng chức thường duy trì cách làm việc của cấp trên trước đó Họ có thể trở nên cứng nhắc, thiếu sáng tạo và không tạo ra được không khí thi đua mới trong tổ chức.
- Trong Doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công” Họ được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn
Từ đó sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo của mình và chia bè phái gây mất đoàn kết
Nguồn tuyển dụng bên ngoài
Tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp bao gồm những ứng viên xin việc, học viên từ các cơ sở đào tạo nghề, nhân sự từ trung tâm tư vấn việc làm, nhân viên của các công ty khác, người thất nghiệp và lao động tự do Ưu điểm của phương pháp này là mở rộng nguồn ứng viên, mang đến sự đa dạng về kỹ năng và kinh nghiệm, đồng thời giúp doanh nghiệp tìm kiếm những nhân tài phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển.
- Giúp Doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó sẽ giúp tuyển chọn vào các chức danh phù hợp
Nhân viên mới thường thể hiện sự năng nổ và quyết tâm trong công việc, qua đó chứng minh khả năng làm việc của mình Điều này dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động cao trong tổ chức.
Người mới được tuyển dụng cần thời gian để làm quen với công việc và môi trường làm việc tại doanh nghiệp Trong giai đoạn đầu, họ có thể chưa nắm rõ mục tiêu và phương thức hoạt động của công ty.
1.5.3.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung Bước 1 : Chuẩn bị tuyển dụng:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu, quy định của Nhà nước và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng nhân sự
Để tuyển dụng nhân viên hiệu quả, cần xác định rõ ba tiêu chuẩn: tiêu chuẩn chung cho tổ chức, tiêu chuẩn riêng cho từng phòng ban hoặc bộ phận, và tiêu chuẩn cá nhân cho vị trí công việc cụ thể.
Bước 2 : Thông báo tuyển dụng:
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên tivi, truyền hình, báo, đài…
- Thông báo qua các trung tâm dịch vụ lao động
- Thông báo tại doanh nghiệp Đánh giá ứng cử viên, ra quyết định
Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hoạch các ứng cử viên
Các thông báo tuyển dụng cần phải ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng cử viên, bao gồm tên doanh nghiệp, mô tả công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cùng với quy trình và nội dung tuyển dụng.
Bước 3 : Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả hồ sơ xin việc cần được ghi vào sổ xin việc Người xin việc phải nộp đầy đủ các giấy tờ cần thiết theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Nghiên cứu hồ sơ ứng cử viên là bước quan trọng để ghi nhận thông tin chính về họ, giúp loại bỏ những ứng cử viên không phù hợp với tiêu chuẩn đã đề ra Điều này giúp tiết kiệm thời gian và công sức trong quy trình tuyển dụng, chỉ tập trung vào những ứng cử viên đủ điều kiện cho các bước tiếp theo.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên:
Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn là các phương pháp quan trọng nhằm lựa chọn những ứng cử viên xuất sắc nhất, thông qua việc đánh giá kiến thức cơ bản và khả năng thực hành của họ.
Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá những năng lực đặc biệt của ứng cử viên, chẳng hạn như trí nhớ và độ khéo léo của bàn tay.
Phỏng vấn là phương pháp quan trọng để đánh giá và tìm hiểu các ứng cử viên thông qua nhiều yếu tố như kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất và khả năng hòa đồng.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe:
Dù ứng viên có trình độ học vấn và đạo đức tốt, nếu sức khỏe không đảm bảo thì không nên tuyển dụng Việc chọn người có sức khỏe yếu có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công việc và hiệu quả kinh tế, đồng thời gây ra rắc rối pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định:
Sau khi hoàn tất các bước cần thiết và đạt được sự đồng thuận, doanh nghiệp sẽ tiến hành tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Phân công và hợp tác lao động
Phân công và hợp tác lao động đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực, giúp hình thành cơ cấu lao động trong doanh nghiệp Phân công lao động tạo nên bộ máy doanh nghiệp với các bộ phận và chức năng cần thiết, trong khi hợp tác lao động như một chất keo kết nối các bộ phận thông qua mối quan hệ bắt buộc trong sản xuất.
Phân công và hợp tác lao động có mối quan hệ chặt chẽ, với phân công lao động sâu sắc dẫn đến hợp tác lao động rộng rãi hơn Sự hiệu quả của hợp tác lao động phụ thuộc vào tính hợp lý của phân công lao động, và ngược lại, quá trình hợp tác cũng giúp hoàn thiện phân công lao động Một phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ đảm bảo sự phù hợp giữa công việc và năng lực, trình độ, chuyên môn của người lao động Để áp dụng hiệu quả hình thức phân công lao động, nhà quản lý cần đánh giá chính xác thực trạng doanh nghiệp, bao gồm loại hình, đặc điểm sản xuất, quy mô và thiết bị máy móc, từ đó đưa ra quyết định phù hợp về hình thức phân công lao động.
Phân công lao động theo chức năng là phương pháp tổ chức công việc, trong đó các nhiệm vụ khác nhau được tách biệt thành các chức năng lao động cụ thể Hình thức này dựa trên vị trí và vai trò chính của từng bộ phận trong doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc và nâng cao năng suất.
Phân công lao động theo công nghệ là phương thức phân chia công việc, trong đó các loại công việc được tách biệt dựa trên quy trình công nghệ cụ thể.
Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức phân chia công việc dựa trên tính chất và độ khó của từng nhiệm vụ Hình thức này giúp tách biệt các công việc khác nhau, từ đó tối ưu hóa hiệu suất lao động và nâng cao chất lượng công việc.
Phân công lao động khoa học là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng hệ thống nội quy, quy định và quy chế hoàn chỉnh tại xí nghiệp Mỗi chức danh trong tổ chức được xác định rõ ràng về vị trí, quyền hạn và trách nhiệm, đảm bảo sự thống nhất trong việc xử lý khi nhiệm vụ không được hoàn thành.
Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động thiết yếu nhằm nâng cao chất lượng nhân sự trong tổ chức, quyết định sự tồn tại và thành công trong môi trường cạnh tranh Việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển cần được tổ chức và lên kế hoạch một cách bài bản Đào tạo được hiểu là quá trình hệ thống giúp nâng cao kỹ năng, quy tắc và thái độ, từ đó tạo ra sự phù hợp tốt hơn giữa đặc điểm của nhân viên và yêu cầu công việc.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động được tổ chức và cung cấp bởi doanh nghiệp cho người lao động Những hoạt động này có thể kéo dài từ vài giờ đến vài năm, tùy thuộc vào nội dung và mục tiêu học tập cụ thể.
Phát triển là quá trình kéo dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên, biến họ thành những tài sản quý giá cho tổ chức Quá trình này không chỉ bao gồm đào tạo mà còn liên quan đến sự nghiệp và các trải nghiệm khác, theo G.T Milkovich.
Công tác đào tạo và phát triển trong các tổ chức là rất quan trọng và cần được chú trọng đúng mức, bởi vì nó giúp nâng cao năng lực nhân viên, cải thiện hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực Ba lý do chính cho sự cần thiết này bao gồm: tăng cường kỹ năng chuyên môn, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, cùng với việc thúc đẩy sự đổi mới và phát triển bền vững cho tổ chức.
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức
- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Sơ đồ 4: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá năng lực nhân viên
Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là hoạt động thiết yếu trong quản trị nhân sự, cung cấp cơ sở cho công ty trong việc hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Xác định nhu cầu đào tạo
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá kết quả đào tạo
Hiểu biết kĩ năng, mong muốn của nhân viên
1.5.6.1 Nội dung và trình tự thực hiện
Bước 1: Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Các nhà lãnh đạo cần xác định rõ lĩnh vực và kỹ năng cần đánh giá, đồng thời liên kết các yếu tố này với việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả công việc của nhân viên, và không có phương pháp nào phù hợp nhất cho tất cả các tổ chức Trong nội bộ doanh nghiệp, các bộ phận hoặc đối tượng nhân viên khác nhau có thể áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau.
Bước 3: Huấn luyện nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp đánh giá không phù hợp và xác định tiêu chí không chính xác sẽ gây ra sự không công bằng và lãng phí, dẫn đến quyết định về lương và khen thưởng không chính xác.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về tiêu chuẩn và phạm vi đánh giá ngay khi họ nhận công việc Trước khi tiến hành đánh giá, việc nhắc nhở nhân viên về tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và cá nhân là rất cần thiết.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
So sánh và phân tích kết quả thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu là rất quan trọng, nhằm đảm bảo đánh giá khách quan và chính xác Việc tránh để tình cảm của lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá sẽ giúp nâng cao tính công bằng và minh bạch trong quy trình đánh giá hiệu suất.
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thỏa thuận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điểm đồng thuận và bất đồng, đồng thời chỉ ra những ưu điểm và những vấn đề cần cải thiện trong quá trình làm việc của nhân viên.
Bước 7: Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong đánh giá hiệu suất công việc Cần thiết lập các phương hướng và cách thức cải tiến công việc, đồng thời đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên Lãnh đạo cần tìm hiểu sự hỗ trợ mà nhân viên cần từ công ty và các chương trình hành động cụ thể của họ trong từng khoảng thời gian nhất định để đảm bảo tính khả thi của các chỉ tiêu này.
1.5.6.2 Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Phương pháp mức thang điểm
- Phương pháp ghi chép và lưu trữ
- Phương pháp quan sát hành vi
Trong đó, phương pháp mức thang điểm được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp
Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, việc nghiên cứu và cải thiện lĩnh vực trả công cho người lao động trong doanh nghiệp là rất cần thiết.
Theo nghị định 25, 26 CP ban hành ngày 23/5/1993, tiền lương được định nghĩa là giá cả sức lao động, hình thành từ thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động, đảm bảo cuộc sống và tạo động lực làm việc hiệu quả.
- Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, cấu thành nên giá thành sản phẩm
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động, không chỉ là nguồn thu nhập chính mà còn là phương tiện để duy trì sự tồn tại và phát triển của bản thân và gia đình Nó cũng thể hiện giá trị, uy tín và địa vị của người lao động trong xã hội Các hình thức tiền lương đa dạng góp phần tạo nên sự công bằng và khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp.
Hình thức này thường được áp dụng chủ yếu cho các bộ phận gián tiếp và quản lý, cũng như cho công nhân trong các bộ phận sản xuất mà không thể định mức lao động một cách chính xác.
- Ttt: Số ngày công, số giờ công thực tế làm trong kì
- L: Mức lương ngày Với: L ngày = L tháng/22
Hình thức này tuân thủ nguyên tắc phân phối dựa trên lao động, liên kết việc trả lương với kết quả của từng cá nhân Cụ thể, việc trả lương được xác định theo sản phẩm hoặc số công việc đã hoàn thành, đồng thời đảm bảo chất lượng công việc.
Công thức: Lsp = Ntt * Đg
Trong đó: Lsp: Lương sản phẩm
Ntt: Số sản phẩm thực tế đạt chất lượng hoàn thành Đg: Đơn giá lương sản phẩm
Với: Đg = T * L giờ, T: mức thời gian (h/sp)
L giờ: Mức lương giờ theo cấp bậc sản phẩm
Tiền thưởng là khoản bổ sung cho lương, giúp thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động Nó không chỉ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện đời sống mà còn là một trong những biện pháp khuyến khích hiệu quả nhất, tác động tích cực đến cả tinh thần và động lực làm việc của nhân viên.
Các nhà quản lý nhận ra rằng việc nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ và sự hài lòng của người lao động có thể được cải thiện thông qua việc áp dụng các phần thưởng phù hợp.
- Người lao động phải tin rằng nỗ lực của họ sẽ được thưởng tương xứng
Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng trong quá trình lao động, liên quan đến mối quan hệ giữa người lao động, công việc và môi trường làm việc An toàn lao động và điều kiện làm việc có mối quan hệ nhân quả, với mục tiêu chính là phòng ngừa và hạn chế tai nạn lao động Quản trị nhân lực cũng bao gồm việc xây dựng danh hiệu thi đua và hình thức khen thưởng để công nhận thành tích của người lao động, tạo bầu không khí tin yêu và khuyến khích sự gắn bó lâu dài với tập thể.
Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Các khái niệm
Hiệu quả là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp, giúp lựa chọn các phương án và quy định trong hoạt động thực tiễn của con người Chỉ tiêu này được xác định bằng tỷ lệ giữa kết quả đạt được và chi phí đã bỏ ra, cho phép so sánh hiệu quả của các hoạt động ở mọi lĩnh vực và thời điểm.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một chỉ số quan trọng phản ánh khả năng sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào để đạt được kết quả tối ưu trong hoạt động kinh doanh Nó được tính toán dựa trên công thức: Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra / Nguồn lực đầu vào, cho thấy mối quan hệ giữa kết quả đạt được và chi phí đầu vào, từ đó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Kết quả đầu ra được đánh giá qua các chỉ tiêu như giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu và lợi nhuận, trong khi nguồn lực đầu vào bao gồm lao động, tư liệu lao động và vốn.
Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong sản xuất kinh doanh, liên quan đến hiệu quả quản trị nhân lực và gắn liền với cơ chế thị trường Nó có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố khác trong quá trình sản xuất như lao động, vốn và máy móc thiết bị.
Căn cứ vào nguồn nhân lực bỏ ra để thu kết quả thì chỉ tiêu hiệu quả tương đối (H) xác định bằng công thức: H = K/L
K: Kết quả đầu ra, được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận…
L: Nguồn lực đầu vào, có thể là: tổng số lao động, chi phí tiền lương, lao động trực tiếp…
Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
- Hiệu suất sử dụng lao động (H lđ)
Hiệu suất sử dụng lao động Tổng doanh thu Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này giúp nhà quản trị đánh giá hiệu quả lao động bằng cách cho biết mỗi nhân viên tạo ra bao nhiêu doanh thu Trong thực tế sản xuất kinh doanh, chỉ tiêu này càng cao càng tốt, vì nó phản ánh khả năng sử dụng và quản lý lao động của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Tổng số lao động bình quân Số lao động đầu năm + Số lao động cuối năm
- Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân Giá trị tổng sản lượng Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo được bao nhiêu sản phẩm cho doanh nghiệp
- Hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả sử dụng lao động Tổng lợi nhuận Tổng số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một kì nghiên cứu ( năm , quý, tháng…)
- Hàm lƣợng sử dụng lao động
Hàm lượng sử dụng lao động Tổng số lao động bình quân
Tổng lợi nhuận Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết để tạo ra một đồng lợi nhuận cần bao nhiêu lao động.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Tổng quan về Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Gas
Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng, có 100% vốn thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, tọa lạc tại số 1 Bến Bính, Minh Khai, Hồng Bàng, Hải Phòng Được thành lập vào năm 1994 với tên gọi ban đầu là Phòng kinh doanh Gas - Công ty xăng dầu khu vực III Hải Phòng, công ty đã đổi tên thành Xí nghiệp Gas trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực III vào ngày 11/10/1997.
Công ty Xăng dầu khu vực III, cùng với Xí nghiệp Gas Hải Phòng, là một trong những đơn vị kinh doanh gas sớm nhất tại Việt Nam, với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này Từ năm 1996, kho gas Thượng Lý đã hoạt động với công suất 1.000 tấn, đảm bảo cung cấp gas cho các tỉnh từ Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế và các tỉnh phía Bắc Trong giai đoạn 1994 - 1996, Công ty chiếm thị phần 80 - 95%, khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành gas tại khu vực.
Từ năm 1997, nhu cầu sử dụng gas trong lĩnh vực dân dụng và công nghiệp đã tăng trưởng mạnh mẽ, thu hút sự đầu tư lớn từ nhiều nhà kinh doanh Các hãng gas nổi tiếng như Shell, Total, Đài Hải và Thăng Long đã xây dựng kho bể và giới thiệu sản phẩm ra thị trường, đáp ứng xu hướng tiêu dùng mới.
Thị trường gas đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, khiến hoạt động của Xí nghiệp Gas gặp nhiều khó khăn do phụ thuộc vào Công ty xăng dầu khu vực III Để cải thiện tình hình, vào ngày 11/01/1999, Xí nghiệp Gas được đổi tên thành Chi nhánh Gas Hải Phòng Theo Quyết định 1669/12/2003 của Bộ Thương Mại, Công ty Gas đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Gas Petrolimex, có trụ sở tại Hà Nội Ngày 30/12/2003, Đại hội Cổ Đông đã thông qua quyết định chuyển Chi nhánh Gas Hải Phòng thành Chi nhánh Gas Petrolimex Hải Phòng, tọa lạc tại quận Hồng Bàng, Hải Phòng Công ty Gas chịu trách nhiệm nhập khẩu hàng hóa và định hướng chiến lược kinh doanh cho sự phát triển ngành gas, trong khi Chi nhánh Gas Petrolimex Hải Phòng cung cấp hàng cho thị trường phía Bắc thông qua mạng lưới đại lý và cửa hàng.
Từ năm 1999 đến 2004, thị trường gas tại Hải Phòng rất phức tạp và cạnh tranh gay gắt với sự xuất hiện của 5 hãng kinh doanh gas khác nhau Dưới sự lãnh đạo của Công ty Gas, Chi nhánh Gas Hải Phòng đã vượt qua nhiều khó khăn để duy trì sự phát triển bền vững, khẳng định bản sắc và nét độc đáo của Petrolimex Đội ngũ tiếp thị của Chi nhánh luôn năng động và sáng tạo, không chỉ tiếp cận khách hàng trong lĩnh vực dân dụng mà còn mở rộng sang lĩnh vực công nghiệp, phục vụ nhiều khách hàng lớn như Thuỷ tinh Sanmiguel và Ắc quy tia sáng.
Sứ Hải Dương và Công nghiệp tàu thuỷ Ngô Quyền tiêu thụ từ 200 đến 500 tấn gas mỗi tháng Ngày 01/04/2005, Công ty cổ phần Gas Petrolimex đã ban hành quyết định 018, thành lập Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng dựa trên chi nhánh Gas Petrolimex Hải Phòng.
Petrolimex Hải Phòng nhập hàng từ Công ty cổ phần gas và có trách nhiệm cung cấp sản phẩm cho các đơn vị phía Bắc cùng thị trường Hải Phòng Việc phân phối được thực hiện thông qua các đơn vị trong ngành và hệ thống mạng lưới đại lý, cửa hàng, trung tâm, chi nhánh.
Hiện nay Công ty đang hoạt động với tên giao dịch là Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng
Trụ sở chính tại : Số 1 Bến Bính - Minh Khai - Hồng Bàng - Hải Phòng trực thuộc Công ty cổ phần Gas Petrolimex
Mã số thuế của công ty : 0200622262
Logo hoạt động của công ty :
Slogan: “Sự lựa chọn tin cậy”
Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng là doanh nghiệp 100% vốn thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ.
Công ty gas Petrolimex chuyên kinh doanh và xuất nhập khẩu khí đốt hóa lỏng LPG, cùng với việc cung cấp thiết bị và phụ kiện cho bồn bể Công ty cam kết đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực này.
Khí hóa lỏng (LPG), hay còn gọi là khí dầu mỏ hóa lỏng, chủ yếu bao gồm propan (C3H8) và butan (C4H10) Đây là loại nhiên liệu phổ biến nhờ tính đa năng và thân thiện với môi trường LPG có thể dễ dàng chuyển đổi sang thể lỏng bằng cách tăng áp suất hoặc giảm nhiệt độ, giúp việc lưu trữ và vận chuyển trở nên thuận tiện Với ít thành phần hơn, LPG cho phép đạt được tỷ lệ pha trộn nhiên liệu chính xác, đảm bảo sản phẩm cháy hoàn toàn.
LPG có đặc tính là nguồn nhiên liệu đốt sạch, với Propane và Butane dễ hóa lỏng và chứa trong bình áp lực, giúp dễ dàng vận chuyển đến người tiêu dùng Đây là một sự thay thế hiệu quả cho xăng trong động cơ đánh lửa và được sử dụng thay cho fluoro carbon trong aerosol, góp phần bảo vệ tầng ozone Với tính chất sạch và khả năng vận chuyển thuận lợi, LPG cung cấp năng lượng thay thế cho các nhiên liệu truyền thống như củi, than và các chất hữu cơ khác.
Sản phẩm LPG bao gồm gas bình, gas rời, các phụ kiện như ống dẫn gas và kẹp dây gas, cùng với các sản phẩm bổ sung như bếp gas dân dụng, bếp gas công nghiệp và bình tắm nóng lạnh gas, đều nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng gas của khách hàng.
Về hình thái sản phẩm của Công ty được phân ra làm 3 loại:
- Sản phẩm gas dân dụng: gas bình 12kg
- Sản phẩm gas thương mại: gas bình 48kg
- Sản phẩm gas công nghiệp: gas rời (gas bồn) Đây là những sản phẩm chính tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho Công ty
2.1.3 Chi nhánh, đại lý, cửa hàng của Công ty
Hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty:
Cửa hàng Gas Petrolimex số 1 Địa chỉ: Số 533 Quán Toan- Hồng Bàng- Hải Phòng Điện thoại: 0313.534.265
Cửa hàng trưởng: Trần Văn Đông
Cửa hàng Gas Petrolimex số 2 Đại chỉ: Số 25 Lán Bè – Lê Chân – Hải Phòng Điện thoại: 0313.858.020
Cửa hàng trưởng: Đỗ Văn Nghĩa
Cửa hàng Gas Petrolimex số 3 Địa chỉ: Số 188 Lê Lợi – Ngô Quyền- Hải Phòng Điện thoại: 0313.738.147
Cửa hàng trưởng: Phạm Thị Thanh Huyền
Cửa hàng Gas Petrolimex số 4 Địa chỉ: Số 22 Lãn Ông – Hồng Bàng – Hải Phòng Điện thoại: 0313.839.346
Cửa hàng trưởng: Hoàng Thị Thu Huyền
Cửa hàng Gas Petrolimex số 5 Địa chỉ: Số 44 Ngô Gia Tự - Hải An – Hải Phòng Điện thoại: 0313.954.131
Cửa hàng trưởng: Đỗ Thị Tuyết
Cửa hàng Gas Petrolimex sô 6 Địa chỉ: Phố mới Tân Dương - Thủy Nguyên - Hải Phòng Điện thoại: 0313.973.339
Cửa hàng trưởng: Đỗ Thị Bích Quyên
Cửa hàng PGC Địa chỉ: Số 97 Bạch Đằng – Hồng Bàng – Hải Phòng Điện thoại: 0313.668.732
Cửa hàng trưởng: Nguyễn Khắc Vinh
Ngoài ra còn bao gồm các đại lý Gas Petrolimex trên địa bàn quận huyện thành phố Hải Phòng
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty
2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Một cơ cấu tổ chức hợp lý, khoa học và gọn nhẹ với phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng sẽ tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho từng cá nhân và các bộ phận Để điều hành hiệu quả quá trình kinh doanh và ứng phó với biến động thị trường, Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng đã xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và nhiệm vụ hoạt động của mình.
Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
2.1.4.2 Nhiệm vụ chức năng các cấp quản trị của Công ty
Ông Phạm Văn Nam giữ chức Giám đốc Công ty Cổ phần Gas Petrolimex, chịu trách nhiệm toàn diện về các hoạt động kinh doanh của công ty, bao gồm tổ chức cán bộ, quản lý kinh doanh và công tác tài chính.
Phó Giám đốc kinh doanh: Ông Vũ Văn Khanh là người phụ trách và chịu trách nhiệm toàn bộ việc kinh doanh ngành hàng của Công ty
2.1.4.3 Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng
Công ty hiện có 10 nhân viên, có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong việc thực hiện các hoạt động tiếp thị kinh doanh gas và thiết bị gas cho cả ngành công nghiệp và dân dụng Đội ngũ này đảm bảo hoạt động hiệu quả theo đúng nội dung đăng ký kinh doanh và phân cấp của công ty.
Phòng thuật Kĩ dịch vụ
Gas, tổ Kho bảo vệ
Phòng Tài chính kế toán
Phòng chức Tổ hành chính
Tổ chức tạo nguồn hàng, tham mưu tổ chức thực hiện quản lý hành hóa, bán hàng hiệu quả và mở rộng phát triển thị trường
*Phòng kĩ thuật- dịch vụ
Biên chế hiện có 9 nhân viên Phòng có chức năng giúp Giám đốc về công tác kỹ thuật nhằm phục vụ sản xuất kinh doanh gas bao gồm:
- Tiếp thị khách hàng công nghiệp, làm dịch vụ kỹ thuật, tư vấn kỹ thuật
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng
2.2.1 Đặc điểm lao động của Công ty
Lực lượng lao động của Công ty được chia thành 2 khối: khối lao động gián tiếp và khối lao động trực tiếp
Khối lao động gián tiếp bao gồm 42 nhân viên, làm việc tại các phòng ban như phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật dịch vụ, phòng tài chính kế toán và phòng tổ chức hành chính.
Khối lao động trực tiếp của công ty bao gồm tổng cộng 78 người, trong đó có các nhân viên làm việc tại đơn vị sản xuất, kho Gas, tổ bảo vệ và nhân viên tại cửa hàng trung tâm phân phối, tất cả đều đóng góp vào hoạt động kinh doanh của công ty.
2.2.1.1 Cơ cấu lao động Để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được phụ thuộc vào 3 yếu tố: con người, đối tượng lao động và công cụ lao động Trên thực tế, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu, con người là người sản xuất ra các thiết bị, máy móc phù hợp với sản xuất kinh doanh, điều khiển chúng hoạt động Con người có thể huy động, tìm kiếm nguồn vốn cho doanh nghiệp, tìm mọi biện pháp để bù đắp thiếu hụt tài chính cho doanh nghiệp
Bảng 3: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2011 – 2012
Phân công lao động Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch
2 Theo trình độ học vấn 110 100 120 100 10 9.09
3 Theo tính chất lao động 110 100 120 100 10 9.09
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính )
Vào năm 2011, tổng số lao động gồm 67 nam (60.91%) và 43 nữ (39.09%) Đến năm 2012, số lao động nam tăng lên 71 người (59.17%), trong khi số lao động nữ cũng tăng lên 49 người (40.83%).
Như vậy tổng số lao động đã tăng 10 người, trong đó lao động nam tăng 4 người tương ứng 5.97%, và lao động nữ tăng 6 người tương ứng 13.95%
Công ty đang gặp phải sự chênh lệch rõ rệt trong cơ cấu tỉ lệ lao động giữa nam và nữ Cụ thể, tỉ lệ lao động nam vượt trội hơn so với lao động nữ vào năm 2011.
Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011
Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012
21.82%, năm 2012 là 18.34%, hợp với tính chất công việc và đặc điểm lao động của Công ty
Theo trình độ học vấn
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng chủ yếu là Đại học và Trung cấp cao đẳng Năm 2011, công ty có 34 lao động trình độ Đại học (chiếm 30.9%) và 56 lao động Trung cấp cao đẳng (chiếm 50.9%) Đến năm 2012, số lao động trình độ Đại học tăng lên 41 người, tương ứng với tỷ lệ tăng 20.59%, trong khi số lao động Trung cấp cao đẳng cũng tăng thêm 3 người, đạt 59 người (tăng 5.36%) Tỷ lệ tốt nghiệp Đại học của công ty là 30.90% năm 2011 và 34.17% năm 2012, cho thấy sự tăng trưởng lao động có trình độ đại học là 7 người trong hai năm, một con số khá thấp.
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2011 Đại học
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2012 Đại học
Trong những năm qua, công ty đã tuyển dụng nhân viên cho các vị trí cần thiết theo nhu cầu, dẫn đến số lượng lao động ổn định hiện tại mà không cần tuyển thêm Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chủ yếu tập trung ở đội ngũ lãnh đạo và chuyên viên, cùng với một số nhân viên mới Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc quản lý và hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Theo tính chất lao động
Năm 2011, tổng số lao động là 110 người, trong đó có 71 lao động trực tiếp (chiếm 64.54%) và 39 lao động gián tiếp (chiếm 35.46%) Đến năm 2012, số lao động trực tiếp tăng lên 78 người (chiếm 65%), trong khi số lao động gián tiếp cũng tăng lên 42 người (chiếm 35%).
Như vậy tổng số lao động đã tăng 10 người, trong đó lao động trực tiếp tăng 7 người tương ứng 9.86%, và lao động gián tiếp tăng 3 người tương ứng 7.69%
Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2011
Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2012
Lao động trực tiếpLao động gián tiếp
Số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp của công ty đã tăng, nhưng mức độ tăng trưởng không đáng kể Tỷ trọng lao động gián tiếp cao phù hợp với mô hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo độ tuổi lao động
Đội ngũ lao động của Công ty đa dạng về độ tuổi, từ 18 đến 60 tuổi, với tỷ trọng cao nhất thuộc về nhóm từ 18 đến 30 tuổi Bên cạnh những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm, lực lượng lao động trẻ mang đến sức sáng tạo lớn, tính năng động và khả năng linh hoạt trong việc thích nghi với điều kiện công việc.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động năm 2011
Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động năm 2012
2.2.1.2 Tính hình sắp xếp lao động
Bảng 4: Tình hình sắp xếp lao động của Công ty năm 2011-2012
3 Phòng Kỹ thuật dịch vụ 8 9 1 12.5
4 Phòng Tài chính kế toán 6 6 - -
5 Phòng Tổ chức hành chính 7 7 - -
8 Trung tâm phân phối Gas số 1 8 9 1 12.5
9 Trung tâm phân phối Gas số 2 5 7 2 40
10 Chi nhánh Gas Thái Bình 6 4 -2 -33.33
11 Chi nhánh Gas Hải Dương 10 9 -1 -10
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Trong hai năm qua, số lượng lao động tại các phòng ban và chi nhánh của Công ty đã có sự biến động rõ rệt Cụ thể, phòng Kỹ thuật dịch vụ, tổ bảo vệ, kho gas Thượng Lý, trung tâm phân phối Gas số 1 và số 2, cùng xưởng sản xuất đều tăng thêm số lượng lao động Tuy nhiên, hai chi nhánh ngoài Hải Phòng, cụ thể là Gas Thái Bình và Gas Hải Dương, lại ghi nhận sự giảm sút về nhân sự do hiệu quả làm ăn không cao và chi phí tốn kém Mặc dù vậy, tổng số lao động của Công ty trong năm 2012 vẫn tăng thêm 10 người so với năm 2011.
Việc sắp xếp lao động tại Công ty hiện nay chưa thực sự hợp lý, đặc biệt ở một số phòng ban như Phòng Tổ chức hành chính, nơi có tới 7 nhân viên vào năm 2012 mặc dù khối lượng công việc không nhiều Tình trạng này dẫn đến thừa nhân sự và thiếu việc làm Do đó, Công ty cần chú trọng đến việc tổ chức lại lao động để nâng cao năng suất và hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.
2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Công ty
2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một công tác thiết yếu mà mọi doanh nghiệp cần thực hiện Quy trình này phải được xây dựng dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của công ty Quyết định về hoạch định nguồn nhân lực thường thuộc về Ban Giám đốc, dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế của từng đơn vị.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được phòng Tổ chức hành chính thực hiện qua 4 bước:
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, bước đầu tiên là dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có của nhân lực trong công ty Phòng tổ chức hành chính cần xem xét nhiều yếu tố, bao gồm kế hoạch sản xuất, các thay đổi tiềm năng, số lượng nhân viên và trình độ chuyên môn của họ, từ đó xác định sự phù hợp với kế hoạch sản xuất hiện tại.
Công ty thừa hay thiếu nhân lực để đưa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng hay sa thải nhân viên cho phù hợp
- Bước 2: Phòng tổ chức hành chính sẽ đưa ra các báo cáo cũng như các ý kiến để cấp trên xem xét và đưa ra ý kiến phê duyệt
Phòng tổ chức hành chính sẽ hợp tác với các nhà quản trị từ các lĩnh vực khác nhau để triển khai các chương trình cụ thể, bao gồm tuyển dụng, sa thải, sắp xếp và đào tạo lao động.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Gas
Bảng 12: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm
4 Tổng số lao động Người 110 120 10 9.09
5 Hiệu suất sử dụng lao động (2/4) Triệu/người
6 Hiệu quả sử dụng lao động (3/4) Triệu/người
7 Năng suất lao động bình quân(1/4)
Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:
Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động:
Hiệu suất sử dụng lao động của công ty đã tăng từ 4013.17 triệu đồng/người năm 2011 lên 4449.19 triệu đồng/người năm 2012, với mức tăng tuyệt đối là 436.02 triệu đồng/người, tương ứng với tỷ lệ tăng 10.86% Sự gia tăng này cho thấy hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang được cải thiện, nhờ vào nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công tác quản lý, điều hành và khai thác sản xuất.
Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động:
Hiệu quả sử dụng lao động của công ty năm 2011 là 46.42 (trđ/người), năm 2012 là 50.42 (trđ/người), tăng tuyệt đối 4.0 (trđ/người) tương ứng với tỷ lệ tăng 8.62%
Năng suất lao động bình quân:
Năng suất lao động bình quân năm 2011 là 401.5 (Tấn/người), năm
Năm 2012, năng suất lao động đạt 334.58 tấn/người, giảm 66.92 tấn/người, tương ứng với tỷ lệ giảm 16.67% so với năm 2011 Sự suy giảm này có thể do nhu cầu gas trên thị trường giảm, công tác phục vụ khách hàng tại các chi nhánh và cửa hàng chưa được chú trọng, cùng với hiệu quả marketing chưa cao Vì vậy, sản lượng bán ra giảm, yêu cầu công ty cần điều chỉnh chính sách sản xuất và kinh doanh để cải thiện tình hình.
Mức lương bình quân tháng của người lao động năm 2011 là 4.400.000đ, năm 2012 tăng lên 5.000.000đ, với sự tăng trưởng tuyệt đối 600.000đ, tương ứng tỷ lệ tăng 13.16% Điều này cho thấy xu hướng tăng lương của người lao động, phản ánh hiệu quả kinh doanh tích cực của công ty trong năm 2012.
Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động giúp doanh nghiệp nhận diện những ưu điểm và hạn chế trong quản lý và khai thác nguồn lao động Từ đó, công ty cần xác định nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục nhằm đạt được mục tiêu cao nhất.
Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty
Qua khảo sát và phân tích thực trạng nhân sự tại Công TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng, có thể nhận thấy công ty sở hữu nhiều ưu điểm và nhược điểm rõ rệt.
Hiệu suất sử dụng lao động trong năm qua tăng
Hiêu quả sử dụng lao động tăng
Công ty đã cải thiện môi trường làm việc cho người lao động yên tâm, gắn bó với Công ty
Năng suất lao động giảm
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa đạt hiệu quả, do chưa dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh Hơn nữa, kế hoạch sản xuất kinh doanh lại bị ảnh hưởng nhiều từ các yếu tố bên ngoài, dẫn đến tình trạng thừa thiếu nhân lực cục bộ.
Công tác đánh giá nhân viên hiện chưa hiệu quả, thiếu sự chú trọng vào việc xác định liệu người lao động có hoàn thành tốt nhiệm vụ hay không, cũng như việc đi làm đầy đủ Ngoài ra, việc đánh giá chưa xem xét đến thái độ và tác phong làm việc của nhân viên, chất lượng công việc thực hiện, cũng như khả năng, trình độ và mức độ thành thục trong công việc của họ.
Công tác tuyển dụng của công ty gặp nhiều hạn chế do chủ yếu tập trung vào con em cán bộ công nhân viên trong ngành Việc này có thể dẫn đến sự thiếu đa dạng trong nguồn nhân lực và hạn chế khả năng thu hút nhân tài từ bên ngoài.
Hạn chế trong quy trình tuyển dụng dẫn đến việc bỏ lỡ những ứng viên có tiềm năng phát triển công ty, gây ra tình trạng nhân viên không hoàn thành tốt công việc hoặc rời bỏ công ty sau một thời gian ngắn.
Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, nhu cầu cao nhưng thực tế thực hiện kế hoạch lại thấp, dẫn đến việc những người cần đào tạo trước không được ưu tiên Tỷ lệ hoàn thành đào tạo của người lao động chưa cao, cho thấy chương trình đào tạo chưa hợp lý và chưa kích thích được sự tham gia của họ Hơn nữa, tỷ lệ lao động hoàn thành tốt công việc sau đào tạo chỉ trên 50%, phản ánh chất lượng đào tạo còn yếu kém Kỹ năng và khả năng làm việc của người lao động sau đào tạo vẫn chưa được cải thiện nhiều.
Công tác trả công cho người lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp, hiện chưa hợp lý do đơn giá định mức của công ty còn thấp so với mặt bằng chung trong ngành Gas Mức lương hiện tại không đủ kích thích tinh thần làm việc và ý thức trách nhiệm của người lao động, dẫn đến cảm giác chán nản và so sánh với các công ty khác, từ đó gia tăng tỷ lệ bỏ việc Hơn nữa, chế độ phụ cấp chưa cao cũng không khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
Việc quản lý sử dụng quỹ thời gian của Công ty chưa hợp lý nên vẫn còn tình trạng người lao động đi muộn về sớm.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX HẢI PHÒNG
Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng trong những năm tới
Petrolimex Hải Phòng trong những năm tới
Tiếp tục phát triển và ban hành quy chế mới phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty Đồng thời, cần tái cấu trúc bộ máy tổ chức để tạo ra một cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, cần tăng cường sửa chữa và bảo dưỡng trang thiết bị theo kế hoạch, đồng thời đầu tư vào máy móc hiện đại nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất và phát triển kinh tế Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao là yếu tố quan trọng, cùng với việc chú trọng công tác tuyển dụng lao động để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao.
Chủ trương của công ty là duy trì năng lực sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời tăng cường mối quan hệ giữa các phòng ban với khối sản xuất trực tiếp Điều này nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời tích cực tìm kiếm cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Đảm bảo an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra môi trường sản xuất kinh doanh an toàn Điều này không chỉ giúp người lao động có việc làm ổn định mà còn nâng cao thu nhập, từ đó cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho họ.
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty
3.2.1 Biện pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty a Căn cứ biện pháp
Công tác đào tạo của công ty chưa đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và trình độ tay nghề hiện có của người lao động, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất Đối với lực lượng lao động trực tiếp, tay nghề của họ quyết định chất lượng sản phẩm và doanh thu, nhưng công tác đào tạo chưa được chú trọng đúng mức Đối với lao động gián tiếp, hiệu quả đào tạo trong những năm qua còn thấp do chưa đúng đối tượng và thiếu sự hứng thú từ người lao động.
Theo thực trạng hiện tại, nhu cầu đào tạo của công ty đang ở mức cao nhưng việc thực hiện kế hoạch lại rất thấp Cụ thể, trong năm 2012, nhu cầu đào tạo là 32 người, chỉ tiêu là 20 người, nhưng thực tế chỉ có 15 người được đào tạo Điều này cho thấy tỷ lệ thực hiện chỉ đạt 46.88% so với nhu cầu đào tạo.
Tỷ lệ người lao động hoàn thành đúng thời gian đào tạo vẫn còn thấp, cho thấy sự thiếu ý thức về hiệu quả thực tiễn của công tác đào tạo Điều này dẫn đến việc chưa kích thích người lao động tham gia đầy đủ vào quá trình đào tạo Hơn nữa, chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của người lao động.
Tỷ lệ lao động hoàn thành tốt công việc sau đào tạo vẫn còn thấp, cho thấy chất lượng đào tạo của công ty chưa đạt yêu cầu Vấn đề này cần được giải quyết bằng các biện pháp cải thiện nội dung đào tạo.
Dựa trên thực trạng và nhu cầu đào tạo trong công ty, có thể áp dụng các hình thức đào tạo cụ thể như đào tạo tại chỗ Hình thức này bao gồm việc kèm cặp và hướng dẫn người lao động ngay tại nơi làm việc Đối với lao động trực tiếp tại các dây chuyền sản xuất, có thể thực hiện kèm cặp trong ca làm việc hoặc sắp xếp theo hình thức luân phiên ca để nâng cao hiệu quả đào tạo.
Thời gian làm việc Thời gian đào tạo
Ca sáng Ca chiều Ca sáng Ca chiều Nguyễn
Bảo dưỡng kiểm định 7h15-9h30 3h15-5h15 9h45-11h 1h45-3h15 Bùi Anh
Lựa chọn nội dung đào tạo phù hợp với công việc của người lao động
Từ đó người lao động sẽ hứng thú với chương trình đào tạo hơn, tham gia đào tạo với tinh thần tốt hơn
Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng làm việc Những người cần thiết được đào tạo trước, trong khi những người chưa cần thiết sẽ được đào tạo sau Cần ưu tiên chọn những cá nhân có tinh thần làm việc cao, khả năng học hỏi tốt, sức khỏe tốt và chấp hành nghiêm túc các quy định của công ty Điều này giúp tránh tình trạng nhân viên được cử đi đào tạo nhưng không hoàn thành đúng thời gian hoặc bỏ dở khóa học.
Tạo ra một môi trường làm việc gắn kết với nội dung đào tạo giúp người lao động áp dụng hiệu quả những kiến thức đã học vào thực tiễn công việc.
Bảng 13: Dự kiến công tác đào tạo lao động trực tiếp năm 2013
Nhu cầu đào tạo Chỉ tiêu KH
Thợ thử thủy lực bình gas 3 2
Thợ nạp Gas vào bình 2 2
Thợ thử thủy lực bình gas 2 2
Thợ nạp Gas vào bình 2 1
Ta có thể xác định chi phí đào tạo như sau:
Với hình thức đào tạo tại chỗ công ty dự tính hỗ trợ 700.000đ/người Như vậy chi phí đào tạo cho 9 lao động đào tạo tại chỗ là:
Công ty dự tính chi phí cho một khóa học nâng cao nghiệp vụ là 700.000đ, với tổng chi phí cho 9 khóa học lên tới 6.300.000đ Chi phí này sẽ phụ thuộc vào học phí của các lớp học nâng cao trên thị trường.
1.800.000đ/người Như vậy chi phí đào tạo cho 5 lao động cử đi đào tạo là:
5 * 1.800.000 = 9.000.000đ Tiền lương mà công ty trả cho 5 người cử đi đào tạo là: (với tiền lương trung bình là 3.000.000đ/người)
5 * 3.000.000 = 15.000.000đ Như vậy năm 2013, chi phí mà công ty bỏ ra nhằm nâng cao trình độ tay nghề cho lao động trực tiếp là:
Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, những cá nhân xuất sắc sẽ nhận được khen thưởng từ công ty, với mức lương là 2.500.000đ cho lao động được cử đi đào tạo và mức thưởng cho lao động đào tạo tại chỗ.
Chi phí đào tạo là 1.000.000đ/người, sau đó cần đánh giá chất lượng thực hiện công việc của những đối tượng đào tạo để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý Kết quả của biện pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Sau khi thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng lao động, công ty sẽ sở hữu một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao và làm việc hiệu quả Điều này không chỉ đáp ứng kịp thời yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ từ khách hàng mà còn giúp công ty thích nghi với cơ chế thị trường Lợi ích này không chỉ dành cho người lao động mà còn mang lại giá trị lâu dài cho công ty, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng cường sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
So sánh trước biện pháp và sau biện pháp:
Bảng 14: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trước và sau khi thực hiện biện pháp
7 Hiệu suất sử dụng lao động Tr.đ/người 4449.19 4671.65 222.46 5
8 Hiệu quả sử dụng lao động Tr.đ/người 50.42 52.85 2.43 4.82
3.2.2 Biện pháp 2: Điều chỉnh đơn giá định mức a Căn cứ biện pháp Đây là một công tác rất quan trọng trong công ty Công tác này được thực hiện nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng đã thực hiện công tác trả lương cho nhân viên một cách chính xác và đầy đủ theo từng vị trí Tuy nhiên, mức lương hiện tại chưa đủ để khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động, đặc biệt là đối với khối lao động trực tiếp tại các phân xưởng.
Và thực tế khi so sánh với các công ty khác cùng ngành thì một số đơn giá định mức mà công ty là thấp hơn, cụ thể:
Bảng 15: So sánh đơn giá định mức 1 bình gas loại 12kg với công ty khác
Chênh lệch so với Shell gas
Chênh lệch so với Total Gas Giá trị % Giá trị %
Bảo dưỡng và kiểm định bình gas 12.000 12.600 12.300 600 5 300 2.5 Nạp gas vào bình 18.000 18.400 18.300 400 22.22 300 1.67
Từ năm 2010, Shell Gas và Total Gas đã điều chỉnh đơn giá định mức để phù hợp với sự phát triển kinh tế và nhu cầu của người lao động, trong khi Petrolimex Gas vẫn giữ nguyên mức giá định mức từ năm 2007 đến nay.
So sánh đơn giá định mức 1 bình Gas giữa công ty và Shell Gas, Total Gas cho thấy đơn giá của công ty thấp hơn ở từng bộ phận Cụ thể, bộ phận kiểm định bình gas thấp hơn từ 2.5% đến 5%, trong khi bộ phận nạp gas vào bình thấp hơn từ 1.67% đến 2.22%.
Trong khi đó giá bán sản phẩm của Petrolimex Gas so với Shell Gas và Total Gas là tương đương nhau, cụ thể:
Bảng 16: Bảng so sánh giá bán sản phẩm bình Gas loại 12kg
STT Tên Công ty Giá bán