Hoạch định nguồn nhân lực PHÂN TÍCH và THIẾT kế CÔNG VIỆC

Lời nói đầu LỜI NĨI ĐẦU Nguồn nhân lực loại nguồn lực quan trọng hình thành nên tổ chức Trong suốt trình tồn doanh nghiệp, nguồn nhân lực góp phần đáng kể, nói trọng tâm đến việc đạt mục tiêu chiến lược sứ mệnh doanh nghiệp Chính vậy, cơng tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa thật to lớn nhằm đảm bảo tạo dựng cho doanh nghiệp hậu phương vững chắc, nguồn lực vô hạn để đối mặt với thử thách biến động không ngừng mơi trường kinh doanh Trong giáo trình này, khởi đầu việc tìm hiểu vấn đề quản trị nguồn nhân lực Bắt đầu từ chương 2, tập trung nghiên cứu kỹ hoạt động liên quan đến yếu tố người tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích thiết kế cơng việc; Tuyển dụng nguồn nhân lực; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá hiệu làm việc Khích lệ trì nguồn nhân lực Tác giả hi vọng qua giáo trình tạo nguồn liệu phục vụ cho việc học tập nghiên cứu nhiều đối tượng khác Những sai sót có lẽ khó tránh khỏi Tác giả xin chân thành cảm ơn đón nhận giáo trình quý độc giả mong nhận ý kiến trao đổi đóng góp để giáo trình ngày hoàn thiện hơn! -1- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC MỤC TIÊU CHƯƠNG - Định nghĩa nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực - Vai trò, chức quản trị nguồn nhân lực - Sự thay đổi quan điểm quản trị nguồn nhân lực - Mô tả mối quan hệ phận nguồn nhân lực và phịng ban khác tổ chức - Mơ tả vai trò quản trị nguồn nhân lực tổ chức đại 1.1 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Bất tổ chức tạo thành thành viên người hay nguồn nhân lực Do đó, nói nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức đó, cịn nhân lực hiểu nguồn lực người mà nguồn lực gồm lực trí lực vận dụng q trình lao động sản xuất Nó xem sức lao động người – nguồn lực quý giá yếu tố sản xuất tổ chức Ngoài ra, nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo nhiệt huyết người lao động làm việc tổ chức, từ Giám đốc tất công nhân viên So với nguồn lực khác vật lực, tài lực thơng tin với tính chất có giới hạn thụ động nguồn nhân lực lại có đặc điểm vơ tận, chủ động, tích cực sáng tạo Sự ưu việt nguồn nhân lực so với nguồn lực khác chất người - Thể lực sức khỏe người phụ thuộc vào tầm vóc, tình trạng sức khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghỉ ngơi, độ tuổi, giới tính rèn luyện - Trí lực suy nghĩ, hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, tài năng, quan điểm, lòng tin nhân cách người Tóm lại, nguồn nhân lực hiểu xuất phát từ người kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, khả tư duy, sáng tạo, tận tâm, nhiệt tình cơng việc…thơng qua tổ chức tạo giá trị gia tăng nâng cao lực cạnh tranh 1.1.2 Mơ tả nguồn nhân lực tổ chức Có nhiều phương pháp khác để mô tả nguồn nhân lực tổ chức Tuy nhiên, phương pháp đơn giản áp dụng phổ biến là: - Phương pháp định lượng: Là phương pháp mô tả dựa vào đặc điểm lượng hóa số Thơng qua phương pháp này, biết -2- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực quy mô cấu (theo nguồn nhân giới tính, tuổi, tính chất cơng việc…) lực tổ chức - Phương pháp định tính: Là phương pháp mô tả dựa vào đặc điểm lượng hóa mà quan sát cảm nhận theo suy nghĩ chủ quan người phân tích Phương pháp thường sử dụng để mô tả chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp khả tư duy, sáng tạo, lòng trung thành… người lao động 1.2 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu chiến lược định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) tổ chức Quản trị nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vĩ mơ có hai mục tiêu bản: - Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác,… nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo Nhiều quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học kỹ thuật lại khơng đào tạo hồn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi giành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật làm việc với người Thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề nhân vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp -3- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực Tầm quan trọng quản trị nhân lực tăng mạnh toàn giới thập kỷ gần hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày tăng nhân viên Đặc biệt, kinh tế chuyển đổi, nơi mà sản phẩm hoạch định, người quen với việc đứng xếp hàng mua sắm, nhà quản lý ý tưởng quản trị kinh doanh, kết họ khơng có khả để định, khơng có khả để chấp nhận rủi may, làm việc đơn nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng phát triển quản trị nhân lực coi điểm mấu chốt cải cách quản lý Việt Nam trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường bộc lộ nhiều yếu quản lý kinh tế Điều coi nguyên nhân quan trọng cản trở kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam phải đối đầu với vấn đề gay gắt đất nước sau chiến tranh kinh tế phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động trình độ lành nghề Trong vấn đề chưa kịp giải xong, vấn đề khác xuất Cuộc đấu tranh khốc liệt tồn phát triển hịa bình có lẽ cịn gay gắt liệt nhiều so với đấu tranh với hai lực quân hùng hậu hàng đầu giới Đổi quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực nguồn tiềm to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sống cho nhân dân Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người” 1.2.2 Sự hình thành phát triển quản trị nguồn nhân lực Từ năm 1850, suốt thời gian dài quản trị nhân lực thi hành chức hành lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm cơng, thực công việc vụ theo lệnh cấp trên…Có thể nói quản trị nhân lực lúc đầu coi chức ghi chép có giá trị khơng muốn nói vơ giá trị mục tiêu tổ chức Cuối kỷ XIX - đầu kỷ XX Taylor (người Mỹ 1865 – 1915) khởi xướng cách tiếp cận cho quản trị nhân lực Quản trị nhân lực giai đoạn trọng đặc biệt đến suất lao động tìm cách thức thực cách nhanh Điều buộc nhà quản trị nhân lực quan tâm đến chức huấn luyện, đào tạo công nhân để thực phương pháp làm việc khoa học Trong khoảng 1930-1959, nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên” Elton Moyo, Fayon cho suất lao động tăng lên điều kiện lao động xấu biết quan tâm đến người Từ đây, chức nhiệm vụ quản trị nhân lực làm phong phú loạt vấn đề -4- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực giao tế nhân sự, an toàn sức khỏe, phúc lợi đào tạo…Quản trị nhân lực giai đoạn nhấn mạnh yếu tố quan trọng để nâng cao suất lao động Vào năm 70 kỷ XX, phát triển cơng nghệ máy tính giúp ích nhiều cho hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính tốn tiền lương… Từ năm 1980, kinh tế giới vào thời kỳ suy thoái cạnh tranh khốc liệt mang tính tồn cầu buộc nhà quản lý phải giảm giá thành tăng khả cạnh tranh đồng thời phải đáp ứng nhu cầu ngày tăng nhân viên Đến lúc quản trị nhân lực nâng lên tầng cao với tên gọi quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn người lao động làm thuê Trong khứ, nhà quản lý coi người lao động làm thuê “chi phí” tổ chức Ngày nay, nhà quản trị có xu hướng coi người lao động tài sản tổ chức Vì vậy, họ có mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu lợi nhuận từ việc đầu tư tương lai Ø Phân biệt Quản trị nhân Quản trị nguồn nhân lực: Bảng 1.1: Sự khác quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân Quan điểm chung Mục tiêu đào tạo Lao động chi phí đầu vào Quản trị nguồn nhân lực Nhân viên tài sản/nguồn vốn cần phát triển Giúp cho nhân viên thích nghi Đào tạo mục tiêu phát vào vị trí cơng việc họ triển tổ chức Sử dụng người Ngắn hạn trung hạn Dài hạn Lợi cạnh tranh Thị trường công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực Cơ sở suất chất lượng Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực Các yếu tố động Tiền + Thăng tiến nghề Tính chất cơng việc + viên nghiệp Thăng tiến nghề nghiệp +Tiền Thái độ Nhân viên thường chống lại NNL chất lượng cao thích thay đổi thay đổi, phải thay họ ứng với biến đổi môi trường Quản trị nhân quản lý người mặt hành tổ chức Đó áp dụng nguyên tắc pháp định để thuê mướn, trả lương, trì chế độ theo quy định Nhà nước nghỉ lễ, nghỉ phép đảm bảo quyền lợi khác người xã hội Quản trị nhân nhằm mục đích tiết kiệm chi phí, đạt suất lao động cao hơn, tổ chức đạt hiệu -5- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực quản lý người tổ chức, lúc phải nhìn thấy người lao động nhu cầu lợi ích cá nhân cịn có nhiều tiềm chưa phát huy, tổ chức phải biết khai thác, biết sử dụng cách có hiệu khả tiềm tất nguời lao động thuê mướn để đạt mục đích đề ra, kết hợp đáp ứng nhu cầu lợi ích cá nhân Nói cách khác quản trị nguồn nhân lực tổ chức, phải biết cách giải hài hịa lợi ích tổ chức lợi ích người lao động, để tổ chức người lao động phát triển bền vững 1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.2.3.1 Chức Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực đa dạng thay đổi tổ chức khác Tuy nhiên, phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực theo ba nhóm chức chủ yếu sau đây: - Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Để tuyển người cho việc, trước hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Thực phân tích cơng việc cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm nhân viên yêu cầu tiêu chuẩn đặt ứng viên Việc áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm vấn giúp doanh nghiệp chọn ứng viên tốt cho công việc Do đó, nhóm chức thu hút nguồn nhân lực thường có hoạt động: Dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp - Nhóm chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp đào tạo cho nhân viên nhằm xác định lực thực tế nhân viên giúp nhân viên làm quen với công việc doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình cơng nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý,kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên mơn nghiệp vụ - Nhóm chức khích lệ trì nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp -6- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực Nhóm chức gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên nhân viên trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Chức kích thích, động viên liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hồn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá cán lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hồn thành cơng việc nhân viên hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp, … biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên Chức quan hệ lao động liên quan đến hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc mối quan hệ công việc ký kết hợp đồng lao động, giải khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm an toàn lao động Giải tốt chức quan hệ lao động vừa giúp doanh nghiệp tạo bầu khơng khí tâm lý tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc doanh nghiệp Quản trị nhân lực ngày gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phận quản trị nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp quản trị yếu tố khác trình sản xuất người giới riêng biệt, họ khác lực làm việc, hoàn cảnh gia đình, tham vọng…và ln vận động thay đổi Điều đòi hỏi quản trị người phải khoa học nghệ thuật Nghĩa phải sử dụng khoa học quản trị người cách uyển chuyển phù hợp với tình cụ thể môi trường cụ thể 1.2.3.2 Nhiệm vụ Để thực chức trên, nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực bao gồm: - Hoạch định dự báo nhu cầu nhân lực - Thu hút tuyển mộ nhân viên - Tuyển chọn nhân viên - Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Bố trí sử dụng quản lý nhân viên - Thúc đẩy, động viên nhân viên - Trả công lao động - Đánh giá lực thực công việc nhân viên -7- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực - An toàn sức khỏe - Thực giao tế nhân - Thực tương quan nhân (khen thưởng, kỷ luật, tranh chấp lao động ) 1.2.3.3 Vai trò Việc sử dụng hiệu người tổ chức đem đến lợi cạnh tranh, nước nước Con người tổ chức nguồn lực đáng giá thể đầu tư có ý nghĩa tổ chức, phải tập trung vào hàm ý dài hạn vấn đề nguồn nhân lực Các yếu tố nhân học thay đổi xem xét thiếu hụt lực lượng lao động ảnh hưởng tổ chức nào, dùng phương tiện để xử trí thiếu hụt theo thời gian Ngồi vai trị chủ yếu trên, dịch chuyển quan trọng quản trị nguồn nhân lực vài năm cơng nhận nguồn nhân lực yếu tố đóng góp chiến lược cơng việc Cụ thể qua phương diện: Ø Nâng cao thành tổ chức: Nguồn nhân lực tổ chức người thiết kế, sản xuất cung ứng dịch vụ cho khách hàng, đóng góp vào thành cao tổ chức Ø Tham gia hoạch định chiến lược: Về phương diện chiến lược, nguồn nhân lực phải xem xét bối cảnh nguồn lực tài chính, cơng nghệ…được quản trị tổ chức, tham gia việc thực hoạch định chiến lược tổ chức: - Ra định việc mua lại, sát nhập giảm quy mô - Tái thiết kế tổ chức trình cơng việc - Đảm bảo trách nhiệm tài kết nguồn nhân lực: Chứng tỏ liên tục hoạt động nguồn nhân lực đóng góp vào kết tài tổ chức - Phát triển khả nguồn nhân lực: Xác định lực cần thiết liên kết với thực công việc, đánh giá lực nhân viên, thiết kế hoạt động đào tạo phát triển - Xác định thưởng thành quả: Hệ thống thưởng thức tổ chức phải thích ứng với mục tiêu chiến lược tổ chức, nguồn vốn người tổ chức phải tưởng thưởng cạnh tranh lực họ Hiện nay, nhiều tổ chức nhấn mạnh chế độ đãi ngộ thành cá nhân, nhóm, tổ chức - Mở rộng nguồn vốn người: Nguồn vốn người tổng giá trị nguồn nhân lực tổ chức, gọi nguồn vốn trí tuệ, gồm người tổ chức lực họ vận dụng công việc - Thu hút giữ chân nguồn nhân lực - Quản trị hiệu suất: Cung cấp dịch vụ hoạt động nguồn nhân lực theo cách hiệu chi phí thời hạn Sử dụng hệ thống thông tin thay việc lưu giữ hồ sơ xử lí liệu nguồn nhân lực thủ công Thông tin nguồn nhân lực nên phân phối rộng rãi, để quản trị viên nhân viên truy cập liệu nguồn nhân lực, sử dụng hoạt động nguồn nhân lực th ngồi thích hợp -8- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực 1.2.4 Hệ thống quan điểm quản trị nguồn nhân lực Mỗi tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng tùy thuộc vào triết lý xây dựng trì Trong thư Tổng giám đốc khách sạn Sofitel Metropole gửi cho nhân viên có đoạn viết ”Triết lý quản lý hướng đội ngũ cán nhân viên Đó khơng bắt đầu cơng việc mà cịn khởi đầu đường công danh bạn Các bạn tin tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp bạn đào tạo cách tốt khách sạn tập đồn chúng tơi.” Chúng ta hiểu triết lý quản trị nguồn nhân lực tư tưởng, quan điểm lãnh đạo cấp cao cách thức quản lý người tổ chức Từ tổ chức có biện pháp, sách quản trị nguồn nhân lực biện pháp, phương pháp quản lý có tác dụng tới hiệu quả, tinh thần thái độ làm việc người lao động Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào quan niệm yếu tố người lao động sản xuất Nếu điểm lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm người động vật biết nói thời kỳ nơ lệ, cịn có quan niệm như: Ø Thứ ”Con người coi loại công cụ lao động” Quan điểm lưu hành rộng rãi thời kỳ F.W Taylor vào cuối kỷ thứ XIX nhà tư theo đuổi lợi nhuận tối đa kéo dài ngày lao động có tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ trẻ em Quan niệm cho rằng: Về chất đa số người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến mà họ kiếm cơng việc mà họ làm Ít người muốn làm cơng việc địi hỏi tính sáng tạo Sự độc lập tự kiểm sốt Vì thế, sách quản lý xác định là: Người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát kiểm tra chặt chẽ người giúp việc, phân chia công việc thành phận đơn giản lặp lặp lại, dễ dàng học Con người chịu đựng cơng việc nặng nhọc, vất vả họ trả lương cao tuân theo mức sản lượng ẩn định Kết phương pháp khoa học áp dụng định mức tổ chức lao động tăng lên, bóc lột cơng nhân đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” người lao động Ø Thứ hai ”Con người muốn cư xử người” Quan niệm nhà tâm lý xã hội học nước tư công nghiệp phát triển Họ nhận thấy quan niệm trước quan tâm đến việc khai thác người mà không ý đến quy luật chi phối thái độ cư xử người họ làm việc Quan niệm lưu ý người quản lý phải tạo bầu khơng khí tốt, dân chủ, thơng tin cho người giúp việc lắng nghe ý kiến họ Đại diện cho quan niệm Elton Mayo Ø Thứ ba ”Con người có tiềm cần khai thác phát triển” Quan niệm cho chất người không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực mục tiêu, họ có lực độc lập sáng tạo Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích để họ đem hết khả tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập tự kiểm sốt có lợi cho khai thác tiềm người -9- Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực Bảng 1.2: Học thuyết quản trị nhân lực X, Y, Z Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Cách nhìn nhận đánh giá người - Con người chất - Con người muốn cảm không muốn làm việc thấy có ích quan - Cái mà họ làm không trọng, muốn chia sẻ trách quan trọng mà họ nhiệm tự khẳng định kiếm - Người lao động sung sướng chìa khóa dẫn tới suất lao động cao - Sự tin tưởng, tế nhị cư xử kết hợp - Rất người muốn làm - Con người muốn tham chặt chẽ tập thể cơng việc địi hỏi tính gia vào cơng việc chung yếu tố dẫn đến sang tạo,tự quản, sáng kiến - Con người có thành cơng người tự kiểm tra khả tiềm ẩn cần quản trị khai thác Phương pháp quản lý - Người quản lý cần phải - Phải cấp kiểm tra, giám sát chặt chẽ thực số cấp người lao quyền tự chủ định động tự kiểm soát cá nhân - Phân chia cơng việc thành q trình làm việc - Người quản lý quan tâm lo lắng cho nhân viên cha mẹ lo lắng cho - Tạo điều kiện để học phần nhỏ dễ làm, dễ - Có quan hệ hiểu biết hành, phân chia quyền lợi thực hiện, lặp lặp lại thơng cảm lẫn đáng, cơng bằng, cấp cấp thăng tiến cho cấp đủ nhiều lần thao tác điều kiện - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng chế độ thưởng, phạt nghiêm ngặt Tác động tới nhân viên - Làm cho người lao động - Tự thấy có ích thấy sợ hãi lo lắng quan trọng, có vai trị - Chấp nhận việc định tập thể nặng nhọc vất vả, đơn họ có trách điệu miễn họ trả nhiệm công xứng đáng người - Tự nguyện tự giác làm chủ công việc, tận dụng khai thác - Lạm dụng sức khỏe, tổn tiềm hại thể lực, thiếu sáng tạo -10- - Tin tưởng, trung thành dồn hết tâm lực vào công việc - Đôi ỷ lại, thụ động trụng ch HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lc Khỏch hng Cụng chỳng người xin việc Nhân viên báo chí phương tiện truyền thông Các cán nhà nước nhân viên quan điều tiết Các nhà cung cấp đại diện bán hàng Các nhà thầu, nhà thầu phụ, nhà tư vấn đại lý Các tổ chức hiệp hội nhóm quyền lợi đặc biệt Các nhóm cơng dân, cộng đồng nhóm từ thiện Nhân viên doanh nghiệp khác Nhân viên quản lý doanh nghiệp khác Không thuộc phần việc Bạn thực giao tiếp thường xuyên ? (Đánh dấu vào thích hợp) Hàng Hàng ngày Hàng tuần Hàng tháng Hàng năm Ai khởi xướng giao tiếp này? (Đánh dấu vào thích hợp) Tôi thường khởi xướng việc giao tiếp với họ Họ thường khởi xướng việc giao tiếp với Tùy lúc, khơng có khn mẫu định Bạn làm cho với giao tiếp ? (Đánh dấu vào tất thích hợp) Nhận thơng tin, thị, mệnh lệnh Đưa thông tin, vấn trao đổi thông tin Thương lượng đảm phán với họ cách thức Phối hợp xây dựng lịch trình cho hoạt động họ Tập huấn, đào tạo, đạo giáo dục họ Giám sát, đánh giá phê chuẩn công việc họ Giải thắc mắc/tranh chấp có liên quan đến họ Giao phó, phân việc xếp thứ tự ưu tiên cho hoạt động công việc họ Làm việc nhà tư vấn Bán hàng cho họ thuyết phục họ Tiếp đãi giải trí với họ Chữa trị cung cấp liệu pháp cho họ Canh gác bảo vệ an toàn họ Làm bạn đánh giá chất lượng việc thực giao tiếp nội bạn ? (Đánh dấu vào tất ô thích hợp) Khả đáp ứng yêu cầu thời gian Khả đáp ứng yêu cầu khối lượng công việc Khả đáp ứng yêu cu v giao tip Cỏc kh nng khỏc -159- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lc PHN V 10 CC CUC HP BẠN THAM GIA, CHỦ TỌA HOẶC KHỞI XƯỚNG Phần bảng câu hỏi tập trung vào họp mà bạn tham dự Nhìn chung, họp định nghĩa gặp mặt có mục đích người trở lên nhằm thực hoạt động có liên quan đến cơng việc Các gọi điện thoại hội nghị định nghĩa họp Nếu bạn không chắn liệu gọi điện thoại tay đôi người với người có phải họp khơng sử dụng định nghĩa nghiên ngặt họp đừng định tính điện thoại Trong việc xác định tham gia vào họp, đừng tính trùng lặp Chỉ rõ liệu người tham dự có phải từ khu vực người đảm nhận cơng việc (ví dụ phòng ban, phận đơn vị) doanh nghiệp, từ khu vực khác từ bên doanh nghiệp không Hãy đảm bảo trả lời tất hỏi Nếu bạn cần giúp đỡ, yêu cầu người giám sát bạn người phịng nhân để có thơng tin CÁC CUỘC HỌP MÀ BẠN THAM DỰ Để thực công việc mình, bạn có tham dự họp để (Đánh dấu vào tất thích hợp) Tư vấn cung cấp thông tin chuyên môn Trao đổi thông tin ý tưởng Phối hợp xếp lịch trình cho hoạt động cơng việc Đào tạo tiếp nhận đào tạo, nhận thị, cung cấp tiếp nhận giáo dục Giám sát Thuyết phục bán hàng Thương lượng đảm phán thức Giải mâu thuẫn tranh chấp Đánh giá lựa chọn đưa định Chẩn đốn giải vấn đề khó khăn Ra sách, quy chế quy trình Không thuộc công việc Bạn tham gia họp thường xuyên ? (Đánh dấu vào thích hợp) Hàng Hàng ngày Hàng tuần Hàng tháng Hàng năm Làm bạn đánh giá chất lượng họp mà bạn tham gia ? (Đánh dấu vào tất ô thích hợp) Khả đáp ứng yêu cầu thời gian Khả đáp ứng yêu cầu khối lượng công việc Khả đáp ứng yêu cu v giao tip Cỏc kh nng khỏc -160- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lc Ai doanh nghip ca bn tham dự họp (Đánh dấu vào tất thích hợp) Các nhân viên khơng phải giám sát viên Các nhân viên chuyên môn/kỹ thuật Các giám sát viên trực tiếp, nhà quản lý cấp trung gian Các nhà quản lý cấp cao Ai từ bên ngồi cơng ty bạn tham dự ? (Đánh dấu vào tất thích hợp) Các nhân viên giám sát viên Các chuyên gia kỹ thuật Các công nhân chuyên nghiệp Các giám sát viên, nhà quản lý cấp trung gian Các nhà quản lý cấp cao Các quan phủ Báo chí phương tiện thơng tin Cong chúng Khách hàng CÁC CUỘC HỌP DO BẠN CHỦ TỌA HOẶC KHỞI XƯỚNG Để thực cơng việc mình, bạn có chủ tọa khởi xướng họp để (Đánh dấu vào tất thích hợp) Tư vấn cung cấp thông tin chuyên môn Trao đổi thông tin ý tưởng Phối hợp xếp lịch trình cho hoạt động cơng việc Đào tạo tiếp nhận đào tạo, nhận thị, cung cấp tiếp nhận giáo dục Giám sát Thuyết phục bán hàng Thương lượng đảm phán thức Giải mâu thuẫn tranh chấp Đánh giá lựa chọn đưa định Chẩn đốn giải vấn đề khó khăn Ra sách, quy chế quy trình Khơng thuộc công việc Bạn chủ tọa khởi xướng họp thường xuyên ? (Đánh dấu vào thích hợp) Hàng Hàng ngày Hàng tuần Hàng tháng Hàng năm Làm bạn đánh giá chất lượng họp mà bạn chủ tọa khởi xướng ? (Đánh dấu vào tất thích hợp) Khả ỏp ng cỏc yờu cu v thi gian -161- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lc Kh nng ỏp ng cỏc yờu cu khối lượng công việc Khả đáp ứng yêu cầu giao tiếp Các khả khác Ai doanh nghiệp bạn tham dự họp (Đánh dấu vào tất thích hợp) Các nhân viên giám sát viên Các nhân viên chuyên môn/kỹ thuật Các giám sát viên trực tiếp, nhà quản lý cấp trung gian Các nhà quản lý cấp cao Ai từ bên ngồi cơng ty bạn tham dự ? (Đánh dấu vào tất ô thích hợp) Các nhân viên giám sát viên Các chuyên gia kỹ thuật Các công nhân chuyên nghiệp Các giám sát viên, nhà quản lý cấp trung gian Các nhà quản lý cấp cao Các quan phủ Báo chí phương tiện thơng tin Công chúng Khách hàng PHẦN 11 CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ THỂ Phần bảng câu hỏi tập trung vào hoạt động thể cần thiết để thực công việc Các hoạt động không cần thiết việc thực cơng việc khơng đưa vào Nếu bạn không chắn liệu hoạt động có phải cần thiết hay khơng có lẽ khơng phải hoạt động cần thiết Hãy đảm bảo trả lời tất hỏi Nếu bạn cần giúp đỡ, yêu cầu người giám sát bạn người phịng nhân để có thơng tin Trong thực cơng việc bạn có (Đánh dấu vào tất thích hợp) Quỳ gối, khom lưng bị Ngồi khoảng thời gian dài Đứng khoảng thời gian dài Đi lại làm việc Chạy Leo cầu thang, thang, giàn giáo Phối hợp mắt, tai, tay chân Làm động tác cử động cánh tay bàn tay xác Làm động tác cử động ngón tay xác Nâng vật thể nặng tay Mang vật thể nặng bàng tay khoảng cách ngắn Mang vật thể nặng bàng tay khoảng cách dài Đẩy kéo nhng vt th nh bng tay -162- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lục Làm động tác nhanh lặp lặp lại có liên quan đến tồn thể bạn Thực gắng sức thể khoảng thời gian dài Phối hợp chân tay Không thuộc phần việc Hoạt động thực thường xuyên cơng việc bạn ? (Đánh dấu vào thích hợp) Hàng Hàng ngày Hàng tuần Hàng tháng Hàng năm Làm đánh giá chất lượng việc thực hoạt động ? (Đánh dấu vào tất thích hợp) Khả thực thời hạn Khả đáp ứng yêu cầu khối lượng công việc Khả vượt qua kiểm tra chất lượng cuối Các khả khác Hoạt động thiết yếu việc hồn thành sứ mạng cơng việc bạn (Đánh dấu vào thích hợp) Là phần nhỏ công việc Cần thiết thiết yếu Thực thiết yếu Bạn hồn thành cơng việc phải thực hoạt động hay không ? (Đánh dấu vào ô thích hợp) Không, tất nhân viên làm công viêc phải phải thực hoạt động Có, hoạt động khơng phải thiết yếu để thực cơng việc Tơi khơng biết PHẦN 12 SỬ DỤNG THIẾT BỊ, MÁY MĨC VÀ DỤNG CỤ Phần bảng câu hỏi tập trung vào thiết bị, máy móc dụng cụ sử dụng cho vị trí Hãy tính thiết bị thực tế người đảm nhiệm công việc sử dụng để hồn thành cơng việc “Sử dụng thiết bị” định nghĩa vận hành, điều chỉnh, sủa chữa thiết bị huấn luyện người khác sử dụng thiết bị Đừng tính trùng lặp thiết bị Đối với câu hỏi “Hậu thường xảy việc sử dụng không thiết bị tài sản người gì”, câu trả lời bao gồm khả có tính thực tế Hãy đảm bảo trả lời tất hỏi Nếu bạn cần giúp đỡ, yêu cầu người giám sát bạn người phịng nhân để có thơng tin Trong q trình thực cơng việc bn cú s dng: -163- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lc Mỏy tính thiết bị văn phịng (Đánh dấu tất thích hợp) Máy tính cá nhân (bao gồm thiết bị ngoại vi máy in, máy vẽ, máy quét ) Máy tính lớn máy tính đa người sử dụng khác (bao gồm thiết bị ngoại vi máy in, máy vẽ, ổ băng ) Các thiết bị bàn phím khác (máy đánh chữ, máy tính tay, máy cộng, máy thu tiền…) Các thiết bị văn phòng chuẩn (máy photocopy, điện thoại, fax ) Các máy móc cố định (Đánh dấu tất ô thích hợp) Các máy cắt, hàn, tạo khuôn, khoan loại máy tương tự Các máy đóng hộp, đóng chai máy đóng gói bao bì Máy in máy tương tự (không bao gồm máy photocopy văn phòng, máy chép ) Các thiết bị chuyển nguyên vật liệu Các máy khác dùng để chế biến thay đổi nguyên vật liệu Các máy kỹ thuật, khoa học máy móc y tế (máy đa, X-quang, máy định vị dùng âm thanh…) Các dụng cụ lưu động loại xe cộ (Đánh dấu tất thích hợp) Các dụng cụ lưu động điều khiển tay (xe cút kít, xe chở hàng hóa đẩy tay, xe cải tiến…) Các dụng cụ thiết bị lưu động chạy điện (máy xén cỏ, máy đánh sàn…) Xe chuyên chở hạng nhẹ (xe con, xe khách mini, xe thùng…) Xe chuyên chở hạng nặng Xe chuyên dụng (máy nâng hàng, xe hành lý, xe chơi golf…) Phương tiện nước (thuyện máy, thuyền có mái chèo…) Đừng tính phương tiện chở người Các dụng cụ vũ khí cầm tay (Đánh dấu tất thích hợp) Các dụng cụ chạy điện (máy khoan tay, máy hàn…) Các dụng cụ ngắn cầm tay (chổi sơn, búa, dao…) Các dụng cụ dài cầm tay (cào, xẻng, chổi, cuốc…) Các thiết bị đo (thước đo, thước trắc vi, nhiệt kế, thước cuộn…) Các thiết bị vẽ viết chuyên môn (bút lông, khuôn mẫu, dụng cụ vẽ kỹ thuật, bút…) Súng lục, súng ngắn loại vũ khí khác Không thuộc công việc Đối với câu hỏi sau đây, bạn muốn hàm ý loại thiết bị bạn đánh dấu vào nhiều ô Bạn sử dụng thiết bị thường xuyên ? (Đánh dấu vào thích hợp cho loại thit b) Hng gi Hng ngy -164- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lục Hàng tuần Hàng tháng Hàng năm Hệ thường xảy tài sản việc sử dụng thiết bị khơng ? (Đánh dấu vào thích hợp với loại thiết bị) Không làm hỏng thiết bị tài sản Làm hỏng khơng đáng kể thiết bị tài sản Làm hóng thiết bị tài sản mức độ vừa phải Làm hỏng nghiêm trọng thiết bị tài sản Phá hủy hoàn toàn thiết bị tài sản Đối với người làm việc (Đánh dấu tất cávào thích hợp cho loại thiết bị) Khơng có thương tích thời gian làm việc Có thương tích nhẹ khơng thời gian làm việc Có thương tích nhẹ phải yêu cầu điều trị y tế thời gian làm việc Bị thương tật vĩnh viễn thương tích đe dọa đến tính mạng Tử vong thân người khác Bạn hồn thành cơng việc bạn khơng làm việc hay khơng? Khơng, tất nhân viên làm công viêc phải phải thực hoạt động Có, hoạt động khơng phải thiết yếu để thực cơng việc Tơi khơng biết Bạn làm với thiết bị ? (Đánh dấu vào thích hợp với loại thiết bị) Tôi vận hành kiểm sốt Tơi thử nghiệm chẩn đốn trục trặc thiết bị Tơi khởi động, tắt, điều khiển điều chỉnh hoạt động Tơi tiếp nguyên liệu vào dỡ nguyên liệu từ thiết bị Tôi giám sát, điều khiển, chỉnh sửa huấn luyện người khác sử dụng thiết bị Tôi lắp ráp, tháo rời sửa chữa thiết bị PHẦN 13 CÁC ĐIỀU KIỆN MÔI TRƯỜNG Phần bảng câu hỏi tập trung vào điều kiện mà cơng việc thực Chỉ có người vấn người tiếp xúc với điều kiện mô tả phần kết trực tiếp hoạt động cơng việc cần trả lời câu hỏi Hãy đảm bảo trả lời tất hỏi Nếu bạn cần giúp đỡ, yêu cầu người giám sát bạn người phịng nhân để có thông tin Như kết trực tiếp hành động cơng việc, bạn có tiếp xúc với (Đánh dấu vào tất thích hợp) Các rung ng Nhit cao hn 320C -165- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Phụ lục Nhiệt độ thấp - 150 C Thiếu ánh sáng Các điều kiện thời tiết bất lợi (mưa ) Các điều kiện làm việc thiếu vệ sinh Không gian làm việc mặt nước Không gian làm việc mặt đất Không gian làm việc chật chội hạn chế Không gian làm việc mặt sàn trơn Không gian làm việc mặt sàn không ổn định Không gian làm việc độ cao Tiếng ồn lớn tới mức cần có bảo vệ chống tiếng ồn Mùi có hại khó chịu (ngồi khói thuốc lá) Chất nhiễm chất lạ địi hỏi phải có dụng cụ, quần áo bảo hộ thiết bị thở Bức xạ mức phải có dụng cụ bảo hộ thiết bị điều khiển theo dõi Những nguy hiểm thể chất người gây Tiếp xúc với vật chuyển động Điện giật Các hóa chất độc hại nguy hiểm Chất gây nổ Không thuộc phần việc Bạn tiếp xúc với điều kiện thường xuyên đến mức nào? (Đánh dấu vào thích hợp) Hàng Hàng ngày Hàng tuần Hàng tháng Hàng năm Nếu có, hậu thường xảy tiếp xúc ? (Chọn hậu nặng nề xảy ra) Khơng có thương tích thời gian làm việc Có thương tích khơng đáng kể khơng thời gian làm việc Có thương tích nặng cần phải điều trị y tế thời gian làm việc Thương tật khả làm việc vĩnh viễn thương tích có đe dọa đến tính mạng Tử vong thân người khác PHẦN 14 CÁC ĐẶC TÍNH KHÁC CỦA CÔNG VIỆC Phần cuối bảng câu hỏi phản ánh cảm giác nhận thức bạ công việc Khi trả lời câu hỏi này, đảm bảo bạn đánh giá mục theo vai trị cơng việc sở ý muốn bạn Hãy đảm bảo trả lời tất hỏi Nếu bạn cần giúp đỡ, yêu cầu người giám sát bạn người phịng nhõn s cú thụng tin -166- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Ph lục Cơng việc bạn có địi hỏi bạn (Đánh dấu tất thích hợp) Xác định phương pháp thiết bị bạn sử dụng Xác định phương pháp thiết bị người khác sử dụng Tạo ảnh hưởng tới hoạt động cơng việc người khác ngồi khu vực bạn Kiểm sốt tốc độ cơng việc bạn đặt công việc Lựa chọn hoạt động công việc Sử dụng kỹ khác Học kỹ làm việc Sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh thực dịch vụ trọn vẹn Phụ thuộc vào việc người khác hồn thành cơng việc họ trước bạn hồn thành cơng việc Hồn thành cơng việc bạn cho người khác hồn thành cơng việc họ Thực nhiệm vụ dự án chung với người khác Thực hoạt động trí óc lặp lặp lại Thực hoạt động thể lặp lặp lại Thực số nhiệm vụ khác Làm việc với người đau yếu Làm việc với người tình trạng căng thẳng khó khăn bạn Làm việc với người mà bạn khơng có thẩm quyền họ Làm việc với người mà bạn bị người khác làm tập trung gián đoạn Làm việc điều kiện chịu sức ép cao thời gian thời hạn Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ khách hàng công ty bạn Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ nhân viên khác (không phải người giám sát bạn) Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ người giám sát bạn Tự xét đoán thân xam bạn thực công việc tốt đến mức Bạn phải đối mặt với tình thường xuyên (Đánh dấu vào thích hợp) Hàng Hàng ngày Hàng tuần Hàng tháng Hàng năm Những tình thiết yếu việc hồn thành sứ mạng cơng việc bạn ? (Đánh dấu vào thích hợp) Là phần nhỏ công việc Cần thiết l thit yu Thc s thit yu -167- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Mục lục MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 01 Chương 1: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực 02 Mục tiêu chương 02 1.1 Nhận thức nguồn nhân lực 02 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 02 1.1.2 Mô tả nguồn nhân lực tổ chức 02 1.2 Nhận thức quản trị nguồn nhân lực 03 1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 03 1.2.2 Sự hình thành phát triển quản trị nguồn nhân lực 04 1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ vai trò quản trị nguồn nhân lực 06 1.2.3.1 Chức 06 1.2.3.2 Nhiệm vụ 07 1.2.3.3 Vai trò 08 1.2.4 Hệ thống quan điểm quản trị nguồn nhân lực 09 1.3 Bộ phận (phòng) quản trị nguồn nhân lực 14 1.3.1 Cơ cấu tổ chức 14 1.3.2 Mối quan hệ với phận, phòng ban khác 16 1.4 Những thách thức quản trị nguồn nhân lực 16 1.4.1 Tái cấu trúc tổ chức công ty 16 1.4.2 Cạnh tranh toàn cầu 17 1.4.3 Tăng trưởng chậm 17 1.4.4 Tính đa dạng lực lượng lao động 17 Tóm tắt chương 18 Câu hỏi ôn tập 18 Chương 2: Phân tích thiết kế cơng việc 20 2.1 Phân tích cơng việc 20 2.1.1 Khái niệm 20 2.1.2 Lợi ích phân tích cơng việc 20 2.1.3 Tiến trình phân tích cơng việc 21 2.1.3.1 Xác định mục đích phân tích cơng việc 21 2.1.3.2 Xem xét thơng tin có liên quan 22 2.1.3.3 Lựa chọn người thực công việc tiêu biểu 23 -168- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Mc lc 2.1.3.4 Thu thập thông tin công việc 23 2.1.3.5 Thẩm định thông tin thu thập 30 2.1.3.6 Trình bày kết 30 2.2 Thiết kế công việc 36 2.2.1 Khái niệm 36 2.2.2 Lợi ích thiết kế cơng việc 36 2.2.3 Tiến trình thiết kế cơng việc 36 Tóm tắt chương 38 Câu hỏi ôn tập 39 Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực 40 3.1 Khái niệm vai trò hoạch định nguồn nhân lực 40 3.1.1 Khái niệm 40 3.1.2 Vai trò 42 3.1.3 Mối quan hệ hoạch định nguồn nhân lực với đối tượng khác tổ chức 42 3.1.3.1 Mối quan hệ với hoạch định chiến lược 42 3.1.3.2 Mối quan hệ với mục đích tổ chức 44 3.1.3.3 Mối quan hệ với văn hố mơi trường tổ chức 44 3.2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 44 3.2.1 Thu thập thông tin 44 3.2.1.1 Thông tin từ mơi trường bên ngồi 44 3.2.1.2 Thông tin từ môi trường bên 45 3.2.2 Dự báo cầu nhân lực 45 3.2.2.1 Cầu nhân lực ngắn hạn 46 3.2.2.2 Cầu nhân lực dài hạn 47 3.2.3 Xác định cung nhân lực 49 3.2.3.1 Cung nhân lực bên 49 3.2.3.2 Cung nhân lực bên 52 3.2.4 Cân đối cung-cầu nhân lực 52 3.2.4.1 Xác định số nhân lực điều chỉnh 52 3.2.4.2 Xây dựng kế hoạch điều chỉnh 53 3.2.5 Lập kế hoạch thực 54 3.2.6 Đánh giá kết 54 Tóm tắt chương 54 -169- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Mc lc Cõu hi ụn 54 Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực 56 4.1 Một số vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực 56 4.1.1 Khái niệm tuyển dụng sách tuyển dụng 56 4.1.1.1 Tuyển dụng 56 4.1.1.2 Chính sách tuyển dụng 56 4.1.2 Lợi ích việc tuyển dụng hiệu 57 4.2 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực 57 4.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 58 4.2.1.1 Có cần tuyển nhân viên không ? 58 4.2.1.2 Xác định nội dung công việc 58 4.2.1.3 Các yêu cầu ứng viên 58 4.2.2 Tuyển mộ (tìm kiếm ứng viên) 60 4.2.2.1 Khái niệm 60 4.2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ 60 4.2.2.3 Các nguồn tuyển mộ 61 4.2.3 Đánh giá, lựa chọn xếp nhân lực 65 4.2.3.1 Tuyển chọn 65 4.2.3.2 Sắp xếp nhân lực 70 4.2.4 Hướng dẫn hội nhập đánh giá kết tuyển dụng 71 4.2.4.1 Hướng dẫn hội nhập 71 4.2.4.2 Đánh giá kết tuyển dụng 76 Tóm tắt chương 76 Câu hỏi ôn tập 77 Chương 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 79 5.1 Những vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực 79 5.1.1 Khái niệm 79 5.1.1.1 Đào tạo 79 5.1.1.2 Phát triển 80 5.1.1.3 Phân biệt đào tạo với phát triển 81 5.1.2 Lợi ích đào tạo phát triển nguồn nhân lực 81 5.1.3 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực 82 5.1.4 Nguyên tắc đào tạo phát triển nguồn nhân lực 83 5.2 Tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 84 -170- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Mc lc 5.2.1 Xỏc nh nhu cu 84 5.2.2 Xác định mục tiêu 88 5.2.3 Lựa chọn phương pháp phương tiện thích hợp 88 5.2.3.1 Các phương pháp đào tạo công nhân 91 5.2.3.2 Các phương pháp đào tạo phát triển cấp quản trị 93 5.2.4 Triển khai chương trình 98 5.2.5 Đánh giá kết 98 Tóm tắt chương 101 Câu hỏi ôn tập 102 Chương 6: Đánh giá hiệu làm việc 103 6.1 Tổng quan đánh giá hiệu làm việc 103 6.1.1 Khái niệm 103 6.1.2 Mục đích 104 6.1.3 Tầm quan trọng đánh giá hiệu làm việc 103 6.1.3.1 Ảnh hưởng đến cá nhân 105 6.1.3.2 Ảnh hưởng đến tổ chức 106 6.2 Tiến trình đánh giá hiệu làm việc 106 6.2.1 Chuẩn bị 107 6.2.2 Hoạch định 107 6.2.2.1 Thiết lập mục tiêu hiệu làm việc cho nhân viên 107 6.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển 108 6.2.2.3 Thống kế hoạch hành động 109 6.2.3 Thực 109 6.2.3.1 Thu thập thông tin 109 6.2.3.2 Cung cấp thông tin phản hồi 112 6.2.4 Đánh giá 114 6.2.4.1 Các tiêu chí đánh giá 114 6.2.4.2 Tổng hợp thông tin đánh giá 115 6.2.5 Phỏng vấn đánh giá 116 6.2.5.1 Mục đích 116 6.2.5.2 Thủ tục 116 6.3 Xu hướng đánh giá hiệu làm việc 119 Tóm tắt chương 120 Câu hỏi ôn tập 120 -171- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC Mc lc Chng 7: Khớch l v trì nguồn nhân lực 122 7.1 Chính sách trả thù lao 122 7.1.1 Khái niệm thù lao 122 7.1.2 Vai trò thù lao 122 7.1.2.1 Đối với người lao động 22 7.1.2.2 Đối với doanh nghiệp 123 7.1.2.3 Đối với xã hội 123 7.1.3 Mục tiêu sách trả thù lao 123 7.1.4 Các hình thức thể thù lao 124 71.4.1 Thù lao dạng tài 124 7.1.4.2 Thù lao dạng phi tài 124 7.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao 124 7.1.6 Cấu trúc thù lao 125 7.1.6.1 Lương 125 7.1.6.2 Các khoản khuyến khích 130 7.1.6.3 Phúc lợi 131 7.2 Chuyên đề tự chọn 132 7.2.1 Quan hệ lao động 132 7.2.1.1 Khái niệm 132 7.2.1.2 Chủ thể quan hệ lao động 133 7.2.1.3 Nội dung quan hệ lao động 133 7.2.1.4 Cách thức xác lập, trì chấm dứt quan hệ lao động 135 7.2.2 Uỷ thác công việc 138 7.2.2.1 Khái niệm 138 7.2.2.2 Tầm quan trọng uỷ thác công việc 138 7.2.2.3 Chọn việc chọn người để uỷ thác 138 7.2.2.4 Quá trình uỷ thác 139 7.2.3 Tạo động làm việc 139 7.2.3.1 Khái niệm 139 7.2.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến động làm việc 140 Tóm tắt chương 141 Câu hỏi ôn tập 142 PHỤ LỤC 144 PHỤ LỤC 146 -172- HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC HoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằCHoỏĂch.ỏằnh.nguỏằn.nhÂn.lỏằc.PHN.TãCH.v.THIỏắT.kỏ.CNG.VIỏằC