TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Ngày nay, các quốc gia đang chuyển đổi mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình phục vụ, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0 Các tổ chức đang tìm kiếm phương pháp tối ưu hóa hiệu quả và nỗ lực của nhân viên để gia tăng phát triển Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào việc khai thác hiệu quả nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố then chốt Nguồn nhân lực có tri thức, sáng tạo và nhiệt huyết sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động Để phát triển, tổ chức cần đầu tư vào nghiên cứu, vốn, con người, giáo dục và cơ sở hạ tầng Cải tiến liên tục trong quản lý và thiết kế tổ chức là cần thiết để nâng cao năng suất Trong số các nguồn lực, nguồn nhân lực được xem là quan trọng nhất Để đạt được hiệu quả hoạt động, mọi người cần đảm nhận vai trò trung tâm trong tổ chức Thành công ngày càng phụ thuộc vào kiến thức và kỹ năng của nhân viên Các tổ chức thành công nhất là những tổ chức biết khai thác nguồn lực quý giá, đặc biệt là nguồn nhân lực, thông qua các hoạt động nhân sự hiệu quả Do đó, quản lý hiệu quả nguồn nhân lực là nhiệm vụ chính của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến thành công của tổ chức.
Trong bối cảnh hiện nay, công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong các tổ chức vẫn chưa đạt hiệu quả cao, với nhiều vấn đề tồn tại như tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và chế độ đãi ngộ chưa hấp dẫn Điều này ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực, đòi hỏi các giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng Khi nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm, các chuyên gia quản trị nhân lực cần tìm hiểu những yếu tố mà nhân viên quan tâm, như sức khỏe, chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu, để giữ chân nhân tài Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển, cùng với văn hóa tổ chức cũng là những yếu tố quan trọng quyết định lòng trung thành của nhân viên Vì vậy, việc cân bằng giữa mục tiêu nâng cao hiệu quả tổ chức và đáp ứng nhu cầu của nhân viên là một thách thức lớn cho các chuyên gia quản trị nhân lực.
Hiện nay, số lượng nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến nó ở Việt Nam vẫn còn hạn chế.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) và hiệu quả hoạt động của tổ chức Absar và cộng sự (2010) xác định bốn thành phần của thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức qua nghiên cứu tại Bangladesh, bao gồm: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc, và trả công lao động Các nghiên cứu tương tự đã được thực hiện tại nhiều quốc gia như Bờ Biển Ngà, Nigeria, Ethiopia, Iran, và Mỹ, với một số nghiên cứu bổ sung thêm các thành phần như mối quan hệ của nhân viên, hệ thống hoạch định nghề nghiệp, và sự tham gia của nhân viên Tại Việt Nam, mặc dù có nhiều nghiên cứu về tác động của QTNNL đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, nhưng rất ít nghiên cứu tập trung vào hiệu quả hoạt động của tổ chức Việc hiểu rõ tác động của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động sẽ giúp nâng cao thái độ làm việc của nhân viên khu vực công và cải thiện hiệu quả tổ chức, mang lại giá trị cho các nhà quản lý.
Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị nhân lực (QTNNL) và hiệu quả hoạt động của tổ chức là rất quan trọng cho sự phát triển bền vững Với sự hỗ trợ từ đồng nghiệp trong ngành xây dựng Tây Ninh, tôi đã thu thập được tư liệu cần thiết để đánh giá ưu điểm và hạn chế của công tác QTNNL Do đó, tôi quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng Tây Ninh” nhằm cung cấp thông tin bổ ích cho ngành xây dựng Tây Ninh và các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật khác trong tỉnh.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Nghiên cứu sẽ đánh giá sự tác động của các yếu tố này trong bối cảnh cụ thể và đưa ra những kiến nghị nhằm hỗ trợ lãnh đạo ngành xây dựng Tây Ninh xây dựng chính sách nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức.
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
+ Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công
+ Đo lường mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng Tây Ninh
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành xây dựng Tây Ninh, cần đề xuất một số kiến nghị nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực Việc cải thiện quản lý nhân lực sẽ tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc trong ngành xây dựng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt động của tổ chức và mối quan hệ giữa chúng
- Đối tượng khảo sát: người lao động làm việc ở ngành xây dựng Tây Ninh (Sở Xây dựng và các phòng Kinh tế - Hạ tầng các huyện, thành phố)
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng Tây Ninh.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm tập trung với hai nhóm đối tượng: người lao động và nhà quản lý trong ngành xây dựng Tây Ninh Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá, điều chỉnh và bổ sung các thành phần thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời phát triển thang đo cho các thành phần này và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ Nhóm 1: gồm 10 người lao động làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh h
+ Nhóm 2: gồm 10 nhà quản lý (02 Phó Giám đốc, 04 Trưởng phòng, 04 Phó Trưởng phòng) đang làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh
Sau khi phỏng vấn 20 người lao động trong ngành, chúng tôi đã điều chỉnh câu từ để phù hợp với nội dung nghiên cứu và bối cảnh tại Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc gửi bảng câu hỏi khảo sát đến đối tượng nghiên cứu, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, áp dụng các kỹ thuật phân tích như Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy bội và kiểm định ANOVA Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là khẳng định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và đánh giá giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần này, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu này bổ sung vào hệ thống thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Nó nhấn mạnh mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công, cung cấp thông tin quý giá cho các nhà quản lý.
Từ đó giúp các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để tác động đến người lao động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
Kết quả nghiên cứu này cung cấp tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý trong ngành xây dựng tại Tây Ninh, cũng như cho các nhà nghiên cứu và độc giả quan tâm đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của các tổ chức khu vực công.
Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị h
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Thực tiễn QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác của người lao động, được gọi tắt là KSAOC QTNNL bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo, phát triển, quản lý lương thưởng và phúc lợi, cũng như lưu giữ, đánh giá và thăng chức cho nhân viên, đồng thời xây dựng mối quan hệ lao động hiệu quả trong tổ chức.
2008) Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động (Jackson và Schuler, 1995)
Theo Guest (1987), dựa trên các nghiên cứu lý thuyết về hành vi tổ chức, quản trị nhân lực (QTNNL) bao gồm một chuỗi các chính sách nhằm tối ưu hóa sự hội nhập của tổ chức, tăng cường cam kết của nhân viên, nâng cao tính linh hoạt và cải thiện chất lượng công việc.
Theo Storey (1989), QTNNL có thể được phân ra thành hai phương pháp
Phương pháp quản trị nhân sự “cứng” tập trung vào việc quản lý con người như nguồn lực quan trọng nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giá trị gia tăng, trong khi phương pháp “mềm” nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối xử với nhân viên như tài sản quý giá thông qua sự cam kết, kỹ năng và hiệu suất cao của họ.
Theo Armstrong và Taylor (1999), Quản trị Nhân lực (QTNNL) được định nghĩa là một phương pháp chiến lược và chặt chẽ trong quản lý con người, những người đóng góp vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức QTNNL đã trở thành thuật ngữ thay thế cho "quản lý nhân viên" trong lĩnh vực quản lý.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa bởi Price (2004) là quá trình tuyển chọn những cá nhân có năng lực và nhạy bén trong công việc, đồng thời quản lý, khen thưởng và phát triển năng lực của họ Theo Trost (2013), QTNNL bao gồm tất cả các hoạt động được lập kế hoạch và kiểm soát trong tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức, từ đó đạt được mục tiêu hiệu suất của tổ chức và đáp ứng mong đợi của nhân viên.
2.1.2 Khái niệm thực tiễn QTNNL
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa bởi Wright và cộng sự (1994) là các hoạt động tổ chức nhằm quản lý nguồn lực con người, đảm bảo chúng được sử dụng hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức Storey (1989) cho rằng QTNNL là một tập hợp các chính sách dựa trên triết lý và ý thức, bao gồm bốn yếu tố chính: (1) sự hình thành niềm tin và giả định; (2) chiến lược định hướng cho quyết định quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị; và (4) các "đòn bẩy" để phát triển mối quan hệ lao động.
Theo Armstrong và Taylor (2014), quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được coi là một cách tiếp cận chiến lược nhằm quản lý tài sản quý giá nhất của tổ chức, bao gồm cả cá nhân và tập thể, những người đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Theo Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) cần đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhằm đạt được ba mục tiêu chính: nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng và nâng cao dịch vụ của tổ chức Để thực hiện các mục tiêu này, QTNNL phải được triển khai đồng bộ qua các chức năng liên quan chặt chẽ, bao gồm phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực, quản lý và sắp xếp nhân sự, đào tạo và phát triển, chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân sự, cũng như đảm bảo sức khỏe, an toàn và quan hệ lao động.
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn QTNNL
Theo Morrison (1996), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 06 thành phần chính: (1) Triết lý về nguồn nhân lực, (2) Tuyển chọn nhân viên, (3) Xã hội hóa nhân viên mới, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Đánh giá hiệu suất và phần thưởng, và (6) Quy tắc cùng mô tả công việc.
Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức về thực tiễn QTNNL với 06 thành phần là:
(1) lãnh đạo và chỉ đạo; (2) phần thưởng và lợi ích; (3) nhu cầu công việc; (4) cơ hội nghề nghiệp; (5) thẩm định kết quả; (6) đào tạo
Pfeffer (1998) đề xuất bảy thành phần quan trọng để nâng cao hiệu quả tổ chức, bao gồm: (1) đảm bảo sự ổn định trong công việc; (2) quy trình tuyển chọn nhân viên mới chất lượng; (3) khuyến khích tự chủ và phi tập trung trong ra quyết định; (4) chế độ đãi ngộ hấp dẫn dựa trên kết quả làm việc; (5) mở rộng cơ hội đào tạo cho nhân viên; (6) giảm khoảng cách về chức vụ và tiền lương; và (7) tăng cường việc chia sẻ thông tin cũng như kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Theo Singh (2004), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 07 thành phần chính: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá công việc, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia hoạt động, và lương thưởng Trong khi đó, Pathak và cộng sự (2005) mở rộng khái niệm này với 11 thành phần, trong đó có tuyển dụng, tính linh hoạt làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến, an toàn công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên, và sự hòa hợp Nghiên cứu thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực cho thấy 04 thành phần nổi bật: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống lương thưởng, và đánh giá kết quả công việc.
Nội dung chi tiết của 04 thành phần, cụ thể như sau:
2.1.3.1 Tuyển dụng và tuyển chọn
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên cho tổ chức (Flippo, 1984) Trong khi đó, tuyển chọn liên quan đến việc đưa ra quyết định nhằm đảm bảo rằng người phù hợp được bố trí vào vị trí thích hợp trong các hoạt động nhân sự (Shahzad, 2011).
Quá trình tuyển dụng và tuyển chọn ứng viên là một yếu tố chiến lược quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Việc lựa chọn cá nhân phù hợp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và thành công của tổ chức Do đó, các chiến lược và quyết định trong quá trình nhân sự cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo đạt được kết quả mong muốn (Mello, 2011).
2.1.3.2 Đào tạo và phát triển Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger và Ford, 2006) Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997) Nếu nhân viên được coi là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tư (Mello, 2014)
Theo Werner (2000), việc tổ chức lựa chọn và thuê nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên là rất khó khăn Ahmad (2011) đã đề xuất rằng tổ chức có thể khuyến khích nhân viên tạo ra nhiều hành vi công dân thông qua các chương trình đào tạo và phát triển Ông kết luận rằng việc đào tạo và phát triển không chỉ là thực tiễn quan trọng để khuyến khích hành vi công dân trong tổ chức mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động, mang lại nhiều lợi ích cho cả nhân viên lẫn tổ chức.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức (Organizational Performance)
2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức
Hiệu quả hoạt động của tổ chức phản ánh khả năng hoàn thành mục tiêu và kết quả công việc Trong thập niên 50, hiệu quả được định nghĩa là mức độ hoàn thành mục tiêu của tổ chức, với việc đánh giá tập trung vào công việc, con người và cơ cấu tổ chức Đến những năm 60 - 70, các tổ chức đã khám phá các phương pháp mới để đánh giá hiệu quả, xác định rằng hiệu quả hoạt động là khả năng khai thác môi trường để truy cập và sử dụng các nguồn lực hạn chế (Gavrea và cộng sự, 2011).
Lebans và Euske (2006) đã đưa ra một tập hợp các định nghĩa nhằm minh họa cho khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức, được trích dẫn trong nghiên cứu của Gavrea và cộng sự (2011) Những định nghĩa này giúp làm rõ các yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của tổ chức.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức được đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, cung cấp thông tin về mức độ đạt được mục tiêu và kết quả Các chỉ tiêu tài chính bao gồm lợi nhuận, doanh thu và thị phần, trong khi các chỉ tiêu phi tài chính liên quan đến năng suất, chất lượng, hiệu quả, cùng với các yếu tố thái độ và hành vi như cam kết, ý định nghỉ việc và mức độ hài lòng của nhân viên.
- Hiệu quả hoạt động của tổ chức là năng động, đòi hỏi sự phán xét và giải thích
Hiệu quả hoạt động có thể được thể hiện qua mô hình quan hệ nhân quả, cho thấy cách mà hành động hiện tại tác động đến kết quả trong tương lai.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể được hiểu một cách khác nhau tùy thuộc vào góc nhìn của từng cá nhân tham gia đánh giá Cụ thể, người trong tổ chức có thể có cách hiểu khác so với người bên ngoài, dẫn đến những nhận định và đánh giá khác biệt về hiệu suất hoạt động.
- Để xác định các khái niệm về hiệu quả hoạt động là cần thiết để biết thành phần của nó đặc trưng cho từng khu vực trách nhiệm
- Báo cáo mức độ hiệu quả hoạt động của một tổ chức, nó là cần thiết để có thể xác định số lượng các kết quả
Hiệu quả hoạt động của tổ chức phi chính phủ là một chủ đề gây tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu Theo Richard và cộng sự (2009), hiệu quả này bao gồm ba lĩnh vực chính: hiệu quả tài chính (như lợi nhuận và lợi tức đầu tư), hiệu quả thị trường sản phẩm (bao gồm doanh số và thị phần), và lợi tức cổ đông (tổng lợi nhuận và giá trị gia tăng) Các tổ chức phi chính phủ được xem là hiệu quả khi đạt được mục tiêu của mình bằng cách sử dụng nguồn lực một cách tối ưu Cần lưu ý rằng hiệu quả hoạt động không nên bị nhầm lẫn với năng suất, như đã chỉ ra bởi Ricardo và Wade.
Năng suất, được định nghĩa vào năm 2001, là tỷ lệ thể hiện khối lượng công việc hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định Trong khi đó, hiệu quả hoạt động của tổ chức là một chỉ số tổng quát hơn, bao gồm không chỉ năng suất mà còn cả chất lượng, tính nhất quán, hiệu quả và nhiều yếu tố khác.
Một nghiên cứu của Chien (2004) cho thấy có năm yếu tố chính quyết định hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi chính phủ, cụ thể là:
- Phong cách và môi trường lãnh đạo
- Mô hình động lực và
Hiệu quả hoạt động của tổ chức là một yếu tố quan trọng trong nghiên cứu thực nghiệm về chính sách kinh doanh, thường được các nhà nghiên cứu xem xét khi phân tích cấu trúc, chiến lược và kế hoạch tổ chức Việc nhấn mạnh này phản ánh nhu cầu xây dựng lý thuyết quy phạm về quản lý chiến lược dựa trên nghiên cứu thực nghiệm Tuy nhiên, nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của tổ chức cần giải quyết hai vấn đề chính: lựa chọn khung khái niệm để xác định hiệu quả hoạt động và xác định các biện pháp chính xác, khả dụng để vận hành hiệu quả hoạt động.
2.2.2 Các thành phần của hiệu quả hoạt động của tổ chức
Từ những năm 1990, khi quản lý tri thức và quản lý con người phát triển mạnh mẽ, nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) lên hiệu quả hoạt động tổ chức trở thành mối quan tâm lớn Hiệu quả hoạt động của tổ chức được đo lường và đánh giá qua nhiều thành phần khác nhau, tùy thuộc vào môi trường, đối tượng nghiên cứu và ngành nghề kinh doanh.
Nghiên cứu của Delaney và Huselid (1996) chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể được đánh giá qua bảy thành phần chính, bao gồm: chất lượng dịch vụ và chương trình, sự phát triển của dịch vụ và chương trình mới, khả năng thu hút và giữ chân nhân viên, mức độ hài lòng của khách hàng, cũng như mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau.
Theo Lee và Choi (2003) đã nghiên cứu hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua mô hình gồm sáu thành phần chính: sự thành công, thị phần, tăng trưởng, sự sáng tạo, lợi nhuận và quy mô tổ chức Mô hình này cung cấp cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trong nghiên cứu của A Katou (2008), hiệu quả hoạt động của tổ chức được đánh giá qua các yếu tố như: hiệu suất, hiệu quả, cơ hội phát triển trong tương lai, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng, sự đổi mới trong quy trình, cùng với chất lượng dịch vụ.
Theo nghiên cứu của Yang và Lin (2009), hiệu quả hoạt động của tổ chức được đánh giá qua năm yếu tố chính: sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận, ý thức của bệnh nhân, hiệu quả quản lý bệnh viện, và kỹ năng cùng dịch vụ y tế của bệnh viện vượt trội so với mức trung bình của ngành.
- Theo mô hình nghiên cứu của Abdullah (2009), được đo bằng ba thành phần là: hiệu suất nhân viên; chất lượng dịch vụ; và tính linh hoạt của tổ chức
Nghiên cứu của Masood (2010) đã chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động của tổ chức được đánh giá qua nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng dịch vụ, sự phát triển dịch vụ mới, khả năng thu hút và giữ chân nhân viên, mức độ hài lòng của khách hàng, mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên, cũng như chia sẻ thị trường.
Nghiên cứu của Khan (2010) về "ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động tổ chức trong ngành công nghiệp dầu và ga ở Pakistan" chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động của tổ chức được đánh giá qua năm thành phần chính: chất lượng dịch vụ, chi phí, thị phần, hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh, và hiệu quả hoạt động so với trung bình ngành.
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm cả nghiên cứu định tính và định lượng Qua nghiên cứu định tính, tác giả sẽ điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết, đồng thời thiết kế thang đo và tạo bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Nghiên cứu này được thực hiện theo 2 phương pháp:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, trong khi nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng Sau khi hoàn thành nghiên cứu định tính và thảo luận nhóm, tác giả đã hoàn thiện thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong quản trị nhân lực Tiếp theo, với thang đo chính thức, tác giả đã gửi bảng câu hỏi đến đối tượng khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Mục tiêu của nghiên cứu định tính là bổ sung và điều chỉnh các yếu tố thành phần trong thực tiễn quản trị nhân lực Nghiên cứu này cũng tạo cơ sở để điều chỉnh thang đo trong các nghiên cứu trước, nhằm phù hợp với tình hình thực tế và đặc thù của ngành xây dựng.
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Thang đo Nháp 1 Điều chỉnh Thang đo
Nghiên cứu định lượng chính thức (N = 197)
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết luận và hàm ý quản trị h
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện theo 2 phương pháp:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, trong khi nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính và thảo luận nhóm, tác giả đã hoàn thiện thang đo các yếu tố liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức Tiếp theo, sau khi có thang đo chính thức, tác giả đã gửi bảng câu hỏi đến đối tượng khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Mục tiêu của nghiên cứu định tính là điều chỉnh và bổ sung các yếu tố thành phần trong thực tiễn quản trị nhân lực Nghiên cứu này cũng cung cấp cơ sở để điều chỉnh thang đo trong các nghiên cứu trước, nhằm phù hợp với tình hình thực tế và đặc thù của ngành xây dựng.
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Thang đo Nháp 1 Điều chỉnh Thang đo
Nghiên cứu định lượng chính thức (N = 197)
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết luận và hàm ý quản trị h dựng Tây Ninh Từ đó, đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức của nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm, bao gồm hai nhóm tham gia Nhóm 1 gồm 10 người lao động trong ngành xây dựng tại Tây Ninh, trong khi Nhóm 2 bao gồm 10 nhà quản lý, gồm 02 Phó Giám đốc, 04 Trưởng phòng và 04 Phó Trưởng phòng, đang hoạt động trong cùng lĩnh vực.
Nội dung thảo luận nhóm như sau:
- Giới thiệu phương pháp thực hiện
- Đặt câu hỏi mở cho những người tham gia thảo luận tự đưa ra ý kiến
Bài viết này cung cấp cho người tham gia thảo luận một bản gợi ý về các yếu tố của thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) và hiệu quả hoạt động của tổ chức, dựa trên các thang đo từ nghiên cứu trước Tác giả khuyến khích người tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng câu hỏi phù hợp cho người lao động ngành xây dựng tại Tây Ninh Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính, với việc gửi trước tài liệu lý thuyết và câu hỏi cho nhóm thảo luận Trong buổi thảo luận, các yếu tố QTNNL ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công sẽ được bàn luận nhằm nâng cao hoạt động QTNNL Cuộc thảo luận cũng nhằm thu thập ý kiến về bảng khảo sát để thống nhất cách trình bày và ngôn ngữ diễn đạt.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo "thực tiễn QTNNL" được sử dụng trong nghiên cứu là một công cụ đa hướng, được xây dựng dựa trên mô hình của Masood (2010) Tuy nhiên, thang đo này chưa hoàn toàn phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam và ngành xây dựng Tây Ninh Do đó, tác giả đã tiến hành điều chỉnh và phát triển thang đo thông qua nghiên cứu và khảo sát thực tiễn QTNNL tại đơn vị Trong quá trình này, tác giả giữ lại 04 biến độc lập từ thang đo gốc của Masood, bao gồm tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống khen thưởng, và đánh giá kết quả công việc.
Thang đo "hiệu quả hoạt động của tổ chức" trong nghiên cứu này được xây dựng dựa trên mô hình của Masood (2010), bao gồm hai thành phần chính: hiệu quả hoạt động tài chính và hiệu quả hoạt động về mặt cảm nhận Kết quả nghiên cứu của Masood cho thấy quản trị nguồn nhân lực chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động về mặt cảm nhận, không tác động đến hiệu quả tài chính Do đó, tác giả lựa chọn thành phần hiệu quả hoạt động về mặt cảm nhận để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trong nghiên cứu này.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy các thành viên đều nhận thức rõ về các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Nhóm nhất trí giữ nguyên mô hình đề xuất với 5 nhân tố chính: (1) Tuyển dụng và tuyển chọn; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Hệ thống khen thưởng; (4) Đánh giá kết quả công việc; (5) Hiệu quả hoạt động của tổ chức, cùng với các biến định danh Đồng thời, nhóm đề xuất bổ sung hoặc loại bỏ một số biến đo lường cho phù hợp với tình hình thực tế ngành xây dựng Tây Ninh Qua thảo luận, tác giả đã xây dựng thang đo với 17 yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL và 6 yếu tố liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trong nghiên cứu về yếu tố "Tuyển dụng và tuyển chọn", nhóm nghiên cứu đã thống nhất loại bỏ 06 biến không phù hợp với thực tế tổ chức, bao gồm việc lãnh đạo và phòng tổ chức không tham gia vào quy trình tuyển dụng, không thực hiện phỏng vấn trước khi tuyển dụng, không sử dụng trung tâm đánh giá, và không áp dụng quy trình lựa chọn toàn diện Sau khi thảo luận và tiến hành phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh một số câu từ của các biến đo lường để đảm bảo rằng đối tượng khảo sát có thể hiểu và trả lời đúng mục đích nghiên cứu.
Theo nghiên cứu trước, yếu tố “Đào tạo và phát triển” bao gồm 10 biến, nhưng đã thống nhất loại bỏ 03 biến không phù hợp, cụ thể là tổ chức không có hệ thống tính toán chi phí và lợi ích của đào tạo, đào tạo không làm giảm thu nhập nhân viên, và đào tạo không dẫn đến năng suất và lợi nhuận tài chính cao hơn Sau khi thảo luận và phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh câu từ của một số biến đo lường và gom các biến có cùng tính chất để đảm bảo đối tượng khảo sát hiểu và trả lời đúng mục đích nghiên cứu, như kết hợp “chương trình đào tạo và phát triển mở rộng cho nhân viên” với “chương trình đào tạo chính thức cho nhân viên”, và “nhu cầu đào tạo được xác định thông qua cơ chế đánh giá nhu cầu chính thức” với “nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên chiến lược kinh doanh của tổ chức”.
Trong nghiên cứu về "Hệ thống khen thưởng", nhóm nghiên cứu đã xem xét 10 biến và thống nhất loại bỏ 6 biến không phù hợp, như mức lương và lợi ích không cạnh tranh với thị trường, cũng như quy định về mức tăng lương hàng năm Sau quá trình thảo luận và phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh lại cách diễn đạt của các biến đo lường và gom nhóm các biến có tính chất tương tự, nhằm đảm bảo rằng đối tượng khảo sát có thể hiểu rõ và trả lời đúng theo mục đích nghiên cứu, ví dụ như kết hợp “chi khen thưởng thông qua hiệu quả làm việc của nhân viên” với “chi khen thưởng dựa trên năng lực, thành tích của nhân viên”.
Theo nghiên cứu trước, yếu tố “Đánh giá kết quả công việc” bao gồm 10 biến, nhưng đã thảo luận và thống nhất loại bỏ 05 biến không phù hợp, vì hệ thống đánh giá trong tổ chức chủ yếu nhằm xác định năng lực của nhân viên mà không phục vụ cho mục tiêu tăng trưởng và phát triển tổ chức Thông tin đánh giá chỉ được sử dụng để xác định năng lực nhân viên mà không làm căn cứ cho việc khuyến mãi và lựa chọn đào tạo, cũng như không liên quan đến việc khen thưởng hay kiểm điểm Sau khi phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh câu từ của một biến đo lường để đảm bảo rằng đối tượng khảo sát có thể hiểu và trả lời đúng theo mục đích nghiên cứu.
Các thành viên đã đồng thuận giữ lại 06 biến liên quan đến “Hiệu quả hoạt động của tổ chức” và loại bỏ 04 biến không phù hợp Những biến bị loại bỏ bao gồm các yếu tố như tổ chức không có thị phần tăng lên, vị thế của tổ chức được quy định trong văn bản pháp luật, và tổ chức không có cổ phiếu trên thị trường chứng khoán để cải thiện hiệu quả hoạt động.
Trong bài viết này, chúng tôi đã thảo luận và thống nhất sử dụng năm biến định danh quan trọng, bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và vị trí công tác Những biến này sẽ giúp phân tích và hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu.
Số lượng biến quan sát gồm:
- Thang đo “Tuyển dụng và tuyển chọn” gồm 04 biến quan sát
- Thang đo “Đào tạo và phát triển” gồm 05 biến quan sát
- Thang đo “Hệ thống khen thưởng” gồm 03 biến quan sát
- Thang đo “Đánh giá kết quả công việc” gồm 05 biến quan sát
- Thang đo “Hiệu quả hoạt động của tổ chức” gồm 06 biến quan sát.
Xây dựng và mã hóa thang đo
Thang đo được kế thừa nghiên cứu của Masood (2010), Jane Nakaweesi (2018) Sau khi thảo luận nhóm, cụ thể như sau:
3.3.1 Thang đo “Tuyển dụng và tuyển chọn”
Bảng 3.1 Thang đo thành phần tuyển dụng và tuyển chọn (RS)
Mã hóa Tên biến quan sát
RS1 Tổ chức của tôi có chính sách tuyển chọn rõ ràng
RS2 Tổ chức của tôi tuyển dụng nhân sự mới một cách công bằng
Người nộp đơn xin vào tổ chức của tôi cần phải vượt qua kỳ thi tuyển dụng trước khi được chấp nhận Quy trình tuyển chọn dựa trên kinh nghiệm của ứng viên.
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính
3.3.2 Thang đo “Đào tạo và phát triển”
Bảng 3.2 Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển (TD)
Mã hóa Tên biến quan sát
TD1 Tổ chức của tôi có chương trình đào tạo và phát triển rõ ràng
TD2 Tổ chức của tôi thực hiện đào tạo cụ thể theo từng chuyên môn nghiệp vụ
Tổ chức của tôi, TD3, chú trọng vào việc đào tạo và phát triển để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên Đồng thời, TD4 cũng thường xuyên tổng hợp nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời và hiệu quả nhất.
TD5 Tổ chức của tôi thường xuyên theo dõi và đánh giá công tác đào tạo
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính h
3.3.3 Thang đo “Hệ thống khen thưởng”
Bảng 3.3 Thang đo thành phần Hệ thống khen thưởng (CR)
Mã hóa Tên biến quan sát
CR1 Tổ chức của tôi có kế hoạch chi khen thưởng rõ ràng
CR2 Tổ chức của tôi chi trả khen thưởng luôn công bằng
CR3 Tổ chức của tôi chi trả khen thưởng thông qua hiệu quả công việc
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính
3.3.4 Thang đo “Đánh giá kết quả công việc”
Bảng 3.4 Thang đo thành phần đánh giá kết quả công việc (PA)
Mã hóa Tên biến quan sát
PA1 Tổ chức của tôi đánh giá kết quả công việc của nhân viên rõ ràng
PA2 Tổ chức của tôi đánh giá kết quả công việc của nhân viên công bằng
PA3 Tổ chức của tôi thông báo đầy đủ kết quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên
PA4 Tổ chức của tôi thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên thường xuyên
PA5 Trong tổ chức của tôi, người thẩm định đánh giá kết quả công việc là người có kiến thức chuyên sâu
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính
3.3.5 Thang đo “Hiệu quả hoạt động của tổ chức”
Bảng 3.5 Thang đo Hiệu quả hoạt động của tổ chức (OP)
Mã hóa Tên biến quan sát
OP1 Chất lượng dịch vụ trong tổ chức của tôi đã được cải thiện
Trong tổ chức của tôi, việc phát triển các dịch vụ mới là một hoạt động được chú trọng, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Đồng thời, chúng tôi cũng đã cải thiện khả năng thu hút ứng viên mới, giúp mở rộng đội ngũ nhân sự chất lượng.
OP4 Tổ chức của tôi xem việc giữ chân nhân viên là một thế mạnh OP5 Tổ chức của tôi quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng
OP6 Tổ chức của tôi đặt mục tiêu hài lòng với công việc cho nhân viên
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính.
Nghiên cứu định lượng
3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng khảo sát được thiết kế theo 03 phần sau: h
Phần 1: Giới thiệu mục đích nghiên cứu và cam kết bảo mật thông tin của cuộc khảo sát
Phần 2: Thông tin người điền phiếu gồm các câu hỏi để người được khảo sát cung cấp những thông tin cá nhân (tuổi, giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác, thâm niên công tác)
Phần 3: Thông tin đánh giá của công chức, bảng câu hỏi được xây dựng nhằm để thu thập sự đánh giá của công chức đối với các thành phần của thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức (23 câu hỏi) Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert
5 điểm với 05 mức độ từ “hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” để đánh giá mức độ đồng ý/không đồng ý của đối tượng khảo sát
Nội dung chi tiết của Bảng câu hỏi khảo sát được trình bày ở Phụ lục 4
3.4.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng được áp dụng để đánh giá các yếu tố thành phần của quản trị nguồn nhân lực và ảnh hưởng của chúng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng tại Tây Ninh.
Mô hình nghiên cứu bao gồm 23 biến quan sát, phản ánh các thuộc tính của 5 nhân tố Theo Hair và cộng sự (2006), số lượng quan sát tối thiểu cần thiết là 5 lần số biến, do đó, với 23 biến, cỡ mẫu tối thiểu là 115 Để đảm bảo độ tin cậy và chất lượng của mẫu nghiên cứu, tác giả đã chọn kích thước mẫu là 200 quan sát.
Thu thập dữ liệu được tiến hành bằng phương pháp phát trực tiếp bảng câu hỏi đến người lao động ngành xây dựng Tây Ninh
Mẫu điều tra được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất, với 200 bảng câu hỏi được gửi đi trực tiếp Sau khi sàng lọc và loại bỏ các kết quả không hợp lệ, đã thu được 197 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 98,5%.
3.4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu
Dữ liệu được phân tích, xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các nội dung, như sau: h
Phân tích thống kê mô tả được thực hiện dựa trên 197 quan sát, nhằm cung cấp thông tin tổng quan về các đối tượng khảo sát, bao gồm độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên công tác Mục đích chính của phân tích này là xác định tần suất và tỷ lệ để hiểu rõ hơn về mẫu nghiên cứu.
Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha là phương pháp kiểm định độ tin cậy của thang đo nhằm loại bỏ các biến không phù hợp Trong nghiên cứu này, chúng ta muốn đo lường 05 nhân tố với 23 biến quan sát Các biến quan sát sẽ bị loại nếu hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 và thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm xác định các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu dựa trên kết quả phân tích Cronbach’s Alpha, từ đó tạo ra các biến mới phù hợp với mẫu Kiểm định sự tương quan giữa các biến được thực hiện bằng kiểm định Barlett với mức ý nghĩa 5% và kiểm định KMO yêu cầu giá trị > 0,5 Phương pháp phân tích nhân tố được chọn là Principal Component Analysis với phép xoay Varimax Để kiểm định sự phù hợp của mô hình EFA, tổng phương sai trích cần đạt > 50% Đối với giá trị hội tụ, các biến có hệ số tải nhân tố phải > 0,5, trong khi các biến có hệ số tải < 0,5 sẽ bị loại bỏ.
Trong phân tích hồi quy tuyến tính, có hai phương án chính để đánh giá mức độ tương quan: sử dụng đồ thị phân tán và hệ số tương quan Pearson Hệ số tương quan Pearson càng gần 1, cho thấy mối tương quan giữa hai biến càng chặt chẽ (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích hồi quy là phương pháp phổ biến để kiểm tra mối quan hệ giữa một hoặc nhiều biến độc lập với một biến phụ thuộc định lượng Phương pháp này giúp đánh giá độ phù hợp của mô hình thông qua kiểm định F và hệ số R2 hiệu chỉnh (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Kiểm định F là phương pháp quan trọng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể Nó so sánh biến thiên của độ lệch do hồi quy với biến thiên của độ lệch do phần dư, từ đó xác định tính hợp lý của mô hình hồi quy.
Hệ số R2 hiệu chỉnh là tiêu chuẩn phổ biến để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính với dữ liệu.
+ Đánh giá mức độ tác động (mạnh/yếu) giữa các biến độc lập đến biến phụ thuộc thông qua hệ số Beta
Để ngăn chặn hiện tượng đa cộng tuyến, tác giả đã tiến hành phân tích mối tương quan giữa các biến độc lập Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, việc này rất quan trọng trong nghiên cứu thống kê.
(2008) cho biết đa cộng tuyến có thể được kiểm định qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) và VIF > 10 thì sẽ xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu, cách thức khảo sát và cách thức xử lý dữ liệu thu về được Phát triển thang đo nháp từ cơ sở lý thuyết thông qua nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thành thang đo chính thức đến việc khảo sát chính thức Đồng thời, trong chương này cũng xác định rõ đối tượng khảo sát là người lao động làm việc tại ngành xây dựng Tây Ninh, với cỡ mẫu là 200 người, các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi, phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu Thang đo chính thức gồm 17 biến quan sát của 04 yếu tố thực tiễn QTNNL và 06 biến quan sát của hiệu quả hoạt động của tổ chức. h
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ
Trung cấp, Cao đẳng 13 6,6 Đại học 162 82,2
Công chức và tương đương 156 79,2
Từ 1 năm đến dưới 5 năm 38 19,3
Từ 5 năm đến dưới 10 năm 30 15,2
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả thống kê mô tả mẫu (Bảng 4.1) sử dụng để phân tích nghiên cứu như sau:
Về giới tính: trong mẫu khảo sát 197 người khảo sát có 89 nam (45,2%) và 108 nữ (54,8%)
Về độ tuổi: dưới 30 tuổi có 27 người (13,7%); từ 30-40 tuổi có 80 người (40,6%); trên 40 tuổi có 90 người (45,7%) h
Về trình độ học vấn: trình độ trung cấp, cao đẳng có 13 người (6,6%); trình độ đại học có 162 người (82,2%); trình độ sau đại học có 22 người (11,2%)
Về vị trí công tác: công chức và tương đương có 156 người (79,2%); lãnh đạo phòng, ban có 41 người (20,8%)
Về thâm niên công tác: từ 1 năm đến dưới 5 năm có 38 người (19,3%); từ 5 năm đến dưới 10 năm có 30 người (15,2%); từ 10 năm trở lên có 129 người (65,5%) h
Đánh giá độ tin cậy thang đo
Bảng 4.2 Kết quả Cronbach’s Alpha các thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Tuyển dụng và tuyển chọn: Cronbach’s Alpha = 0,850
RS4 12,157 2,450 0,503 0,881 Đào tạo và phát triển: Cronbach’s Alpha = 0,839
Hệ thống khen thưởng: Cronbach’s Alpha = 0,745
CR3 8,83 1,008 0,599 0,628 Đánh giá kết quả công việc: Cronbach’s Alpha = 0,877
Hiệu quả hoạt động của tổ chức: Cronbach’s Alpha = 0,819
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả từ Bảng 4.2 chỉ ra rằng tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu với hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,60, trong đó thang đo Hệ thống khen thưởng có hệ số cao nhất là 0,745 Ngoài ra, tất cả các biến quan sát đều có mối tương quan với biến tổng.
> 0,30 (nhỏ nhất là biến PA3 có tương quan biến tổng là 0,467) h
Hệ số Cronbach’s Alpha tăng từ 0,850 lên 0,881 khi loại biến RS4 và từ 0,877 lên 0,909 khi loại biến PA3 và PA5 Tuy nhiên, do tương quan biến tổng đạt mức 0,503, 0,467 và 0,534, đều lớn hơn 0,3, quyết định giữ nguyên các biến RS4, PA3 và PA5 Xét về mặt ý nghĩa, các biến này không vi phạm giá trị nội dung của thang đo, và mức tăng của Cronbach’s Alpha không đáng kể Do đó, tất cả các thành phần trong mô hình nghiên cứu cùng 23 biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện và sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) tiếp theo.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo thực tiễn QTNNL
Trước hết, để phân tích nhân tố khám phá thực hiện kiểm tra một số điều kiện để sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA):
Bảng 4.3 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett
Kiểm định KMO và Bartlett
Kiểm định Bartlett Approx Chi-Square 2.287,762 df 78
Nguồn Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kiểm định Bartlett: giá trị p (Sig) = 0,000 < 0,05 ; do vậy các biến độc lập có quan hệ với nhau
Kiểm định KMO: hệ số KMO = 0,771> 0,5 đạt yêu cầu, thể hiện phần chung giữa các biến h
Bảng 4.4 Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo thực tiễn
Tên các thành phần Biến quan sát
Tuyển dụng và tuyển chọn (RS)
RS3 0,831 Đào tạo và phát triển
CR1 0,774 Đánh giá kết quả công việc (PA)
Phương sai trích tích lũy 78,74%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả từ Bảng 4.4 cho thấy, với giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, phương pháp phân tích nhân tố chính (Principal Components Analysis) kết hợp với phép quay Varimax đã nhóm 13 biến quan sát thành 04 nhân tố, với tổng phương sai trích đạt 78,74%, vượt mức 50% Để đảm bảo tính ý nghĩa của phân tích nhân tố khám phá (EFA), các biến có hệ số tải lớn hơn 0,5 được chọn, dẫn đến việc loại bỏ 04 biến không đạt yêu cầu: RS4, TD5, PA3, và PA5.
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức
Bảng 4.5 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett
Kiểm định Bartlett Approx Chi-Square 420,812 df 15
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy các biến quan sát của thang đo hiệu quả hoạt động tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ, đủ điều kiện cho phân tích nhân tố, với hệ số KMO đạt 0,770 và giá trị p (Sig) là 0,000, nhỏ hơn 0,05.
Bảng 4.6 Kết quả phân tích EFA thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức
Tên các thành phần Biến quan sát
Hiệu quả hoạt động của tổ chức (OP)
Phương sai trích tích lũy 52,63%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả từ Bảng 4.6 cho thấy, với giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, phương pháp Principal Components Analysis kết hợp với phép quay Varimax đã nhóm 06 biến quan sát thành 1 nhân tố, đạt tổng phương sai trích (TVE) là 52,63%, vượt mức 50% Từ kết quả này, chúng tôi đã chọn những biến có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 để đảm bảo tính ý nghĩa của phân tích EFA, và tất cả 06 biến đều đáp ứng yêu cầu này.
Sau khi loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu RS4, TD5, PA3, PA5 (Bảng 4.4), các biến còn lại đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5, cho thấy thang đo đạt yêu cầu và có giá trị hội tụ.
Nhân tố Tuyển dụng và tuyển chọn bao gồm ba biến quan sát: RS1, RS2, và RS3 Nhân tố Đào tạo và phát triển được cấu thành từ bốn biến quan sát: TD1, TD2, TD3, và TD4 Hệ thống khen thưởng có ba biến quan sát: CR1, CR2, và CR3.
Nhân tố Đánh giá kết quả công việc được xác định qua ba biến quan sát: PA1, PA2, và PA4 Trong khi đó, nhân tố Hiệu quả hoạt động của tổ chức được đo lường bằng sáu biến quan sát, bao gồm OP1, OP2, OP3, OP4, OP5, và OP6.
Phân tích hồi quy
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố và xác định các biến quan trọng để giữ lại trong phân tích hồi quy, kết quả cho thấy có bốn yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Tiếp theo, phân tích hồi quy được tiến hành để xác định xem mối quan hệ này có tuyến tính hay không và mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công.
Phân tích hồi quy được tiến hành với bốn biến độc lập trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm Tuyển dụng và tuyển chọn (RS), Đào tạo và phát triển (TD), Hệ thống khen thưởng (CR), và Đánh giá kết quả công việc (PA), nhằm đánh giá ảnh hưởng của chúng đến biến phụ thuộc là Hiệu quả hoạt động của tổ chức (OP).
Mô hình phân tích hồi quy như sau:
OP = β 0 + β 1 RS + β 2 TD + β 3 CR + β 4 PA + ε
+β 0 là hằng số hồi quy
+ β 1, β 2 , β 3 , β 4 là các hệ số hồi quy
+ ε là sai số ngẫu nhiên
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan
Để phân tích mối tương quan giữa các biến trước khi thực hiện hồi quy tuyến tính bội, việc xem xét sự liên hệ giữa các biến phụ thuộc và biến độc lập là rất quan trọng.
Bảng 4.7 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến
RS TD CR PA OP
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả phân tích tương quan cho thấy có sự liên kết giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức (biến phụ thuộc) và các yếu tố như tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống khen thưởng, và đánh giá kết quả công việc (các biến độc lập), với giá trị Sig < 0,05 Điều này cho phép đưa các biến độc lập vào mô hình hồi quy nhằm giải thích sự thay đổi của hiệu quả hoạt động Mức độ ảnh hưởng của từng biến độc lập sẽ được xác định qua phân tích hồi quy tuyến tính bội.
4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình ảnh hưởng các yếu tố thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
Bảng 4.8 Đánh giá độ phù hợp của mô hình
Mô hình R R2 R2 điều chỉnh Ước lượng độ lệch chuẩn
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả h
Hệ số xác định R2 = 0,711 cho thấy mô hình nghiên cứu phù hợp, trong khi R2 điều chỉnh = 0,705 nhỏ hơn R2, cho thấy độ chính xác cao hơn trong việc đánh giá độ phù hợp của mô hình Điều này chỉ ra rằng khoảng 70,5% phương sai của hiệu quả hoạt động của tổ chức được giải thích bởi 4 biến độc lập.
4.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Bảng 4.9 Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Mô hình Tổng bình phương df
Trung bình của bình phương
Tổng 39,486 196,000 a Biến phụ thuộc: OP b Dự báo: (Hằng số), PA, TD, RS, CR
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kiểm định F trong phân tích phương sai cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể có độ phù hợp cao Giá trị F đạt 117,977 với mức ý nghĩa Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng tỏ rằng mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với dữ liệu và có thể được áp dụng hiệu quả.
4.4.4 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố
Bảng 4.10 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội
Hệ số chưa chuẩn hóa
Hệ số chuẩn hóa t Sig Đa cộng tuyến
Tuyển dụng và tuyển chọn
0,228 0,037 0,265 6,180 0,000 0,822 1,217 Đào tạo và phát triển
0,138 0,040 0,149 3,427 0,001 0,798 1,253 Đánh giá kết quả công việc
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Trọng số hồi quy β của các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê vì các giá trị Sig đều nhỏ hơn 0,05: RS (Sig = 0,000< 0,05), TD (Sig = 0,000 < 0,05), CR (Sig
Kết quả kiểm định cho thấy các giá trị p (Sig.) đều nhỏ hơn 0,05, với RS là 0,001, PA là 0,006, cho thấy sự có ý nghĩa thống kê Kiểm định đa cộng tuyến cho thấy hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến RS (1,217), TD (1,261), CR (1,253), và PA (1,250) đều nhỏ hơn 10, điều này chứng tỏ hiện tượng đa cộng tuyến không vi phạm.
Mô hình hồi quy bội sau đây đặc trưng cho mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thực tế:
OP = 0,228RS + 0,577TD + 0,138CR + 0,090PA
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy hiệu quả hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng tích cực từ bốn yếu tố: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống khen thưởng, và đánh giá kết quả công việc, với mức ý nghĩa sig < 0,05 và hệ số β đều dương Trong đó, yếu tố đào tạo và phát triển có tác động mạnh nhất, tiếp theo là tuyển dụng và tuyển chọn, sau đó là hệ thống khen thưởng, và yếu tố đánh giá kết quả công việc có tác động thấp nhất Mô hình nghiên cứu sẽ được biểu diễn sau khi phân tích hồi quy.
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Tuyển dụng và tuyển chọn Đào tạo và phát triển
Hệ thống khen thưởng Đánh giá kết quả công việc
Thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực
Hiệu quả hoạt động của tổ chức h
Giả thuyết H1 chỉ ra rằng quy trình tuyển dụng và tuyển chọn đóng vai trò tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Phân tích hồi quy cho thấy hệ số Beta đạt 0,265 với mức ý nghĩa Sig là 0,000, qua đó khẳng định giả thuyết này được chấp nhận.
Giả thuyết H2 khẳng định rằng việc đào tạo và phát triển nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết này được chấp nhận với hệ số Beta đạt 0,587 và mức ý nghĩa Sig bằng 0,000.
Giả thuyết H3 khẳng định rằng hệ thống khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết này được chấp nhận với hệ số Beta là 0,149 và mức ý nghĩa Sig = 0,001.
Giả thuyết H4 khẳng định rằng việc đánh giá kết quả công việc có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết này được chấp nhận với hệ số Beta đạt 0,120 và mức ý nghĩa Sig = 0,006.
Tổ chức cần chú trọng đến chính sách tuyển dụng và tuyển chọn lao động, đặc biệt là việc xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng Chính sách này giúp xác định đúng ứng cử viên có kỹ năng và chuyên môn phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tổ chức cần xây dựng chương trình đào tạo rõ ràng và cụ thể theo từng chuyên môn để phát triển nghề nghiệp cho người lao động Việc tạo cơ hội phát triển cho công chức giúp họ khẳng định bản thân, nhận diện cơ hội mới và gắn bó hơn với tổ chức Đồng thời, cần quy định chính sách phát triển dựa trên năng lực và kết quả công việc, đảm bảo công bằng trong việc tiếp cận cơ hội Tăng cường đào tạo và phát triển sẽ mang lại lợi ích cho cả người lao động và tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.
Giả thuyết H3 nhấn mạnh rằng việc tổ chức truyền đạt và giải thích rõ ràng các tiêu chuẩn khen thưởng là rất quan trọng để người lao động hiểu và tham gia tích cực hơn vào công việc Khi tổ chức chú trọng đến việc chi trả khen thưởng hợp lý, điều này không chỉ gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể của tổ chức Cảm giác được đánh giá cao và quan trọng trong tổ chức sẽ khuyến khích người lao động nỗ lực hơn trong công việc của họ.
Kiểm định sự khác biệt biến độc lập theo biến nhân khẩu học
4.5.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính
Bảng 4.11 Kết quả Test of Homogeneity of Variances
Kiểm định Levene df1 df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả kiểm tra tính đồng nhất của phương sai (Bảng 4.11) cho thấy mức ý nghĩa Sig của các nhân tố đều lớn hơn 0,05, điều này chứng tỏ rằng phương sai trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức theo giới tính là tương đương Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng một cách hợp lệ.
Bảng 4.12 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Bảng 4.13 Kết quả thống kê mô tả
N Trung bình Độ lệch chuẩn
Sai số chuẩn Độ tin cậy 95%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả ANOVA cho thấy không có sự khác biệt về giới tính đối với hai nhân tố Đào tạo và phát triển (TD) và Hệ thống khen thưởng (CR) với mức ý nghĩa Sig > 0,05 Tuy nhiên, đối với hai nhân tố Tuyển dụng và tuyển chọn (RS) và Đánh giá kết quả công việc (PA), giá trị Sig < 0,05 cho thấy sự khác biệt trong đánh giá giữa nam và nữ công chức.
Theo thống kê mô tả, nam giới đánh giá cao hơn nữ giới về ảnh hưởng của nhân tố Tuyển dụng và tuyển chọn (RS) cũng như nhân tố Đánh giá kết quả công việc đối với Hiệu quả hoạt động của tổ chức.
4.5.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi
Bảng 4.14 Kết quả Test of Homogeneity of Variances
Kiểm định Levene df1 df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả kiểm tra tính đồng nhất của phương sai (Bảng 4.14) cho thấy mức ý nghĩa Sig của các nhân tố đều nhỏ hơn 0,05, điều này chỉ ra rằng phương sai trong việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức theo độ tuổi là không đồng nhất Do đó, chúng ta không thể áp dụng kết quả phân tích ANOVA và sẽ tiến hành kiểm định Welch để xử lý trường hợp vi phạm giả định về phương sai đồng nhất.
Bảng 4.15 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi
Robust Tests of Equality of Means
PA Welch 30,569 2 81,187 0,000 a phân phối F ngẫu nhiên Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả h
Bảng 4.16 Kết quả thống kê mô tả
N Trung bình Độ lệch chuẩn
Sai số chuẩn Độ tin cậy 95%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Theo kết quả từ bảng Robust Tests (Bảng 4.15), có 04 nhân tố với mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,05, cho thấy sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm độ tuổi khác nhau đối với các nhân tố Tuyển dụng và tuyển chọn (RS), Đào tạo và phát triển (TD), Hệ thống khen thưởng (CR), và Đánh giá kết quả công việc (PA).
Theo thống kê mô tả, người lớn tuổi đánh giá cao hơn về ảnh hưởng của các yếu tố Tuyển dụng và tuyển chọn (RS), Đào tạo và phát triển (TD), Hệ thống khen thưởng (CR) và Đánh giá kết quả công việc (PA) đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức.
4.5.3 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn
Bảng 4.17 Kết quả Test of Homogeneity of Variances
Kiểm định Levene df1 df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả kiểm định đồng nhất phương sai (Bảng 4.17) cho thấy mức ý nghĩa Sig của các nhân tố đều lớn hơn 0,05, điều này chỉ ra rằng phương sai trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên trình độ học vấn là tương đương Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng.
Bảng 4.18 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả ANOVA cho thấy không có sự khác biệt về trình độ học vấn đối với bốn nhân tố: Tuyển dụng và tuyển chọn (RS), Đào tạo và phát triển (TD), Hệ thống khen thưởng (CR), và Đánh giá kết quả công việc (PA) với mức ý nghĩa Sig > 0,05.
4.5.4 Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác
Bảng 4.19 Kết quả Test of Homogeneity of Variances
Kiểm định Levene df1 df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Kết quả kiểm tra tính đồng nhất của phương sai (Bảng 4.19) cho thấy mức ý nghĩa Sig của các yếu tố đều nhỏ hơn 0,05, điều này chỉ ra rằng phương sai trong việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức theo vị trí công tác là không đồng nhất Do đó, chúng ta không thể áp dụng phân tích ANOVA và sẽ chuyển sang kiểm định Welch để xử lý tình huống vi phạm giả định về phương sai đồng nhất.
Bảng 4.20 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác
Robust Tests of Equality of Means
PA Welch 2,171 1 53,127 0,147 a phân phối F ngẫu nhiên Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả h
Bảng 4.21 Kết quả thống kê mô tả
N Trung bình Độ lệch chuẩn
Sai số chuẩn Độ tin cậy 95%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Theo kết quả từ bảng Robust Tests, hai nhân tố Đào tạo và phát triển (TD) cùng Đánh giá kết quả công việc (PA) không có sự khác biệt đáng kể về vị trí công tác với mức ý nghĩa Sig.>0,05 Ngược lại, hai nhân tố Tuyển dụng và tuyển chọn (RS) và Hệ thống khen thưởng (CR) cho thấy sự khác biệt rõ rệt với giá trị Sig.