Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là tài sản quý giá, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra của cải vật chất và các giá trị xã hội, quyết định sự tồn tại của tổ chức và doanh nghiệp Do đó, các tổ chức và doanh nghiệp thường chú trọng phát triển cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, trong đó chất lượng nhân lực được ưu tiên hàng đầu.
Trong tổ chức, doanh nghiệp, người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn và cống hiến hết mình nếu được tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, được đánh giá đúng và đãi ngộ tốt Chất lượng nhân lực không chỉ đến từ đào tạo chuyên môn mà còn phụ thuộc vào các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Người lao động chỉ có thể sáng tạo và nỗ lực khi quyền lợi của họ được bảo đảm và họ được tôn trọng Tuy nhiên, việc tạo động lực cho người lao động không dễ dàng, vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố từ doanh nghiệp, cá nhân người lao động và cả môi trường kinh doanh bên ngoài.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, năng suất lao động ngày càng tăng, đời sống người lao động được cải thiện, dẫn đến nhu cầu làm việc đa dạng và khả năng di chuyển giữa các tổ chức, doanh nghiệp trên toàn thế giới Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn tìm cách khai thác tiềm năng ẩn sâu trong mỗi cá nhân để nâng cao lợi nhuận Để phát huy khả năng tiềm ẩn của người lao động, việc tạo động lực trong tổ chức là cần thiết, giúp họ trung thành và cống hiến cho mục tiêu chung Do đó, quản lý không thể áp dụng biện pháp cứng nhắc như trong các thế kỷ trước, mà cần hiểu và kích thích kịp thời các nhu cầu của người lao động, bởi nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng con người thường có xu hướng tìm kiếm sự nhàn rỗi và cần được quản lý hiệu quả.
Công ty Cổ phần Xi măng Xuân Thành chuyên sản xuất và cung ứng vật liệu xây dựng, chủ yếu là xi măng Sự phát triển bền vững của công ty phụ thuộc vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty luôn chú trọng đến nguồn nhân lực và tìm kiếm các biện pháp phát huy sức mạnh của họ để phục vụ cho sản xuất kinh doanh Điều này trở nên đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường, giúp công ty tồn tại và khẳng định vị thế trên thương trường.
Tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Xuân Thành” cho luận văn thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực, nhằm nghiên cứu ý nghĩa lý luận và thực tiễn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Tạo động lực lao động có ý nghĩa và tầm quan trọng lớn, vì vậy, vấn đề này luôn thu hút sự quan tâm nghiên cứu từ các học giả và nhà quản lý Nhiều công trình khoa học, bài viết, luận văn và luận án đã được thực hiện, mỗi nghiên cứu mang đến những cách nhìn và tiếp cận khác nhau về tạo động lực trong tổ chức Một số công trình tiêu biểu có thể kể đến đã góp phần làm sáng tỏ vấn đề này.
Sadia Rashid và Uzma Rashid (2012) đã tiến hành nghiên cứu về sự khác biệt trong động lực làm việc giữa các tổ chức thuộc khu vực công và khu vực tư Nghiên cứu này được công bố trên Tạp chí Khoa học, cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong hai loại hình tổ chức khác nhau Kết quả cho thấy có sự khác biệt rõ rệt trong động lực làm việc, điều này ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên trong từng khu vực.
Nghiên cứu về động lực làm việc của lao động khu vực công và tư tại Hoa Kỳ cho thấy sự khác biệt rõ rệt Dữ liệu được thu thập từ cuộc khảo sát với 70 nhân viên ngân hàng tư nhân, nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong hai khu vực này Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố thúc đẩy và cản trở lao động trong từng lĩnh vực.
Nghiên cứu về 80 nhân viên ngân hàng Nhà nước tại tỉnh KPK, Pakistan cho thấy có sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới, trong đó phụ nữ thường được thúc đẩy bởi tiền lương và mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức Động lực làm việc của cán bộ ngân hàng phụ thuộc vào lương, phúc lợi, hiệu quả công việc, giám sát chất lượng và mối quan hệ đồng nghiệp Nhân viên ngân hàng tư nhân có mức độ hài lòng cao hơn so với nhân viên ngân hàng công do được hưởng lương và lợi ích tốt hơn, cùng với cơ hội thăng tiến và hiệu suất làm việc cao hơn Ngược lại, nhân viên ngân hàng công gặp khó khăn với lợi ích và cơ sở vật chất không đầy đủ, dẫn đến động lực làm việc thấp hơn.
Nguyễn Thị Vân Hạnh (2019) đã nghiên cứu về động lực làm việc của cán bộ trẻ tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn thuộc Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự hăng hái và hiệu quả công việc của đội ngũ cán bộ trẻ, từ đó đưa ra những khuyến nghị nhằm cải thiện môi trường làm việc và nâng cao năng suất lao động Kết quả nghiên cứu có thể giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của cán bộ trẻ, từ đó xây dựng các chính sách phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài.
Tạp chí Phát triển khoa học và Công nghệ của Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn đã tiến hành đánh giá các khía cạnh tạo động lực lao động cho viên chức tại đơn vị hành chính sự nghiệp trong khu vực công, cụ thể là tại trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu này tìm hiểu lý do chọn công việc và các yếu tố chính thúc đẩy động lực làm việc của họ thông qua khảo sát và tổng hợp số liệu.
Nguyễn Thị Phương Lan (2015) trong luận án tiến sĩ kinh tế “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực lao động Luận án làm rõ sự khác biệt cơ bản giữa tạo động lực trong cơ quan hành chính nhà nước và các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nhà nước, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho khu vực hành chính.
Lê Ngọc Nương (2017) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong các công ty xây dựng công trình giao thông, cụ thể là CTCP Xây dựng giao thông Thái Nguyên Bài viết sử dụng phân tích EFA kết hợp hồi quy đa biến để kiểm chứng 07 nhóm yếu tố tác động đến động lực lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy các tác giả đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để tiếp cận vấn đề tạo động lực lao động, bao gồm cả những nghiên cứu tổng quát và những nghiên cứu dành riêng cho từng loại hình tổ chức.
Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Xuân Thành” mang tính độc lập và đặc thù cho lao động tại công ty này, đồng thời có thể áp dụng rộng rãi cho lao động sản xuất xi măng tại các doanh nghiệp tương tự trên toàn quốc Phương pháp tạo động lực cần được điều chỉnh phù hợp với đặc điểm và nhu cầu của từng nhóm lao động, vì sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Nghiên cứu này không trùng lặp với các công trình trước đó, góp phần làm sâu sắc thêm những quan điểm và cách tiếp cận về động lực lao động trong ngành xi măng.
Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây:
Phương pháp khảo cứu được thực hiện bằng cách nghiên cứu các tài liệu và dữ liệu liên quan, từ đó lựa chọn và kế thừa những nội dung và phương pháp nghiên cứu phù hợp với đề tài Quá trình này giúp hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hiệu quả.
Phương pháp tổng hợp được áp dụng để nghiên cứu và phân tích các tài liệu, sách, luận án và bài báo liên quan đến vấn đề tạo động lực lao động tại CTCP Xi măng Xuân Thành.
Phương pháp thống kê và phân tích thống kê được áp dụng để xử lý và đánh giá số liệu cũng như tài liệu cụ thể tại CTCP Xi măng Xuân Thành.
Phương pháp điều tra xã hội học được thực hiện thông qua việc sử dụng phiếu điều tra ngẫu nhiên với 227 đối tượng, bao gồm 197 phiếu dành cho cán bộ công nhân viên và 30 phiếu dành cho cán bộ quản lý, tập trung vào các vấn đề tạo động lực tại CTCP Xi măng Xuân Thành Kết quả thu được đã được xử lý, phân tích và tổng hợp để phục vụ cho nghiên cứu Dữ liệu thống kê được tổ chức thành các bảng số liệu và biểu đồ, đồng thời áp dụng phương pháp so sánh để đánh giá tỷ lệ các câu trả lời trong bảng hỏi, từ đó xác định các nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất và nhỏ nhất đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP Xi măng Xuân Thành.
Đóng góp của đề tài
- Về lý luận: Đề tài góp phần làm sáng tỏ hệ thống lý thuyết về tạo động lực lao động trong DN
Đề tài nghiên cứu đã áp dụng lý thuyết và phương pháp phân tích để làm rõ thực trạng động lực lao động tại CTCP Xi măng Xuân Thành, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong công tác tạo động lực Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động tại CTCP này Kết quả nghiên cứu có thể được áp dụng thực tiễn cho CTCP Xi măng Xuân Thành.
Xi măng Xuân Thành, cùng với các doanh nghiệp sản xuất xi măng tương tự, cần xây dựng các biện pháp và chính sách nhằm tạo động lực cho người lao động.
Kết cấu của luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu làm 3 chương
Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2 Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Xi măng Xuân Thành
Chương 3 Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần
CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề T ẠO ĐỘ NG L ỰC LAO ĐỘ NG TRONG
M ộ t s ố khái ni ệ m liên quan
Lịch sử phát triển loài người cho thấy rằng để tồn tại và phát triển, con người cần những điều kiện cơ bản như ăn, mặc, ở và đi lại Theo Lê Xuân Sinh, nhu cầu là trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn và mong muốn được đáp ứng Những mong muốn này chính là động lực thúc đẩy con người làm việc, tạo ra của cải và vật chất để thỏa mãn các nhu cầu trong cuộc sống Do đó, lao động là cần thiết để đáp ứng các nhu cầu thiết yếu, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người.
Nhu cầu của con người rất đa dạng và vô tận, luôn xuất hiện những nhu cầu mới ngay sau khi các nhu cầu trước đó được thỏa mãn Điều này tạo ra cơ chế cho các nhà quản trị nghiên cứu và tìm cách tác động để thỏa mãn nhu cầu, từ đó kích thích lao động và đạt được mục tiêu Các nhà khoa học đã phân loại nhu cầu thành nhiều nhóm khác nhau; theo Abraham Maslow, có 5 nhóm nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện David McClelland xác định 3 nhu cầu cơ bản: thành tích, liên kết và quyền lực Clayton Alderfer cũng chia nhu cầu thành 3 nhóm: tồn tại, quan hệ và phát triển Ngoài ra, Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương phân chia nhu cầu của người lao động thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, trong đó nhu cầu vật chất liên quan đến các mong muốn để tồn tại và phát triển, còn nhu cầu tinh thần liên quan đến sự hài lòng và thỏa mãn tâm lý.
Theo tác giả luận văn, nhu cầu của người lao động được chia thành hai nhóm chính: (i) Nhu cầu vật chất, bao gồm những mong muốn cơ bản để tồn tại và phát triển, và (ii) Nhu cầu tinh thần, phản ánh sự hài lòng và thỏa mãn về tâm lý như công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng và vinh danh cá nhân.
Động cơ lao động, theo Trần Kim Dung (2015), là mục đích chủ quan của con người trong các hoạt động, đóng vai trò là động lực thúc đẩy hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn nhu cầu cá nhân Động cơ này không chỉ là lý do cho hành động mà còn khuyến khích người lao động (NLĐ) thực hiện những việc mà họ tin rằng sẽ thỏa mãn mong muốn của mình Mỗi NLĐ có những nhu cầu khác nhau, dẫn đến động cơ lao động cũng khác biệt Những NLĐ có động cơ cao thường làm việc chăm chỉ và có xu hướng đạt được năng suất và chất lượng công việc cao hơn so với những người có động cơ thấp hoặc không có động cơ.
Động cơ của người lao động (NLĐ) rất trừu tượng và khó xác định, với sự phong phú và đa dạng thể hiện qua ba đặc tính chính.
Động cơ của con người thường bị ẩn giấu bởi nhiều yếu tố như tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân và nhân sinh quan cá nhân.
Thứ hai, động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau
Thứ ba, động cơ của mỗi NLĐ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với nhau
Trong quản lý, việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy hành động của con người là rất quan trọng Điều này giúp xác định các biện pháp điều chỉnh và điều tiết phù hợp, nhằm tăng cường và chuyển hóa động lực thành những hành động tích cực, có lợi cho tổ chức và doanh nghiệp.
1.1.3 Độ ng l ực lao độ ng
Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân, thể hiện qua khát khao và sự tự nguyện nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu Nó thúc đẩy con người hành động và làm việc hiệu quả trong điều kiện cho phép Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc để đạt được mục đích của cả tổ chức lẫn cá nhân Động lực lao động xuất phát từ suy nghĩ nội tại của người lao động và được thể hiện qua công việc cụ thể mà họ đảm nhiệm cùng với thái độ đối với tổ chức Mỗi người lao động có thể có động lực khác nhau tùy theo công việc của họ Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) cũng nhấn mạnh rằng động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để gia tăng nỗ lực hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện hành động của NLĐ để để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức
1.1.4 T ạo độ ng l ực lao độ ng trong doanh nghi ệ p Động lực lao động không phải tự thân sinh ra, mà nó được tạo ra phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ và yếu tố thuộc về tổ chức Dưới góc độ quản lý, các DN tìm cách tạo ra động lực lao động
Có nhiều định nghĩa khác nhau về tạo động lực lao động, nhưng theo tác giả
Lê Thanh Hà (2009) định nghĩa rằng tạo động lực lao động là sự kết hợp của các biện pháp và hành vi của tổ chức cùng các nhà quản lý, nhằm khơi dậy niềm khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực lao động là tập hợp các hoạt động, biện pháp và chính sách quản lý nhằm khuyến khích người lao động (NLĐ) làm việc hiệu quả Đây không chỉ là trách nhiệm mà còn là mục tiêu của quản lý, vì khi NLĐ có động lực, họ sẽ làm việc hăng hái và tích cực hơn Sự hăng say này giúp họ dồn tâm huyết vào nhiệm vụ, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
M ộ t s ố h ọ c thuy ết liên quan đế n t ạo độ ng l ực lao độ ng
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn, và ông đã phân loại những nhu cầu này thành năm nhóm khác nhau, được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, để tạo động lực lao động hiệu quả, các nhà quản lý cần đáp ứng nhu cầu bậc thấp trước khi tiến tới nhu cầu bậc cao, vì một nhu cầu đã được thỏa mãn cơ bản sẽ không còn khả năng tạo động lực Do đó, việc thường xuyên tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của người lao động là rất quan trọng, giúp xác định nhu cầu hiện tại của họ và từ đó đưa ra các biện pháp thỏa mãn, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả công việc.
Để đáp ứng hiệu quả nhu cầu của người lao động (NLĐ), các doanh nghiệp (DN) cần nắm bắt chính xác và kịp thời các yêu cầu của NLĐ tại từng thời điểm Việc phân loại nhu cầu thành cấp thiết và có thể trì hoãn là rất quan trọng, bởi vì nguồn lực của DN có hạn Do đó, DN cần cân nhắc lựa chọn phù hợp với khả năng của mình và thường xuyên đánh giá nhu cầu của NLĐ Cuối cùng, DN cần xem xét mức độ thỏa mãn của NLĐ và liệu các biện pháp đã áp dụng có tạo động lực cho họ hay không.
1.2.2 H ọ c thuy ết tăng cườ ng tích c ự c c ủ a Skinner
B.F Skinner cho rằng có thể thay đổi hành vi của con người thông qua các hoạt động tăng cường Theo ông: (i) Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại; (ii) Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi thưởng (phạt) càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu; (iii) Hình thức phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Như vậy, từ học thuyết này, các DN cần biết phải biết đánh giá thành tích của NLĐ để từ đó lựa chọn biện pháp khen/chê cho phù hợp Những hành vi khen thường có tác dụng tích cực, từ đó khuyến khích NLĐ lặp lại những hành vi tích cực để được DN khen thưởng, còn việc chê hoặc phạt sẽ có tác dụng ngăn ngừa và loại trừ hành vi tiêu cực của NLĐ Tuy nhiên, DN cần phải biết cách chê đúng nơi, đúng lúc, cân nhắc thận trọng để không phản tác dụng Nguyên tắc khen/chê phải khách quan, chính xác, kịp thời, từ đó mới khuyến khích động viên những hành vi tích cực và ngăn ngừa, loại trừ biểu hiện tiêu cực Đây là những điều cần chú ý trong công tác đánh giá thành tích và khen thưởng NLĐ
1.2.3 H ọ c thuy ế t kì v ọ ng c ủ a Victor Vroom
Victor Vroom cho rằng động lực của con người phụ thuộc vào kỳ vọng cá nhân Người quản lý cần làm rõ mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả đạt được, nhấn mạnh rằng thành tích sẽ được thưởng xứng đáng.
Sơ đồ 1.1 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Theo Victor Vroom, để tạo động lực lao động, người quản lý cần giải thích rõ mối quan hệ giữa sự nỗ lực, thành tích và phần thưởng Người lao động quan tâm đến lợi ích mà họ nhận được từ doanh nghiệp để thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu cá nhân Ngược lại, doanh nghiệp kỳ vọng người lao động sẽ mang lại kết quả cao.
Mục tiêu cá nhân trong công việc được hình thành từ sự cố gắng và nỗ lực lao động Khi nỗ lực cá nhân tăng cao, kết quả và thành tích cũng sẽ theo đó tăng lên, dẫn đến việc doanh nghiệp trả thù lao cao hơn Mối quan hệ biện chứng này cho thấy rằng phần thưởng hấp dẫn sẽ thúc đẩy nỗ lực cá nhân của người lao động, tạo ra động lực mạnh mẽ cho họ trong công việc.
1.2.4 H ọ c thuy ế t công b ằ ng c ủ a Adam Stacy
Học thuyết công bằng của Adam Stacy cho rằng: Động lực lao động có thể được tạo ra từ sự công bằng Theo đó:
(i)Mọi người đều muốn được đối xử công bằng;
Các cá nhân thường so sánh nỗ lực của mình với những quyền lợi mà họ nhận được, đồng thời cũng so sánh với công sức và quyền lợi của người khác Họ có xu hướng yêu cầu sự công bằng tương xứng trong việc phân chia lợi ích.
Trong quản trị, việc chú trọng đến công sức đóng góp của từng cá nhân là rất quan trọng, và cần đảm bảo sự công bằng trong việc phân phối quyền lợi tương xứng với những gì họ đã cống hiến.
Học thuyết về sự công bằng trong mối quan hệ lao động nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với nhân viên Các doanh nghiệp và người quản lý cần đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng nhân viên để đảm bảo phân phối quyền lợi một cách công bằng, tránh thiên vị hay định kiến Khi mọi người được đối xử công bằng, điều này sẽ tạo ra động lực làm việc tích cực trong doanh nghiệp.
N ộ i dung t ạo độ ng l ực lao độ ng trong doanh nghi ệ p
1.3.1 Xá c đị nh nhu c ầ u c ủa người lao độ ng
Như đã phân tích, người lao động (NLĐ) luôn mong muốn thỏa mãn nhu cầu cá nhân của mình Những nhu cầu này tạo động lực, thúc đẩy NLĐ nỗ lực và tích cực hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong đó bao gồm lợi ích đáp ứng nhu cầu của họ Theo học thuyết của A Maslow, các nhà quản trị cần nhận biết nhu cầu cụ thể của NLĐ tại từng thời điểm và khả năng của doanh nghiệp (DN) trong việc đáp ứng những nhu cầu đó, từ đó tạo động lực lao động cho NLĐ.
Nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp rất đa dạng và luôn thay đổi, có thể chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ trong doanh nghiệp Trong khi đó, nhu cầu tinh thần liên quan đến các yếu tố trong công việc và môi trường làm việc như cơ hội thăng tiến, phân công công việc hợp lý, đảm bảo công bằng trong phân phối và ứng xử, cũng như các chương trình đào tạo, phát triển, thi đua và khen thưởng, cùng với việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều phương pháp để xác định nhu cầu của người lao động, bao gồm phỏng vấn, khảo sát bằng phiếu hỏi, tổ chức đại hội và hội nghị, tham vấn với công đoàn, sử dụng hộp thư góp ý, đối thoại trực tiếp, giải quyết khiếu nại và tổng hợp ý kiến tập thể Mặc dù có thể sử dụng các phương pháp khác nhau, doanh nghiệp cần tập hợp, phân loại và đánh giá mức độ cấp thiết của từng nhu cầu, xác định tỷ lệ người trong nhóm nhu cầu cụ thể, cũng như phân loại nhu cầu hợp pháp và chính Việc lập kế hoạch cụ thể và lựa chọn biện pháp đáp ứng tối ưu là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
1.3.2 L ự a ch ọ n các bi ệ n pháp t ạo độ ng l ực lao độ ng
Sau khi xác định nhu cầu và phân loại, đánh giá mức độ cần thiết, doanh nghiệp cần tìm kiếm và xây dựng các biện pháp đáp ứng phù hợp Điều này bao gồm việc lựa chọn các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần để nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
1.3.2.1 Các biện pháp kích thích vật chất
Nhu cầu vật chất là yếu tố quan trọng giúp NLĐ duy trì và tái tạo sức lao động, từ đó tạo ra của cải cho xã hội Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần kích thích vật chất thông qua các lợi ích tương ứng, giúp NLĐ cảm thấy thỏa mãn và động viên họ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao Kích thích vật chất đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác của NLĐ.
Th ứ nh ấ t, ti ền lương
Tiền lương không chỉ phản ánh giá trị công việc mà còn thể hiện giá trị và địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức và xã hội.
Theo Trần Kim Dung (2015), tiền lương là giá cả sức lao động, hình thành từ thỏa thuận giữa người sử dụng lao động (NSDLĐ) và người lao động (NLĐ) dựa trên quan hệ cung cầu trong nền kinh tế thị trường Tiền lương không chỉ là biểu hiện cụ thể nhất của lợi ích kinh tế mà còn là yếu tố quan trọng giúp NLĐ trang trải cuộc sống gia đình Do đó, tiền lương là công cụ kinh tế hiệu quả để kích thích động lực lao động, đồng thời ảnh hưởng lớn đến địa vị của NLĐ trong xã hội Mức lương cao sẽ thúc đẩy NLĐ nỗ lực học tập và sáng tạo, nâng cao giá trị bản thân trong tổ chức Đối với tổ chức, tiền lương là công cụ thu hút và duy trì NLĐ giỏi, trong khi đối với NSDLĐ, tiền lương là chi phí cho hoạt động của tổ chức.
Có nhiều hình thức trả lương như: (i) Trả lương theo thời gian có thưởng; (ii) Trả lương theo sản phẩm có thưởng; (iii) Trả lương theo sản phẩm của từng cá nhân; (iv) Trả lương theo sản phẩm của tập thể lao động; (v) Trả lương theo giờ làm việc tiêu chuẩn; (vi) Trả lương khoán Để tiền lương trở thành công cụ nâng cao động lực lao động cho người lao động, tổ chức cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định.
(i)Tiền lương cần đủ để có thể giúp NLĐ trang trải cuộc sống và tái sản xuất sức lao động;
(ii) Tiền lương của NLĐ được NSDLĐ trả dựa trên cơ sở thoả thuận trước giữa NLĐ và NSDLĐ thông qua Hợp đồng lao động;
Tiền lương của người lao động trong tổ chức cần phải tuân thủ nguyên tắc công bằng, đảm bảo không có sự thiên vị và mọi nhân viên đều nhận được mức lương xứng đáng với công sức và đóng góp của họ.
Tiền lương của người lao động nên được xác định dựa trên hiệu quả công việc và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong trường hợp doanh nghiệp gặp khó khăn tạm thời, cần xem xét nhiều yếu tố trước khi quyết định giảm lương Việc giảm lương có thể dẫn đến sự bất mãn của người lao động, từ đó làm tình hình sản xuất kinh doanh trở nên tồi tệ hơn.
Mức lương của người lao động cần được điều chỉnh phù hợp với mức độ hoàn thành công việc ở từng vị trí Cụ thể, nếu một nhân viên ở vị trí thấp hơn có thành tích xuất sắc, mức lương của họ có thể cao hơn nhân viên ở vị trí cao hơn nhưng chỉ hoàn thành công việc ở mức bình thường Điều này nhằm khuyến khích người lao động nỗ lực hơn nữa trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.
CTCP Xi măng Xuân Thành đã xây dựng quy định về tính lương và trả lương công bằng, dựa trên các quy định của Nhà nước và đặc điểm tổ chức sản xuất, lao động cùng kết quả kinh doanh của công ty Quy định này đảm bảo mức lương phù hợp với trình độ và năng lực của người lao động.
(i) Tiền lương phụ thuộc vào kết quả của từng người, từng bộ phận
Những cá nhân có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao và tay nghề xuất sắc sẽ nhận được mức lương cao hơn, nhờ vào những đóng góp đáng kể của họ cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
(iii) Quỹ lương được phân phối trực tiếp cho NLĐ làm việc trong công ty, không sử dụng với mục đích khác
Việc phân phối tiền lương trong công ty được xác định dựa trên các tiêu chí như năng lực, chức năng và nhiệm vụ được giao, cùng với mức độ khó khăn và phức tạp của công việc Đồng thời, hiệu quả làm việc và sự công bằng trong nội bộ cũng là những yếu tố quan trọng trong quá trình này.
(v) Công ty chọn hình thức trả lương bằng chuyển khoản, tương tự với các
DN hiện nay thường dùng thông qua 01 (một) tài khoản miễn phí mà công ty đăng ký NLĐ
Công ty cam kết trả lương đầy đủ và đúng hạn, đảm bảo không có tình trạng chậm lương Mỗi tháng, tiền lương được chuyển khoản cho người lao động theo đúng thời gian quy định Số ngày công làm việc sẽ được xác nhận vào cuối tháng, với lương được chi trả theo hai kỳ: tạm ứng vào đầu tháng và thanh toán nốt vào ngày 15 hàng tháng.
Th ứ hai, ti ền thưở ng
Các nhân t ố có ảnh hưởng đế n t ạo độ ng l ực lao độ ng trong doanh nghi ệ p
1.4.1 Các nhân t ố bên trong doanh nghi ệ p Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi NLĐ làm việc, từphong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật… đều ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho NLĐ Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động của mình Nhóm yếu tố này gồm có:
1.4.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Để đạt được các mục tiêu và chiến lược phát triển, doanh nghiệp cần tập trung vào chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tạo động lực Doanh nghiệp phải xây dựng các chế độ khuyến khích nhằm thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân phù hợp với định hướng chiến lược chung Các chính sách như tiền lương, khen thưởng, thăng tiến và phúc lợi cần được liên kết với các chỉ tiêu cụ thể để nhân viên có động lực hoàn thành công việc.
Mỗi doanh nghiệp (DN) đều sở hữu một văn hóa riêng, nơi các hành vi ứng xử tuân theo chuẩn mực chung Nhân lực (NLĐ) muốn làm việc tại DN cần chấp nhận văn hóa này, từ đó tạo động lực làm việc Một không gian làm việc thân thiện, hòa thuận và đoàn kết sẽ thúc đẩy động lực lao động, đặc biệt trong mối quan hệ giữa con người Không gian văn hóa bao gồm các quy tắc và chuẩn mực đạo đức phù hợp với thuần phong mỹ tục, có tính kỷ luật cao, trong đó NLĐ có trách nhiệm với công việc và DN cũng cần thực hiện trách nhiệm xã hội đối với NLĐ, đặc biệt là các chế độ, chính sách và quyền lợi của họ.
1.4.1.3 Tình hình tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chính sách tạo động lực cho người lao động Doanh nghiệp cần có điều kiện vật chất đủ để áp dụng các biện pháp tài chính như lương, thưởng và phụ cấp nhằm khuyến khích nhân viên Bên cạnh đó, các hoạt động như khen thưởng, tổ chức du lịch và các sự kiện văn hóa, thể dục thể thao cũng góp phần quan trọng vào việc tạo động lực lao động hiệu quả.
Do không đủ điều kiện tài chính và gặp khó khăn trong kinh doanh, DN không thể chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ Mặc dù đã biết đến các biện pháp tạo động lực, nhưng họ vẫn không thể thực hiện do thiếu nguồn lực Hệ quả là NLĐ không được kích thích và động viên để làm việc hiệu quả.
1.4.1.4 Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về vai trò của tạo động lực lao động
NSDLĐ đóng vai trò quyết định trong việc hoạch định chính sách của tổ chức, vì quan điểm của họ về quản lý và điều hành ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Khi lãnh đạo nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực, họ sẽ coi đây là công cụ hiệu quả để khuyến khích NLĐ hoàn thành nhiệm vụ Do đó, NSDLĐ sẽ triển khai các chính sách và biện pháp đầu tư hợp lý nhằm tạo động lực lao động Việc này được xem như một chiến lược đầu tư thông minh, mang lại hiệu quả cao trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực Chính vì vậy, các chính sách tạo động lực cần được xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược của NSDLĐ về vấn đề này.
Phong cách lãnh đạo là cách thức mà nhà lãnh đạo thực hiện công việc, đóng vai trò quan trọng trong quản lý và thể hiện tài năng, chí hướng cũng như nghệ thuật chỉ huy Nó ảnh hưởng lớn đến tâm lý và kết quả công việc của cấp dưới Hiện nay, có ba loại phong cách lãnh đạo chính: phong cách độc đoán chuyên quyền, phong cách dân chủ và phong cách tự do, mỗi loại đều có ưu điểm và nhược điểm riêng.
Người lãnh đạo cần xác định phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên và đạt được mục tiêu tổ chức Không có phong cách quản trị nào là tốt nhất, mà phải dựa vào đặc điểm của doanh nghiệp và nguồn nhân lực để xây dựng phong cách lãnh đạo không gây khó chịu hay bất mãn cho nhân viên Điều này giúp họ cảm thấy thoải mái, được tôn trọng và đối xử công bằng theo các chuẩn mực quản lý Nghệ thuật quản lý thể hiện qua việc lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp, bởi thực tế cho thấy nhiều nhân viên rời bỏ doanh nghiệp do không hài lòng với cách làm việc của lãnh đạo.
1.4.1.6 Các chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự đa dạng có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động, bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, và an toàn vệ sinh lao động Các chính sách quản lý nhân sự hợp lý và rõ ràng giúp nhà sử dụng lao động điều hành tổ chức hiệu quả, đạt mục tiêu và quyền lợi cho người lao động Để tạo động lực, nhà sử dụng lao động cần xây dựng chính sách nhân sự khoa học, linh hoạt, công bằng, khách quan, và tôn trọng nhân phẩm của người lao động.
1.4.1.7 Cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức là hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ và quyền lực quan trọng để duy trì hoạt động của doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ và linh hoạt giúp phân chia rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên Khi nhân viên hiểu rõ vị trí của mình, họ sẽ chủ động và cam kết hơn trong công việc Cơ cấu tổ chức cũng là cơ sở để phân công công việc, đòi hỏi nhà sử dụng lao động phải nắm rõ từng vị trí để có biện pháp động viên phù hợp Việc xây dựng chính sách và quy định cần được phân tích kỹ lưỡng để đảm bảo tác động tích cực đến nhân viên.
1.4.1.8 Vị trí công việc của người lao động
Công việc là tập hợp nhiệm vụ thực hiện bởi NLĐ nhằm đạt mục tiêu tổ chức, và sự thành công của DN phụ thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ này Để tạo hứng thú cho NLĐ, NSDLĐ cần thiết kế và bố trí công việc phù hợp, giúp NLĐ cảm thấy được coi trọng và tự hào Công việc phù hợp với khả năng của NLĐ sẽ gia tăng hưng phấn, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả Do đó, khi phân công công việc, NSDLĐ phải dựa vào tiêu chuẩn và yêu cầu công việc để đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc, đồng thời tạo điều kiện cho NLĐ phát triển.
1.4.1.9 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ
Trình độ kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng lớn đến động lực lao động của người lao động (NLĐ) Khi công nghệ hiện đại yêu cầu NLĐ không ngừng học hỏi và nâng cao kỹ năng, nhà sử dụng lao động (NSDLĐ) cần chú trọng vào việc đào tạo và định hướng kiến thức phù hợp với yêu cầu công việc Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật tạo ra áp lực trong công việc, dẫn đến sự nhàm chán Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng đặc điểm công nghệ, kỹ thuật và phân công lao động hợp lý, đồng thời có biện pháp động viên NLĐ khi cần thiết.
1.4.1.10 Điều kiện lao động Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động, gồm: (i) các yếu tố vệ sinh, (ii) các yếu tố tâm sinh lý, (iii) các yếu tố tâm lý xã hội và (iv) các yếu tố thẩm mỹ… có tác động tới trạng thái làm việc, chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ trong tương lai Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của NLĐ, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng thì NLĐ cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, để tạo động lực lao động, NSDLĐ phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho NLĐ
1.4.2 Các nhân t ố bên ngoài doanh nghi ệ p
Bên cạnh các yếu tố bên trong DN, các nhân tố bên ngoài DN cũng có ảnh hưởng lớn tới tạo động lực lao động trong DN Cụ thể:
1.4.2.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước
Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc và mức lương tối thiểu trong Bộ Luật Lao động ảnh hưởng trực tiếp đến việc áp dụng công cụ lao động trong doanh nghiệp Luật pháp không chỉ kiểm soát hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp mà còn yêu cầu các chính sách tạo động lực lao động phải tuân thủ khuôn khổ pháp luật của Nhà nước và chính sách của Chính phủ.
1.4.2.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cảnước và của địa phương
Các yếu tố kinh tế như thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, và mức sống địa phương, cùng với bất ổn chính trị - xã hội và tác động của đại dịch Covid-19, đều ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, tỷ lệ đình công của người lao động giảm do cơ hội việc làm hạn chế, khiến họ phải nỗ lực giữ gìn công việc Để tăng cường niềm tin và sự gắn bó của người lao động, các tổ chức cần triển khai chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc.
Kinh nghi ệ m t ạo độ ng l ực lao độ ng c ủ a m ộ t s ố doanh nghi ệ p và bài h ọ c rút
học rút ra cho Công ty cổ phần Xi măng Xuân Thành
1.5.1.1 Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn
CTCP Xi măng Vicem Bút Sơn, thành viên của Tổng công ty Xi măng Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 54/BXD-TCLĐ ngày 28/01/1997 Sau gần 25 năm phát triển, thương hiệu xi măng Vicem Bút Sơn đã khẳng định vị thế trên thị trường nội địa và xuất khẩu, được khách hàng tin tưởng và đánh giá cao Công ty duy trì việc làm ổn định cho hơn 1.200 lao động với đời sống và thu nhập ngày càng được cải thiện Tầm nhìn của CTCP Xi măng Vicem Bút Sơn là trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam về chất lượng và dịch vụ trong ngành sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng, đồng thời phát triển bền vững và sản xuất xanh Sứ mệnh của công ty là cam kết xây dựng môi trường làm việc thân thiện, năng động và sáng tạo, khuyến khích sự đổi mới và chấp nhận thử thách cho người lao động.
Về chính sách của công ty liên quan đến tạo động lực, CTCP Xi măng Vicem
Bút Sơn chú trọng đến chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo trong môi trường kinh doanh năng động Công ty áp dụng nhiều phương pháp đào tạo như kèm cặp, luân chuyển công việc và đào tạo nghề, đồng thời gắn kết với quy hoạch cán bộ và lộ trình phát triển Mọi cán bộ, công nhân viên đều phải nắm vững quy trình làm việc và các biện pháp an toàn lao động, giúp tạo ra môi trường làm việc thân thiện và đoàn kết Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến chế độ, chính sách của người lao động, ký kết TƯLĐTT với nhiều quyền lợi gia tăng Công ty cũng chú trọng đến việc đánh giá thực hiện công việc, phân công rõ ràng theo mô tả công việc, giúp nâng cao mức độ chính xác và đồng thuận trong đội ngũ.
Công đoàn CTCP Xi măng Vicem Bút Sơn, với sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, đã triển khai các chương trình hoạt động nhằm tăng cường kết nối giữa các công nhân Những chương trình này không chỉ tạo nền tảng cho các phong trào thi đua mà còn góp phần giúp Tổng công ty xi măng Việt Nam nâng cao năng lực công nghệ và khẳng định vị thế trên thị trường quốc gia và khu vực.
CTCP Xi măng Vicem Bút Sơn và Tổng công ty xi măng Việt Nam thực hiện đầy đủ các chính sách lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, y tế và thất nghiệp theo quy định pháp luật Ngoài ra, công ty còn áp dụng các chế độ phúc lợi như thưởng vào các ngày lễ lớn, tổ chức ăn giữa ca, cấp phát đồng phục và bảo hộ lao động Công ty cũng chú trọng đến sức khỏe của nhân viên qua việc khám sức khỏe định kỳ và bảo hiểm tai nạn 24/24 Đặc biệt, cán bộ công nhân nữ được hỗ trợ trong các dịp như ngày quốc tế phụ nữ và ngày phụ nữ Việt Nam, cũng như hỗ trợ thai sản Với các chính sách tốt về lương, thưởng, phúc lợi, cùng với cơ hội phát triển và môi trường làm việc tích cực, công ty khẳng định giá trị văn hóa doanh nghiệp.
CTCP Xi măng Vicem Bút Sơn đã nỗ lực không ngừng và đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong quá trình xây dựng và phát triển, được vinh danh với nhiều phần thưởng cao quý từ Đảng, Nhà nước và các Bộ, Ban ngành, bao gồm Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba, Cờ Thi đua của Chính phủ, Bằng Khen của Thủ tướng Chính phủ, cùng nhiều giải thưởng khác từ Bộ Xây dựng, UBND Tỉnh Hà Nam và Tổng công ty Xi măng Việt Nam.
1.5.1.2 Kinh nghiệm của Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1
CTCP Xi măng Hà Tiên 1, thành viên của VICEM, được thành lập vào ngày 21/03/1964, khi đất nước chưa thống nhất và thuộc quyền quản lý của chế độ cũ Từ khi ra đời, công ty đã luôn đồng hành cùng người xây dựng Việt Nam, với các sản phẩm mang biểu tượng Kỳ Lân Xanh nổi tiếng có mặt tại hầu hết các công trình dân dụng và công nghiệp ở miền Nam Phương châm hoạt động của CTCP Xi măng Hà Tiên 1 là “Nhân - Nghĩa - Trí – Tín”.
Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng gia tăng, công ty đặc biệt chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp Việc hoàn thiện quản trị nhân lực là ưu tiên hàng đầu của lãnh đạo và nhân viên Đặc biệt, công ty đã thực hiện rất tốt các nội dung liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động.
Về chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của CTCP xi măng
Công ty Hà Tiên 1 được thành lập với tiêu chí đảm bảo sự công bằng, minh bạch và cạnh tranh trong thị trường Để khuyến khích người lao động (NLĐ) nâng cao năng suất lao động (NSLĐ), công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm, giúp NLĐ có động lực vật chất Ngoài ra, công ty cũng khuyến khích NLĐ nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và khoa học kỹ thuật thông qua nhiều hình thức thưởng khác nhau, nhằm đáp ứng nhu cầu ổn định thu nhập và động viên NLĐ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Công ty cam kết xây dựng chính sách thăng tiến công bằng và minh bạch, tạo điều kiện cho nhân lực tiềm năng thông qua quy hoạch cán bộ nguồn, luân chuyển cán bộ và các chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm hợp lý Đồng thời, công ty cũng chú trọng thu hút, bồi dưỡng và đãi ngộ xứng đáng đối với những nhân viên có tài năng, nhằm phát triển môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự cống hiến của NLĐ.
Công ty cam kết hỗ trợ và khuyến khích mọi nhân viên phát triển toàn diện về năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm Điều này được thực hiện không chỉ qua công việc mà còn thông qua các chương trình đào tạo, tự học và trao đổi kiến thức.
Tất cả các chính sách của Công ty đã được quy định rõ ràng trong các văn bản, giúp NLĐ dễ dàng tham khảo và tin tưởng vào sự quan tâm của Công ty đối với họ.
1.5.2 Bài h ọ c rút ra cho Công ty c ổ ph ầ n Xi măng Xuân Thành
Từ những kinh nghiệm trên có thể rút ra bài học cho Công ty cổ phần Xi măng Xuân Thành như sau:
Để đánh giá hiệu quả công việc của tập thể và cá nhân, cần có sự phân công công việc rõ ràng và cụ thể, từ đó đảm bảo mức lương thưởng công bằng Học hỏi từ CTCP xi măng Hà Tiên 1 về chính sách tiền lương “Tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch”, CTCP Xi măng Xuân Thành cần hoàn thiện chính sách tiền lương, đảm bảo mức lương phù hợp với năng lực của từng nhân viên Việc thực hiện chính sách lương, thưởng cần được công khai và minh bạch, đồng thời ghi nhận đóng góp của từng cá nhân để khen thưởng kịp thời, tạo động lực lao động cho nhân viên.
Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật là biện pháp quan trọng giúp NLĐ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, giảm áp lực công việc và khuyến khích sáng kiến cải tiến kỹ thuật, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc Việc này không chỉ là nghĩa vụ mà còn mang lại quyền lợi cho NLĐ Học tập từ CTCP Xi măng Vicem Bút Sơn, công ty này chú trọng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, liên tục tuyển dụng sinh viên giỏi từ các trường đại học uy tín để tham gia chương trình “quản trị viên dự bị nguồn” Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, CTCP Xi măng Xuân Thành cần chú trọng hơn đến công tác tuyển dụng, chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời cần có chế độ lương, thưởng xứng đáng với sự cống hiến của NLĐ.
Tạo môi trường văn hóa trong công ty là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó Họ không chỉ làm việc vì các quyền lợi vật chất như lương thưởng và phúc lợi, mà còn cần một không gian làm việc lành mạnh với văn hóa ứng xử phù hợp Sự tôn trọng, tình người và tình đồng chí giữa đồng nghiệp và cấp trên là những yếu tố then chốt, giúp doanh nghiệp trở thành ngôi nhà thứ hai của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một tổ ấm đoàn kết, nơi mà mọi thành viên cống hiến và trung thành Việc coi trọng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là một chiến lược hiệu quả để tập hợp trí tuệ và nguồn lực, nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
TH Ự C TR Ạ NG T ẠO ĐỘ NG L ỰC LAO ĐỘ NG T Ạ I CÔNG TY
Khái quát v ề Công ty C ổ ph ần Xi măng Xuân Thành
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n
Công ty Cổ phần Xi Măng Xuân Thành, trước đây là Xí nghiệp sản xuất Xi Măng Xuân Thành Hà Nam, được thành lập vào ngày 23 tháng 02 năm 2012 Tên giao dịch tiếng Anh của công ty là XUAN THANH CEMENT., JSC, với mã số thuế là mã số công ty.
0700576529 theo Giấy phép đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh
Công ty có trụ sở giao dịch chính tại thôn Bồng Lạng, xã Thanh Nghị, huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam, Việt Nam Theo giấy phép kinh doanh, công ty được phép hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét;
- Khai khoáng khác chưa được phân vào đâu;
- Sản xuất giấy nhãn, bìa nhãn, bao bì từ giấy và bìa (Chi tiết: Sản xuất vỏ bao xi măng);
- Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao;
- Sản xuất sản phẩm từ chất khoáng phi kim loại khác chưa được phân vào đâu (Chi tiết: Chế biến đá các loại);
- Xây dựng các công trình dân dụng;
- Xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông: điện, đường, trường, tram, hệ thống cấp thoát nước, công trình viễn thông, thông tin liên lac
- Dịch vụ thương mại và tư vấn kỹ thuật có liên quan;
CTCP Xi măng Xuân Thành, sau 10 năm thành lập với vốn điều lệ 888 tỷ đồng, đã trở thành một trong những nhà sản xuất xi măng hàng đầu tại Việt Nam Ban đầu, công ty có 550 lao động và cơ sở vật chất hạn chế, với sản lượng trung bình 5,4 triệu tấn mỗi năm chủ yếu tiêu thụ trong nước Nhờ vào việc đầu tư, cải tiến và hiện đại hóa thiết bị, sản phẩm của công ty đã đạt tiêu chuẩn xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế như Trung Quốc, Nam Phi, Philippines, Mỹ và Úc Doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng trưởng, đồng thời đời sống của người lao động được cải thiện CTCP Xi măng Xuân Thành cũng đóng góp lớn vào ngân sách địa phương và tích cực tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện Với những thành tích xuất sắc, công ty đã nhận được nhiều giải thưởng và danh hiệu cao quý từ các cơ quan, chính quyền.
+ “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín” ngành Vật liệu xây dựng 2019 do Bộ Công Thương công bố
CTCP Xi Măng Xuân Thành đã vinh dự nhận Bằng khen của UBND tỉnh Hà Nam nhờ những thành tích xuất sắc trong chương trình “Tết vì người nghèo” năm 2019 và được công nhận là doanh nghiệp xuất sắc năm 2019.
CTCP Xi măng Xuân Thành đã được Uỷ ban Trung ương Mặt trận Tổ quốc Việt Nam trao bằng khen vì những thành tích xuất sắc trong việc ủng hộ Quỹ “Vì người nghèo” và công tác an sinh xã hội trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019.
+ Tỉnh ủy - HĐND - UBND tỉnh Hà Nam tuyên dương “CTCP Xi măng Xuân Thành - Đã có nhiều đóng góp cho ngân sách nhà nước năm 2019”
- Năm 2020: Top 10 “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín” ngành Vật liệu xây dựng 2020 do Bộ Công Thương công bố
+ Bằng khen của BCH Tổng Liên đoàn lao động VN: “Công đoàn cơ sở CTCP
Xi Măng Xuân Thành Hà Nam đã có thành tích xuất sắc trong công tác phòng, chống dịch Covid-19”
Liên đoàn Lao động tỉnh Hà Nam đã vinh dự nhận cờ thi đua cho những thành tích xuất sắc trong phong trào “Xanh - Sạch - Đẹp, Bảo đảm vệ sinh an toàn lao động” năm 2021.
+ Lần thứ 3 nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt
CTCP Xi Măng Xuân Thành đã chính thức xác lập Kỷ lục Việt Nam với danh hiệu "Đơn vị sở hữu dây chuyền sản xuất xi măng hiện đại có công suất lớn nhất tại Việt Nam" Sự kiện này không chỉ khẳng định vị thế của công ty trong ngành xi măng mà còn góp phần nâng cao tiêu chuẩn sản xuất tại Việt Nam.
CTCP Xi măng Xuân Thành sẽ tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa dịch vụ Mục tiêu đến năm 2030, công ty phấn đấu trở thành một trong những tập đoàn sản xuất nguyên vật liệu hàng đầu tại tỉnh Hà Nam, với sản phẩm và thương hiệu nổi bật.
Xi măng Xuân Thành, đạt tiêu chuẩn quốc tế để có thể xuất khẩu sang các thi trường châu Âu và Tây Nam Á
2.1.2 M ộ t s ố đặc điể m có ảnh hưở ng t ớ i t ạo độ ng l ực lao độ ng
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Xi măng Xuân Thành
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính CTCP Xi măng Xuân Thành, 2022)
Ban kiểm soát ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
Phân xưởng lò nung Phân xưởng nguyên liệu
Phân xưởng nghiên xì Phân xưởng dòng bao
Phó giám đốc sản xuất
Phòng công nghệ trung tâm Phòng thí nghiệm KCS Phân xưởng cơ khí Phân xưởng điện Phân xưởng khai thác Phân xưởng vận tải nội bộ
Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc điều hành
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tài chính kế toán
Cơ cấu tổ chức của CTCP Xi măng Xuân Thành áp dụng mô hình trực tuyến chức năng, bao gồm các thành phần chính như Đại hội cổ đông, ban kiểm soát, Hội đồng quản trị, giám đốc, hai phó giám đốc điều hành, cùng với 08 phòng chức năng và 08 phân xưởng, được bố trí và vận hành theo Sơ đồ 2.1.
Sơ đồ tổ chức của Công ty cho thấy lao động được chia thành hai khối chính: bộ phận hành chính và bộ phận sản xuất, với điều kiện và tính chất công việc khác nhau Do đó, việc xây dựng chế độ và chính sách cần được phân tích kỹ lưỡng, làm rõ tiêu chuẩn và yêu cầu công việc để tạo ra các chính sách phù hợp, có tính kích thích và tạo động lực cho người lao động.
2.1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực
Tính đến tháng 12/2021, công ty có tổng số lao động là 1.809 người, tăng 73 người so với năm 2020, 161 người so với năm 2019 và 208 người so với năm 2018, trong đó tỷ lệ nam giới chiếm 87,62%.
Cơ cấu lao động cụ thể được phản ánh tại Bảng 2.1
Tỷ lệ nam giới trong công ty chiếm từ 87% đến 90%, phù hợp với ngành sản xuất xi măng, nơi yêu cầu sức khỏe tốt cho các công việc nặng nhọc Tuy nhiên, trong ba năm qua, tỷ lệ nam giới nghỉ việc hoặc chuyển công tác đã tăng từ 3% đến 4% Điều này cho thấy công ty cần có chính sách hợp lý để giữ chân lao động nam nhằm ổn định nguồn nhân lực trong tương lai.
Theo tính chất công việc: Lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao từ 73% đến 76%
Trong 3 năm gần đây Công ty đang tiến hành tái cấu trúc lại lao động, xu hướng tăng lao động trực tiếp và giảm lao động gián tiếp đang là chủ trương mà công ty đặt ra Tuy nhiên, việc sắp xếp bố trí lao động, trong đó có xem xét chuyển lao động từ bộ phận gián tiếp sang lao động trực tiếp đang là vấn đề khó khăn, trở ngại, đòi hỏi lãnh đạo công ty phải có chính sách hợp lý, đặc biệt là phải làm tốt công tác tư tưởng đối với những người được luân chuyển
Lao động trẻ trong độ tuổi từ 18 đến 35 chiếm hơn 50% lực lượng lao động, tạo cơ hội thuận lợi cho công ty trong việc đầu tư công nghệ và kỹ thuật hiện đại Tuy nhiên, cần chú trọng vào đào tạo và bồi dưỡng, quy hoạch nguồn nhân lực hợp lý, cùng với chính sách hỗ trợ và động viên lao động trẻ có tiềm năng phát triển, nhằm phù hợp với chiến lược phát triển bền vững của công ty.
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần Xi măng Xuân Thành
Theo Trình độ Đại học trở lên 335 20,92 342 20,75 360 20,74 391 21,60 Cao đẳng, trung cấp 870 54,3 889 53,94 911 52,47 963 53,24 Lao độngphổ thông 396 24,73 417 25,31 465 26,79 455 25,16
Lao động gián tiếp 426 26,61 407 24,70 428 24,65 434 23,99 Lao động trực tiếp 1175 73,39 1241 75,30 1308 75,35 1375 76,01
Theo báo cáo của Phòng tổ chức hành chính CTCP Xi măng Xuân Thành năm 2022, trình độ chuyên môn của lao động trong công ty hiện khá ổn định với tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học và lao động phổ thông Để đảm bảo chiến lược phát triển bền vững trong tương lai, công ty cần chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng và khuyến khích nhân lực tham gia học tập, nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu nhiệm vụ dài hạn.
2.1.2.3 Đặc điểm quy trình kỹ thuật
Quy trình sản xuất xi măng được chia làm 6 giai đoạn, cụ thể:
Giai đoạn 1 - tách chiết nguyên liệu thô;
Giai đoạn 2 - phân chia tỷ lệ, trộn lẫn và nghiền;
Giai đoạn 3 – dẫn tải nguyên liệu vào lò;
Giai đoạn 4 – Tiến hành nung
Giai đoạn 5 - làm mát và nghiền thành phẩm;
Giai đoạn 6 - đóng bao và vận chuyển
Phân tích th ự c tr ạ ng t ạo độ ng l ực lao độ ng t ạ i Công ty C ổ ph ần Xi măng Xuân Thành
2.2.1 Th ự c tr ạng xác đị nh nhu c ầ u c ủa người lao độ ng
Khảo sát tại CTCP Xi măng Xuân Thành giai đoạn 2018-2021 cho thấy công ty chưa có biện pháp xác định nhu cầu NLĐ ngoài việc tổ chức Hội nghị NLĐ và đối thoại tại nơi làm việc Cơ chế phối hợp giữa lãnh đạo chuyên môn và công đoàn thiếu chặt chẽ, dẫn đến nhiều ý kiến phản ánh của NLĐ không được chuyển đến các cấp lãnh đạo Vai trò của công đoàn khá mờ nhạt, nhiều cuộc họp liên quan đến quyền lợi NLĐ không có sự tham gia của công đoàn Ý kiến của công đoàn thường mang tính hình thức và không có ảnh hưởng quyết định Các báo cáo giao ban không phản ánh ý kiến của NLĐ, và công ty chỉ có hộp thư góp ý cho khách hàng mà không có cho CBCNV và NLĐ Hiện tại, không có bộ phận nào được giao trách nhiệm chuyên trách về vấn đề này Để tìm hiểu nhu cầu NLĐ, tác giả đã khảo sát 227 NLĐ về 9 vấn đề liên quan, và kết quả được thể hiện qua Biểu đồ 2.1.
Thu nhập cao và thỏa đáng
Chế độ phúc lợi tốt Công việc ổn định Điều kiện làm việc tốt Quan hệ trong tập thể tốt
Có cơ hội học tập nâng cao trình độ
Có cơ hội thăng tiến
Công việc phù hợp với khả năng sở trường Được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ
Rất quan trọng Quan trọng Bình thường Ít quan trọng Không quan trọng
Biểu đồ 2.1 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2022)
Kết quả khảo sát cho thấy rằng 44,1% người tham gia cho rằng thu nhập cao và thỏa đáng là quan trọng, trong khi 42,7% cho rằng điều này rất quan trọng Bên cạnh đó, 52,4% cho rằng chế độ phúc lợi quan trọng và 37,4% cho rằng rất quan trọng Đặc biệt, 89,4% người được khảo sát cho rằng công việc ổn định là quan trọng và rất quan trọng Cuối cùng, điều kiện làm việc tốt cũng được 88,9% người lao động đánh giá là quan trọng và rất quan trọng.
Có 83,3% số người được khảo sát cho rằng quan hệ trong tập thể tốt là quan trọng và rất quan trọng;
Theo khảo sát, tỷ lệ người cho rằng các vấn đề quan tâm và quan trọng bao gồm: cơ hội học tập chiếm 86,8%, cơ hội thăng tiến là 79,1%, công việc phù hợp với khả năng sở trường đạt 78,8%, và việc được tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ là 52,4%.
Có sự khác biệt rõ rệt trong đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí giữa các nhóm tuổi và giới tính Cụ thể, 98,2% lao động trẻ dưới 35 tuổi chú trọng đến thu nhập, 93,6% quan tâm đến phúc lợi, và 95,9% tìm kiếm cơ hội đào tạo Ngược lại, lao động từ 40 tuổi trở lên lại ưu tiên cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc Đặc biệt, nam giới thể hiện sự quan tâm nhiều hơn so với nữ giới đối với các hoạt động văn hóa, thể thao và giải trí.
Khảo sát ngẫu nhiên NLĐ tại CTCP Xi măng Xuân Thành đã chỉ ra những nhu cầu quan trọng mà NLĐ quan tâm Dựa trên kết quả này, công ty có thể nghiên cứu và áp dụng các biện pháp nhằm đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của NLĐ.
2.2.2 Th ự c tr ạ ng l ự a ch ọ n các bi ệ n pháp t ạo độ ng l ực lao độ ng
Tại CTCP Xi măng Xuân Thành, hiện có nhiều biện pháp tạo động lực lao động, được phân thành hai nhóm chính: biện pháp kích thích vật chất và biện pháp kích thích tinh thần.
2.2.2.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất
CTCP Xi măng Xuân Thành áp dụng hai hình thức trả lương cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) và người lao động (NLĐ), bao gồm trả lương theo thời gian và trả lương khoán, chia thành hai nhóm: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Đối với lao động gián tiếp, NLĐ nhận lương theo thời gian, dựa vào mức độ phức tạp, trách nhiệm công việc, và mức độ hoàn thành công việc, cùng với số ngày làm việc thực tế, không căn cứ vào hệ số lương trong thang bảng lương của Nhà nước Công thức tính lương được quy định như sau: TL i = x NiKi, trong đó K i = x hi.
TLi: tiền lương của người thứ i
Fi: quỹ tiền lương của bộ phận tính lương thời gian
Ni: ngày công thực tế của người thứ i
Ki: hệ số lương của người i do công ty quyết định hi: hệ sốtham gia lao động
Tiền lương của lao động khối gián tiếp trong công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có tổng điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc Cụ thể, điểm mức độ phức tạp và trách nhiệm của công việc của mỗi nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức lương Một số yếu tố tiền lương có tính chất tạo động lực lao động cũng cần được xem xét để khuyến khích hiệu suất làm việc.
Quỹ lương của bộ phận (Fi) là tổng số tiền lương mà bộ phận nhận được khi hoàn thành nhiệm vụ được đánh giá Đây là hình thức trả lương theo nhóm, yêu cầu mọi người cùng nhau thúc đẩy, nhắc nhở và nỗ lực để đạt được mục tiêu chung Mặc dù trách nhiệm quản lý lao động thuộc về người quản lý, nhưng các nhân viên khác cũng tham gia giám sát lẫn nhau, đặc biệt là trong việc nhận xét và đánh giá thi đua theo tuần, tháng dựa trên tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ trong quỹ lương này.
Ngày công thực tế của người lao động (N i) ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương mà họ nhận được trong tháng Điều này khuyến khích người lao động tham gia đầy đủ các ngày làm việc để đảm bảo nhận được mức lương tối đa.
Hệ số lương của người lao động (K i ) phụ thuộc vào vị trí và chức danh công việc, với mức lương cao hơn cho những công việc phức tạp và có trách nhiệm lớn Việc phân tích công việc một cách cụ thể và khoa học trong doanh nghiệp sẽ khuyến khích người lao động nỗ lực hoàn thiện bản thân nhằm được cất nhắc vào các vị trí cao hơn.
Việc trả lương cho lao động khối gián tiếp cần được thực hiện một cách hợp lý để đảm bảo tính kích thích và tạo động lực làm việc Điều quan trọng là phải có một hệ thống đánh giá thành tích và bình xét thi đua hàng tháng một cách khách quan, chính xác và công bằng, nhằm thúc đẩy tinh thần lao động và nâng cao hiệu quả công việc.
Đối với lao động trực tiếp, mức lương được tính dựa trên sản phẩm hoàn thành, trả lương theo số ngày công thực tế, và hệ số lương được xác định cụ thể theo công thức đã quy định.
Fsp: Quỹ lương sản phẩm
Ki: hệ số lương của người thứ i hi: hệ số hoàn thành công việc
: tổng sốđiểm đánh giá cho mức độđóng góp: tổng điểm đánh giá mức độ đóng góp của người thấp quan nhất trong tập thể
Mức lương của người lao động (NLĐ) trong công thức trả lương cho lao động trực tiếp được xác định dựa trên thành tích và hiệu quả công việc, bao gồm các yếu tố thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ, tạo động lực lao động.
Quỹ lương sản phẩm (F sp) là yếu tố quan trọng cho thấy mức lương của người lao động phụ thuộc vào sản lượng và tỷ trọng doanh số hoặc lợi nhuận từ sản phẩm Mức lương được xác định theo tỷ lệ thuận với doanh thu, yêu cầu người lao động nỗ lực tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận để tăng quỹ lương.
Đánh giá thự c tr ạ ng t ạo độ ng l ực lao độ ng t ạ i Công ty c ổ ph ần Xi măng Xuân Thành
Công ty Cổ phần Xi măng Xuân Thành đã đạt được những thành công đáng kể trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công việc Đơn vị này áp dụng nhiều hình thức tạo động lực hiệu quả, bao gồm các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần, nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến tốt hơn.
Công ty áp dụng hệ thống tính lương rõ ràng và minh bạch, đảm bảo thanh toán đầy đủ và đúng hạn cho người lao động theo thỏa ước lao động tập thể và Bộ luật Lao động Mức lương hàng năm của NLĐ tăng đều, với thu nhập trung bình khá so với các doanh nghiệp sản xuất xi măng khác Hệ thống tiền lương đã được cải tiến, bổ sung các yếu tố tích cực như tiền lương khoán sản phẩm cá nhân, tổ đội, thưởng, và phụ cấp làm tăng ca Các thành phần trả lương gắn liền với thành tích, hiệu quả và chất lượng công việc Công ty cũng chú trọng đến các phụ cấp trong công việc và phụ cấp gia tăng khác, đưa vào chế độ, chính sách và thỏa ước lao động tập thể để đảm bảo giám sát thực hiện.
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi xã hội theo quy định của nhà nước, bao gồm bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), chế độ thai sản và ốm đau, cùng với việc tổ chức các ngày lễ Tết quan trọng Điều này giúp người lao động (NLĐ) yên tâm và gắn bó lâu dài với công ty.
Công ty cam kết đầu tư vào môi trường và điều kiện làm việc, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, đồng thời tạo ra một môi trường văn hóa lành mạnh với kỷ cương và kỷ luật lao động Chúng tôi đảm bảo các điều kiện vệ sinh lao động và thực hiện nghiêm túc các biện pháp an toàn lao động Hàng năm, công ty dành một tỷ lệ thích đáng để nâng cấp cơ sở vật chất, máy móc và trang thiết bị, cung cấp thiết bị phòng hộ, tổ chức khám sức khỏe định kỳ nhằm phát hiện và phòng ngừa các bệnh nghề nghiệp Những nỗ lực này giúp người lao động yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Công ty chú trọng đến việc đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ cho người lao động, từ đó nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề Nhờ đó, người lao động có khả năng thích ứng tốt hơn với yêu cầu công việc, đồng thời phát huy sáng kiến và cải tiến kỹ thuật, góp phần tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Việc xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) hiện nay chưa được thực hiện kịp thời và thiếu tính chuyên nghiệp, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm Phân tích cho thấy công ty chưa có bộ phận chuyên trách để theo dõi và đánh giá nhu cầu của NLĐ Hơn nữa, các phương pháp thu thập thông tin về nhu cầu của NLĐ còn hạn chế, đặc biệt là vai trò của tổ chức công đoàn chưa được phát huy trong việc nắm bắt tâm tư và nguyện vọng của NLĐ, cùng với việc thiếu cơ chế phối hợp để tiếp nhận và phản ánh thông tin hiệu quả.
Các biện pháp tạo động lực lao động tại công ty hiện chưa đa dạng và phong phú, chủ yếu tập trung vào kích thích vật chất mà chưa chú trọng đến kích thích tinh thần Hơn nữa, những biện pháp này mang tính phổ biến, thiếu sự đặc thù và khác biệt so với các doanh nghiệp khác, dẫn đến việc chưa tạo ra lợi thế cạnh tranh và thương hiệu cho công ty trong việc thúc đẩy động lực lao động.
Tiền lương hiện tại chưa đủ sức hấp dẫn để tạo động lực cho người lao động (NLĐ), khi mà hệ số lương giữa ban lãnh đạo và NLĐ còn quá chênh lệch Sự thiếu hụt trong khoảng cách tiền lương giữa các công việc cũng khiến cho NLĐ không cảm thấy được khuyến khích để phấn đấu Mặc dù mức lương đã đáp ứng nhu cầu chi tiêu của NLĐ, nhưng vẫn chưa thể tạo ra động lực mạnh mẽ trong công việc.
Việc trả lương cho nhân lực trong công ty hiện tại dựa vào chức danh và hệ số hoàn thành công việc, nhưng đánh giá chất lượng công việc còn chủ quan và thiếu sự trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá Quy trình tăng lương chưa rõ ràng và thiếu minh bạch, dẫn đến các chỉ tiêu không cụ thể Ngoài ra, một số phụ cấp cho nhân viên được cho là không công bằng và công ty chưa có chế độ phụ cấp độc hại phù hợp với thực tế, mặc dù theo quy định, nhân viên cần được trợ cấp an toàn do ảnh hưởng của nghề nghiệp.
Mức thưởng của công ty hiện nay mang tính hình thức và chưa thực sự hấp dẫn, không đủ sức thúc đẩy động lực lao động Hệ thống tiền thưởng chưa phát huy được vai trò kích thích, với mức thưởng thấp và thiếu sự lôi cuốn, không tạo được sự quan tâm từ người lao động Hơn nữa, mức thưởng chưa được gắn kết với thành tích công việc, dẫn đến tình trạng bình quân chủ nghĩa, thiếu tính cạnh tranh và phấn đấu giữa nhân viên trong công ty.
Chế độ phúc lợi của công ty hiện nay thiếu đa dạng và chưa đáp ứng nhu cầu của người lao động, chủ yếu chỉ áp dụng các hình thức phúc lợi bắt buộc từ Nhà nước Đặc biệt, cán bộ cấp trung trở lên có nhu cầu cao về chế độ phúc lợi, do đó công ty cần cải thiện vấn đề này Chế độ thăm quan du lịch chỉ áp dụng cho NLĐ của CTCP Xi măng Xuân Thành, chưa mở rộng cho gia đình họ, dẫn đến sự tham gia hạn chế trong các chương trình du lịch Hơn nữa, việc sắp xếp thời gian làm việc và nghỉ ngơi còn nhiều bất cập, như tổ chức du lịch vào vụ mùa cấy hoặc gặt, khiến nhiều NLĐ không thể tham gia.
Vào thứ Sáu, công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc chưa đạt yêu cầu về tính khách quan và chính xác, dẫn đến phân phối quyền lợi như lương, thưởng và phúc lợi không công bằng, từ đó làm giảm hiệu quả động lực lao động Đánh giá thiếu tính công khai và dân chủ, chưa phát huy vai trò của phê và tự phê, thường bị ảnh hưởng bởi sự nể nang, né tránh, thiên vị hoặc định kiến đối với người được đánh giá Nhiều bộ phận tổ chức đánh giá chỉ mang tính hình thức và bình quân chủ nghĩa.
Công ty hiện chưa có văn bản hay chính sách cụ thể nào quy định lộ trình công danh cho NLĐ, điều này hạn chế khả năng thăng tiến trong sự nghiệp của họ Ban lãnh đạo cần xem xét nghiêm túc vấn đề này để tạo điều kiện cho những NLĐ có tay nghề và trình độ cao, được đào tạo bài bản, không chỉ có công việc ổn định mà còn có cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp cá nhân trong tương lai.
Công tác phân tích công việc tại công ty hiện chưa được thực hiện một cách bài bản và chuyên nghiệp, dẫn đến việc phân công nhiệm vụ và đánh giá hiệu quả công việc không chính xác Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến quy trình trả công lao động, cũng như việc đề bạt và thăng tiến nhân viên, gây ra sự thiếu công bằng và khách quan.
Công tác đào tạo trong công ty chưa được thực hiện thường xuyên, mặc dù đã có sự quan tâm trong những năm gần đây Tỷ lệ lao động được đào tạo vẫn còn thấp, dẫn đến số lượng sáng kiến và cải tiến kỹ thuật hàng năm không nhiều Việc đầu tư cho đổi mới kỹ thuật và công nghệ diễn ra chậm, nhiều công đoạn sản xuất vẫn lạc hậu Ngân sách dành cho đào tạo hàng năm còn hạn chế, thiếu chính sách hỗ trợ cho người lao động tự đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, cũng như thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên.
GI Ả I PHÁP T ẠO ĐỘ NG L ỰC LAO ĐỘ NG T Ạ I CÔNG TY C Ổ
M ục tiêu, phương hướng tăng cườ ng t ạo độ ng l ực lao độ ng t ạ i Công ty c ổ
ty cổ phần Xi măng Xuân Thành đến năm 2025.
Công ty cổ phần Xi măng Xuân Thành nổi bật với sự phát triển bền vững, mang lại doanh thu và lợi nhuận ổn định Với chiến lược "hòa hợp và phát triển", công ty không ngừng nỗ lực trong sản xuất kinh doanh và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ.
CTCP Xi măng Xuân Thành đã xác định mục tiêu xây dựng động lực cho người lao động (NLĐ), nhằm thúc đẩy sự phát triển và nâng cao hiệu quả công việc Mục tiêu này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích NLĐ cống hiến và phát triển bản thân, từ đó góp phần vào sự thành công chung của công ty.
Để nâng cao đời sống và thu nhập của người lao động, cần tập trung vào việc tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, đồng thời đảm bảo phúc lợi cho doanh nghiệp.
Cải tiến hệ thống tiền lương và phúc lợi là cần thiết, đảm bảo rằng tiền lương và thưởng phải liên kết chặt chẽ với thành tích, kết quả lao động cũng như công sức đóng góp của cả tập thể và cá nhân.
Nghiên cứu đổi mới công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần thiết, với việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá theo KPI Hệ thống này cần phải cụ thể, rõ ràng, công bằng và khách quan trong quá trình phân phối kết quả.
Thứ tư, cần phát huy vai trò của hệ thống chính trị bằng cách chú trọng phát triển mối quan hệ lao động hài hòa và ổn định giữa người lao động và doanh nghiệp Điều này bao gồm việc xây dựng văn hóa làm việc lành mạnh, dân chủ, đồng thời đề cao vai trò của các cơ quan đại diện trong việc tham vấn, thương lượng và ký kết hợp đồng lao động Ngoài ra, các cơ quan này cũng cần tham gia giám sát việc thực hiện các chế độ và quyền lợi cho người lao động.
Vào thứ Năm, chúng tôi sẽ triển khai phong trào thi đua lao động sản xuất mạnh mẽ, tập trung vào việc thực hành tiết kiệm, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, đồng thời đảm bảo an ninh và an toàn lao động Chúng tôi cũng khuyến khích phong trào thi đua lao động sáng tạo, cải tiến và đổi mới trong sản xuất.
Với chiến lược đề cao các giá trị “Uy tín – Nhân cách – Trí tài – Tâm đức”, công ty mong muốn tạo ra môi trường làm việc mà mọi nhân viên đều hài lòng và được công nhận xứng đáng về tài năng cũng như giá trị đóng góp Mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ tay nghề cao, trung thành và năng lực trong hoạch định chiến lược luôn được Ban lãnh đạo chú trọng Chính sách nhân sự của CTCP Xi măng Xuân Thành tập trung vào việc nâng cao động lực làm việc và năng lực nhân viên, đồng thời thực hiện chế độ đãi ngộ cạnh tranh và linh hoạt, nhằm đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động và đảm bảo sự thành công bền vững cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, không chỉ chú trọng vào chính sách lương, Ban lãnh đạo CTCP
Xi măng Xuân Thành cam kết khuyến khích NLĐ tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ để nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn Công ty cũng chú trọng ứng dụng khoa học kỹ thuật trong công việc, đồng thời thực hiện chế độ thưởng phạt công bằng nhằm tạo động lực cho NLĐ phấn đấu và cống hiến hết mình.
CTCP Xi măng Xuân Thành đặt mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu tại Việt Nam và khu vực, với tầm nhìn quốc tế trong lĩnh vực xi măng Đến năm 2025, công ty phấn đấu đạt tổng công suất 20 triệu tấn xi măng mỗi năm, đồng thời tích cực tham gia các hoạt động xã hội và đóng góp vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
Trong bối cảnh đối mặt với nhiều thách thức lớn, CTCP Xi măng Xuân Thành đã xác định yếu tố con người là then chốt trong định hướng phát triển Công ty yêu cầu NLĐ phải có lập trường chính trị vững vàng, nhận thức đúng đắn, trình độ chuyên môn cao và đam mê công việc Để thực hiện điều này, CTCP Xi măng Xuân Thành sẽ triển khai giải pháp tổng thể nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng, từ khâu tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, sắp xếp, đánh giá cho đến chế độ đãi ngộ và thu hút đội ngũ chuyên gia giỏi.
Con người được coi là nguồn tài nguyên quan trọng nhất và là tài sản lớn nhất của tổ chức, tạo nên sự khác biệt và mang lại ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp CTCP Xi măng Xuân Thành cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả để thu hút và phát triển đội ngũ nhân viên tinh nhuệ, có kiến thức chuyên sâu và kỹ năng làm việc chuyên nghiệp Năm 2022 và các năm tiếp theo, công ty xác định nhiệm vụ "Gắn chặt hiệu quả công việc với thu nhập NLĐ" nhằm tổ chức công việc linh hoạt, đáp ứng nhanh chóng với môi trường kinh doanh và khuyến khích nhân viên chủ động trong công việc.
Để tạo động lực lao động, CTCP Xi măng Xuân Thành cần xây dựng hệ thống cơ chế chính sách rõ ràng và minh bạch, đồng thời điều hành triệt để Cần có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ chủ chốt nhằm thu hút lao động giỏi Các chính sách này phải kết hợp với văn hóa làm việc tích cực, góp phần giải phóng năng lực sản xuất và nâng cao hiệu quả lao động Đồng thời, cần phát huy tiềm năng của người lao động và đảm bảo công bằng trong lao động cũng như hưởng thụ Những cơ chế chính sách này sẽ được xây dựng dựa trên các quan điểm cụ thể.
Tạo động lực lao động là yếu tố thiết yếu và liên tục trong quá trình phát triển của CTCP Xi măng Xuân Thành Trong bối cảnh toàn cầu hóa, công ty cần một đội ngũ lao động năng động, sáng tạo và có trách nhiệm để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Để tạo động lực lao động cho người lao động, cần có sự hợp tác giữa Ban lãnh đạo công ty và chính người lao động, nhằm đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần của họ, đồng thời mang lại giá trị cho công ty.