Tính cấp thiết của đề tài
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng đã xuất hiện từ đầu những năm 1980 và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học Lý thuyết này đã được áp dụng trong các lĩnh vực như cung ứng, logistics, vận tải, quản trị sản xuất, marketing, tổ chức nhân sự, quản trị thông tin và chiến lược Do đó, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ngày càng được tích hợp vào nhiều hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, một trong những vấn đề lớn trong đào tạo chuỗi cung ứng tại Việt Nam là sự thiếu cân bằng giữa đào tạo bán hàng và mua hàng Giá trị của quy trình mua hàng đã được nhận thức rõ từ những ngày đầu khi khái niệm chuỗi cung ứng ra đời.
Quản trị chuỗi cung ứng và quản trị mua hàng đang ngày càng trở nên quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh giao thương toàn cầu Việc quản lý tốt chuỗi cung ứng không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn đảm bảo đầu ra chất lượng cho doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra không chỉ giữa các doanh nghiệp mà còn giữa các chuỗi cung ứng, làm cho khâu mua hàng trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, việc tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động mua hàng một cách hiệu quả là rất cần thiết để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất.
Quản trị khâu mua hàng trong chuỗi cung ứng đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, yêu cầu không chỉ đảm bảo số lượng, chủng loại hàng hóa với chất lượng tốt và giá cả hợp lý, mà còn cần có kiến thức chuyên sâu và chuyên nghiệp Doanh nghiệp hiện nay cần xác định nguồn hàng chiến lược, lập kế hoạch, lựa chọn nhà cung cấp và xây dựng tiêu chí đánh giá, cùng với kỹ năng đàm phán và quản lý hợp đồng quốc tế Qua đó, quá trình mua hàng trở thành yếu tố chiến lược, góp phần tạo ra giá trị toàn diện cho chuỗi cung ứng.
Trong gần một thập niên qua, nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam đã chỉ ra rằng khâu mua nguyên vật liệu đầu vào có ảnh hưởng lớn, nhưng vẫn còn mới mẻ với nhiều doanh nghiệp và học giả Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp sản xuất chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của khâu mua hàng trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Họ thường chỉ tập trung vào việc tìm đầu ra cho sản phẩm, trong khi khâu đầu vào lại quyết định chất lượng và chi phí sản phẩm cuối cùng Để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cần quản lý tốt chi phí và chất lượng nguyên vật liệu, từ đó đảm bảo sản phẩm cạnh tranh và chất lượng Để duy trì vị thế và tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp phải hiểu rõ về chuỗi cung ứng, đặc biệt là vai trò của khâu mua hàng và cách thức quản trị chuỗi cung ứng của mình.
Bài viết này khám phá ba ảnh hưởng đến các doanh nghiệp sản xuất, từ lý thuyết đến thực tiễn, với trọng tâm là quản trị chuỗi cung ứng trong ngành sản xuất tivi tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam, nơi tác giả đang làm việc.
Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam, công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam, đã hoạt động từ năm 1971 và đạt nhiều thành công trong hơn 50 năm phát triển Tuy nhiên, sản phẩm tivi của PAVCV vẫn chưa chiếm ưu thế trên thị trường so với các thương hiệu như Samsung và Sony, cho thấy mục tiêu của Ban giám đốc chưa đạt được Nguyên nhân chủ yếu là do khách hàng đánh giá thấp “độ bền” của sản phẩm Để cải thiện hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt là khâu mua hàng, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả khâu mua hàng trong chuỗi cung ứng sản xuất tivi tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam” cho luận văn của mình.
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Khâu mua hàng trong quản trị chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm tivi của Công ty
+ Phạm vi về không gian: Vấn đề được nghiên cứu tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam h
Dữ liệu sơ cấp trong nghiên cứu này được thu thập từ khảo sát diễn ra từ tháng 3 đến tháng 9 năm 2019, trong khi dữ liệu thứ cấp được thống kê tại công ty từ quý 1 năm 2014 đến hết quý 4 năm tài chính 2018.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là hoàn thiện chuỗi cung ứng sản xuất tivi tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam dựa trên lý luận khoa học - xã hội Đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại trong quản trị chuỗi cung ứng và quản trị mua hàng tại công ty Nhiệm vụ nghiên cứu trong luận văn tập trung vào việc phân tích, đánh giá ưu nhược điểm của chuỗi cung ứng hiện tại để đưa ra các giải pháp cải tiến.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khái niệm và vai trò của chuỗi cung ứng cùng với quản trị khâu mua hàng là rất quan trọng Bên cạnh đó, việc thống kê các kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng thành công tại Việt Nam sẽ là nền tảng vững chắc để đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả khâu mua hàng trong chuỗi cung ứng của công ty.
Dựa trên số liệu kinh doanh trong 5 năm tài chính gần nhất, bài viết phân tích và đánh giá doanh thu cũng như chi phí mua nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam Qua đó, tìm ra những ưu điểm và nhược điểm trong việc quản trị chuỗi cung ứng này.
Dựa vào kết quả phân tích, cần thực hiện nghiên cứu sơ bộ để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình mua hàng trong chuỗi Sau đó, tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm kiểm tra tính phù hợp của các yếu tố này trong mô hình nghiên cứu.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng và phân tích hiệu quả kinh doanh, bài viết sẽ đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị mua hàng trong chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm của công ty Những giải pháp này sẽ được xây dựng trên cơ sở điểm mạnh và vấn đề còn tồn tại, kết hợp với các phương hướng tương lai của ban lãnh đạo, cùng với kinh nghiệm từ các thành công đã thống kê.
Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Phân tích và đánh giá trong đề tài này có ý nghĩa thiết thực về lý luận và thực tiễn trong quản trị chuỗi cung ứng Nó cung cấp cơ sở nghiên cứu cho việc quản trị mua hàng trong chuỗi cung ứng sản phẩm, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho giảng dạy và học tập liên quan đến chuỗi cung ứng, đặc biệt trong ngành điện tử gia dụng - một lĩnh vực được chính phủ chú trọng hỗ trợ nhằm thúc đẩy xuất khẩu và cân bằng cán cân thương mại.
Đề tài này cung cấp cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam, những bài học kinh nghiệm quý giá và giải pháp hữu ích nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt trong lĩnh vực sản phẩm tivi.
Ngoài các mục như lời cảm ơn, cam đoan, bảng biểu, mục lục… thì luận văn có cấu trúc chính gồm các phần như sau:
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG
Sơ lược về Công ty Panasonic Việt Nam
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Panasonic trên toàn cầu
Konosuke Matsushita, vị chủ tịch đầu tiên, đã thành lập Tập đoàn Panasonic vào tháng 3 năm 1918, khởi đầu chỉ với công xưởng chế tạo và bán phích cắm điện cùng chui đèn 2 bóng Nhà máy đầu tiên được xây dựng và hoạt động với chỉ 3 công nhân vào năm 1920 Đến năm 1923, công xưởng sản xuất thành công đèn xe đạp hình viên đạn có khả năng hoạt động liên tục 40 giờ mà không cần sạc Năm 1926, sản phẩm đầu tiên mang nhãn hiệu National ra đời là đèn pin với pha đèn hình vuông Từ năm 1927, công ty bắt đầu gia tăng sản xuất quy mô lớn các sản phẩm điện gia dụng.
Năm 1933, sản xuất chiếc radio đầu tiên được khởi động cùng với sự phát triển của 200 loại động cơ điện, thu hút khoảng 1.000 công nhân Đến năm 1935, Công xưởng Matsushita chính thức trở thành Công ty công nghiệp điện khí Matsushita, với các sản phẩm mang thương hiệu Matsushita.
Khi Thế chiến thứ 2 bùng nổ, Công ty Matshushita bị quân đội trưng dụng toàn bộ công xưởng, thiết bị và công nhân Sau nhiều nỗ lực không ngừng nghỉ, đến năm 1951, công ty đã hồi phục và bắt đầu mở rộng kinh doanh sang Mỹ Năm 1959, văn phòng kinh doanh đầu tiên tại Mỹ được thành lập, đánh dấu bước tiến quan trọng Công ty cũng đã giới thiệu chiếc tivi đen trắng đầu tiên của Nhật Bản vào năm 1952 Trong giai đoạn 1951-1954, công ty tiếp tục phát triển bằng cách thành lập các công ty tài chính và bán hàng, cùng với việc ra mắt phòng nghiên cứu trung tâm vào năm 1953 Đến năm 1956, nhiều nhà máy sản xuất các dòng sản phẩm khác nhau đã được xây dựng, khẳng định vị thế của công ty trên thị trường.
7 công ty đã mang thương hiệu Panasonic Công ty Matsushita đã là công ty đứng thứ
74 trong 100 công ty lớn nhất thế giới vào năm 1960
Vào những năm đầu thập niên 60, công ty đã tập trung mở rộng sản xuất toàn cầu và theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa trong kinh doanh, với mục tiêu tiếp cận các thị trường quốc tế Cụ thể, nhà máy sản xuất thiết bị trong nhà và radio được thành lập vào năm 1962 tại Đài Loan.
Năm 1963, các bộ phận dịch vụ của công ty đã được nâng cấp và phát triển mạnh mẽ Đến đầu năm 1967, nhiều nhà máy đã được thiết lập tại Mexico, Peru, Costa Rica và Tanzania Mốc son quan trọng đánh dấu một thập kỷ phát triển toàn cầu hóa là năm 1971, khi cổ phiếu của công ty được niêm yết trên sàn chứng khoán New York.
Từ những năm đầu của thập niên 2000, công ty đã theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia và đầu tư mạnh vào lĩnh vực R&D với khoảng 5,5 tỷ USD Năm 2007, công ty vinh dự đứng đầu thế giới về số lượng phát kiến với 2100 sáng chế, xếp thứ 59 trong bảng xếp hạng Forbes Global 500 và nằm trong top 20 công ty hàng đầu về doanh số sản phẩm bán dẫn Ngày 26/6/2008, công ty tổ chức cuộc họp cổ đông để phê duyệt đổi tên thành Panasonic Corporation, nhằm thống nhất các nhãn hiệu Matsushita, National và Panasonic, mở rộng thương hiệu Panasonic trên toàn cầu.
Tên công ty nhận dạng thương hiệu toàn cầu: Panasonic Corporation
Trụ sở chính tọa lạc tại: 1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 571-8501, Japan;
Giám đốc điều hành: Kazuhiro Tsuga
Năm khởi nguồn thành lập: Tháng 3/1918
Sau 100 năm phát triển, đến tháng 2/2018, Tập đoàn đạt doanh thu thuần 7.982,2 tỷ yên và có 274.143 nhân viên Tổng số công ty hợp nhất, bao gồm công ty mẹ, là 592 đơn vị.
1.1.2 Quá trình phát triển và triết lý kinh doanh cơ bản của Panasonic toàn cầu - Việt Nam h
1.1.2.1 Quá trình phát triển của Panasonic toàn cầu – Việt Nam Ở thị trường Việt Nam, Panasonic bắt đầu bước đầu thâm nhập vào giữa năm
Vào năm 1960, miền Nam Việt Nam đánh dấu sự khởi đầu của ngành sản xuất Tivi và Radio với quy mô nhỏ tại một công xưởng.
10 năm sau chính xác là vào năm 1971, Panasonic xuất hiện với tên gọi nhận dạng thương hiệu công ty là Vietnam National hay còn gọi là NAVINACO
Năm 1994, văn phòng đại diện đầu tiên của Panasonic được thành lập tại Thành phố Hồ Chí Minh Đến năm 1996, công ty liên doanh Panasonic AVC Networks Việt Nam ra đời Đầu năm 2005, Panasonic tiếp tục thành lập một công ty chủ quản tại Hà Nội Để mở rộng thị phần, Panasonic đã mở thêm các chi nhánh ở các tỉnh thành lân cận vào năm 2013.
Panasonic Việt Nam (PV) là công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên hoạt động tại Việt Nam Trong suốt 45 năm đồng hành cùng người tiêu dùng, Panasonic không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn đóng góp bền vững vào sự phát triển của đất nước Việt Nam.
Ngày nay, tại Việt Nam tập đoàn Panasonic (PVG) có cơ cấu được chia gồm bảy công ty, trong đó là:
Công ty chủ quản và bộ phân kinh doanh,
Công ty nghiên cứu và phát triển phần mềm,
Năm công ty sản xuất, và trung tâm nghiên cứu và phát triển máy giặt và tủ lạnh
Panasonic cam kết đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam thông qua nghiên cứu, phát triển sản phẩm, sản xuất, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ hậu mãi Đặc biệt, Panasonic là doanh nghiệp tiên phong trong việc chú trọng các hoạt động bảo vệ môi trường, xã hội và giáo dục tại Việt Nam.
Thông tin chung về công ty như sau: h
Tên công ty: Công ty TNHH Panasonic Việt Nam Địa chỉ: Lô J1-J2 Khu công nghiệp Thăng Long, Xã Kim Chung, Huyện Đông Anh, Hà Nội, Việt Nam
Tổng giám đốc: Kazuhiro Matsushita
Tổng vốn đầu tư: 243 triệu USD
S ơ đồ 1.1 : Cơ cấu tổ chức của Công ty Panasonic Việt Nam
“Nguồn: Phòng hành chính nhân sự – Công ty PAVCV”
Triết lý kinh doanh là yếu tố thiết yếu và gần như không thể thiếu trong các doanh nghiệp Nhật Bản Nó không chỉ định hình sứ mệnh của doanh nghiệp mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững và thành công lâu dài.
Trụ sở chính tại khu vực (Panasonic Asia pacific Pte – Ltd – Singapore)
Trụ sở chính (Panasonic Coporation – Japan)
CÔNG TY PANASONIC VIỆT NAM
Công ty TNHH Panasonic R&D Center Việt Nam
- Văn phòng đại diện: Cần Thơ, Đà Nẵng
- Trung tâm bảo hành: Hà Nội, TP
Công ty TNHH Panasonic System Networks Việt Nam Devices
Công ty TNHH Panasonic Industrial Devices Việt Nam
Công ty TNHH Panasonic Eco Solutions
Công ty TNHH Panasonic Appliances Việt Nam
Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam h
Triết lý kinh doanh của Panasonic, được sáng lập bởi Konosuke Matsushita vào năm 1918, nhấn mạnh mục tiêu sản xuất hàng hóa chất lượng cao nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người Ý nghĩa của triết lý này không chỉ là định hướng phát triển bền vững cho doanh nghiệp mà còn tạo dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ trong xã hội Panasonic nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ công chúng và kết nối với khách hàng, từ đó nâng cao sự nhận biết về thương hiệu Sự cam kết này thể hiện rõ trong sứ mệnh của Matsushita Electric, với mục tiêu không ngừng nỗ lực để cống hiến cho cộng đồng.
B Mục tiêu quản trị cơ bản
Các nhà sản xuất công nghiệp cần đóng góp vào sự tiến bộ xã hội và phồn thịnh của nhân loại thông qua các hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống toàn cầu.
Ban lãnh đạo công ty kiên định với niềm tin rằng, bất kể hoạt động diễn ra ở đâu, công ty vẫn giữ vững mục tiêu và triết lý kinh doanh của mình Điều này đặc biệt quan trọng đối với các công ty Panasonic thành viên hoạt động tại nước ngoài.
Về cơ bản triết lý và mục tiêu quản trị được nhấn mạnh qua những hoạt động sau:
Giới thiệu về Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam
1.2.1 Quá trình phát triển của Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam trong nhóm các công ty Panasonic Việt Nam
Năm 1960, Panasonic bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam từ miền Nam Đến năm 1971, thương hiệu Panasonic chính thức xuất hiện với tên gọi công ty Vietnam National (NAVINACO) Văn phòng đại diện đầu tiên được thành lập tại Hồ Chí Minh vào năm 1994 Sau khi luật đầu tư nước ngoài được sửa đổi vào năm 1996, Panasonic đã đầu tư vào Việt Nam thông qua liên doanh, thành lập công ty sản xuất thiết bị nghe nhìn Panasonic AVC Networks Việt Nam (PAVCV), hợp tác giữa Công ty TNHH Panasonic Việt Nam và Công ty CP điện tử Thủ Đức.
Công ty đã chuyển sang thành 100% vốn nước ngoài từ ngày 01/08/2014 Cơ sở sản xuất được đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh với ngành nghề chính là chuyên
Lực lượng bán hàng của công ty
PAVCV chuyên sản xuất và kinh doanh thiết bị điện tử gia dụng như TV màu và các thiết bị nghe nhìn khác dưới thương hiệu Panasonic Với công nghệ hiện đại, sản phẩm của PAVCV đảm bảo chất lượng tương đương Nhật Bản, mang đến sự hài lòng cho khách hàng Công ty không chỉ phục vụ thị trường nội địa mà còn đóng vai trò quan trọng trong xuất khẩu sang khu vực châu Á – Thái Bình Dương, cung cấp các sản phẩm như tivi màu, loa và linh kiện bảo hành PAVCV góp phần làm phong phú hệ sinh thái sản phẩm Panasonic tại Việt Nam, cam kết mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Sau hơn 20 năm phát triển, PAVCV là một trong những công ty lâu đời nhất thuộc tập đoàn Panasonic tại Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành và phát triển của Panasonic Việt Nam Bắt đầu từ thương hiệu National, PAVCV đã nâng cao chất lượng cuộc sống cho người tiêu dùng Việt từ những năm 70, khi sản phẩm như đài National trở thành biểu tượng và niềm tự hào của nhiều gia đình Những sản phẩm công nghệ nổi bật này vẫn được gìn giữ như kỷ vật, thể hiện niềm tin vào chất lượng Nhật Bản, và ngày nay, PAVCV tiếp tục mang đến những dòng tivi hiện đại với chất lượng hình ảnh và âm thanh xuất sắc.
Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức các phòng ban của Công ty TNHH AVC Việt Nam
“Nguồn: Phòng hành chính nhân sự - Công ty PAVCV” 1.2.3 Nhiệm vụ các phòng ban của Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam
Giám đốc công ty là người đại diện cho pháp nhân, có trách nhiệm trước Lãnh đạo Tổng công ty và hội đồng quản trị về việc quản lý và điều hành công ty Họ giao quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cho các phòng ban chức năng, đồng thời thường xuyên tổ chức kiểm tra và đôn đốc thực hiện mọi hoạt động trong công ty.
Phòng Hành chính nhân sự tổng hợp (General Dept) chịu trách nhiệm quản lý, sắp xếp và tuyển dụng nhân sự, đồng thời xây dựng các chính sách lao động, đào tạo và hướng dẫn kiểm tra thực hiện các phương án tổ chức bộ máy quản lý trong công ty Phòng cũng theo dõi công tác pháp chế, tư vấn cho giám đốc về các hoạt động ký hợp đồng liên doanh, liên kết hợp pháp, và quản lý công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật trong công ty.
Phòng chất lượng – bảo hành
Phòng kế hoạch sản xuất
Phòng quản trị nhà máy
Phòng tài chính kế toán
Phòng dịch vụ sản xuất
Phòng Quản lý và Kiểm soát Chất lượng Sản phẩm (QA, CS Dept) có nhiệm vụ đề xuất và xây dựng quy trình phát triển sản phẩm phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng dự án Phòng cũng ban hành các tài liệu, biểu mẫu và hướng dẫn nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm cho tất cả các bộ phận trong công ty Đồng thời, phòng thực hiện kiểm tra, audit và nhắc nhở việc thực thi quy trình của các bộ phận liên quan, đảm bảo tuân thủ đúng quy trình QA đã đề ra.
Kiểm soát đội ngũ phát triển sản phẩm là việc tuân thủ quy trình làm việc đã được thiết lập, đồng thời điều chỉnh quy trình phù hợp với từng sản phẩm cụ thể Ngoài ra, cần tiến hành hỗ trợ sửa chữa, bảo hành hoặc thay thế linh kiện tivi từ trung tâm bảo hành.
Phòng kỹ thuật là bộ phận quan trọng trong công ty, có nhiệm vụ tư vấn cho giám đốc về kỹ thuật, công nghệ, định mức và chất lượng sản phẩm Đơn vị này thiết kế và giám sát kỹ thuật các sản phẩm để phục vụ cho việc hạch toán, đấu thầu và ký kết hợp đồng Ngoài ra, phòng kỹ thuật còn tham gia kiểm tra và xác định định mức lao động trong sản xuất, xác nhận lệnh sản xuất, cũng như thực hiện các công việc liên quan đến đăng ký và kiểm định chất lượng hàng hóa Phòng cũng quản lý và chỉ đạo an toàn kỹ thuật trong quy trình sản xuất.
Phòng Logistics (Bộ phận Kho bãi) thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản lý kho, bao gồm sắp xếp hàng hóa để nhập kho, dán nhãn, và chuẩn bị xuất hàng theo kế hoạch Đảm bảo hàng hóa trong kho luôn ở trạng thái tốt, gọn gàng, sạch sẽ và an toàn là ưu tiên hàng đầu Phòng cũng đánh giá và giám sát hàng tồn kho để giảm thiểu tình trạng thiếu hụt và mất mát Các chứng từ liên quan như phiếu giao nhận, phiếu báo hàng đến và phiếu chuyển hàng được quản lý chặt chẽ Ngoài ra, phòng nhập liệu dữ liệu hàng hóa vào hệ thống để theo dõi báo cáo, kiểm kho và đối chiếu chênh lệch hàng tồn Công việc liên quan đến chứng từ xuất nhập hàng hóa, chuẩn bị và phát hành lệnh giao hàng, vận đơn cũng là một phần quan trọng Cuối cùng, phòng xử lý các công việc liên quan đến hải quan như chuẩn bị bộ chứng từ và quản lý chi phí kê khai hải quan.
Xếp và kiểm tra lịch giao hàng là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo giao hàng đúng hẹn Giám sát tình trạng hàng hóa và phối hợp với các bộ phận liên quan giúp quá trình giao hàng diễn ra suôn sẻ Chịu trách nhiệm về các vấn đề phát sinh trong vận tải hàng hóa, đồng thời thực hiện các công việc khai thác cần thiết, như phối hợp với bộ phận sản xuất và thu mua để lập kế hoạch khai thác hàng Ngoài ra, duy trì các hoạt động logistics trong công ty và theo dõi tình trạng lưu kho, lưu bãi của hàng hóa cũng là những nhiệm vụ thiết yếu để đảm bảo giao hàng đúng thỏa thuận với khách hàng.
Phòng Kế hoạch sản xuất chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược phát triển sản xuất dài hạn và trung hạn, cùng với kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm để đảm bảo sự phát triển ổn định cho công ty Phòng này quản lý công tác kế hoạch sản xuất hàng năm, đảm bảo công ty hoàn thành nhiệm vụ sản xuất theo chỉ tiêu đã giao Ngoài ra, phòng còn xây dựng, phân tích và đánh giá các giải pháp phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm, đồng thời chỉ huy điều hành các đơn vị sản xuất để đạt và vượt các chỉ tiêu kế hoạch hàng tháng, quý và năm, đảm bảo sản xuất kinh doanh hiệu quả, an toàn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng về tiến độ và chất lượng.
Phòng Tài chính – Kế toán là bộ phận chịu trách nhiệm quản lý nguồn vốn và tài chính của công ty dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Nhiệm vụ của phòng này là đảm bảo quá trình sản xuất và thương mại diễn ra suôn sẻ, đồng thời thiết lập và thực hiện các kế hoạch tài chính Để đạt được điều này, phòng Tài chính – Kế toán cần phân tích và thu thập số liệu tài chính cũng như thông tin từ cả nội bộ và môi trường kinh doanh bên ngoài.
Phòng Dịch vụ - sản xuất (ISP Dept) chịu trách nhiệm làm việc trực tiếp với khách hàng, bao gồm đàm phán và tiếp nhận đơn hàng (PO) Bộ phận này đảm bảo kế hoạch giao hàng đúng lịch trình cho cả khách hàng trong nước và quốc tế Ngoài ra, ISP Dept còn cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng, bao gồm marketing và hỗ trợ sau bán hàng.
Dịch vụ marketing bao gồm nghiên cứu thông tin thị trường và tìm hiểu sở thích của khách hàng, lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu, khảo sát hành vi của khách hàng tiềm năng, phân khúc thị trường, xác định mục tiêu và định hướng thương hiệu.
Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn” Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược sản phẩm
Dịch vụ sau bán hàng bao gồm việc liên lạc và theo dõi khách hàng thông qua hồ sơ chi tiết, giúp chủ động phục vụ và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng Đội ngũ chăm sóc khách hàng thường xuyên liên lạc để kiểm tra tình trạng hàng hóa và giải đáp thắc mắc về sản phẩm Hơn nữa, dịch vụ này còn tư vấn cho ban lãnh đạo về các chính sách ưu đãi dành cho khách hàng trung thành và giải quyết các khiếu nại một cách thỏa đáng, nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam
1.3.1 Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam
Tình hình kinh tế gần đây diễn ra phức tạp với giá cả hàng hóa tăng cao, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới cùng với mức độ cạnh tranh trong ngành điện tử gia dụng ngày càng gia tăng đã trở thành mối quan tâm chính Dù vậy, Công ty vẫn duy trì hoạt động kinh doanh ổn định Để đánh giá mối quan hệ giữa doanh thu, chi phí và lợi nhuận ròng, chúng ta có thể phân tích bảng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 2014-2018 thông qua bảng số liệu 1.1.
Bảng 1.1: Tổng quan về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp giai đoạn 2014 -2018 ĐVT: Tỷ đồng
“Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – Công ty PAVCV”
Bảng 1.1 cho thấy tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua đã mang lại lợi nhuận cao, nhưng sự gia tăng này không ổn định mà có sự biến động qua các giai đoạn Cụ thể, lợi nhuận năm 2015 so với năm 2014 tăng 42,38%.
2016 so với năm 2015 tăng đột biến 74,08%, trái lại giai đoạn 2016 đến năm 2018 thì h
Chỉ tiêu lợi nhuận đã giảm rõ rệt, với mức giảm 26,07% trong năm 2017 so với năm 2016, cho thấy hiệu quả kinh doanh suy giảm Mặc dù năm 2018 ghi nhận tăng trưởng 16,64% so với năm 2017, nhưng vẫn giảm 13,77% so với năm 2016 Phân tích số liệu cho thấy giai đoạn 2014-2016 có xu hướng tăng lợi nhuận tốt hơn giai đoạn 2016-2018, tuy nhiên lợi nhuận cao nhất lại nằm trong giai đoạn 2016-2018, đặc biệt vào năm 2016, khi chi phí đạt mức thấp nhất trong tất cả các năm được phân tích.
Theo số liệu, nguyên nhân chính dẫn đến suy giảm lợi nhuận là do chi phí nguyên vật liệu (NVL) tăng nhanh hơn doanh thu Cụ thể, năm 2015, doanh thu tăng 20,17% so với 2014, trong khi chi phí chỉ tăng 10,7%, dẫn đến lợi nhuận tăng Năm 2016, doanh thu tiếp tục tăng 11,2% so với 2015, nhưng chi phí giảm 25,99%, khiến lợi nhuận tăng đột biến 74,08% Tuy nhiên, năm 2017, doanh thu giảm 5,09% so với 2016, trong khi chi phí NVL tăng 23,64% Năm 2018, doanh thu lại tăng 7,59% so với năm trước.
Từ năm 2014 đến 2018, doanh thu trung bình tăng 6,77%, trong khi chi phí nguyên vật liệu (NVL) tăng 7,71% Sự gia tăng nhanh chóng về chi phí mua hàng cùng với hiệu quả tiêu thụ sản phẩm chưa tốt đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh Mặc dù vẫn có lãi, nhưng hiệu quả kinh doanh không cao So sánh giữa các giai đoạn 2014-2016 và 2016-2017 cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quản lý chi phí và nâng cao hiệu quả tiêu thụ.
Giai đoạn 2016-2018 chứng kiến doanh thu tăng cao hơn so với giai đoạn 2014-2016, trong khi chi phí lại giảm đáng kể, dẫn đến lợi nhuận giai đoạn sau cao hơn Để đạt được sự phát triển bền vững, công ty cần triển khai những chiến lược và giải pháp cụ thể nhằm giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, đặc biệt là trong khâu mua hàng.
Giai đoạn 2014-2018 đánh dấu sự biến động tăng về doanh thu của công ty
Cụ thể là tổng doanh thu năm 2015 tăng 149,667 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ tăng h
Từ năm 2014 đến 2018, doanh thu của công ty đã có sự biến động mạnh mẽ, với mức tăng 20,17% vào năm 2016 và đạt 99,891 tỷ đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 11,2% so với năm 2015 Mặc dù năm 2017 ghi nhận sự giảm 50.475 tỷ đồng (5,09%) so với năm 2016, nhưng năm 2018 đã phục hồi với mức tăng 71.415 tỷ đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 7,59% Nguyên nhân chính cho sự tăng trưởng này là nhờ vào việc Việt Nam tham gia các tổ chức thương mại quốc tế như WTO và hoàn thành các hiệp định thương mại tự do (FTA) như CP-TPP và EVFTA, mở ra cơ hội lớn cho thị trường tiêu thụ sản phẩm công nghệ ti vi Bên cạnh đó, nhu cầu về sản phẩm công nghệ cao ngày càng tăng cao do trình độ dân trí phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty gia tăng doanh thu.
Tổng chi phí NVL cũng có sự biến đổi rõ rệt qua 5 năm Tổng chi phí năm
Trong giai đoạn 2014-2018, chi phí nguyên vật liệu (NVL) có sự biến động rõ rệt, với năm 2015 tăng 54,675 tỷ đồng (10,7%), nhưng lại giảm 146,964 tỷ đồng (25,99%) vào năm 2016 Năm 2017 ghi nhận sự tăng trưởng trở lại với 98,93 tỷ đồng (23,64%), trong khi năm 2018 chỉ tăng nhẹ 0,9 tỷ đồng (0,18%) Năm 2016 là năm có chi phí NVL thấp nhất, dẫn đến lợi nhuận cao nhất, ngược lại, năm 2014-2015 mặc dù doanh thu thấp hơn so với 2017-2018 nhưng chi phí lại cao hơn, khiến lợi nhuận chỉ bằng một nửa giai đoạn sau Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc điều chỉnh chi phí trong kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và lợi nhuận Nguyên nhân tăng chi phí chủ yếu là do sản xuất tăng mạnh và công ty chưa tìm kiếm được đối tác cung cấp nguyên liệu với giá cạnh tranh, dẫn đến chi phí nguyên vật liệu vẫn cao.
Phân tích doanh thu và chi phí cho thấy công ty vẫn có lãi trong năm tài chính, tuy nhiên, lợi nhuận thuần biến động mạnh qua các năm Mặc dù lợi nhuận tăng đều, sự biến động của các chỉ tiêu tài chính ảnh hưởng đến mức độ ổn định của lợi nhuận.
Vào năm 2016, doanh nghiệp đã đạt được "đỉnh hình Sin", nhưng qua các năm tiếp theo, nhờ cải thiện hiệu quả tiêu thụ sản phẩm và kiểm soát chi phí nguyên vật liệu tốt hơn, lợi nhuận đã có sự tăng trưởng đáng kể so với các năm trước.
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cho thấy trong các năm tài chính, doanh nghiệp duy trì lợi nhuận cao mà không gặp phải tình trạng lỗ, điều này là tín hiệu tích cực Tuy nhiên, khi so sánh lợi nhuận qua từng năm, mặc dù vẫn đạt được lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng không cao như năm trước Điều này chỉ ra rằng công ty cần nỗ lực hơn trong việc cải thiện chi phí kinh doanh để phát triển bền vững và duy trì lợi nhuận ổn định.
Quá trình tiêu thụ là giai đoạn chuyển đổi sản phẩm từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, kết thúc vòng luân chuyển vốn và được thể hiện qua chỉ tiêu doanh thu Các nhà quản lý luôn chú trọng vào việc tăng doanh thu, đặc biệt là doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, vì đây là nguồn vốn quan trọng cho việc tái cơ cấu sản xuất và trang trải chi phí Để đạt được mục tiêu này, việc phân tích tình hình biến động doanh thu theo các yếu tố phụ thuộc là cần thiết, giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về doanh thu doanh nghiệp và từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
Bảng 1.2: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm ti vi giai đoạn 2014 -2018 ĐVT: Tỷ đồng
“Nguồn:Phòng Tài chính kế toán – Công ty PAVCV”
Từ bảng 1.2, tổng doanh thu đã tăng trưởng từ năm 2014 đến 2018, mặc dù năm 2017 có sự giảm nhẹ so với 2016, nhưng vẫn cao hơn so với các năm 2014 và 2015 Năm 2018, doanh thu tiếp tục có xu hướng tăng Sự biến động doanh thu giữa các kỳ trong cùng một năm hoặc giữa các năm cũng cho thấy sự dao động nhẹ Nguyên nhân chính của biến động doanh thu được xác định là do yếu tố thời vụ trong kinh doanh, ảnh hưởng đến mọi loại hình và ngành nghề, cả trong nước và quốc tế Để đánh giá tác động này đến doanh thu và dự đoán xu hướng trong tương lai, chúng tôi sử dụng mô hình định lượng với phương pháp dự báo trung bình theo mùa vụ, như thể hiện trong bảng số liệu dự báo doanh thu trung bình theo mùa vụ 1.3.
Bảng 1.3 : Bảng số liệu dự báo doanh thu trung bình theo mùa vụ giai đoạn 2014 – 2018
Năm Quý Giá trị thực tế
Giá trị điều chỉnh theo mùa
Dự báo điều chỉnh theo mùa
Sai số dự báo Độ lệch tuyệt đối MAD
“Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – Công ty PAVCV”
Chỉ số yếu tố mùa vụ ảnh hưởng đáng kể đến sức tiêu thụ sản phẩm tivi của công ty, với tác động gần như 1 lần trong tất cả các quý trong năm.
Doanh thu của công ty duy trì xu hướng ổn định qua từng quý, không có sự biến động lớn giữa dự báo và thực tế tiêu thụ Điều này phần lớn nhờ vào thị trường tiêu thụ ổn định và sản phẩm chất lượng, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Công tác dự báo tiêu thụ được thực hiện hiệu quả, với sai số dự báo không đáng kể, giúp công ty áp dụng các chính sách phân phối hợp lý Nhờ vào việc dự báo nhu cầu cung ứng chính xác, công ty đã duy trì được sự tăng trưởng doanh thu ổn định, ngay cả trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.
Biểu đồ 1.1: Dự báo doanh thu từng quý giai đoạn 2014 - 2018
“Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – Công ty PAVCV”
Tổng quan về chuỗi cung ứng sản xuất tivi tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam 60 1 Chào giá xúc tiến bán hàng
Panasonic là một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực sản xuất điện tử và kỹ thuật số Tuy nhiên, do hạn chế về nguồn lực và thời gian, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu chuỗi cung ứng của Panasonic đối với dòng sản phẩm tivi.
Sơ đồ 1.4: Chuỗi cung ứng sản xuất ti vi của PAVCV
“Nguồn: Phòng hành chính nhân sự – Công ty PAVCV”
1.4.1 Chào giá xúc tiến bán hàng
Nghiên cứu nhu cầu thị trường nội địa và quốc tế là nhiệm vụ quan trọng của bộ phận này Họ sẽ xác định nhu cầu cung ứng sản phẩm từ các địa điểm tiềm năng, nhằm đối chiếu với khả năng sản xuất của xưởng linh kiện sau này Công ty con của Panasonic sẽ thực hiện hai nhiệm vụ chính trong giai đoạn này.
Và hai nhiệm vụ này vô cùng quan trọng vì sẽ làm ảnh hưởng đến nhu cầu năng lực sản xuất của sản phẩm
CHÀO GIÁ XÚC TIẾN BÁN HÀNG ĐẶT HÀNG
KẾ HOẠCH NGUYÊN VẬT LIỆU PHỤC VỤ
THU MUA NGUYÊN VẬT LIỆU
LIỆU TẠI KHO ĐƯA LÊN DÂY
Đầu tiên, cần thiết kế mẫu mới và gửi về Nhật Bản để bộ phận có trách nhiệm thực hiện toàn bộ các mẫu thiết kế khả thi Sau đó, các mẫu này sẽ được gửi đến công ty mẹ tại Nhật để kiểm duyệt, nhằm xác định xem chúng có phù hợp với thị hiếu của thị trường hay không.
Tổng hợp tất cả các đơn hàng đã đặt trước, phòng sẽ chờ nhận các mẫu thiết kế và tổng hợp dữ liệu hiện có để xác định số lượng và cách thức sản xuất cần thiết cho lần này.
Sau khi bộ phận thiết kế hoàn tất mẫu thiết kế, sản phẩm sẽ được gửi đến các công ty con Tại thời điểm này, nhiệm vụ của bộ phận này là đối chiếu và xác thực lại với các dự tính ban đầu cùng với bộ phận thiết kế.
Các phòng kế hoạch sẽ thống nhất các đơn đặt hàng để tổng hợp và đưa ra số liệu cần thiết, từ đó xác định số lượng nguyên liệu cần mua Những con số này sẽ được kết hợp với các mẫu mã mà bên Nhật đồng ý thay đổi, tạo cơ sở vững chắc cho việc mua nguyên liệu và chuyển giao cho bộ phận sản xuất.
1.4.3 Lập kế hoạch sản xuất
Kế hoạch thực hiện cho khâu nguyên liệu là rất quan trọng để đưa ra quyết định cuối cùng Bộ phận này có nhiệm vụ đối chiếu và phát hiện sai sót trong quá trình hoạch định, nhằm cải thiện các kế hoạch và điều chỉnh những lỗi trong tính toán.
Phòng kế hoạch sẽ phối hợp với phòng nhập nguyên vật liệu để xác định số lượng nhập liệu hợp lý Các bộ phận sẽ thống nhất về nguồn nguyên liệu từ công ty con, giá thành, cơ sở sản xuất và kế hoạch sản xuất cụ thể.
1.4.4 Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu
Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư và cung cấp nguyên vật liệu (NVL) phục vụ cho hoạt động sản xuất Điều này bao gồm việc cấp phát vật tư và nguyên nhiên liệu theo nhu cầu sản xuất của công ty Ngoài ra, việc khai thác và cung ứng vật tư, nguyên nhiên liệu cũng như thiết bị máy móc là cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
Thực hiện ghi chép thống kê bao gồm thẻ kho, phiếu xuất nhập kho, biên bản bàn giao máy móc thiết bị và sổ theo dõi cung cấp vật tư theo quy định của công ty và nhà hàng.
Xây dựng định mức vật tư cho 63 nước nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguyên liệu và vật tư, giảm thiểu hao hụt trong quá trình sản xuất kinh doanh Tiêu chí chính là không ngừng tiết kiệm, đảm bảo hiệu quả và bền vững trong hoạt động.
Thống kê và cung cấp số lượng vật tư đã xuất ra khi hoàn thành các phương tiện, trang thiết bị, nhằm đối chiếu với dự toán ban đầu, từ đó làm cơ sở cho việc quyết toán từng phương tiện.
1.4.5 Đặt hàng thu mua nguyên vật liệu
Dựa trên kế hoạch mua sắm vật tư, máy móc và thiết bị thiết yếu cho sản xuất, tiến hành đặt hàng theo yêu cầu của công ty.
Thực hiện báo giá đơn hàng và xác định chất lượng hàng hóa đảm bảo yêu cầu kỹ thuật là rất quan trọng Việc vận chuyển hàng hóa về kho cần được tiến hành kịp thời, đồng thời dự tính thời gian hàng về kho để duy trì tính liên tục trong quá trình sản xuất theo đúng kế hoạch.
1.4.6 Nguyên vật liệu về đến kho bảo quản
Sau khi đặt hàng nguyên vật liệu và máy móc thiết bị, bộ phận kho sẽ tiến hành sắp xếp kho hàng dựa trên thời gian dự kiến nhập kho Việc này đảm bảo có đủ không gian và điều kiện để bảo quản nguyên vật liệu, đáp ứng tiêu chuẩn hàng lưu kho theo quy định.
Thực hiện xuất kho NVL vận chuyển tới nhà máy để phuc vụ quá trình sản xuất sản phẩm
CƠ SỞ LÝ LUẬN – XÁC ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY
Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng và quản trị mua hàng trong chuỗi cung ứng
2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
Khái niệm chuỗi cung ứng xuất hiện từ những năm 60 của thế kỷ XX, ban đầu chỉ đơn lẻ Tuy nhiên, khi kết hợp cung ứng vật tư, kỹ thuật và nguyên vật liệu với phân phối sản phẩm, chuỗi cung ứng đã có sự chuyển mình đáng kể Đến những năm 90, nhờ sự phát triển của logistics, các chuỗi cung ứng hiện đại đã hình thành và phát triển mạnh mẽ trong nhiều công ty.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng hội nhập và cạnh tranh, các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ truyền thông và vận tải để đáp ứng kỳ vọng cao của khách hàng Điều này đã thúc đẩy sự phát triển liên tục của chuỗi cung ứng và các kỹ thuật quản lý chuỗi cung ứng Vậy chuỗi cung ứng là gì? Dưới đây là một số định nghĩa về chuỗi cung ứng.
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” – “Lambert, Stock and Elleam., 1998.”
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các bước liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ nhà sản xuất và nhà cung cấp đến nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và cả khách hàng.
Chuỗi cung ứng là một hệ thống phức tạp bao gồm các lựa chọn về sản xuất và phân phối, nhằm thực hiện các chức năng như thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, cũng như phân phối chúng tới tay khách hàng.
Việc kết hợp hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và chiến lược giữa các chức năng này trong một công ty cũng như giữa các công ty trong chuỗi cung ứng là rất quan trọng Mục tiêu của việc này là cải thiện kết quả lâu dài cho từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng, như đã nêu bởi J.T Mentzer và các cộng sự vào năm 2001.
Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa chung về chuỗi cung ứng đó là:
Chuỗi cung ứng là sự phối hợp hiệu quả giữa sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên, nhằm đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường.
Chuỗi cung ứng là một hệ thống kết nối giữa các nhà cung ứng và khách hàng, trong đó mỗi khách hàng cũng đóng vai trò là nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo, cho đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng bắt đầu từ việc khai thác nguyên liệu thô và kết thúc với người tiêu dùng, tạo thành một chuỗi thông tin và quy trình kinh doanh cung cấp sản phẩm, dịch vụ từ khâu sản xuất đến phân phối Việc kết hợp các chiến lược kinh doanh có thể diễn ra trong phạm vi một công ty hoặc giữa nhiều công ty khác nhau.
Quản trị chuỗi cung ứng là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của chuỗi cung ứng, giống như một cỗ máy cần được điều khiển Để chuỗi cung ứng hoạt động trơn tru và mang lại lợi ích cho tất cả các thành phần, việc quản lý chặt chẽ là điều cần thiết Nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng tồn tại, nhưng điểm chung là sự cần thiết của nó trong việc tối ưu hóa hiệu suất và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Theo Viện quản trị chuỗi cung ứng, Hoa Kỳ – ISM, một tổ chức phi lợi nhuận
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình thiết kế và quản lý các hoạt động liên tục nhằm tạo ra giá trị cho tổ chức, đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng cuối Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người cùng công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được sự thành công trong tích hợp chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng, theo Hội đồng các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (CSCMP), bao gồm việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận và quản lý đơn hàng, cùng với việc phân phối qua các kênh đến tay khách hàng cuối cùng.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình tích hợp các hoạt động trong mạng lưới, từ việc sản xuất nguyên vật liệu đến việc di chuyển sản phẩm trung gian và cuối cùng là phân phối sản phẩm hoàn thiện đến tay khách hàng, theo nghiên cứu của TS Hau Lee và Corey Bilington.
Quản lý chuỗi cung ứng là quá trình phối hợp chiến lược và hệ thống giữa các chức năng kinh doanh truyền thống và các chiến thuật xuyên suốt trong một công ty Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là cải thiện kết quả kinh doanh lâu dài cho từng công ty cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng được định nghĩa là tập hợp các phương thức tích hợp và hiệu quả nhằm phối hợp giữa nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là phân phối hàng hóa đến đúng địa điểm, đúng thời điểm và đáp ứng yêu cầu về chất lượng, đồng thời giảm thiểu chi phí toàn hệ thống và đảm bảo mức độ phục vụ khách hàng cao Các quan điểm được đưa ra từ nhiều hoàn cảnh khác nhau đều nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác và thống nhất trong các hoạt động liên quan đến sản phẩm, nhằm cải thiện năng suất, chất lượng và dịch vụ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho các tổ chức trong chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến việc tìm nguồn cung, mua sắm, sản xuất và quản lý logistics Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả và giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình tích hợp quản lý cung cầu giữa các đối tác như nhà cung cấp, bên trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng Nó không chỉ bao gồm các hoạt động quản trị logistics mà còn liên quan đến sản xuất và thúc đẩy sự phối hợp giữa các bộ phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính và công nghệ thông tin.
Mô hình nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng
2.2.1 Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của Công ty cổ phần sữa Việt Nam – gọi tắt là Công ty Vinamilk
Theo báo cáo của Công ty chứng khoán Bản Việt năm 2010, chuỗi cung ứng sản phẩm sữa của Vinamilk là một trong những mô hình quản trị thành công tại Việt Nam Thành công của Vinamilk mang lại nhiều bài học quý giá cho các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng.
Xác định chuỗi cung ứng là lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp Ngày nay, việc sở hữu chuỗi cung ứng vượt trội so với đối thủ là yếu tố cơ bản để cạnh tranh Quản trị chuỗi cung ứng đã trở thành bộ phận chiến lược quan trọng, không chỉ là chức năng hoạt động Vinamilk đã xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng của mình thành một lợi thế cạnh tranh rõ rệt Đầu tư vào chuỗi cung ứng giúp Vinamilk giảm thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao sản phẩm cho nhà bán lẻ, đồng thời tạo ra một chuỗi cung ứng gọn nhẹ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng.
Vinamilk đã mạnh dạn đầu tư vào việc tái cấu trúc hệ thống thông tin, được coi là "xương sống" của chuỗi cung ứng Việc xây dựng hệ thống thông tin mới không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn tối ưu hóa quy trình phân phối, góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Phối hợp nhanh chóng và hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo thông tin được truyền tải một cách nhanh nhất, chính xác nhất, rõ ràng nhất và dễ hiểu nhất, từ đó phục vụ tối ưu cho quy trình sản xuất và kinh doanh.
Nâng cao sự cộng tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng là yếu tố then chốt trong việc quản lý hơn 100 nhà sản xuất tại Châu Á và 19.000 nhà bán lẻ toàn cầu Vinamilk nhận thức rõ rằng sự hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng, điều này được thể hiện qua quy trình lựa chọn nhà cung cấp.
Xây dựng chương trình "liên tục kinh doanh" là cần thiết để quản lý rủi ro từ hoạt động thuê ngoài Mặc dù thuê ngoài giúp tiết kiệm chi phí, nhưng các rủi ro liên quan cần được quản trị hiệu quả Việc mất một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến cả nhà sản xuất và khách hàng, những thành phần quan trọng trong chuỗi.
Vinamilk cam kết nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội thông qua việc quản lý và bảo quản sản phẩm hiệu quả Định hướng chiến lược của công ty là trở thành một trong những doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới, tập trung mở rộng ngành giải khát có lợi cho người tiêu dùng Vinamilk sẽ củng cố và mở rộng hệ thống phân phối bằng cách gia tăng điểm bán lẻ, duy trì vị trí dẫn đầu về thị phần và mở rộng thị trường nước giải khát tốt cho sức khỏe Công ty cũng sẽ đầu tư vào việc mở rộng nhà máy, tối ưu hóa công suất hiện tại và xây dựng nhà máy mới với công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế Đồng thời, Vinamilk sẽ phát triển vùng nguyên liệu bò sữa, tối đa hóa các trang trại hiện có và tìm kiếm cơ hội phát triển thêm trang trại trong và ngoài nước.
2.2.2 Liên hệ đến chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam từ bài học kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của Vinamilk
Chuỗi cung ứng của Vinamilk là một mô hình tiêu biểu tại Việt Nam, cung cấp bài học quý giá cho các doanh nghiệp trong nước cũng như các công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài Mô hình này không chỉ phù hợp với những đặc thù riêng của thị trường Việt Nam mà còn thể hiện tính toàn cầu trong quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt ở khâu mua hàng, giống như nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới.
Vinamilk chú trọng quản lý chặt chẽ nguồn cung ứng đầu vào, với mục tiêu chiến lược là đầu tư vào các trang trại chăn nuôi bò sữa nhằm chủ động nguồn nguyên liệu sữa tươi Hiện tại, tổng đàn bò cung cấp sữa cho công ty bao gồm hơn 120.000 con, sản xuất khoảng 750 tấn sữa tươi mỗi ngày Vinamilk đặt kế hoạch phát triển tổng số đàn bò lên khoảng 160.000 con vào năm 2017 và 200.000 con vào năm 2020, với sản lượng sữa dự kiến tăng lên 1.500 – 1.800 tấn/ngày, đảm bảo nguồn cung dồi dào cho thị trường Đối với Panasonic AVC Việt Nam, thách thức là quản lý nguồn cung ứng nguyên vật liệu hiệu quả, với tỷ lệ doanh nghiệp nội địa cung cấp linh kiện chưa đến 10% Để chiếm lĩnh thị trường, việc làm chủ nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp nội địa là cần thiết, giúp giảm chi phí mua hàng và vận chuyển, từ đó gia tăng doanh thu.
Giảm phí giúp công ty giữ lại nhiều lợi nhuận hơn Nếu công ty chủ động nguồn nguyên vật liệu trong nước, giá thành sản phẩm sẽ cạnh tranh hơn, tạo lợi thế lớn trong xuất khẩu và mở rộng thị trường tiêu thụ.
Quản trị hàng tồn kho nguyên vật liệu là một yếu tố quan trọng trong chuỗi cung ứng, bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm mà các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ nắm giữ Doanh nghiệp cần cân nhắc giữa tính sẵn sàng đáp ứng và tính hiệu quả, vì việc lưu trữ hàng hóa nhiều giúp đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng nhưng cũng tốn kém chi phí Vinamilk đã tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho nguyên vật liệu thông qua hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), cho phép theo dõi đơn đặt hàng, kế hoạch sản xuất và hàng tồn kho một cách hiệu quả Để đạt được quản trị nguyên vật liệu tồn kho tối ưu, doanh nghiệp cần dự báo chính xác nhu cầu mua nguyên vật liệu dựa trên đơn hàng và đặc tính sản phẩm Công ty TNHH Panasonic AVC có thể học hỏi từ Vinamilk bằng cách nâng cấp hệ thống quản lý thông tin dự báo và tìm cách giải phóng hàng tồn kho nguyên vật liệu linh kiện điện tử không còn sử dụng, như chuyển kho bảo hành hoặc xuất khẩu sang các thị trường khác.
Dựa trên các chỉ số phân tích thực trạng kinh doanh và lý luận từ chương 2, cùng với những kinh nghiệm từ quản trị chuỗi cung ứng của Vinamilk, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất Phương pháp khảo sát sơ bộ được áp dụng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả mua hàng trong chuỗi cung ứng sản xuất tivi tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam.
2.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
2.2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong công ty hiện tại, vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong quản trị và vận hành chuỗi cung ứng Để cải thiện hiệu quả hoạt động, tác giả đã kết hợp lý thuyết và kinh nghiệm thực tế để đánh giá các yếu tố phát triển tương lai Để giải quyết những bất cập này, tác giả đã xây dựng mô hình đề xuất dựa trên khảo sát sơ bộ với các nhân viên quản lý cấp cao và cấp trung trong công ty.
Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu giải pháp theo giả thuyết
“Nguồn: Tác giả tự tổng hợp”
2.2.3.2 Các giả thuyết của mô hình
Theo đó tác giả đặt ra một số giả thuyết như sau:
Công tác lãnh đạo và quản trị nội bộ chặt chẽ và hiệu quả sẽ nâng cao hoạt động của chuỗi cung ứng, từ đó cải thiện chất lượng quản trị chuỗi cung ứng.
Việc thường xuyên kiểm tra và rà soát tình hình xuất, nhập, tồn kho nguyên vật liệu (NVL) giúp nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng Khi quy trình này được thực hiện một cách chặt chẽ, doanh nghiệp sẽ tối ưu hóa hoạt động kho bãi, giảm thiểu lãng phí và cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
H3: Lựa chọn nhà cung cấp NVL trong nước sẽ giúp công ty hạn chế rủi ro và nâng cao hiệu quả của khâu mua hàng (H3 mang dấu +)
H4:Chi phí Logictics càng thấp thì hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng càng cao (H4 mang dấu +)
Lãnh đạo quản trị nội bộ
Lựa chọn nhà cung cấp
Chi phí thuê kho ngoài
Hiệu quả khâu mua hàng của chuỗi cung ứng
Kiểm tra, rà soát NVL h
H5: Chi phí thuê kho ngoài càng thấp thì hiệu quả kinh doanh của khâu mua hàng càng cao (H5 mang dấu +).
Phương pháp nghiên cứu
Sơ đồ 2.4: Quy trình nghiên cứu
“Nguồn: Tác giả tự tổng hợp” 2.3.2 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: đầu tiên là khảo sát sơ bộ thông tin từ các lãnh đạo cấp cao và cấp trung tại công ty, sau đó tiến hành nghiên cứu chính thức thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng.
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định tính sơ bộ: thảo luận tay đôi và thảo luận
Thang đo likert và bảng câu hỏi chính thức
Conbrach alpha và phân tích EFA
Kết luận và hàm ý quản trị h
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua thảo luận với các nhân viên và kỹ sư điện tử có kinh nghiệm tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam Sau khi xây dựng mô hình đề xuất ở chương 2 và kết hợp với thang đo sơ khảo, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhóm nhân sự liên quan.
- 2 giám đốc bao gồm 1 giám đốc sản xuất và 1 giám đốc tài chính
- 6 kỹ sư và 4 nhân viên văn phòng làm việc trên 3 năm đều là các trưởng nhóm
- 2 kỹ sư và 2 nhân viên văn phòng làm việc dưới 3 năm đều là các trưởng nhóm
Phương pháp thảo luận được thiết kế với các câu hỏi nhằm thu thập ý kiến từ người tham gia về các định nghĩa và yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng, cũng như cải thiện quy trình mua sắm trong chuỗi cung ứng sản xuất tivi của Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam Mục tiêu là tham khảo ý kiến và nhận đóng góp từ các chuyên gia để đảm bảo tính phù hợp của bảng câu hỏi cho việc thu thập dữ liệu đại trà Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phản hồi và thảo luận nhóm giữa các chuyên gia, giúp việc trao đổi và đóng góp ý kiến diễn ra dễ dàng hơn.
2.3.2.2 Nghiên cứu định lượng Để nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng nói chung và của khâu mua hàng trong chuỗi cung ứng nói riêng theo mô hình trên, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, tiến hành qua các giai đoạn gồm: Thiết kế mẫu nghiên cứu, thu thập thông tin từ mẫu khảo sát thông qua bảng câu hỏi khảo sát, xây dựng thang đo và thực hiện kiểm định giá trị và độ tin h
Nghiên cứu này tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, đặc biệt là trong khâu mua hàng của quá trình sản xuất tivi tại Công ty PAVCV Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát nhân viên, bao gồm cả công nhân tại xưởng sản xuất, bằng bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS, với các phương pháp như phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định tính phù hợp của mô hình theo các tiêu chuẩn đã đề ra.
Theo nghiên cứu của Theo Hair & cộng sự (1998), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) một cách hiệu quả, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là N ≥ 5*x, trong đó x là tổng số biến quan sát Do đó, trong nghiên cứu này, kích thước mẫu tối thiểu được xác định là 205 mẫu (41 biến quan sát).
Theo Tabachnick và cộng sự (1996), để đạt được kết quả tốt nhất trong phân tích hồi quy, cỡ mẫu tối thiểu cần có là N ≥ 50 + 8m, trong đó m là số biến độc lập trong mô hình Cụ thể, với 5 biến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu sẽ là 90 Trong nhiều nghiên cứu, các nhà nghiên cứu thường chọn cỡ mẫu lớn hơn con số tối thiểu này để đảm bảo rằng tất cả các điều kiện cần thiết được đáp ứng, từ đó nâng cao độ chính xác và khả năng giải thích của mô hình.
Tác giả đã quyết định phát ra 280 bảng câu hỏi nhằm thu thập tối thiểu 205 mẫu đạt yêu cầu để đảm bảo độ tin cậy cao cho kết quả xử lý dữ liệu trong phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy bội Tuy nhiên, do Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam phải tuân thủ quy tắc bảo mật thông tin toàn cầu ISM và tiêu chuẩn ISO:27001, tác giả gặp khó khăn trong việc tiếp cận mẫu Kết quả, tác giả chỉ thu thập được 100 mẫu hợp lệ, đây cũng là kích thước mẫu chính thức được sử dụng trong nghiên cứu.
Bảng câu hỏi nghiên cứu tập trung vào việc đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả mua hàng trong chuỗi cung ứng, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ "hoàn toàn đồng ý" đến "hoàn toàn không đồng ý" Cuộc khảo sát được thực hiện từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2019 tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh Sau khi thu thập dữ liệu, các mẫu phù hợp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS.
B Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Để dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS, sau khi dữ liệu được mã hóa và làm sạch, tác giả sẽ thực hiện thống kê mô tả kết hợp với hai phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu chính được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến nếu như hệ số tương quan biến tổng không đạt yêu cầu, tiếp theo là phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA giúp kiểm định thang đo kết hợp với thống kê mô tả
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là công cụ quan trọng trong việc loại bỏ các biến rác trước khi thực hiện phân tích EFA, nhằm tránh tạo ra các nhân tố giả (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Hệ số này kiểm định mức độ tin cậy và tương quan giữa các biến quan sát trong cùng một thang đo, đảm bảo rằng người phỏng vấn hiểu cùng một khái niệm Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cần đạt yêu cầu về giá trị hệ số để đảm bảo tính chặt chẽ và thống nhất trong các câu trả lời (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc – 2008).
• Từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt
• Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt
• Từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp thống kê quan trọng giúp rút gọn tập hợp các biến quan sát có sự phụ thuộc lẫn nhau Phương pháp này cho phép xác định các yếu tố tiềm ẩn, từ đó làm rõ cấu trúc dữ liệu và tối ưu hóa việc phân tích EFA được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu xã hội và khoa học, giúp các nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa các biến.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp đa biến giúp giảm số lượng biến quan sát thành các nhân tố dễ đo lường hơn, vẫn giữ được thông tin từ tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998) EFA dựa vào sự tương quan giữa các biến mà không phân biệt biến độc lập và biến phụ thuộc, giúp xác định mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố mới và các biến nguyên thủy Khi thực hiện EFA, cần đảm bảo các yêu cầu như kiểm định KMO-Barlett, kiểm định phương sai trích, kiểm định hệ số tải nhân tố và hệ số đại diện cho phần biến thiên (Eigenvalue).
Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett là những công cụ quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố Hệ số KMO, theo nghiên cứu của Hair và cộng sự, cho thấy mức độ tương quan giữa các biến trong tập dữ liệu, giúp xác định tính khả thi của việc thực hiện phân tích nhân tố.
(1998) thì trị số KMO phải nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 (0.5 ≤ KMO
Để đánh giá tính phù hợp của phân tích nhân tố, cần kết hợp kiểm định Barlett’s test nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến quan sát Điều kiện cần và đủ là hệ số ý nghĩa của mô hình theo kiểm định Barlett phải nhỏ hơn 5%, cho thấy sự tương quan giữa các biến là có ý nghĩa thống kê.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHÂU MUA HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT TIVI TẠI CÔNG TY TNHH PANASONIC AVC VIỆT NAM - 105
Những vấn đề còn tồn tại và cần giải quyết trong vận hành chuỗi cung ứng tại Công ty
3.1.1 Vai trò của hoạt động quản trị và vận hành chuỗi cung ứng đối với Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam
Công ty PAVCV chú trọng quản trị chuỗi cung ứng nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Việc thực hiện quản trị tốt không chỉ giúp tăng lợi nhuận mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo dựng lòng tin từ khách hàng đối với sản phẩm của công ty.
Công ty đã vận hành chuỗi cung ứng sản phẩm tivi hiệu quả, đặc biệt ở khâu bán hàng Nhờ vào việc dự báo và hoạch định chiến lược bán hàng chính xác, công ty đã chủ động triển khai nhiều chính sách tiêu thụ hấp dẫn, từ đó chiếm lĩnh các thị trường tiêu thụ quan trọng.
Việc dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng không chỉ giúp công ty nâng cao doanh thu hàng năm mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân khúc khách hàng, xác định những khách hàng tiềm năng và dự đoán lợi nhuận trên từng phân khúc Điều này giúp công ty chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
Tính hiệu quả trong quản trị khâu bán hàng của chuỗi cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị sản xuất, giúp công ty lập kế hoạch sản xuất phù hợp với nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng Quản trị tốt khâu bán hàng không chỉ mang lại doanh thu lớn mà còn nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm tivi Panasonic.
Quản trị và vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả đã mang lại cho công ty những lợi ích đáng kể, bao gồm việc tăng doanh số tiêu thụ sản phẩm và nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng.
106 nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm tivi Panasonic, từ đó góp phần làm tăng lợi nhuận sau thuế của Công ty
3.1.2 Những vấn đề cần giải quyết trong hoạt động quản trị và vận hành khâu mua hàng trong chuỗi cung ứng của công ty PAVCV
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành công trong quản trị chuỗi cung ứng ở khâu bán hàng, nhưng khâu mua hàng lại gặp nhiều hạn chế Bộ phận mua hàng không thể dự báo chính xác số lượng nguyên vật liệu (NVL) cần thiết cho các dự án sản xuất, dẫn đến chi phí tăng cao gấp ba lần so với doanh thu Điều này cho thấy công tác quản trị mua hàng chưa thực hiện tốt nhiệm vụ hoạch định kế hoạch mua, thường xuyên gặp phải tình trạng thiếu chủ động trong nguồn hàng Dự báo không chính xác cũng ảnh hưởng đến quản trị Logistics đầu vào và hàng tồn kho NVL, khiến chi phí Logistics và hàng tồn kho luôn thiếu kế hoạch chính xác và tính chủ động Do đó, trước khi đề xuất các giải pháp hiệu quả, cần phân tích những vấn đề tồn tại trong thực trạng của công ty và kết hợp với kết quả nghiên cứu dựa trên mô hình và phương pháp đã đề xuất.