(Luận văn) xây dựng bảng cân bằng bảng điểm tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên dược sài gòn

to tn gh BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO p ie TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH w n  ad lo th yj an lu la ip uy LÊ THỊ THẢO HƯƠNG n va m ll fu Đề Tài n oi tz XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI z CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN ht vb jm k LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ om l.c gm an Lu n va re y te th TP Hồ Chí Minh - Năm 2013 to BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO tn gh p ie TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  w n ad lo th yj ip uy LÊ THỊ THẢO HƯƠNG an lu la Đề Tài n va XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI m ll fu CƠNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GỊN tz Mã số: 60340301 n oi Chuyên ngành: Kế toán z vb ht LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ k jm om l.c gm GVHD: TS.LÊ ĐÌNH TRỰC an Lu n va re y te th TP Hồ Chí Minh - Năm 2013 to LỜI CAM ĐOAN tn gh Tôi tên : Lê Thị Thảo Hương Tôi xin cam đoan nội dung luận văn tự p ie viết có tham khảo tài liệu danh mục tài liệu mà liệt kê luận văn Tp.HCM, ngày … tháng …… năm 2013 w n Người cam đoan ad lo th yj uy an lu la ip Lê Thị Thảo Hương n va tz n oi m ll fu z ht vb k jm om l.c gm an Lu n va re y te th to MỤC LỤC tn gh p ie CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1 Lịch sử hình thành phát triển Balanced scorecard (BSC): w 1.1.1 Các giai đoạn phát triển BSC: n 1.2 ad lo 1.1.2 Thực tế ứng dụng BSC nƣớc giới Việt Nam Sự cần thiết BSC doanh nghiệp: th yj 1.2.1 Hạn chế phƣơng pháp đánh giá thành quản lý dựa tiêu tài uy ip chính……………… an lu la 1.2.2 Việc gia tăng bật tài sản vơ hình 1.2.3 Những rào cản trình thực thi chiến lƣợc Khái niệm Bảng cân điểm n va 1.3 m ll fu 1.3.1 Làm rõ cụ thể hóa tầm nhìn chiến lƣợc 1.3.2 Truyền đạt, kết nối mục tiêu thƣớc đo chiến lƣợc n oi 1.3.3 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu liên kết sáng kiến chiến lƣợc Cơ sở lý thuyết để xây dựng Bảng cân điểm 10 z 1.4 tz 1.3.4 Nâng cao khả phản hồi học tập chiến lƣợc 10 ht vb 1.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lƣợc 10 jm 1.4.2 Mối quan hệ chiến lƣợc, tầm nhìn, giá trị sứ mệnh 11 k 1.4.2.1 Bản đồ chiến lƣợc mô tả phƣơng thức tổ chức tạo giá trị 12 gm 1.4.3 Các phƣơng diện BSC: 16 l.c om 1.4.3.1 Phƣơng diện tài chính: 16 1.4.3.1.1 Tăng trƣởng doanh thu tập hợp sản phẩm: 17 Lu an 1.4.3.1.2 Giảm chi phí, cải thiện suất: 18 1.4.3.3.2 Quá trình hoạt động: 22 th 1.4.3.3.1 Quá trình đổi mới: 21 y te 1.4.3.3 Phƣơng diện trình kinh doanh nội bộ: 21 re 1.4.3.2 Phƣơng diện khách hàng: 19 n va 1.4.3.1.3 Hiệu sử dụng vốn tài sản: 19 to 1.4.3.3.3 Dịch vụ sau bán hàng: 22 tn gh 1.4.3.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển: 23 p ie 1.4.3.4.1 Nhóm thƣớc đo dành cho nhân viên 23 1.4.3.4.2 Các nhân tố thúc đẩy học tập tăng trƣởng 24 w 1.4.4 Kết nối thƣớc đo bảng cân điểm với chiến lƣợc: 26 n ad lo CHƢƠNG 2:THỰC TRẠNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT th ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV DƢỢC SÀI GÒN (SAPHARCO) 28 yj Lịch sử hình thành phát triển cơng ty TNHH MTV Dƣợc Sài Gòn 28 2.2 Đặc điểm kinh doanh công ty: 28 la ip uy 2.1 an lu 2.2.1 Tầm nhìn chiến lƣợc cơng ty: 28 2.2.2 Lĩnh vực hoạt động chức doanh nghiệp: 29 n va 2.3 Phƣơng hƣớng phát triển: 30 m ll fu 2.3.1 Thuận lợi khó khăn hoạt động sản xuất, kinh doanh dƣợc phẩm:30 n oi 2.3.2 Phƣơng hƣớng phát triển ngành 32 tz 2.3.3 Phƣơng hƣớng phát triển công ty: 34 2.4.1 Bộ máy tổ chức công ty: 35 Thực trạng đánh giá thành Công ty: 38 z vb 2.5 ht 2.5.1 Phƣơng diện tài chính: 38 jm 2.5.2 Phƣơng diện khách hàng: 40 k gm 2.5.3 Phƣơng diện kinh doanh nội bộ: 41 Nhận xét thực trạng đánh giá thành công ty: 44 om 2.6 l.c 2.5.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển: 42 an Lu 2.6.1 Phƣơng diện tài chính: 44 2.6.2 Phƣơng diện khách hàng: 45 3.1 Cơ sở tảng để xây dựng BSC doanh nghiệp: 48 th DƢỢC SÀI GÒN 48 y te CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH MTV re 2.6.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển: 46 n va 2.6.3 Phƣơng diện kinh doanh nội bộ: 45 to tn gh 3.2 Xây dựng đồ chiến lƣợc doanh nghiệp: 49 3.3 Xây dựng bảng cân điểm doanh nghiệp: 53 p ie 3.3.1 Phƣơng diện tài 53 3.3.1.1 Tăng trƣởng doanh thu tập hợp sản phẩm: 55 w 3.3.1.2 Cải thiện hiệu chi phí suất: 57 n ad lo 3.3.1.3 Hiệu sử dụng vốn tài sản: 57 th 3.3.2 Phƣơng diện khách hàng 60 yj uy 3.3.2.1 Lựa chọn khách hàng 60 la ip 3.3.2.2 Thu hút khách hàng 60 an lu 3.3.2.3 Giữ chân khách hàng 62 3.3.2.4 Phát triển mối quan hệ với khách hàng: 62 n va 3.3.2.5 Xây dựng tập giá trị: 63 m ll fu 3.3.3 Phƣơng diện kinh doanh nội bộ: 64 n oi 3.3.3.1 Nhận diện thị trƣờng 64 tz 3.3.3.2 Phát triển trì mối quan hệ với nhà cung cấp: 66 3.3.3.3 Sản xuất dịch vụ 67 z 3.3.3.4 Phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng: 69 vb ht 3.3.3.5 Quản lý rủi ro: 70 jm 3.3.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển: 73 k gm 3.3.4.1 Nguồn lực ngƣời: 73 l.c 3.3.4.2 Năng lực hệ thống thông tin: 76 om 3.3.4.3 Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả liên kết: 79 an Lu KẾT LUẬN 82 n va re y te th to tn gh DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ p ie Hình 1-1: Thiết kế bảng cân điểm hệ thứ w Hình 1-2: Mơ hình liên kết chiến lược n ad lo Hình 1-3: Độ hài lịng người sử dụng BSC Hình 1-4: Các cơng cụ quản lý sử dụng mức độ hài lịng th yj Hình 1-5: Các công cụ quản lý sử dụng nhiều uy ip Hình 1-6: Bảng so sánh cơng ty có khơng áp dụng BSC an lu la Hình 1-7: Các rào cản thực thi chiến lược Hình 1-8: Thẻ điểm cân khung chiến lược cho hành động m ll fu hình thành n va Hình 1-9: BSC bước chuỗi liên tục thể giá trị Hình 1-10: Bản đồ chiến lược thể cách tổ chức tạo giá trị n oi Hình 1-11: Đo lường chủ đề tài chiến lược tz Hình -12: Chu trình tiền mặt z Hình 1-13: Những thước đo quan trọng khía cạnh khách hàng ht vb Hình 1-14 : Tập hợp giá trị khách hàng jm Hình 1-15: Quá trình kinh doanh nội bộ- Mơ hình chuỗi giá trị k Hình 1-16: Cơ cấu đánh giá khả học tập tăng trưởng gm Hình 1-17: Các nhân tố thúc đẩy học tập tăng trưởng tương thích với tình om l.c hình cụ thể th Hình 3-3: Các mục tiêu thước đo phương diện tài y te Hình 3-2: Chu trình tiền mặt re Hình 3-1: Bản đồ chiến lược cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn n Hình 2-4: Sơ đồ máy tổ chức cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn va Hình 2-3: Biểu đồ dự báo thị trường dược phẩm Việt Nam an Hình 2-2: Dự báo tiền thuốc sử dụng sau năm Việt Nam Lu Hình 2-1:Doanh số thị trường dc phm Chõu Thỏi Bỡnh Dng (t (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn to tn gh Hình 3-4: Các mục tiêu thước đo quy trình lựa chọn khách hàng p ie Hình 3-5: Các mục tiêu thước đo cho quy trình thu hút khách hàng Hình 3-6: Các mục tiêu thước đo quy trình giữ chân khách hàng w n Hình 3-7: Các mục tiêu thước đo quy trình phát triển quan hệ khách ad lo hàng th Hình 3-8: Tập hợp giá trị khách hàng nhóm yj ip uy Hình 3-9: Tập hợp giá trị khách hàng nhóm Hình 3-10: Tập hợp giá trị khách hàng nhóm la an lu Hình 3-11: Các mục tiêu thước đo cho quy trình nhận diện thị trường hội n va Hình 3-12: Các mục tiêu thước đo việc quản lý quan hệ với nhà cung m ll fu cấp tz việc tạo dịch vụ n oi Hình 3-13: Các mục tiêu thước đo để quy trình hiệu Hình 3-14: Các mục tiêu thước đo quy trình phan phối sản phẩm dịch vụ z vb đến khách hàng ht Hình 3-15: Các mục tiêu thước đo quản lý rủi ro cho doanh nghiệp jm k Hình 3-16: Các mục tiêu thước đo nguồn nhân lực cơng ty gm Hình 3-17: Các mục tiêu thước đo đáng giá lực thông tin liên kết cá nhân với cơng ty om l.c Hình 3-18: Các mục tiêu thước đo động lực phấn đấu, giao trách nhiệm an Lu n va re y te th (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn to tn gh LI M ĐẦU p ie Trong thời đại kinh tế giới giai đoạn khủng hoảng, doanh w nghiệp cần có hệ thống quản lý tối ưu để đưa doanh nghiệp qua thời kỳ n tăm tối phát triển vững mạnh tương lai Bảng cân điểm định ad lo đắn cho doanh nghiệp thời điểm Nó chứng minh qua th yj việc bảng cân điểm nghiên cứu sử dụng rộng rãi nhiều loại hình ip uy tổ chức khác giới thời kỳ khủng hoảng tỷ lệ sử dụng bảng cân la điểm cao so với công cụ quản lý khác Bảng cân điểm an lu doanh nghiệp Việt Nam khơng cịn mẻ tỷ lệ doanh nghiệp Việt n va Nam sử dụng Bảng cân điểm thấp vai trị chưa nhiều doanh m ll fu nghiệp nhìn nhận, đánh giá sử dụng Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn cơng ty nhà nước làm chủ sở hữu, n oi với vốn điều lệ gần 500 tỷ, doanh thu hành năm toàn hệ thống 5.000 tỷ Nhưng vài nguyên nhân sau: tz công ty chưa phát huy hết lực tiềm z ht vb  Phương pháp đo lường công ty hệ thống jm thước đo tài chính, khoản mục đầu tư vào lực nhân k viên, sở liệu, hệ thống thông tin, quan hệ với khách hàng, chất lượng gm quy trình phục vụ khách hàng, sản phẩm dịch vụ cải tiến om l.c xem chi phí phát sinh kỳ Các hệ thống báo cáo tài khơng cung cấp tảng để đo lường quản lý giá trị tạo an Lu việc đẩy mạnh lực tài sn vụ hỡnh ca doanh nghip (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn th viờn công ty, hệ thống truyền thông công ty yếu Trong y te  Các thơng tin từ nhà quản trị cấp cao không đến với nhân re động nhà quản lý cấp nhân viên n va  Hiện công ty chưa cú mt h thng ỏnh giỏ thnh qu hot (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn to tn gh nhà quản trị cấp cao muốn chia thông tin chiến lược hoạt p ie động cơng ty cho nhân viên  Các chiến lược mục tiêu công ty không rõ ràng, nhân viên w n không hiểu khơng thấy đóng góp vào mục tiêu chiến ad lo lược đó, nên thiếu động lực mục tiêu để làm việc th yj  Chiến lược cơng ty cịn giấy tờ, chưa vào hành ip uy động cụ thể, nhân viên chưa thấy điều la  Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn cơng ty cung cấp dịch n va quan trọng an lu vụ phân phối thuốc, vấn đề xác định thị phần , khách hàng mục tiêu  Quan hệ với khách hàng đơn vị cung ứng dịch vụ m ll fu vấn đề sống còn, vấn đề chưa quan tâm n oi mức, chiến lược công ty chưa thích hợp, nên chưa làm tăng giá trị tz cho khách hàng Nhân viên chưa thấy tầm quan trọng mục đích cơng việc mà đảm nhận nên chưa có phấn đấu z jm mình… ht vb chưa có động động không đủ mạnh để tập trung lực k Từ thực tế doanh nghiệp, định nghiên cứu xây dựng gm bảng cân điểm công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn Bảng cân điểm om l.c giải pháp chiến lược để giải vấn đề giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu mà đề Bảng cân điểm hệ thống quản lý giúp chuyển Lu an hóa sứ mệnh chiến lược thành mục tiêu thước đo tổ chức thành bốn va phương diện khác : tài chính, khách hàng, trình kinh doanh nội bộ, học hỏi n phỏt trin (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn th qu hot ng tng lai y te cân tính xác tỷ số tài (quá khứ) với định hướng hiệu re Mục đích BSC xây dựng hệ thống đo lường cho nhà quản lý Nó giúp (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn lng, kh nng ỏp ng khỏch hng Cỏc yu tố dùng để thăm dò mức độ hài t to lòng nhân viên: ng  Tham gia vào việc đưa định hi ep  Được công nhận hồn thành tốt cơng việc  Được tiếp cận đầy đủ thông tin cho phép thực tốt công việc giao w n  Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo chủ động công ad lo việc u yj th  Mức độ hỗ trợ từ phận chức năng, quản lý yi  Mức độ hài lòng cơng ty nhìn nhận cách tổng thể pl + Đo lường khả giữ chân nhân viên: n ua al Mục tiêu tiêu chí giữ lại nhân viên đem lại cho tổ chức lợi ích dài hạn Khả giữ chân nhân viên thường đánh giá thông qua va n tỷ lệ phần trăm thay nhân chủ chốt fu m ll + Đo lường suất nhân viên: n oi Năng suất nhân viên thước đo kết tổng hợp ảnh hưởng xuất t phát từ nâng cao kỹ tinh thần nhân viên, từ đổi mới, cải tiến quy z trình nội từ việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Mục đích việc đo lường z ht jm dụng để tạo kết vb nhằm liên hệ kết nhân viên tạo với số lượng nhân viên sử k PHỤ LỤC 10: CÁC THƯỚC ĐO TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG gm + Đo lường thời gian chu trình: l m co Tập hợp giá trị chuyển tới khách hàng mục tiêu bao gồm thời gian hồi đáp ngắn, thuộc tính hoạt động quan trọng Thời gian chờ Lu an hàng xác định từ khách hàng đặt hàng đến khách hàng nhận sản đáng tin cậy: y (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn te qu, ỏng tin cy, khụng cú khim khuyt, chu kỳ ngắn để đáp ứng đơn hàng re Cách thứ nhất: Xây dựng quy trình sản xuất thực đơn đặt hàng hiệu n va phẩm mong muốn Có phương pháp để đảm bảo thời gian giao hng nhanh chúng (Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.cÂn.bỏng.bỏÊng.iỏằm.tỏĂi.cng.ty.trĂch.nhiỏằm.hỏằu.hỏĂn.mỏằt.thnh.viên.dặỏằÊc.si.gn ca khỏch hng nhanh chóng Phương pháp giúp giảm chi phí giúp công ty t to trở thành nhà cung cấp kịp thời ng Cách thứ hai: Sản xuất tồn kho nhiều loại sản phẩm nhằm đảm bảo bất hi ep yêu cầu khách hàng Cách dẫn đến chi phí cao sản xuất, lưu trữ hàng hóa trở nên lỗi thời khơng đáp ứng nhanh chóng đơn đặt w hàng khơng có danh mục n ad lo Điểm xuất phát chu trình khoảng thời gian khi: u yj th  Đơn đặt hàng nhận  Đơn đặt hàng đợt sản xuất lên lịch yi pl  Nguyên liệu thô cho đơn hàng hay đợt sản xuất đặt hàng n ua al  Ngun liệu thơ nhận  Quy trình sản xuất theo đơn đặt hàng theo đợt bắt đầu vận hành va n Tương tự vậy, điểm kết thúc chu kỳ tương ứng với thời gian khi: fu m ll  Quy trình sản xuất theo đơn đặt hàng hay thời điểm hoàn tất n oi  Các sản phẩm theo đơn hàng theo đợt hồn thành đưa thị t trường z  Sản phẩm theo đơn đặt hàng giao đến người đặt hàng z ht vb  Khách hàng nhận hàng theo đơn jm Việc lựa chọn thời điểm bắt đầu hay kết thúc định quy mô k quy trình hoạt động mà người ta muốn giảm thời gian chu trình gm Thước đo sử dụng tính hiệu chu kỳ sản xuất (MCE: Thời gian xử lý (Processing time) Tổng thời gian sản xuất (Throughput time)