Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả công việc và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Nghiên cứu về động lực lao động đã thu hút sự quan tâm của nhiều tác giả, bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng công việc Hoạt động này không chỉ là một phần của quản trị nhân sự mà còn có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
Nhiều nghiên cứu và ấn phẩm quốc tế, cùng với các học giả nổi tiếng, đã tập trung vào việc tạo động lực lao động cho nhân viên Những hoạt động khoa học này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Học thuyết công bằng của John Stacy Adams nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong môi trường làm việc Nhân viên thường so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với những người khác, và cảm thấy hài lòng khi tỷ lệ giữa quyền lợi và đóng góp của họ tương đương với người khác Nếu họ cảm thấy bị thiệt thòi, thái độ làm việc của họ sẽ trở nên tiêu cực và thiếu động lực Do đó, để khuyến khích nhân viên, các công ty cần duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và đóng góp của tất cả thành viên.
Tại Việt Nam, việc tạo động lực cho nhân viên đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện nhằm tìm hiểu và phát triển các phương pháp tạo động lực lao động hiệu quả.
Sách “ Giữ chân nhân viên bằng cách nào” của tác giả Vương Minh
Năm 2005, Kiệt từ NXB Lao động xã hội đã đề xuất nhiều giải pháp nhằm giữ chân nhân viên và tăng cường sự gắn bó lâu dài với công ty Luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Vũ, với chủ đề “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các công ty Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, đã nghiên cứu các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong bối cảnh này.
Đề tài của Thị Uyên tổng quan lý luận về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng tại các công ty Nhà nước ở Hà Nội, nêu rõ mặt tích cực và hạn chế Tác giả Mai Quốc Bảo từ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã nghiên cứu tại Tổng Công ty xi măng Việt Nam, sử dụng phương pháp định lượng và định tính để đánh giá tình hình tạo động lực Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực, bao gồm xác định nhu cầu nhân viên, cải tiến bảng lương cho các vị trí, tối ưu hóa sử dụng lao động và cải thiện điều kiện làm việc.
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về động lực lao động, vẫn còn những khoảng trống cần được khám phá, đặc biệt là trong việc tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia Bài viết này kế thừa và phát triển các luận văn trước đó, tập trung vào việc nghiên cứu và phân tích cụ thể các hoạt động tạo động lực trong công ty Tác giả sẽ đo lường và đánh giá các yếu tố như sự tự nguyện, nỗ lực, hài lòng, tính chủ động, sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành của nhân viên Từ những phân tích này, một số biện pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực lao động cho nhân viên tại công ty sẽ được đề xuất.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào Gia, cần đề xuất một số giải pháp như cải thiện chế độ đãi ngộ, xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân thông qua các chương trình đào tạo Đồng thời, việc tăng cường giao tiếp nội bộ và ghi nhận thành tích cá nhân cũng sẽ góp phần tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó với công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên trong công ty
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên của Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào Gia trong giai đoạn từ năm 2019 đến 2021 Chúng tôi sẽ chỉ ra những hạn chế hiện có và nguyên nhân gây ra những hạn chế này Cuối cùng, bài viết sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc tạo động lực lao động cho nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong công ty.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng
Tạo động lực lao động cho nhân viên tại công ty
Phạm vi nghiên cứu
-Về không gian: Nghiêncứu tạo động lực lao động cho nhân viên tại
Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
Bài viết nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào từ năm 2019 đến năm 2021, nhằm đưa ra các đề xuất giải pháp đến năm 2026.
- Về nội dung: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia.
Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ trên, Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Luận văn sử dụng phương pháp khảo cứu tài liệu, khảo sát thực tế, thống kê, đối chiếu, so sánh, phân tích, tổng hợp, cụ thể: h
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệu từ báo cáo thường niên của Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia và các công ty viễn thông khác Các tài liệu tham khảo bao gồm sách giáo trình, đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước và Bộ, cũng như báo cáo nhân sự từ phòng Hành chính nhân sự Thêm vào đó, báo cáo doanh thu qua các năm từ phòng tài chính kế toán và các phòng kinh doanh cũng được sử dụng để thống kê và tổng hợp số liệu thứ cấp Qua việc phân tích và so sánh các số liệu, nghiên cứu này nhằm minh chứng cho vấn đề "Thực trạng Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia".
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp như: Thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi:
Bảng hỏi tập trung vào việc khảo sát các biện pháp tạo động lực lao động, đồng thời đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với những biện pháp này Nghiên cứu cũng xem xét tác động của các biện pháp tạo động lực đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Đối tƣợng điều tra: Nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
Địa điểm khảo sát : Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin
Mục đích của cuộc điều tra là thu thập ý kiến đánh giá từ nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào Gia về tình hình thực tế tạo động lực lao động trong tổ chức.
Quy mô mẫu của nghiên cứu được thực hiện bằng cách khảo sát nhân viên hiện tại tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào Gia Phiếu khảo sát đã được in và gửi trực tiếp đến từng cá nhân làm việc tại các đơn vị trong công ty.
Số lƣợng phiếu phát ra 140 phiếu Số lƣợng phiếu thu về là 135 h phiếu Số lƣợng phiếu hợp lệ là 125 phiếu và số lƣợng phiếu không hợp lệ là
Phương pháp phân tích số liệu:
Sau khi thu thập số liệu, sử dụng phần mềm Microsoft Excel để phân tích và xử lý số liệu đã thu thập đƣợc.
Đóng góp mới của luận văn
Luận văn đã tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc, từ đó đánh giá thực trạng động lực lao động tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia Bài viết chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, giúp cải thiện hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng trong công ty.
Luận văn đề xuất giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào Gia, nhằm giúp Ban Giám đốc có cái nhìn tổng quan và khoa học hơn Từ đó, công ty có thể ban hành các chính sách phù hợp với điều kiện và tình hình mới, nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tàiliệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên trong công ty
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia h
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1Nhu cầu và động cơ
Nhu cầu là một khái niệm quan trọng trong đời sống kinh tế - xã hội, được hiểu và diễn giải theo nhiều cách khác nhau Sự khác biệt trong nhận thức về nhu cầu phụ thuộc vào cách tiếp cận của từng tác giả, dẫn đến việc hình thành các khái niệm đa dạng.
“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả trở lên hấp dẫn".[8, tr.88]
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, thể hiện qua những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng liên quan đến vật chất, tinh thần và xã hội.
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội
Hệ thống nhu cầu của con người được chia thành ba nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội Những nhu cầu này luôn thay đổi theo thời gian và khác nhau ở mỗi cá nhân, dẫn đến cách thức thỏa mãn nhu cầu cũng đa dạng Khi nhu cầu không được thỏa mãn, nó sẽ gây ra căng thẳng, từ đó kích thích động cơ bên trong cá nhân để thực hiện các hành vi nhằm đạt được mục tiêu cụ thể và thỏa mãn nhu cầu của họ.
Động cơ làm việc của nhân viên bắt nguồn từ nhu cầu cơ bản như ăn uống, chỗ ở, phương tiện di chuyển, cơ hội phát triển và được tôn trọng.
Mỗi nhân viên có nhu cầu và động cơ lao động khác nhau Những nhân viên có động cơ lao động cao thường làm việc chăm chỉ và nỗ lực hơn, dẫn đến năng suất và chất lượng công việc cao hơn so với những người có động cơ thấp hoặc không có.
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [5, tr.136]
Lợi ích được hiểu là thành quả vật chất hoặc tinh thần mà người lao động nhận được khi tham gia vào sản xuất hoặc các hoạt động trong tổ chức và xã hội Vai trò của lợi ích rất quan trọng trong quản lý và lao động, nó tạo ra động lực mạnh mẽ, thúc đẩy con người suy nghĩ, cân nhắc và tìm kiếm cách thỏa mãn nhu cầu của mình Các nhà quản trị công ty, khi nắm bắt tâm lý lợi ích của người lao động, có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích hiệu quả để nâng cao năng suất làm việc.
Động lực lao động được định nghĩa bởi Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân là sự khao khát và tự nguyện của người lao động, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Lê Thanh Hà, việc tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp và hành vi của tổ chức cũng như các nhà quản lý nhằm khơi dậy sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc đạt được các mục tiêu tổ chức Các biện pháp này có thể là những kích thích tài chính và phi tài chính, cùng với cách mà tổ chức đối xử với người lao động.
Bùi Anh Tuấn định nghĩa tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý nhằm ảnh hưởng tích cực đến người lao động Mục tiêu của những hoạt động này là khuyến khích và nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Theo Hồ Bá Thâm, động lực lao động là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm nâng cao nỗ lực để đạt được mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân được hình thành từ nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người cũng như trong môi trường sống và làm việc của họ.
Tạo động lực lao động là quá trình kết hợp các biện pháp nhằm khuyến khích sự khao khát và tinh thần tự giác của người lao động, giúp họ hoàn thành công việc với kết quả tốt nhất để đạt được mục tiêu tổ chức Các nhà quản lý cần xây dựng hệ thống chính sách và biện pháp trong quản lý nguồn nhân lực để tác động tích cực đến người lao động, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, đồng thời khuyến khích sự tự hoàn thiện và phát huy sáng tạo của họ trong công việc.
Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
1.2.1 Học thuyết tháp nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow đã giới thiệu lý thuyết về nhu cầu con người, phân loại chúng thành các cấp bậc khác nhau, điều này khác biệt so với các nghiên cứu tâm lý trước đó chủ yếu tập trung vào những phiền muộn của con người Maslow phân chia nhu cầu thành hai nhóm chính: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs).
Tháp nhu cầu Maslow bao gồm 5 tầng, trong đó nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự từ cơ bản đến cao hơn Những nhu cầu cơ bản ở đáy tháp cần được thỏa mãn trước khi con người có thể hướng tới các nhu cầu cao hơn Khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng đầy đủ, nhu cầu bậc cao sẽ phát sinh và trở nên mạnh mẽ hơn.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
Tầng thứ nhất của nhu cầu con người bao gồm các nhu cầu cơ bản nhất thuộc về thể lý, như thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở và nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu an toàn, bao gồm cảm giác yên tâm về an toàn cơ thể, công việc, gia đình, sức khỏe và tài sản Người ta cần có sự đảm bảo về những yếu tố này để cảm thấy an toàn và ổn định trong cuộc sống.
- Tầng thứ ba: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn đƣợc trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
- Tầng thứ tƣ: nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng
Tầng thứ năm trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu về tự thể hiện bản thân, nơi con người khao khát sáng tạo và thể hiện khả năng của mình Họ mong muốn có cơ hội trình diễn bản thân, thể hiện những gì tốt nhất và được công nhận như những người thành đạt trong xã hội.
Việc xác định thứ bậc nhu cầu của người lao động và đáp ứng những nhu cầu này là rất quan trọng, vì nó giúp quản lý tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, một hạn chế của học thuyết này là khó khăn trong việc đánh giá mức độ nhu cầu và sự thỏa mãn phù hợp để duy trì động lực Khi nhu cầu được thỏa mãn, có thể dẫn đến việc giảm động lực làm việc.
Vận dụng học thuyết trong tạo động lực làm việc cho nhân viên:
Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow, nhà quản lý cần nhận thức rằng con người có nhiều nhu cầu đa dạng, bao gồm cả nhu cầu vật chất và tinh thần Mọi người đều cần được yêu thương, công nhận, tôn trọng, cảm thấy an toàn và có cơ hội phát triển bản thân.
Nhà quản lý áp dụng thuyết nhu cầu để hỗ trợ nhân viên thỏa mãn nhu cầu ở các cấp độ khác nhau Điều này bao gồm việc làm việc cùng nhân viên để xác định các hành động khả thi nhằm cải thiện tình huống và giải quyết các vấn đề tình cảm có thể cản trở họ trong việc đáp ứng nhu cầu cá nhân.
1.2.2 Học thuyết của F Herzberg về hai yếu tố
F Herzberg đƣa ra lý thuyết 2 yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực làm việc Herzberg chia ra các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn hay không thỏa mãn trong công việc thành 2nhóm:
Nhóm 1 : Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực làm việc và sự thỏa mãn trong công việc nhƣ :
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong công việc
Sự thăng tiến trong công việc phụ thuộc vào những yếu tố liên quan đến nhu cầu cá nhân của nhân viên Khi những nhu cầu này được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy được động viên và có động lực làm việc cao hơn.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, theo lý thuyết của Herzberg, cần phải thỏa mãn các nhu cầu của họ Điều này giúp nâng cao sự hài lòng trong công việc, vì những yếu tố này liên quan trực tiếp đến công việc và nhu cầu cá nhân của nhân viên.
Nhóm 2 : Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường công ty :
- Các chế độ và chính sách quản trị của công ty
- Sự giám sát công việc
- Các mối quan hệ con người trong công ty h
- Các điều kiện làm việc, Bảo hiểm
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngữa sự không thỏa mãn về công việc
Học thuyết động lực làm việc của Herzberg tập trung vào hai loại nhu cầu độc lập của nhân viên, ảnh hưởng đến hành vi làm việc Khi nhân viên không thỏa mãn với công việc, họ lo lắng về môi trường làm việc, điều này phản ánh nhu cầu môi trường nhằm ngăn ngừa sự chán nản Những nhu cầu này chưa bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn, do đó cần duy trì liên tục Ngược lại, khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ chú trọng hơn vào công việc, từ đó tạo ra động lực thúc đẩy hiệu quả trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Học thuyết này xác định nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên, đồng thời có tác động quan trọng đến việc thiết kế và cải tiến công việc.
Tuy nhiên, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg cũng còn một số hạn chế:
Không có thước đo tổng thể nào để đánh giá độ thỏa mãn của nhân viên, vì một cá nhân có thể không thích một số khía cạnh trong công việc nhưng vẫn chấp nhận công việc đó.
Herzberg đã đề xuất một giả thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất lao động Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu của ông chỉ tập trung vào sự thỏa mãn trong công việc mà không xem xét đến yếu tố năng suất.
Vận dụng học thuyết trong tạo động lực làm việc cho nhân viên:
Nội dung tạo động lực lao động trong công ty
1.3.1 Tạo động lực lao động bằng công cụ tài chính
1.3.1.1 Xây dựng hệ thống tiền lương công bằng và hợp lý
Tiền lương là yếu tố quan trọng hàng đầu mà mọi nhân viên đều quan tâm, vì nó đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản theo tháp nhu cầu của Maslow Ngoài việc phản ánh giá trị công việc, tiền lương còn thể hiện địa vị của nhân viên trong gia đình, công ty và xã hội Để tiền lương trở thành công cụ tạo động lực hiệu quả, công ty cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về tiền lương của nhà nước, đảm bảo rằng mức lương không thấp hơn mức tối thiểu, đồng thời cung cấp các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ và các quyền lợi khác theo quy định.
Tiền lương được xác định dựa trên thỏa thuận giữa nhân viên và người sử dụng lao động Công ty cần xây dựng các thang bảng lương dựa vào vị trí công việc, độ phức tạp, phạm vi trách nhiệm và yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
Tiền lương và tiền công cho nhân viên cần được xác định dựa trên kết quả công việc, tinh thần lao động sáng tạo và năng suất làm việc, nhằm đảm bảo sự công bằng Để đạt được điều này, các nhà quản lý cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Vì vậy, tiền lương phải đảm bảo được nguyên tắc công bằng bên trong và công bằng bên ngoài
1.3.1.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp
Khen thưởng trong công ty là một biện pháp quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên Hình thức khen thưởng như tiền thưởng và phần thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn khích lệ tinh thần, thể hiện sự quan tâm và ghi nhận năng lực của nhân viên Nhân viên được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào về công ty và đồng nghiệp, từ đó có thêm động lực để phấn đấu và duy trì thành tích trong công việc.
Từ những đánh giá như trên thì hệ thống khen thưởng được xây dựng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Để xây dựng một hệ thống khen thưởng hiệu quả, cần có những quy định rõ ràng với các mức độ khen thưởng tăng dần dựa trên thành tích công việc Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện của nhân viên, và việc bình chọn người được khen thưởng cần tuân thủ các quy định đã thiết lập, đồng thời được thực hiện công khai và nghiêm túc để đảm bảo tính công bằng Người được khen thưởng nên là những cá nhân xuất sắc trong công việc, những người hoàn thành tốt nhất trong nhóm hoặc có những sáng kiến mang lại lợi ích lớn cho công ty.
Việc khen thưởng cần được thực hiện kịp thời và đúng lúc, ngay sau khi nhân viên đạt được thành tích trong công việc Sự khen thưởng này nên diễn ra một cách nghiêm túc, trịnh trọng và công khai trước đồng nghiệp, giúp nhân viên cảm thấy tự hào Điều này không chỉ ghi nhận những nỗ lực của họ mà còn thể hiện sự trân trọng của công ty đối với những thành quả mà nhân viên đã cống hiến.
Để khuyến khích nhân viên, cần tạo ra môi trường làm việc mà họ cảm thấy nỗ lực và cố gắng sẽ được đền đáp xứng đáng Hình thức thưởng cần đa dạng và đáp ứng nhu cầu của nhân viên Tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng và hợp lý, tránh gây tâm lý chán nản do quá khó hoặc coi thường do quá dễ Mức thưởng cũng cần được cân nhắc kỹ lưỡng, không quá cao hoặc quá thấp, nhằm duy trì động lực làm việc cho nhân viên.
1.3.1.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn
Phúc lợi là quyền lợi vật chất mà công ty cung cấp cho nhân viên, bao gồm các khoản trợ cấp, quà tặng dịp lễ, phí bảo hiểm và chế độ ăn ca, nhằm hỗ trợ cuộc sống của họ Các loại phúc lợi này không chỉ đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên, mà còn tạo ra môi trường làm việc an tâm, giúp họ gắn bó hơn với công ty và nâng cao năng suất lao động Công ty cần thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước như bảo hiểm y tế và xã hội, đồng thời nên xây dựng các chương trình phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ nhà ở, cơ sở thể thao và khu sinh hoạt cộng đồng để cải thiện đời sống nhân viên Chương trình phúc lợi cần được thực hiện công bằng và minh bạch cho tất cả mọi người Thực tế cho thấy có mối quan hệ tỉ lệ thuận giữa chế độ phúc lợi và doanh thu, lợi nhuận của công ty; khi phúc lợi tăng, doanh thu và lợi nhuận cũng sẽ tăng theo Vì vậy, xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn là rất quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.3.2 Tạo động lực lao động bằng công cụ phi tài chính
1.3.2.1 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc
Một công ty cần thay đổi liên tục từ khi thành lập đến khi thành công để đáp ứng các yêu cầu của xã hội Theo thời gian, yêu cầu trong sản xuất kinh doanh ngày càng biến đổi, đòi hỏi công việc phải được thiết kế lại để thuận lợi hơn cho quá trình này Sau một thời gian làm việc, nhân viên có thể trở nên quen thuộc và thành thạo, nhưng nếu công việc lặp đi lặp lại sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán và thiếu động lực Do đó, việc thiết kế và điều chỉnh công việc là cần thiết để tạo ra sự mới mẻ, giúp nhân viên cảm thấy có thử thách, thúc đẩy họ tự hoàn thiện và hứng thú hơn với công việc Điều này cũng đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực.
Công tác bố trí công việc cần được chú trọng để phù hợp với năng lực của nhân viên, nhằm phát huy tối đa hiệu quả lao động và tránh lãng phí nguồn nhân lực Bố trí không hợp lý có thể dẫn đến tâm lý chán nản, bất mãn và thậm chí là sự ra đi của nhân viên Để đạt được mục tiêu của công ty, việc phân công công việc cần dựa trên sở trường, trình độ và kinh nghiệm của nhân viên Công ty cũng nên xem xét việc luân chuyển công việc giữa các đơn vị hoặc thay đổi công việc cho nhân viên, điều này không chỉ giúp tránh sự nhàm chán mà còn tạo cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và tạo ra thách thức mới trong công việc.
1.3.2.2 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc có thể đƣợc lƣợng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó đƣợc xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và h thông tin phản hồi giữa nhân viên với bộ phận quản lý Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong công ty, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong thường phục vụ cho các mục đích sau:
Đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên cung cấp thông tin cơ bản về tình hình làm việc của họ, giúp họ nhận thức được khả năng và những thiếu sót trong quá trình công tác Qua đó, nhân viên có thể rút kinh nghiệm và cải thiện hiệu suất làm việc của mình.
Đối với nhà quản lý, việc đánh giá hiệu quả công việc giúp họ hiểu rõ tình hình thực hiện của nhân viên, từ đó đưa ra quyết định nhân sự chính xác như đào tạo, phát triển, thù lao và thăng tiến.
Công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty, vì nó không chỉ giúp người quản lý theo dõi hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên Việc thực hiện đánh giá một cách hiệu quả sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng và năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
1.3.2.3 Tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo phát triển
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hiện nay, cạnh tranh không còn chỉ dựa vào yếu tố sản xuất mà chủ yếu dựa vào chất lượng và năng suất lao động Chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định năng suất lao động, đặc biệt trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhân viên được đào tạo bài bản có khả năng thích ứng nhanh với thay đổi, xác định mục tiêu rõ ràng và hoàn thành công việc hiệu quả hơn Do đó, cạnh tranh giữa các công ty hiện nay chủ yếu xoay quanh nguồn nhân lực chất lượng cao, giúp giảm chi phí khấu hao vô hình liên quan đến công nghệ.
Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động trong công ty
Hiện nay, có nhiều chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty Tuy nhiên, tác giả đã chọn ra ba chỉ tiêu cơ bản nhất để phân tích.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là yếu tố then chốt giúp công ty tối ưu hóa hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực Khi nhân viên có động lực tốt, họ sẽ thể hiện hành vi tích cực, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ của nhân viên mà còn tác động đến chất lượng công việc Để đánh giá hiệu quả làm việc, công ty có thể sử dụng các tiêu chí định lượng như năng suất lao động, tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ và tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hạn.
Ví dụ : Có thể đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu năng suất lao động tính theo giá trị
NSLĐ bình quân = Tổng doanh thu
Chỉ tiêu tổng số lao động đánh giá doanh thu trung bình mà mỗi nhân viên tạo ra trong một năm Đây là một chỉ số quan trọng giúp so sánh hiệu quả hoạt động giữa các bộ phận kinh doanh sản phẩm tương tự hoặc với đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.4.2 Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng của nhân viên là tiêu chí quan trọng đánh giá sự thành công của công ty, vì khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn Sau khi áp dụng các biện pháp tạo động lực, công ty cần đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên để hiểu rõ hơn về đánh giá của họ đối với các chính sách công ty Việc này giúp công ty có cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của nhân viên Từ đó, công ty có thể điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp, đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài Điều này giúp giữ chân những nhân viên có năng lực, từ đó hỗ trợ công ty đạt được các mục tiêu đề ra.
1.4.3 Mức độ gắn bó của người lao động với công ty
Công tác tạo động lực làm việc được cải thiện giúp nhân viên làm việc hăng say hơn và hài lòng với chính sách đãi ngộ của công ty Sự thỏa mãn trong công việc cao sẽ là nền tảng cho việc nhân viên tự nguyện gắn bó và tăng lòng trung thành với công ty Mức độ gắn kết và lòng trung thành của nhân viên có thể được đo lường qua một số chỉ tiêu cụ thể.
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc là chỉ số quan trọng phản ánh mức độ rời bỏ của nhân sự trong công ty Khi tỷ lệ này cao, nó có thể gây ra sự bất ổn trong đội ngũ lao động, dẫn đến gia tăng chi phí cho tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Tỷ lệ nhân viên có ý định rời bỏ công việc phản ánh số lượng nhân viên sẵn sàng ra đi khi có cơ hội tốt hơn Để xác định tỷ lệ này, doanh nghiệp có thể thực hiện các cuộc phỏng vấn ẩn danh từ các đối thủ cạnh tranh hoặc xây dựng bảng khảo sát để thu thập ý kiến từ nhân viên.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong công ty
1.5.1 Các nhân tố bên ngoài
1.5.1.1 Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước
Luật pháp là nền tảng pháp lý bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời bảo vệ lợi ích của Nhà nước Nó đảm bảo sự bình đẳng giữa các cá nhân trên thị trường lao động và ngăn chặn mọi hình thức phân biệt đối xử trong việc sử dụng lao động.
Chính sách của Chính phủ và pháp luật liên quan đến lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Các quy định về lao động dôi dư, tiền lương, khuyến khích sử dụng lao động đặc thù và trả lương làm thêm giờ tác động trực tiếp đến chính sách của công ty và tinh thần làm việc của nhân viên Khi luật pháp được thực thi nghiêm ngặt, nhân viên cảm thấy an tâm hơn vì quyền lợi của họ được bảo vệ, hạn chế tình trạng bị đối xử không công bằng và yêu cầu thái quá từ người sử dụng lao động Để nâng cao hiệu quả này, chính phủ và các cơ quan liên ngành cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật.
1.5.1.2 Điều kiện kinh tế - xã hội
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, lạm phát, mức sống địa phương và tỷ lệ thất nghiệp, cùng với sự ổn định chính trị - xã hội, đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, khi tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, nhân viên thường phải nỗ lực giữ việc làm, trong khi các công ty cần thực hiện chính sách ổn định công việc và thu nhập để giảm bớt tâm trạng bi quan Khi nhu cầu an toàn của nhân viên được đáp ứng, động lực lao động của họ sẽ tăng lên nhờ vào việc công ty chia sẻ rủi ro với họ.
1.5.1.3 Đặc điểm thị trường lao động Đặc điểm thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp tới tạo động lực lao động Nếu thị trường lao động ở tình trạng thiếu hụt một loại lao động nào đó, lao động sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm các việc làm tốt hơn ở bên ngoài công ty, buộc công ty phải có các chính sách hợp lý đặc biệt là tiền lương, tiền thưởng,…để giữ chân nhân tài Ngược lại, khi một loại lao động nào đó dư thừa trên thị trường, những lao động thuộc loại này sẽ có cảm giác lo lắng, thiếu an toàn bởi họ nhận thấy nguy cơ bị mất việc làm, tự bản thân họ sẽ cố gắng, có động lực lao động hơn nhằm mục đích giữ đƣợc việc làm Khi đó công ty nên có các chính sách và hoạt động làm an lòng nhân viên để họ có thể yên tâm làm việc
1.5.1.4 Chính sách tạo động lực làm việc của các công ty khác
Trong bối cảnh thị trường lao động năng động hiện nay, các công ty có chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả sẽ chiếm ưu thế cạnh tranh Do đó, việc điều chỉnh các chính sách phát triển, đặc biệt là các chính sách khuyến khích nhân viên, là rất cần thiết Các công ty nên kế thừa những chính sách hiệu quả đồng thời phát triển các giải pháp mới, sáng tạo hơn để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
1.5.2 Các nhân tố bên trong
1.5.2.1 Nhân tố thuộc về công ty
Nhóm nhân tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện từ công ty, giúp nhân viên phát huy khả năng cá nhân vì mục tiêu chung Điều này không chỉ hỗ trợ họ đạt được mục tiêu cá nhân mà còn thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Để hiểu rõ hơn về tác động của những yếu tố này, cần xem xét một số yếu tố căn bản dưới đây.
Ngành nghề có vị thế cao trong xã hội mang lại niềm tự hào cho nhân viên, giúp họ yêu thích công việc và nỗ lực phấn đấu Những công việc này thường là ước mơ của nhiều người, do đó, nếu không chăm chỉ và cố gắng, nhân viên dễ bị sa thải.
Mỗi công ty đều có mục tiêu và chiến lược phát triển riêng, và để đạt được những mục tiêu này, các chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tạo động lực làm việc, cần phải được thiết kế để hỗ trợ hiệu quả cho các mục tiêu và chiến lược đã đề ra Hơn nữa, các chính sách tạo động lực cần linh hoạt để có thể thích ứng với sự thay đổi của mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty.
Văn hóa công ty là hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen chung của một tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên Mỗi công ty sở hữu một văn hóa riêng, từ đó hình thành các chuẩn mực hành vi mà nhân viên cần tuân thủ Để làm việc tại một công ty, nhân viên phải chấp nhận và hòa nhập vào văn hóa của tổ chức đó.
Văn hóa công ty mạnh giúp nhà quản lý và nhân viên gần gũi hơn, tạo điều kiện cho nhà quản lý hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên và đánh giá tính hợp lý của các chính sách công ty Điều này không chỉ giảm bớt sự giám sát trong công việc mà còn khuyến khích nhân viên tự giác tuân thủ Kết quả là sự nhất trí cao giữa các thành viên, nâng cao sự hợp tác, trung thành và cam kết của họ đối với công ty.
Quan điểm tạo động lực làm việc của người lãnh đạo
Trong một công ty, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và chỉ đạo nhân viên Quan điểm của họ về các vấn đề quản lý và điều hành có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách Do đó, việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cần dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động về động lực làm việc.
Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị nhân sự
Bộ phận giúp việc cho lãnh đạo trong công ty đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nhân lực, cần tham mưu và đề xuất các chính sách nhân lực hợp lý và hiệu quả Điều này giúp lãnh đạo xây dựng chính sách tạo động lực làm việc dựa trên tình hình thực tế của công ty, đồng thời tiết kiệm tối đa chi phí Bởi vì lãnh đạo thường không có đủ thời gian để nghiên cứu tất cả các vấn đề liên quan đến động lực làm việc.
Khả năng tài chính của công ty
Khả năng tài chính của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhờ vào việc đảm bảo các chính sách về lương, thưởng và phúc lợi hợp lý.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng đối với cả nhân viên và người sử dụng lao động Đối với nhân viên, tiền lương không chỉ bù đắp sức lao động mà còn khuyến khích họ làm việc hiệu quả, giúp họ yên tâm cống hiến khi có thu nhập đủ để trang trải cuộc sống Đối với người sử dụng lao động, tiền lương thể hiện chức năng quản lý và có ý nghĩa quan trọng đối với Nhà nước và xã hội.
Tiền thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực của nhân viên trong công việc Nhà quản lý cần có chiến lược phù hợp để đảm bảo tài chính công ty ổn định, từ đó có nguồn kinh phí chi cho thưởng và phúc lợi Việc thực hiện hiệu quả các chính sách này không chỉ giúp nhân viên gắn bó với công ty mà còn tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho họ.
1.5.2.2 Nhân tố thuộc về nhân viên
Đặc điểm của nhân viên
Kinh nghiệm tạo động lực lao động cho nhân viên của một công ty và bàihọc kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông
bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin &Truyền thông Đào Gia
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động cho nhân viên của một số Công ty
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tập đoàn công nghệ CMC – CMC Corporation
Công ty CMC, được thành lập vào năm 1993, đã trải qua nhiều năm phát triển và hiện đang nằm trong TOP những công ty công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu tại Việt Nam Với đội ngũ nhân sự lên tới hơn 3000 người, CMC không ngừng nỗ lực tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua nhiều hoạt động thiết thực.
CMC cam kết mang đến cho nhân viên bốn giá trị cốt lõi trong phát triển nhân tài: thu nhập cạnh tranh, cơ hội đào tạo và phát triển không giới hạn, môi trường làm việc đầy cảm hứng và sáng tạo, cùng với trải nghiệm tuyệt vời cho ứng viên và nhân viên.
CMC tin rằng "Chiến lược nhân sự tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho con người để họ có thể phát triển những chiến lược tương lai xuất sắc." Do đó, công ty luôn chú trọng tạo cơ hội cho các nhân viên học hỏi và rèn luyện từ các chuyên gia cũng như từ chính đồng nghiệp của mình.
Công ty này nổi bật với việc sở hữu viện nghiên cứu và ứng dụng công nghệ, quỹ sáng tạo, trung tâm sáng tạo và trung tâm phát triển nguồn lực Mục tiêu chính của những tổ chức này là khuyến khích sự sáng tạo của con người tại CMC, giúp họ chuyển mình và đóng góp tích cực vào việc cải thiện xã hội.
Gia đình đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp và cuộc sống của mỗi cá nhân CMC hiểu rằng việc ổn định cuộc sống gia đình là nền tảng vững chắc để thúc đẩy sự phát triển cá nhân Do đó, công ty tập trung vào các chính sách phúc lợi nhằm mang lại trải nghiệm hạnh phúc cho cán bộ nhân viên.
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Công nghệ liên kết truyền thông - Comlink
Công ty Cổ phần Công nghệ liên kết truyền thông - Comlink, được thành lập vào ngày 13/01/2003, đã có hơn 15 năm kinh nghiệm phát triển trong lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông Với sự nỗ lực không ngừng, Comlink đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường và được khách hàng công nhận như một đối tác tin cậy.
Comlink hiện đang hoạt động trên toàn quốc với ba văn phòng tại Hà Nội, Đà Nẵng và Tp Hồ Chí Minh, chuyên về các lĩnh vực như kinh doanh thương mại, dự án viễn thông, CNTT, cung cấp giải pháp truyền thông tích hợp (UC), giải pháp và nội dung giáo dục, cùng với dịch vụ CNTT và viễn thông Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, Comlink đã triển khai nhiều hoạt động thiết thực.
Comlink cam kết nâng cao trình độ nhân viên thông qua việc đào tạo toàn diện cho tất cả cán bộ, từ nhân viên mới đến các chuyên gia, quản lý, và cán bộ quy hoạch Chúng tôi thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhằm phát triển kỹ năng và kiến thức cho từng đối tượng trong toàn Công ty.
- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: Comlink phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện
Xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương công bằng, minh bạch dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động là điều cần thiết để kích thích hiệu suất làm việc Công ty luôn chú trọng đến chế độ đãi ngộ, đảm bảo các hoạt động phúc lợi được nhiều lao động tham gia và hưởng lợi.
Comlink luôn chú trọng xây dựng văn hóa công ty, tôn trọng sự khác biệt của từng cá nhân Công ty là một trong số ít ở Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng, như Ngày Comlink Vì cộng đồng (15/05), Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch), Hội thao & hội diễn, Giao lưu thể thao, Ngày hội Gia đình Comlink (18/06) và Ngày hội Hiến máu nhân đạo.
Comlink xây dựng lộ trình thăng tiến và bổ nhiệm cho từng cá nhân có tiềm năng tại các vị trí quản lý khác nhau Công ty không ngừng đầu tư vào công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, nhằm cải thiện môi trường làm việc và nâng cao thương hiệu cũng như vị thế trên thị trường.
1.6.2 Một số bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
Qua nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tập đoàn công nghệ CMC và Công ty Cổ phần Công nghệ liên kết truyền thông – Comlink, có thể rút ra một số kinh nghiệm quý giá Việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân là rất cần thiết Ngoài ra, việc công nhận thành tích và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc Cuối cùng, việc lắng nghe ý kiến và phản hồi từ nhân viên sẽ giúp cải thiện mối quan hệ lao động và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, công ty không chỉ nên chú trọng đến tiền lương mà còn cần quan tâm đến đời sống tinh thần và các chế độ chính sách Việc tổ chức các hoạt động tập thể như buổi ngoại khóa, hội thi văn nghệ, thể dục thể thao, và các chuyến nghỉ mát sẽ giúp gắn kết nhân viên với công ty Những hoạt động này không chỉ mang lại cơ hội nghỉ ngơi, thư giãn mà còn giúp nhân viên tái tạo sức khỏe và tinh thần, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Để tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên, Ban lãnh đạo công ty cần quan tâm và đưa ra các chủ trương đúng đắn cùng với cơ chế khen thưởng rõ ràng Cần tập trung vào xây dựng chế độ tiền lương và phúc lợi công bằng, dựa trên kết quả công việc được đánh giá theo các tiêu chí cụ thể Ngoài ra, chế độ phúc lợi xã hội như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm và hỗ trợ công tác xa cũng rất quan trọng, thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Công ty cần thiết lập một chính sách đề bạt và thăng tiến minh bạch, nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực không ngừng và tin tưởng rằng những đóng góp của họ sẽ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN & TRUYỀN THÔNG ĐÀO GIA
Giới thiệu vềCông ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
Tên viết tắt:DAO GIA COMPANY (DGC)
Trụ sở chính: Lê Trọng Tấn, Phường Định Công, Quận Hoàng Mai,
Thành phố Hà Nội Đại diện: Ông Đào Việt Anh Chức vụ: Giám Đốc
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia (tên giao dịch quốc tế: Dao Gia Media & Information Technology
Solutions Company Limited) đƣợc thành lập từ năm 2019
- Vốn pháp định/Vốn điều lệ: 9,000,000,000VNĐ
2.1.3 Sơ đồ bộ máy công ty
Cung cấp các dịch vụ hoàn hảo về công nghệ thông tin bao gồm:
Thiết kế Website, wapsite quảng bá doanh nhiệp
Phát triển, cung cấp các dịch vụ GTGT, dịch vụ nội dung số trên mạng điện thoại di động, trên internet, truyền hình,… h
Dịch vụ quảng cáo thương mại, quảng cáo trực tuyến và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo
Tổ chức hội nghị, hội thảo và sự kiện là những hoạt động quan trọng giúp khuếch trương sản phẩm của công ty Ngoài ra, các hội chợ, triển lãm thương mại, chương trình ca nhạc, thi đấu thể thao và biểu diễn nghệ thuật cũng đóng góp vào việc nâng cao nhận thức thương hiệu và tạo cơ hội giao lưu, kết nối giữa các doanh nghiệp và khách hàng.
2.1.3.2 Sơ đồ cấu trúc bộ máy
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của DAO GIA COMPANY
MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY
P.HCNS P.TÀI CHÍNH P.KINH DOANH P.HỆ THỐNG P.PHẦN MỀM
CHI NHÁNH TẠI NƯỚC NGOÀI
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự – DAO GIA COMPANY)
DAO GIA COMPANY đƣợc công ty hoạt động và tuân thủ theo Luật
Công ty hoạt động theo Luật Công ty và các quy định pháp lý liên quan, đồng thời tuân thủ Điều lệ Công ty Cơ cấu tổ chức của công ty được sắp xếp hợp lý, đảm bảo sự ổn định và sức mạnh cho bộ máy hoạt động của công ty.
Bảng 2.1 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban tại DAO GIA COMPANY
STT Bộ phận Nhiệm vụ
Cơ quan quản lý Công ty có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến lợi ích và mục đích của Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền quyết định của Đại hội đồng cổ đông.
Định hướng các chính sách phát triển và tồn tại nhằm thực hiện quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách và ban hành nghị quyết hành động phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Ban Giám đốc của Công ty bao gồm một Tổng giám đốc, ba Phó Tổng giám đốc và một Kế toán trưởng, tất cả đều do Hội đồng quản trị (HĐQT) bổ nhiệm Tổng giám đốc, được HĐQT chỉ định, là người đại diện theo pháp luật của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về mọi hoạt động hàng ngày Các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng được bổ nhiệm theo đề xuất của Tổng giám đốc.
Phòng Hành chính - Nhân sự có nhiệm vụ đề xuất các phương án tuyển chọn, đào tạo và bố trí cán bộ nhằm đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ của công ty Đồng thời, phòng cũng tư vấn pháp luật cho Ban Giám đốc, soạn thảo và quản lý các văn bản pháp quy thuộc quyền của giám đốc Đây là bộ phận chỉ đạo, theo dõi, kiểm tra việc thực hiện các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và điều lệ công ty liên quan đến cán bộ cũng như công tác bảo vệ trong toàn bộ công ty.
Phòng Tài chính có nhiệm vụ tham mưu cho Lãnh đạo trong việc chỉ đạo và thực hiện kiểm tra, giám sát việc quản lý và chấp hành chế độ tài chính - kế toán của Nhà nước và nội bộ Đơn vị cần hạch toán kế toán kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản, vốn chủ sở hữu, nợ phải trả, cùng các hoạt động thu, chi tài chính và kết quả kinh doanh theo quy định nội bộ, nhằm đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh Đồng thời, Phòng Tài chính cũng phải lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính cho đơn vị.
Chúng tôi chuyên nghiên cứu, tư vấn và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực quản lý, điều hành và kiểm tra các vấn đề liên quan đến kỹ thuật và công nghệ.
Hệ thống cung cấp thông tin kinh tế và giá cả thị trường cho các loại vật tư và nguyên nhiên vật liệu là rất quan trọng cho Công ty và các đơn vị liên quan Việc mua sắm và cung cấp đầy đủ, kịp thời vật tư, máy móc thiết bị, cũng như nguyên nhiên vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất sản phẩm và thi công các công trình, phục vụ hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và các đơn vị trực thuộc.
Chịu trách nhiệm tư vấn cho Ban Giám đốc về chiến lược bán hàng sản phẩm và dịch vụ của công ty; hỗ trợ nghiên cứu và phát triển sản phẩm; mở rộng thị trường và xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự – DAO GIA COMPANY) h
2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh
2.1.4.1 Các lĩnh vực kinh doanh chính
Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia chuyên cung cấp dịch vụ lập trình giải trí và tiện ích, phục vụ khách hàng trực tuyến và trên di động Chúng tôi cam kết đồng hành cùng các hoạt động truyền thông nhằm mang đến những tiện ích tốt nhất cho cộng đồng Với những dịch vụ đã và đang triển khai, chúng tôi tự hào đóng góp vào sự phát triển của xã hội.
2.1.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong những năm qua, chúng tôi luôn nỗ lực phát triển sản xuất kinh doanh để tối ưu hóa nguồn vốn, tạo ra nhiều việc làm cho người lao động, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước và các trách nhiệm xã hội.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019-2021
1 Tổng doanh thu và thu nhập khác 51.903 57.738 69.668
3 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 9.018 9.907 15.807
4 Lợi nhuận sau thuế TNDN 1.043 1.288 2.917
(Nguồn: Phòng kinh doanh – DAO GIA COMPANY)
Trong ba năm qua, Công ty đã hoạt động hiệu quả, không chỉ mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh mà còn tiết kiệm chi phí, giúp doanh thu sau thuế tăng 60% Kết quả này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty chủ động đầu tư vào các hoạt động nâng cao hiệu quả lao động của nhân viên, đồng thời là tiền đề cho chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
Thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHHGiải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
2.2.1 Tạo động lực lao động cho nhân viên bằng các công cụ tài chính 2.2.1.1 Về tiền lương
Ban lãnh đạo Công ty chú trọng đến việc sử dụng chế độ lương thưởng như một công cụ khuyến khích, nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên và thúc đẩy họ nỗ lực hơn trong công việc.
Trong cơ cấu tiền lương làm việc nhận được sẽ gồm 2 phần: Lương tháng và lương chức danh
Lương tháng của nhân viên là cơ sở quan trọng để xác định các chế độ liên quan như bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm, và việc trả lương trong các trường hợp khác theo quy định của pháp luật.
Tiền lương chức danh công việc được xác định dựa trên trách nhiệm, mức độ phức tạp, năng suất và hiệu quả công tác của từng nhân viên Mức lương này được tính theo hệ số lương chức danh và mức độ hoàn thành công việc của cá nhân Công thức tính tiền lương chức danh hàng tháng sẽ được áp dụng để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc.
L cdi = h cdi x h đgi x TL mincd x n tti / n cđi
Hệ số lương chức danh (h cdi) và hệ số đánh giá (h đgi) là những yếu tố quan trọng trong việc xác định mức lương Ngoài ra, ntti và ncđi thể hiện ngày công thực tế và ngày công chế độ của người lao động trong tháng.
TLmincdlà mức lương chức danh hệ số 1, được Công ty quy định theo từng thời kì tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Hàng quý, dựa trên kế hoạch tiền lương và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, bộ phận nhân sự phối hợp với bộ phận kế toán xác định quỹ lương có thể thực hiện để xem xét chi bổ sung lương hiệu quả.
Lương bổ sung tính theo công thức: h
Trong đó: L bsi : Lương hiệu quả bổ sung người thứ i;
Vbs : Quỹ lương bổ sung;
Vcdj : quỹ lương chức danh tháng j đã chi
L cdij : Tiền lương chức danh thực lĩnh của người thứ i tháng j
Hệ số lương chức danh công việc phản ánh mức độ phức tạp, tầm quan trọng và kỹ năng cần thiết cho công việc Hệ số này được phân loại theo các tiêu chí cụ thể để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Xếp lương chức danh cho cán bộ quản lý có thang lương 2 bậc hoặc 3 bậc phụ thuộc vào thời gian đảm nhiệm chức danh Cụ thể, cán bộ sẽ được xếp lương chức danh bậc 1 nếu thời gian đảm nhiệm dưới 24 tháng.
Xếp lương cho các chức danh nhân viên chuyên môn nghiệp vụ và công nhân viên dựa vào chức danh mà nhân viên đảm nhận, được phân công bởi đơn vị theo tiêu chuẩn chức danh của tổ chức.
Bảng 2.3: Hệ số lương chức danh cán bộ quản lý năm 2021
Hệ số Hệ số giãn cách
Để xác định hướng đi cho nhân viên, DAO GIA COMPANY sẽ dựa vào kết quả đánh giá xếp loại hàng tháng Các Phòng ban và đơn vị sẽ tự thực hiện việc đánh giá xếp loại cá nhân.
Loại A: Hoàn thành tốt công việc Hệ số: h đg = 1.1
Loại B: Hoàn thành công việc Hệ số: h đg = 1.0
Loại C: Chƣa hoàn thành công việc Hệ số: h đg = 0.9
Vào ngày 27 hàng tháng, các đơn vị gửi bảng tổng hợp đánh giá xếp loại cá nhân cho bộ phận nhân sự để tổng hợp báo cáo với lãnh đạo Dựa trên đánh giá cuối cùng của lãnh đạo công ty, bộ phận nhân sự sẽ trình bảng tổng hợp để lãnh đạo phê duyệt, sau đó chuyển cho bộ phận kế toán để lập bảng chi lương hàng tháng cho nhân viên.
Bảng 2.4 Tiền lương b nh quân của Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ
Thông tin & Truyền thông Đào gia giai đoạn 2019-2021
D Tiền lương b nh quân tháng của nhân viên trong các đơn vị h
Phòng Nghiên cứu phát triển 7,010 7,450 8,980 0,440 6,27 1,530 20,53 Phòng Tƣ vấn kỹ thuật 7,150 7,560 8,520 0,410 5,73 0,960 12,6 Phòng Triển khai kỹ thuật 8,050 8,810 9,120 0,760 9,44 0,31 3,51
Trung tâm Kinh doanh dự án 7,000 8,650 9,500 1,650 23,57 0,850 9,82 Trung tâm Kinh doanh phân phối 7,350 8,500 9,720 1,15 15,64 1,22 14,35 Phòng Hành chính tổng hợp 8,050 8,810 9,120 0,760 9,44 0,31 3,51
Phòng Vật tƣ xuất nhập khẩu 6,940 8,150 8,870 1,21 17,43 0,72 10,37
Phòng Kế toán tài chính 6,780 7,850 8,520 1,070 15.78 0,670 8.53
( Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - DAO GIA COMPANY)
Hệ thống tiền lương tại Công ty cho thấy mức lương bình quân của nhân viên khá cao và đồng đều giữa các phòng ban Trong 3 năm gần đây, tiền lương này đã duy trì sự ổn định.
Từ năm 2019 đến 2021, lương nhân viên tại Công ty liên tục tăng, tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với mức lương trung bình trên thị trường Điều này không chỉ thu hút và giữ chân nhân viên hiện tại mà còn hấp dẫn nguồn nhân lực từ bên ngoài.
Bảng 2.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố tiền lương Mức độ
Mức độ Đơn vị tính 1 2 3 4 Tổng
Tiền lương là hợp lý và công bằng dựa trên
Biết rõ về quy chế trả lương
Tiền lương đảm bảo công bằng bên ngoài
Tiền lương phân chia hợp lý giữa các chức danh
Tiêu chí đánh giá rõ ràng
% 16 38 36 10 100 Điều kiện xét tăng lương hợp lý
Hài lòng với mức lương
Theo dữ liệu trong Bảng 2.5, nhân viên thể hiện sự hài lòng với tiền lương, đặc biệt nhấn mạnh hai yếu tố quan trọng: tính công bằng của tiền lương so với các vị trí tương tự tại các công ty khác và sự phân chia hợp lý giữa các chức danh.
Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào Gia áp dụng cơ chế trả lương cạnh tranh, thu hút nhân viên trong ngành Tuy nhiên, các điều kiện để xét nâng lương vẫn chưa đáp ứng được sự hài lòng của nhân viên, dẫn đến việc thiếu động lực làm việc.
2.2.1.2 Tạo động lực thông qua khen thưởng
Các hình thức Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia đang áp dụng chủ yếu hiện nay là:
- Khen thưởng định kỳ: Kết thúc năm, các phòng ban tổng kết đánh giá hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch, báo cáo công ty xét khen thưởng
Khen thưởng những thành tích xuất sắc trong các phong trào thi đua được phát động là rất quan trọng Các đơn vị cần có trách nhiệm trong việc sơ kết và tổng kết các hoạt động thi đua, sau đó gửi báo cáo về phòng Hành chính tổng hợp của công ty để xem xét và thực hiện khen thưởng.
- Khen thưởng đột xuất cho các cá nhân, tập thể có thành tích đặc biệt Mức thưởng tùy thuộc vào thành tích đạt được
Đánh giá chung
Công ty DAO GIA đã thực hiện hiệu quả công tác tạo động lực làm việc trong những năm qua, đáp ứng tốt nhu cầu kinh doanh của mình.
Công ty cam kết thực hiện đúng quy định pháp luật về tiền lương, thưởng và phúc lợi, với mức lương bình quân cao hơn so với mặt bằng chung Công thức tính lương đơn giản và minh bạch, giúp nhân viên dễ dàng hiểu rõ Đặc biệt, công ty luôn đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập, tạo tâm lý yên tâm cho nhân viên trong công tác.
Bằng cách thiết kế bảng tiêu chuẩn rõ ràng cho từng chức danh công việc, công ty đã tuyển chọn được nhân viên có năng lực và kỹ năng phù hợp, từ đó phát huy tối đa khả năng của họ Điều này không chỉ giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả mà còn giảm thiểu mâu thuẫn với quản lý, bởi họ có căn cứ rõ ràng để tham gia ứng tuyển và làm việc trong đúng phạm vi trách nhiệm của mình.
Công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện định kỳ hàng tháng, đảm bảo tính minh bạch và rõ ràng, là một phương pháp hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên Đây là cơ sở để tính lương và đánh giá hiệu quả công việc một cách công bằng, góp phần ngăn chặn các vấn đề tiêu cực như mâu thuẫn nội bộ, lãn công và đình công trong công ty.
Từ đó, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc
Công ty liên tục đổi mới công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, cơ sở vật chất và nội dung bài giảng Với các hình thức đào tạo phong phú, nhân viên không ngừng nâng cao trình độ và kỹ năng, từ đó kích thích hăng say lao động và nâng cao năng suất lao động.
Mối quan hệ tốt đẹp và thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên với nhau, tạo ra bầu không khí làm việc cởi mở và thoải mái tại DAO GIA COMPANY Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn khuyến khích tinh thần làm việc và sự cống hiến của nhân viên.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc trong công tác tạo động lực làm việc của công ty nói trên thì vẫn còn những điểm hạn chế sau:
Mặc dù các quy định về tiền lương, thưởng và phúc lợi đã được thiết lập rõ ràng và hợp pháp, nhưng mức thưởng hiện tại vẫn còn thấp so với doanh thu mà Công ty đạt được Để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên và gia tăng sự gắn bó với Công ty trong dài hạn, cần thiết phải xem xét nâng mức thưởng.
Bản tiêu chuẩn cho từng chức danh công việc hiện tại chưa đầy đủ, đặc biệt thiếu phần đánh giá thực hiện công việc, điều này rất quan trọng để xem xét lương, thưởng, đào tạo, thăng chức và bổ nhiệm Ngoài ra, các nội dung về lương, thưởng và chế độ đãi ngộ khác cũng còn thiếu Nếu tiêu chuẩn được thiết kế đầy đủ sẽ giúp công ty tuyển chọn nhân viên tốt hơn và nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên hiện tại.
Công tác đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên hiện còn nhiều bất cập, đặc biệt trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo Hiện tại, việc đào tạo chủ yếu tập trung vào kỹ năng cho nhân viên bộ phận kinh doanh, trong khi các bộ phận khác lại bị bỏ qua, dẫn đến tâm lý không hài lòng và phản đối từ nhân viên không thuộc khối kinh doanh Hơn nữa, việc chọn lựa một số nhân viên trong khối kinh doanh để cử đi đào tạo mà không có tiêu chí rõ ràng cũng góp phần gây ra sự bất bình trong nội bộ.
2.4.2.2 Nguyên nhân của hạn chế
Những hạn chế trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực làm việc xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau:
Thứ nhất: Công ty cũng chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển của
Công ty đang thiếu định hướng rõ ràng, với các tiêu chí kinh tế chưa chính xác, dẫn đến việc thực hiện công việc không rõ ràng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến công tác tạo động lực cho nhân viên.
Công ty vẫn chưa phát triển một chính sách thu hút nhân lực toàn diện, điều này không đáp ứng được nhu cầu hiện tại của thị trường lao động.
Bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng bởi bộ phận chuyên môn, đồng thời phải có quy trình soạn thảo và lấy ý kiến nhân viên trước khi ban hành Việc chỉ có Phòng Hành chính tổng hợp thực hiện việc này là chưa phù hợp, dẫn đến nhiều bất cập và hạn chế trong thực hiện công việc.
Cơ chế quản lý đào tạo hiện nay còn nhiều bất cập cần được cải thiện, đặc biệt là bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn cần thiết Điều này dẫn đến những khó khăn trong việc thực hiện các hoạt động đào tạo, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý làm việc của nhân viên.
Việc thực hiện chính sách kích thích và duy trì phát triển mối quan hệ lao động hiện nay gặp nhiều bất cập, điều này đã làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Định hướng phát triển về công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty
Để giải quyết hiệu quả các bài toán phức tạp mà khách hàng yêu cầu, việc phát triển nguồn nhân lực với chính sách hợp lý là điều cần thiết.
Hoàn thiện quy trình giải quyết công việc là một yếu tố quan trọng, giúp đầu tư thích đáng để giải quyết hiệu quả nhiều bài toán quy mô lớn và triển khai rộng rãi.
Chuẩn hóa dịch vụ là một bước quan trọng nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng, giúp họ dễ dàng tiếp cận và sử dụng dịch vụ một cách thuận lợi.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2025 cần xác định rõ mục tiêu và các định hướng phát triển chủ yếu Cần xây dựng lộ trình và kế hoạch đào tạo nhân lực cho từng năm, từng giai đoạn, cùng với các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược này một cách hiệu quả.
Xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài cần được thực hiện cụ thể theo từng ngành nghề và đơn vị trực thuộc Điều này nhằm huy động tối đa nguồn lực cho quá trình đào tạo và phát triển nhân lực, đồng thời phù hợp với kế hoạch chung của toàn Công ty.
Ban Lãnh đạo cam kết xây dựng một tập thể đoàn kết, phát huy vai trò của Hội đồng quản trị và nâng cao trách nhiệm của từng thành viên Họ hành động kiên quyết, sáng tạo và hợp tác để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là yếu tố thiết yếu để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty Việc áp dụng các biện pháp động viên công bằng cho tất cả nhân viên giúp xây dựng môi trường làm việc tích cực Đánh giá kết quả công việc dựa trên tiêu chí công bằng và áp dụng mức thưởng đồng nhất sẽ tạo sự yên tâm cho nhân viên, đồng thời đảm bảo công việc được bố trí đúng tiêu chuẩn quy định.
Sử dụng linh hoạt các hình thức tạo động lực tài chính và phi tài chính là rất quan trọng Nếu các biện pháp này không phù hợp với từng cá nhân, chúng không chỉ không khuyến khích tinh thần làm việc mà còn có thể gây lãng phí nguồn lực của công ty.
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Thông tin & Truyền thông Đào gia
3.2.1 Thông qua công cụ tài chính
3.2.1.1 Hoàn thiện chính sách trả lương Để có thể hoàn thiện và phát huy tốt nhất tác dụng của tiền lương trong công tác tạo động lực làm việc thì công ty cần thực hiện theo hướng:
Thứ nhất, công ty cần phải đưa ra chính sách về tiền lương linh hoạt và có tính cạnh tranh h
Mức lương cần đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải phù hợp với đơn giá tiền lương và tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế.
Công ty cần liên tục cập nhật và theo dõi các chính sách tiền lương của Nhà nước để đảm bảo tuân thủ đúng quy định pháp luật, từ đó bảo vệ quyền lợi của nhân viên.
Công ty cần linh hoạt trong việc nâng lương cá nhân, không nên áp dụng tỷ lệ cố định Quyết định về hệ số lương kinh doanh cho từng nhân viên nên dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh và kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ.
Công ty không nên áp dụng tỷ lệ nâng lương cố định cho tất cả nhân viên vào thứ năm, vì điều này có thể dẫn đến lãng phí tài chính và không tạo động lực làm việc cho nhân viên.
3.2.1.2Hoàn thiện chế độ khen thưởng và phúc lợi
Công ty DAO GIA đã áp dụng tiền thưởng như một công cụ tài chính nhằm khuyến khích động lực làm việc cho nhân viên; tuy nhiên, phương pháp này vẫn gặp phải một số hạn chế cần được cải thiện.
Thứ nhất, xây dựng các chỉ tiêu thưởng và điều kiện thưởng hợp lý bởi vì đây là cơ sở ban đầu của việc xét thưởng
Thứ hai, cần xây dựng bản đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở cho công tác đánh giá nhân viên nhằm xét các điều kiện thưởng
Mức thưởng hiện tại chưa tương xứng với kết quả kinh doanh và thành tích của nhân viên trong toàn công ty Do đó, lãnh đạo cần xem xét nâng cao mức thưởng để khuyến khích và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Không nên chia tiền thưởng theo phương thức bình quân, mà cần phân định rõ ràng để khuyến khích nỗ lực của những nhân viên chưa được thưởng, đồng thời tạo động lực cho những người đã được thưởng.
3.2.1.3 Đa dạng hóa các hình thức phúc lợi và trợ cấp
Công ty cần khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chính sách phúc lợi nhằm tạo ra chương trình phù hợp với nguyện vọng của họ Việc nghiên cứu sở thích và lựa chọn của nhân viên sẽ giúp phát triển các chương trình phúc lợi thích hợp cho từng nhóm nhân viên.
Cung cấp thông tin thường xuyên và giải thích rõ ràng về các chương trình phúc lợi giúp nhân viên hiểu rõ lợi ích mà họ nhận được Điều này không chỉ nâng cao nhận thức của nhân viên về sự quan tâm của công ty đối với đời sống của họ mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.
Công ty nên xem xét đa dạng hóa các phúc lợi tự nguyện mà nhân viên mong muốn, bao gồm chương trình vay vốn hỗ trợ mua nhà và xe, cung cấp dịch vụ liên kết với các nhà bán lẻ để nhân viên được hưởng giá chiết khấu cao, cũng như chương trình bảo hiểm nhân thọ cho bản thân và gia đình nhân viên.
Xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ cho lao động hợp đồng dịch vụ và cộng tác viên là rất cần thiết Điều này bao gồm việc trích nộp bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động Chính sách này không chỉ nâng cao an sinh xã hội mà còn tạo động lực làm việc cho các lao động.
Chế độ phúc lợi về bảo hiểm xã hội (BHXH) bắt buộc hiện nay chủ yếu áp dụng cho những nhân viên có hợp đồng lao động, trong khi đó, nhiều nhân viên làm việc theo hợp đồng dịch vụ và cộng tác viên lại không được tham gia BHXH bắt buộc Điều này dẫn đến việc họ không có quyền lợi về nghỉ phép, ốm đau và không sở hữu thẻ bảo hiểm y tế (BHYT) do không ký hợp đồng lao động với công ty, đồng thời không chịu sự quản lý của Luật lao động.
Công ty cần hỗ trợ một phần phí bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế cho lao động hợp đồng dịch vụ và cộng tác viên nhằm tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng Đối với nhân viên ký hợp đồng lao động, theo Luật lao động, công ty phải đóng BHXH bắt buộc với mức 17% do người sử dụng lao động chịu trách nhiệm và 7% do người lao động đóng Công ty có thể hỗ trợ cho nhân viên hợp đồng thời vụ và cộng tác viên trong việc đóng BHXH tự nguyện với mức hỗ trợ từ 50-70% so với mức đóng BHXH tự nguyện của họ.
Đối tượng lao động ký hợp đồng dịch vụ không được tham gia Bảo hiểm y tế, dẫn đến tâm lý lo lắng khi ốm đau hoặc tai nạn vì không có sự hỗ trợ tài chính Để tăng cường sự yên tâm và gắn bó với Công ty, tác giả đã tham khảo phương pháp bảo hiểm y tế với mức phí khoảng 500.000đ/người/năm tại Công ty Bảo Việt Hà Nội Nhờ đó, khi gặp vấn đề sức khỏe, người lao động có thể được hoàn tiền từ cơ quan bảo hiểm khi xuất trình đầy đủ giấy tờ.
Xây dựng bổ sung một số chế độ khen thưởng