Hoàn thiện quản trị mối quan hệ khách hàng (crm) của vietnam airlines tại thị trường miền bắc

TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ MỐI

Các đề tài, luận văn đã bảo vệ

Nghiên cứu về quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) đã bắt nguồn từ những năm 1990, với sự thừa nhận về tầm quan trọng của việc xây dựng và quản lý mối quan hệ bền vững giữa khách hàng và doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh luôn biến động.

Thông qua hệ thống lưu trữ tại thư viện Trường Đại học kinh tế quốc Dân cũng như tại một số website thì đã có một số tác giá đã nghiên cứu về đề tài quản trị mối quan hệ khách hàng, đó là:

- Luận văn thạc sỹ “ Phân tích, thiết lập hệ thống thông tin quản lý quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần TOYOTA Mỹ Đình” của Lã Thị Bích Quang – 2007”, chuyên ngành Quản lý và phân tích thông tin kinh tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

- Luận văn thạc sỹ “Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone” của Nguyễn Thị Nguyệt Nga -2009, Chuyên ngành Marketing, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

- Luận văn thạc sỹ “Quản trị quan hệ khách hàng của Công ty liên doanh trách nhiệm hữu hạn Hải Hà – Kotobuki” của Lưu Anh Tuấn năm 2010, Chuyên ngành Quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản, Đại học Kinh Tế Quốc Dân

- Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng( CRM) để phát triển hoạt động kinh doanh tại công ty International Paint Singapore PET.LTD” của Uông Tuấn Phong năm 2009, Chuyên ngành Marketing, Đại học Kinh Tế Quốc Dân

- Luận văn thạc sỹ “ Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong hoạt động kinh doanh tín dụng đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại VPBank chi nhánh Hà nội” của Đỗ Lê Thanh Bích năm 2009, Chuyên ngành Marketing, Đại học Kinh Tế

Đánh giá chung

Thông qua việc nghiên cứu các đề tại luận văn đã bảo vệ thì các luận văn đã có những đóng góp cho quản trị quan hệ khách hàng là:

- Các luận văn đã hệ thống hoá được quá trình lịch sử và phát triển của Quản trị mối quan hệ khách hàng trên thế giới, thông qua việc xem xét các quan niệm về quản trị mối quan hệ khách hàng các luận văn đã đưa ra được nhận định về quản trị mối quan hệ khách hàng.

- Việc tiếp cận quản trị mối quan hệ khách hàng đang được tiếp cận và nghiên cứu thông qua việc áp dụng hệ thống quản trị mối quan hệ khách hàng với việc đề cao hệ thống cơ sở dữ liệu, thông tin và cách thức thu thập, xử lý, phân loại, đánh giá trên cơ sở những thông tin thu thập được.

- Các luận văn đã nghiên cứu chưa hay ít đề cập tới các hoạt động, chương trình chăm sóc khách hàng Theo hướng tiếp cận này thì chưa có đề tài nào thực sự đưa ra khái niệm về quản trị mối quan hệ khách hàng theo hướng nghiên cứu nhu cầu, hành vi của các đối tượng tiềm năng từ đó biến họ thành khách hàng thường xuyên, quan trọng của doanh nghiệp

Như thế với đề tài “ Hoàn thiện quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) củaVietnam Airlines tại thị trường miền Bắc” là không trùng với các đề tài đã nghiên cứu và bảo vệ trên

Mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu của đề tài: Hệ thống hoá lý luận về xây dựng và quản trị mối quan hệ với khách hàng; trên cơ sở lý thuyết đề phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng của Vietnam Airlines tại thị trường miền Bắc để đề xuất ra giải pháp hoàn thiện

Nghiên cứu này tập trung vào hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng tại Văn phòng khu vực miền Bắc của Tổng công ty Hàng không Việt Nam Việc lựa chọn này nhằm phản ánh đặc trưng của các Văn phòng khu vực và Văn phòng chi nhánh trong toàn Tổng công ty, nơi các hoạt động xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng diễn ra tương đối thống nhất Qua đó, nghiên cứu sẽ làm nổi bật những đặc điểm riêng của Văn phòng khu vực miền Bắc cũng như những điểm chung của Tổng công ty, từ đó đề xuất các giải pháp chung cho hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng trên phạm vi toàn Tổng công ty Hàng không Việt Nam.

* Thu thập, phân tích , tổng hợp : Từ thực tế quản trị hệ thống kênh phân phối tại Văn phòng khu vực miền Bắc kể từ năm 2005 đến nay; thu thập , phân tích , tổng hợp các số liệu doanh số bán, doanh số theo điểm bán, theo kênh bán, phân bổ theo không gian…để phục vụ cho các bước tiếp theo để hoàn thành mục đích nghiên cứu.

* Thu thập , phân tích, dự báo : Trên cơ sở các số liệu đã tổng hợp, tác giả phân tích, đánh giá về thưc trạng quản trị mối quan hệ khách hàng của Vietnam Airlines tại thị trường Miền Bắc từ năm 2005 cho đến nay , đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị mối quan hệ với khách hàng tại Văn phòng khu vực miền Bắc – TCT Hàng không Việt Nam

* Đối tượng thu thập thông tin :

- Các số liệu chỉ định, thanh lý đại lý, công ty du lịch hŕng năm; số liệu so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Doanh thu theo kęnh bán, theo đối týợng khách, theo không gian

- Báo cáo kiểm tra chất lýợng hệ thống bán (Đại lý, Công ty du lịch, phòng vé…)

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Khái quát về quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM)

2.1.1 Sự cần thiết phải quản trị mối quan hệ khách hàng

Quản trị mối quan hệ khách hàng được hình thành từ thập niên 90, được coi trọng và bắt đầu từ việc áp dụng những công nghệ IT với mục đích quản lý, tiếp cận, phục vụ khách hàng tốt hơn Thông qua các công trình nghiên cứu, các bài viết khoa học thì, đa số khách hàng sẽ chỉ sinh lợi cho công ty vào năm kinh doanh thứ hai, hay là việc giữ lại những khách hàng đang sử dụng và hợp tác với công ty luôn có lợi thế và tốn ít chi phí hơn việc phát hiện và phục vụ khách hàng mới bởi vì trong năm đầu tiên công ty luôn phải sử dụng nhiều chi phí cho quảng cáo, tiếp thị, chi phí tìm hiểu nhu cầu khách hàng hay, chi phí lôi kéo khách háng từ đối thủ cạnh tranh…Chính vì thế việc đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách đặc biệt nhằm duy trì và giữ vững lòng trung thành của các khách hàng quan trọng cũng như là tìm hiểu và thiết lập khách hàng mới, tiềm năng, quản trị mối quan hệ khách hàng ra đời đã đáp ứng nhu cầu đó Việc áp dụng quản trị mối quan hệ khách hàng được cho là lành mạnh và hựa hẹn đem lại thành công cho doanh nghiệp khi mà các hoạt động sẽ hướng tới khách hàng mới, những người đã xuất hiện trong mạng lưới kinh doanh cũng như những khách hàng cũ của doanh nghiệp

Trong quá trình kinh doanh hiện nay, từ khi hình thành và phát triển qua các thời kỳ và qua các tổ chức thì vai trò của quản trị mối quan hệ khách hàng tới các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp dịch vụ nói riêng là rất lớn; và nhiệm vụ trọng tâm cho thấy là phải thực sự có những hoạt động mạnh mẽ, hiệu quả để lôi kéo và đưa khách hàng lại gần với doanh nghiệp

Việc xây dựng và áp dụng CRM cho phép bản thân doanh nghiệp có cách tiếp cận khoa học tới khách hàng, bằng việc sử dụng công nghệ như internet, các phương tiện truyền thông, các sự kiện…thì cho phép doanh nghiệp có thể nhanh chóng tìm ra được khách hàng và lựa chọn được đối tượng khách hàng tiềm năng của mình Không chỉ thế, CRM còn cho phép bản thân các hoạt động xúc tiến bán của doanh nghiệp được đưa đến, tác động đến và thu được phản hồi nhanh nhất từ phía khách hàng truyền thống của mình.

CRM có vai trò quan trọng trong việc định hình chỉ ra được đối tượng khách hàng mục tiêu Thông qua việc xây dựng hệ thống thông tin dữ liệu về khách hàng trong đó có mô tả về đặc điểm của khách hàng, những sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng đó đã mua, khả năng chi trả, địa chỉ giao dịch, tài khoản, thông tin cá nhân của lãnh đạo, người mua hàng hay người chi trả… cho phép doanh nghiệp có được một bản đồ về khách hàng từ đó lựa chọn ra khách hàng phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp hay là việc lựa chọn những biện pháp thích hợp tác động tới từng đối tượng cụ thể chứ không phải chỉ áp dụng một biện pháp giống nhau cho những đối tượng khác nhau.

Một vai trò nữa của CRM đó chính là tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Theo các chuyên gia kinh tế, việc ứng dụng CRM sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho doanh nghiệp Chi phí để tiếp cận một khách hàng mới cao gấp 5 đến 15 lần chi phí duy trì một khách hàng đã có sẵn Chi phí bán hàng và chi phí phục vụ khách hàng cũ cũng thấp hơn nhiều so với một khách hàng mới ứng dụng CRM sẽ giúp doanh nghiệp đạt được sự thoả mãn và trung thành của khách hàng Những khách hàng trung thành thường xuyên mua hàng sẽ ít chú ý đến giá cả hơn, dễ phục vụ hơn Những khách hàng hài lòng với doanh nghiệp sẽ phổ biến, khen ngợi doanh nghiệp với nhiều người khác, qua đó giúp doanh nghiệp có thêm những khách hàng mới

Ngoài ra, áp dụng CRM giúp các doanh nghiệp phát triển mối quan hệ của mình với khách hàng, dựa trên vai trò của CRM cho phép bản thân doanh nghiệp có được thông tin có được về khách hàng, có được những phân tích và nắm bắt được nhu cầu, hành vi cụ thể của khách hàng để từ đó có thể đưa ra những chiến lược marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng phù hợp với từng đối tượng Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đưa ra được những lựa chọn, những phương án và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay ít nhất là có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng tốt nhất so với đối thủ cạnh tranh; việc này cũng đưa tới việc tăng lợi nhuận khi tiết kiệm được chi phí không đáng có do đưa các phương án, sản phẩm không cần thiết tới khách hàng mục tiêu của mình

Như vây, với tầm quan trọng trong việc áp dụng CRM vào một doanh nghiệp có thể quyết định tới thành bại, hiệu quả sản xuất kinh doanh ngắn hạn – dài hạn, thị phần…Với một môi trường kinh doanh trong thế kỷ 21 đầy biến động, khi mà những thành công trong quá khứ chưa chắc đảm bảo cho thành công tại thời điểm hiện tại và tương lai thì các doanh nghiệp càng cần thiết phải tìm ra công cụ quản trị phù hợp, hiện đại nhằm duy trì và giữ vững tốc độ tăng trưởng, thị phần, sự thoả mãn của khách hàng…đó chính là những lý do để các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang nghiên cứu để triển khai quản trị mối quan hệ khách hàng Việc áp dụng quản trị mối quan hê khách hàng thì các doanh nghiệp mong muốn nâng cao giá trị cho khách hàng hiện tại bên cạnh việc luôn lôi kéo các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng đảm bảo một xu hướng phát triển lâu dài và bền vững.

2.1.2 Khái niệm quản trị mối quan hệ khách hàng

Khi tiếp cận về quản trị quan hệ khách hàng thì có nhiều cách tiếp cận, có cách tiếp cận theo hệ thống CRM, có nhà nghiên cứu tiếp cận dựa trên các giải pháp kỹ thuật…Từ đó quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) đã được nhìn nhận như:

Quan điểm 1: CRM là hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc trở thành doanh nghiệp tốt nhất trong việc nắm bắt nhu cầu, khách hàng dễ dàng tiếp cận, dịch vụ giao nhận hàng hoá; ngoài ra phải phát triển tốt mối quan hệ với khách hàng truyền thống cùng với việc tạo và giữ các khách hàng mới.

Tại quan điểm này, coi CRM là một hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng như là một sự tiện lợi trong việc tiếp cận sản phẩm của khách hàng Điều này là tương đối phù hợp với doanh nghiệp hoạt động nhiều trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, sản phẩm thiết yếu khi mà nhu cầu có sự thay đổi một cách nhanh chóng và khách hàng luôn đòi hỏi sự thuận tiện, sẵn có của những sản phẩm, dịch vụ mà họ mong muốn

Quan điểm 2: CRM là hoạt động quản trị nhằm hoạch định, triển khai, xây dựng và điều chỉnh các hoạt động quan hệ với khách hàng nhằm giữ và phục vụ tốt các khách hàng quan trọng, khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bên cạnh việc phát triển những khách hàng mới bằng việc áp dụng những công nghệ tiên tiến, những qui trình linh hoạt cũng như nhân tố con người trong tổ chức

Quan điểm tiếp cận CRM là một hoạt động quản trị trong đó có việc hoạch định, triển khai, xây dựng, điều chỉnh các hoạt động với khách hàng, khác với quan điểm 1 thì tại quan điểm này nói tới việc áp dụng công nghệ tiên tiến, quy trình linh hoạt và con người trong tổ chức là những nhân tố quan trọng trong việc áp dụng thành công CRM

Quan điểm 3: CRM là một chiến lược kinh doanh để lựa chọn và quản lý phần lớn khách hàng quan trọng

Quan điểm coi CRM là một chiến lươc kinh doanh đã coi rằng hoạt động CRM là hoạt động có dựa trên một kế hoạch rõ ràng, dài hạn, có mục tiêu và cách thức thực hiện cụ thể, hơn thế nữa tại bất kỳ doanh nghiệp nào các chiến lược đều phục vụ cho việc tạo ra, mở rộng, duy trì mối quan hệ với khách hàng cho nên CRM là một chiến lược kinh doanh để lựa chọn và quản lý khách hàng quan trọng, và chỉ tập trung vào khách hàng quan trọng mà thôi

Quan điểm 4: CRM là một chiến lược để nhận biết và thu hút khách hàng tiềm năng, hướng dẫn và để họ tiếp cận tới công ty hay là sản phẩm của công ty bằng việc sử dụng biện pháp maketing để làm tăng giá trị gia tăng CRM được cho là nền tảng tốt cho việc đảm bảo sự tiêu dùng lại của khách hàng thông qua việc đáp ứng tốt hơn sự thoả măn của khách hàng cùng như lòng trung thành của họ (xem [6], trang 515 – 519)

Quan điểm này cũng đang coi CRM là một chiến lược để nhận biết và thu thút khách hàng tiềm năng thông qua việc sử dụng các biện pháp marketing để làm tăng giá trị gia tăng, mục tiêu của CRM là đảm bảo sự sử dụng sản phẩm của khách hàng thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách và duy trì lòng trung thành của họ Quan điểm này tiếp cận theo hướng sử dụng các biện pháp marketing hướng tới đối tượng khách hàng tiềm năng bên cạnh việc duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại,

Trên các quan điểm như thế, thì quan điểm của luận văn về CRM là:

Những nội dung chủ yếu của quản trị mối quan hệ khách hàng

2.2.1 Xây dựng chính sách quan hệ khách hàng

Chính sách quan hệ khách hàng là những chủ trương, định hướng của doanh nghiệp trong việc quan hệ với khách hàng và quản trị mối quan hệ với khách hàng. Ngay từ lúc khởi đầu của chương trình CRM việc xây dựng chính sách quan hệ khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp có được hướng đi rõ ràng cũng như giúp cho khách hàng nhìn nhận được về chính sách của doanh nghiệp đối với mình từ đó có những phản ứng thích hợp

Chính sách quan hệ khách hàng đa dạng và thay đổi tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể tuy nhiên phải đảm bảo được tối thiểu những nội dung: Đảm bảo được việc cập nhật và lưu trữ thông tin khách hàng quan trọng; phải đề cập tới phạm vi và thời gian cũng như tính chất của hoạt động; phải được thực hiện và hiện thực từ tuyên ngôn, sứ mệnh của doanh nghiệp hoặc cũng có thể lấy từ giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp muốn cung cấp tới cho khách hàng Thông qua những triết lý này thì CRM được triển khai cụ thể các chính sách hành động sao cho phù hợp, tránh việc tuyên ngôn một kiểu mà khi vào việc lại làm một kiểu khác, gây khó dễ cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Việc xây dựng chính sách quan hệ khách hàng được xây dựng từ cấp quản trị cao nhất cho tới đội ngũ nhà quản trị trung gian Nghĩa là tại cấp quản trị cao nhất đưa ra đường lối, chính sách mang tính chất dài hạn cho một giai đoạn năm năm, ba năm hay theo từng năm; từ đó các cấp quản trị trung gian triển khai xây dựng chính sách cho từng giai đoạn và từng chương trình cụ thể, có giai đoạn này áp dụng đối với đối tượng khách náy, giai đoạn này sử dụng công cụ này nhưng giai đoạn khác sử dụng công cụ khác Khi xây dựng chính sách quan hệ khách hàng thì doanh nghiệp cần chú ý tới một số yếu tố đó là:

Kế hoạch tổng thể hoạt động của doanh nghiệp như lĩnh vực đang kinh doanh, xu hướng mở rộng sản xuất, xu hướng phát triển thị trường, sản phẩm

Sự hạn chế về nguồn lực như ngân sách trong năm của doanh nghiệp, tình hình tài chính, dòng tiền, nhân lực Việc hạn chế này sẽ ảnh hưởng tới thời gian xây dựng và triển khai chính sách; phạm vi tác động và thời gian thực hiện chính sách

Tình hình diễn biến thị trường, ảnh hưởng của các sự kiện kinh tế, chính trị, xã hội: Các sự kiện này sẽ ảnh hưởng tới hành vi của người tiêu dùng, khách hàng do đó cần dự đoán trước để có chính sách quan hệ thích hợp ví dụ vào tháng 3 năm

2011 có động đất tại Nhật Bản thì các doanh nghiệp Nhật Bản đang đầu tư tại Việt Nam có những động thái rút đầu tư về trong nước, hạn chế sản xuất kinh doanh, hạn chế đi lại như thế doanh nghiệp đang có mối quan hệ với đối tác này cần có chính sách tác động tới để nhằm chia sẻ, cảm thông từ đó nâng cao được mối quan hệ đối với đối tượng khách này.

2.2.2 Hoạch định chương trình CRM

Trước hết, tại bất kỳ một chương trình nào muốn triển khai thành công đều cần thiết có được sự hoạch định từ cấp chiến lược tới các hoạt động cấp chiến thuật thấp hơn Việc hoạch định chương trình CRM cũng tương tự hoạch định các chương trình marketing khác trong đó có nhấn mạnh tới cách thức thực hiện, điểm cần đạt tới cũng như những nguồn lực để có thể thực hiện được chiến lược đó. Hoạch định chương trình CRM là quá trình trong đó bao gồm việc xác định các yếu tố như: mục tiêu và yêu cầu của chương trình, xác định ngân quỹ hoạt động, triết lý hành động, thời gian và địa điểm Các yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc quyết định thành công và thất bại của chương trình CRM Việc xác định đúng mục tiêu, đối tượng cần tác động, cũng như đưa ra yêu cầu hay là hoạch định ngân quỹ cho hoạt động đó sao cho đảm bảo tính hiệu quả, sẽ quyết định tới tính đúng đắn, hiệu quả, thành công của chương trình Ngoài ra việc hoạch định chương trình CRM cần có sự tham gia từ cấp cao nhất tới các cấp chức năng, cấp thực hiện trực tiếp; sự phối hợp chặt chẽ của các đơn vị, phòng ban ngoài ra thì xuyên suốt chương trình là việc thấu hiểu và thực hiện theo một triết lý hành động đúng đắn.

Việc hoạch định chương trình CRM cần phải gắn liền với thực tế hoạt động,lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp để có thể lựa chọn cách thức tiếp cận, kế hoạch và chương trình cho phù hợp Một chương trình CRM tốt là chương trình có hướng tới khách hàng, đưa khách hàng là mục tiêu và là trung tâm của chương trình trong mối quan hệ mật thiệt với tình hình thực tế của bản thân doanh nghiệp, thực tế với nguồn lực về tài chính, công nghệ, về phân tích khách hàng

Kinh nghiệm triển khai cho thấy sẽ không có một chương trình CRM nào là vạn năng và tốt cho tất cả các doanh nghiệp, như thế đồng nghĩa sẽ không có một doanh nghiệp nào áp dụng một chương trình của một doanh nghiệp thành công khác mà có thể thành công được Điều này đỏi hòi cách thực thực hiện phải phù hợp với thực tế, sáng tạo và phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại

2.2.2.1 Xác định mục tiêu, yêu cầu của chương trình

Như phân tích ở trên việc xác định mục tiêu và yêu cầu của chương trình là rất quan trọng Nó có thể là khởi nguồn của các biện pháp tiếp theo nhằm thực hiện được mục tiêu và yêu cầu của chương trình đó Kh tiến hành hoạch định một chương trình CRM thì việc xác định mục tiêu thường được đưa ra theo các khía cạnh:

Thu thập thông tin và phân tích: Thông qua chương trình CRM thì doanh nghiệp thu thập được thông tin và sử dụng thông tin này để phân tích khách hàng. Thông tin mà chương trình CRM đặt ra là thông tin cơ bản của khách hàng (cá nhân, tập thể, tổ chức, doanh nghiệp ), thông tin về tình hình kinh doanh hay các môi quan hệ của khách hàng, thông tin phản hồi về việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doang nghiệp, thông tin liên quan tới các bộ phận, hệ thống, quy trình bán hàng, từ đó có các phân tích để đưa ra được đánh giá phù hợp

Mục tiêu về hoạt động và phối hợp các hoạt động: Đưa ra các nội dung chính mà chương trình sẽ tiến hành, cách thức phối hợp giữa các bộ phận, nhóm, cá nhân trong hoạt động đó để tiếp cận và tác động tới đối tượng khách hàng Ngoài ra, các hoạt động luôn gắn với thời gian nhằm đảm bảo cho sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động, tranh những trường hợp các chương trình chưa thể kết thúc khi mà một hoặc một số hoạt động chưa thực hiện theo đúng tiến độ đề ra.

Xác định mục tiêu phải đảm bảo được sự cụ thể và định lượng được nghĩa là các mục tiêu phải được lượng hoá như số lượng khách hàng tham dự, dự kiến mức doanh số đem lại, số lượng ý kiến phản hồi cũng như đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu phải đảm bảo là có thể đạt được, không đặt mục tiêu cao quá hay quá thấp để tránh trường hợp cao quá thì không thể đạt được mà thấp quá lại không tạo động lực khi hoạt động.

2.2.2.2 Xác định ngân quỹ của chương trình

Từ mục tiêu và yêu cầu đã được xác định thì yếu tố nguồn lực là yếu tố quan trọng tiếp theo và có ý nghĩa quan trọng, gắn bó chặt chẽ với việc thực hiện thành công hay không thành công các mục tiêu để ra Như ở mục trước việc đưa mục tiêu cần cụ thể, khả thi thì yếu tố khả thi phải được đặt trong hoàn cảnh các nguồn lực hạn chế bởi doanh nghiệp tại cùng thời điểm phải cân đối các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện các nhiệm vụ khác nhau Chính vì thế, khi xác định được mục tiêu thì đồng thời phải xác định được nguồn ngân quỹ dự kiến sẽ sử dụng cho chương trình đó

Nguồn ngân quỹ có thể từ trích từ lợi nhuận sau thuế hoặc được phân bổ xuống theo mức khoán đối với các doanh nghiệp, công ty con đủ để thực hiện mục tiêu và yêu cầu đề ra Tùy thuộc vào từng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà việc xác định ngân sách giành cho các chương trình chăm sóc khách hàng khác nhau, chẳng hạn như đối với ngành mỹ phẩm, hành tiêu dùng thì ngân sách cho các hoạt động chăm sóc khách hàng lớn hơn các ngành khác Về phương pháp xác định ngân quỹ thì có thể thực hiện thông qua xác định theo tỉ lệ doanh thu bán hàng ( ấn định mức tỉ lệ phần trăm nào đó cho khối lượng doanh số bán ra để làm hoạt động chăm sóc, khuyến mại, tặng quà ), dựa theo mức trung bình của ngành, lĩnh vực trên thị trường ( ngân sách hàng năm của TOYOTA sẽ căn cứ theo trung bình ngân sách của các doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất Ô tô tại thị trường Việt Nam), dựa theo mục tiêu và nhiệm vụ phải hoàn thành hay là dưa theo khả năng của doanh nghiệp.

Kinh nghiệm quản trị mối quan hệ khách hàng của một số doanh nghiệp 25

2.3.1 Kinh nghiệm tại Công ty thông tin di động VMS ( MobiFone)

- Giới thiệu về Công ty thông tin di động (VMS): Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT) Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam.Lĩnh vực hoạt động củaMobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động

- Kinh nghiệm khi triển khai quản trị mối quan hệ khách hàng:

VMS – MobiFone là doanh nghiệp trực thuộc Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam và kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ về thông tin di động, một lĩnh vực theo trong những năm trở lại đây là thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh, đầy tiềm năng và cạnh tranh gay gắt Các hãng đang cung cấp trên thị trường viên thông đã và đang phải đối mặt với cuộc chiến về giá cước ngày càng khốc liệt, doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao (ARPU) giảm, yêu cầu xây dựng thương hiệu, cải thiện chất lượng dịch vụ, vùng phủ sóng và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, VMS – MobiFone đã có nghiên cứu và triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng nhằm lưu giữ những khách hàng trung thành cũng như mở rộng tới các đối tượng khách hàng mới trong việc sử dụng dịch vụ của MobiFone.

Thông qua việc áp dụng công nghệ, VMS – MobiFone đã triển khai quản trị mối quan hệ khách hàng xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, chương trình quản lý quá trình bán hàng, quản lý số thuê bao, xây dựng trung tâm dịch vụ khách hàng để giải đáp thắc mắc và hỗ trợ khách hàng Việc xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng của MobiFone được xác định từ đầu năm đối với các chương trình thường xuyên, định kỳ đối với đối tượng khách trả sau như: o Chăm sóc Chúc mừng sinh nhật:Trên cơ sở dữ liệu này MobiFone sẽ gửi quà tặng sinh nhật vào ngày sinh nhật của khách hàng, thông thường là hoa và thiệp chúc mừng. o Chương trình tặng quà cho khách hàng đặc biệt: Định kỳ MobiFone sẽ tổ chức trao tặng quà cho những khách hàng đặc biệt có nhiều đóng góp cho MobiFone o Chương trình kết nối dài lâu (chương trình điểm thưởng của MobiFone): Dành cho các khách hàng tham gia chương trình (gọi là hội viên) Hội viên sẽ được tính điểm dựa trên tiêu chí mức cước sử dụng hàng tháng Khi tích luỹ đến một mức nhất định số điểm thì khách hàng nhận chiết khấu trên hoá đơn hàng tháng

Bên cạnh đó, với mục tiêu phát triển mạng lưới di động rộng và phủ khắp cả nứoc thì mục tiêu tốc độ tăng trưởng thuê bao là một mục tiêu hàng đầu, để đạt được mục tiêu đó, VMS – Mobifone đã đưa ra chương trình khuyến mại về sản phẩm như tặng thêm 150%, 100%, 50% giá trị khi nạp tiền, tặng thêm thời gian sử dụng khi nạp thẻ thức hai hay các chương trình tương tự như thế Thông qua các chương trình này thì mức tăng trưởng về đầu số của MobiFone ba năm 2007 -2008 – 2009 luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao, kỷ lục có giai đoạn số thuê bao mới trong một ngày là 250.000 thuê bao, cao nhất trong các công ty cung cấp dịch vụ viên thông tại thị trường Việt Nam.

Như vậy, khi triển khai quản trị mối quan hệ khách hàng tại VMS – Mobifone thì doanh nghiệp này tập trung trong việc áp dụng hệ thống quản trị mối quan hệ khách hàng Công ty đã xây dựng các cơ sở dữ liệu về khách hàng, quy trình bán hàng, quán lý hoá đơn, thuê bao để theo dõi và hỗ trợ khách hàng Hơn thế, thông qua hệ thống quản trị mối quan hệ khách hàng thì Công ty đã có những chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể để thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đối với những khách hàng thường xuyên Tuy nhiên quản trị mối quan hệ khách hàng của Mobifone tồn tại một số điểm yếu đó là: Khách hàng trả sau ( những người có cam kết sử dụng sản phẩm lâu dài) đã có những phản ánh không tích cực như việc các lợi ích đưa ra cho đối tượng này ít, có giai đoạn thấp hơn so với những đối tượng khách hàng trả trước hay là việc theo dõi khách hàng không thực sự sát sao khi mà không có việc cập nhật thông tin hàng năm, điều đó có thể dẫn tới trường hợp gửi quà tặng, phiếu chăm sóc khách hàng sai địa chỉ, sai đối tượng cần tác động Đây là những yếu điểm mà hệ thống quản trị khách hàng không thể khắc phục được triệt để, cần phải có cách tiếp cận khác liên quan tới các chương trình chăm sóc khách hàng để đảm bảo duy trì và nâng cao đô trung thành của khách hàng từ đó đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp.

2.3.2 Kinh nghiệm tại SAUDI AIRLINES_ Hãng hàng không SAUDI

- Giới thiệu về công ty: SAUDI AIRLINES được hình thành từ năm 1945, khi khởi đầu chỉ bằng 1 máy bay DC-3 và với chỉ 1 đường bay từ Jeddah tới Dhahran; chặng bay quốc tế đầu tiên từ Jeddah tới Damascus vào ngày 10/6/1945.

- Kinh nghiệm triển khai chương trình CRM

Môi trường kinh doanh hàng không luôn là môi trường tồn tại sự cạnh tranh gay gắt, sự cạnh tranh tới từ các hãng khai thác trên cùng đường bay, giữa các hãng hàng không truyền thống và hãng hàng không giá rẻ, điều đó dẫn tới Saudi airlines đã rất trú trọng xây dựng việc chăm sóc khách hàng đặc biệt là các khách hàng quan trọng thông qua chương trình Alfursan Loyalty Program

Chương trình Alfursan Loyalty được thiết kế để cảm ơn tới những khách hàng đã sử dụng thường xuyên sản phẩm của hãng Các thành viên của chương trình sẽ được hưởng các dịch vụ đặc biệt cũng như có cơ hội nhận được những chuyến bay miễn phí, nâng hạng ghế hay những chuyến đi du lịch do hãng tổ chức Những khách hàng trong chương trình được cung cấp những lợi ích đa dạng và phong phú trong đó bao gồm cả các giá trị tăng thêm cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm như dịch vụ đặt phòng khách sạn, thuê xe, tín dụng hay là các chi phí về mặt tài chính.

Khởi đầu của chương trình là vào năm 1981 khi mà hãng quyết định thu thập dữ liệu của khách hàng, tại thời điểm đó số lượng khách hàng là 5000 người; các khách hàng được in thẻ thành viên tuy nhiên trong suốt giai đoạn từ năm 1981 tới năm 1993 những thành viên này không được hưởng bất kỳ ưu đãi nào so với những khách hàng thông thường ngoại trừ việc được sử dụng phòng chờ hạng sang tại các sân bay nội đại Năm 1993, Hãng quyết định cải tiến chương trình bằng việc tìm kiếm, học tập và áp dụng các mô hình của chương trình chăm sóc đã có trên thị trường; Chương trình được thử nghiệm trên 2500 thành viên có từ giai đoạn năm

1981 và sau giai đoạn thử nghiệm thì tới năm 1998 mới áp dụng cho toàn bộ khách hàng; tới năm 2005 thì cải tiến bằng cách cho phép đăng ký làm thành viên thông quan mạng internet.

Nhìn vào quá trình này thì nhận thấy Saudi Airlines đã có những bước thay đổi từ từ vào giai đoạn thập niên 90 sau khi hãng nhận thức được một vấn đề là phải đặt và xem xét khách hàng ở vị trí trung tâm và họ có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của một tổ chức Họ đã tổ chức cải tổ hệ thống dữ liệu trên cơ sở nhận biết số thẻ của khách hàng; phân biệt khách hàng dựa trên số dặm bay và chia ra thành các mức Thẻ xanh (4000 dặm), thẻ bạc (25.000 dặm) và thẻ vàng (50.000 dặm); nâng cao chất lượng của các phòng ban thông qua việc khuyến khích cạnh tranh, thi đua trong nội bộ;

2.3.3 Kinh nghiệm tại Singapore Airlines – Hãng hàng không quốc gia Singapore

- Giới thiệu về công ty: Singapore Airlines ( SQ) được thành lập từ năm 1972, có trụ sở chính tại Singapore Trải qua gần 40 năm hoạt động, SQ đã từ một hãng hàng không khu vực chuyển thành hãng hàng không có tầm cỡ quốc tế Với đội máy bay trẻ, Singapore Airlines đã trải rộng mạng bay trên thế giới với tiêu chuẩn dịch vụ cao nhất, đáp ứng được nhu cầu dù khắt khe nhất của khách hàng Bên cạnh đó,

SQ là hãng luôn đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ tiên tiến như là hàng hàng không đầu tiên áp dụng việc gọi điện thoại vệ tinh trên máy bay ( 1991), là hãng đầu tiên có chuyến bay thẳng vượt Thái Bình Dương nối liền Singapore và Los Angeles ( 2004), sử dụng máy bay A380 đầu tiên (2007).

- Kinh nghiệm áp dụng hệ thống CRM:

Cũng giống như Saudi Airlines, việc triển khai quản trị quan hệ khách hàng tại

SQ được bắt đầu từ việc xây dựng hệ thống thông tin khách hàng trong đó có phân loại được loại khách hàng quan trọng, khách hàng tiềm năng Thông qua các chương trình Kris Flyer thì khách hàng được nhận diện và tùy theo mức độ đóng góp thì khách hàng được chia thành các loại Krisflyer elite, Krisflyer elite Silver, Krisflyer elite Gold để có được chính sách ưu đãi khác nhau về thủ tục check – in, hành lý, đặt giữ chỗ, giảm giá Việc nhận diện khách hàng của SQ không chỉ riêng trong hệ thống của Singapore Airlines mà trong các đối tác, bạn hàng trong các lĩnh vực khác như khách sạn, nhà hàng, cửa hàng thì khách hàng vẫn có thể nhận được ưu đãi khi dùng thẻ của chương trình kris flyer Mỗi khi khách hàng sử dụng sản phẩm của SQ trên phạm vi toàn cầu, một hệ thống bán hàng sẽ lưu ngay lại những thông tin về ngày bay, hạng dịch vụ, hành trình để tiến hành cộng điểm thưởng cho khách hàng Số điểm này được thông báo định kỳ hàng tháng để khách hàng có thể theo dõi được lịch trình đi lại của mình cũng như những lợi ịch từ việc tích điểm đó. Hàng năm, Singapore Airlines luôn có kỳ đánh giá đối với những khách hàng tham gia chương trình Chirsflyer để nâng hạng, xuống hạng hoặc duy trì tư cách hội viên từ đó đảm bảo việc cập nhật thông tin khách hàng.

Bên cạnh việc xây dựng hệ thống thông tin đồ sộ, hiện đại thì chương trình chăm sóc khách hàng của Singapore Airlines được hoạch định từ 3 tới 5 năm, tùy thuộc vào từng thị trường SQ luôn đưa ra mục tiêu cho các chương trình và mục tiêu đó thực hiện từng năm, cùng với đó là quyết định ngân sách và phân bổ ngân sách trong từng giai đoạn và từng thị trường Các công cụ chăm sóc khách hàng như tổ chức hội thảo thu thập thông tin, chương trình Tour cho các khách hàng quan trọng thì tại từng thị trường cụ sẽ xây dựng dựa trên nền tảng hoạch định của công ty mẹ về mục tiêu tổng quát cũng như ngân sách Điều này vừa tạo ra sự linh hoạt cần thiết mà vẫn có thể kiểm soát trong khuôn khổ cho phép và sẵn sàng có những điều chỉnh cho phù hợp Kết thúc giai đoạn triển khai chương trình chăm sóc khách hàng, Singapore Airlines tiến hành luân chuyển các vị trị tại các nước, cùng với đó là sự thay đổi chương trình chăm sóc khách hàng để đảm bảo sự đa dạng, linh hoạt, tránh nhàm chán của các chương trình CRM

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN BẮC – TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Giới thiệu Văn phòng khu vực miền Bắc -Tổng Công ty Hàng không Việt

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của TCT

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam hình thành từ tháng 1/1956, khi Cục Hàng không Dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của Ngành Hàng không Dân dụng ở Việt Nam Tại thời điểm hình thành, đội bay còn rất nhỏ, với năm chiếc máy bay cánh quạt IL 14, AN 2, Aero 45…Chuyến bay nội địa đầu tiên được khai trương vào tháng 9/1956 Trong quá trình phát triển Tổng công ty có thể được chia ra làm các giai đoạn chính sau:

Giai đoạn 1976 - 1993 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiều tuyến bay quốc tế đến các các nước châu Á như Lào, Cam-pu-chia, Trung Quốc, Thái Lan, Phi-lip-pin, Ma-lai-xi-a và Xinh-ga-po Vào cuối giai đoạn này, hàng không dân dụng Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO) Giai đoạn này, sau khi phục vụ cho nhiệm vụ chi viện hàng không cho chiến tranh thì Tổng công ty bắt tay vào thời kỳ xây dựng và phát triển các chuyến bay phục vụ cho nhiệm vụ kinh tế cũng như nhiệm vụ chính trị Đối tượng khách tại giai đoạn này chủ yếu là các quan chức chính phủ, nghiên cứu sinh đi học theo chương trình hợp tác giữa các nước trong khối Xã hội chủ nghĩa, phục vụ cho nhiệm vụ chuyên cơ Tại thời kỳ đội ngũ máy bay chủ yếu là của Liên Xô như loại AN24, IL14, AERO 45

giai đoạn 1993 – 2010 đánh dấu cột mốc quan trọng khi Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) chính thức ra đời vào tháng 4 năm 1993 Vietnam Airlines hoạt động như một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không quy mô lớn với mục tiêu đáp ứng nhu cầu về dịch vụ hàng không ngày càng tăng trong nước và quốc tế Sự hình thành của Vietnam Airlines đã góp phần đáng kể vào sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới trong tương lai.

Nhà nước Vào ngày 27/05/1996, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt.

Vào ngày 20/10/2002, Vietnam Airlines giới thiệu biểu tượng mới - Bông Sen Vàng, thể hiện sự phát triển của Vietnam Airlines để trở thành Hãng hàng không có tầm cỡ và bản sắc trong khu vực và trên thế giới Đây là sự khởi đầu cho chương trình định hướng toàn diện về chiến lược thương hiệu của Vietnam Airlines, kết hợp với những cải tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng đường bay và đặc biệt là nâng cấp đội máy bay.

Tháng 10/2003, Vietnam Airlines tiếp nhận và đưa vào khai thác chiếc máy bay hiện đại với nhiều tính năng ưu việt Boeing 777 đầu tiên trong số 6 chiếc Boeing 777 đặt mua của Boeing Sự kiện này đánh dấu sự khởi đầu của chương trình hiện đại hóa đội bay của hãng Ba năm sau đó, Vietnam Airlines trở thành một trong những hãng hàng không có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực.

Năm 2006, sau khi được đạt được chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), Vietnam Airlines đã chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế và khẳng định chất lượng dịch vụ mang tiêu chuẩn quốc tế của mình.

Giai đoạn từ tháng 6/2010 tới nay: Từ năm 2009, Vietnam Airlines đã nỗ lực đáp ứng các yêu cầu gia nhập của Liên minh hàng không toàn cầu SkyTeam, và được chính thức công nhận là thành viên thứ 10 của Liên minh vào ngày 10/6/2010.

Sự kiện này đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của hãng trong tiến trình khẳng định đẳng cấp quốc tế khi mà mạng đường bay của Vietnam Airlines hòa mạng cùng trên 850 điểm đến trên toàn thế giới, là thành viên của liên minh chiếm 24% thị phần vận tải hàng không trên thế giới Mạng đường bay tiếp tục được mở rộng với việc tăng tần suất tới Singapore từ 1 chuyến/1 ngày thành 2 chuyến/ ngày, mở lại đường bay thẳng nối Hà Nội – Kualalumpur, mở đường bay thẳng Han –Rangoon Myanmar Trong tương lai, với định hướng phát triển của hãng là trở thành hãng hàng không đứng thứ hai trong khu vực Đông Nam Á thì trong thời gian

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của TCT

Cơ cấu tổ chức của TCT

Tổng công ty hàng không Việt Nam là một trong những tổng công ty 91, tới năm 2010 sau quyết định số 952/QĐ-Ttg ngày 23/6 thì Tổng công ty hàng không Việt Nam được hoạt động theo mô hình Công ty TNHH nhà nước một thành viên, Với mô hình hoạt động mới thì cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty được thể hiện qua sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty Hàng Không Việt Nam

Cơ cấu tổ chức bộ máy được tổ chức theo dạng trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Ban Tổng giám đốc gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng giám đốc: Chức năng là điều hành các hoạt động của Tổng công ty, trong ban Tổng giám đốc thì có sự phân chia, phân quyền giữa Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc, theo các mảng khai thác, dịch vụ, tiếp thị bán, khoa học công nghệ

Các Phòng ban chuyên môn:

Văn phòng đối ngoại: Thực hiện công tác văn phòng, hành chính tổng hợp của Tổng công ty

Ban Tài Chính Kế toán: Quản lý tài chính, kế toán và thống kê

Ban tổ chức cán bộ và lao động tiền lương: Thực hiện công tác tổ chức, nhân sự, tiền lương và chính sách đối với người lao động

Ban pháp chế: Quản lý hợp đồng

Ban đào tạo: Xây dựng chiến lược, chính sách, quy chế đào tạo huấn luyện Ban An Toàn - Chất Lượng – An Ninh: Đảm bảo an toàn, an ninh và Chất lượng

Ban Kế hoạch phát triển : Xây dựng chiến lược phát triển thị trường, mạng đường bay dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về vận tải hàng không

Ban Tiếp Thị - Bán sản phẩm: Xây dựng và thực hiện các chính sách tiếp thị đối với khách hàng

Ban Dịch vụ thị trường: Đề xuất các chính sách, chỉ đạo và tổ chức kiểm tra các hoạt động dịch vụ khách hàng trong dây chuyền vận tải hàng không

Ban tài chính kế toán, ban Đầu tư, ban Đào Tạo, Ban an toàn – chất lượn – an ninh, Văn phòng đối ngoại, Văn phòng Đảng đoàn thể, Ban kế hoạch phát triển, Ban tổ chức cán bộ và lao động tiền lương, Ban pháp chế Mỗi ban chuyên môn phục vụ cho nhiệm vụ cụ thể đặc thù như tên gọi, giúp việc cho Ban tổng giám đốc trong các lĩnh vực mà mình phụ trách, Ngoài ra có trách nhiệm tư vấn chức năng đối với những khối trong tổng công ty

Các khối chuyên môn được chia thành

Khối khai thác: Là đơn vị tham giá trực tiếp với việc bay và điều hành bay; Khối bán: Nhiệm vụ là đưa ra các chính sách bán và tiếp thị bán sản phẩm trên phạm vi toàn thế giới, được chia nhỏ bao gồm các văn phòng khu vực và chi nhánh Khối khoa học công nghệ - công nghệ thông tin và hợp tác quốc tế: Nhiệm vụ xây dựng định hướng về công nghệ, xây dựng chiến lược về phát triển công nghệ thông tin, ký các thỏa thuận hợp tác quốc tế với các đối tác nước ngoài,

Khối kỹ thuật: Tham gia sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện bay của Vietnam Airlines cũng như của các hãng khác trong nước cũng như trong khu vực, mua sắm và quản lý vật tư phục vụ cho công tác bảo dưỡng, thay thế phụ tùng máy bay

Khối dịch vụ: Chịu trách nhiệm về dịch vụ trước, trong và sau khi bay bao gồm dịch vụ tại sân đỗ, xe đưa đón, suất ăn, xăng dầu

SƠ ĐỒ 1: CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

SƠ ĐỒ 3.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Ban Đào tạo Ban Pháp chế Ban Kế hoạch và Đầu tư

Ban An toàn - Chất lượng - An ninh

Ban Tài chính – Kế toán

Văn phòng Đảng - Đoàn thể

Khối Khai thác Khối Bán – Tiếp thị Khối Dịch vụ Khối Kỹ thuật Khối KHCN, CNTT &

TT Điều hành khai thác Ban Dịch vụ thị Ban Kỹ thuật trường

Ban Tiếp thị và Bán sản phẩm

Ban Kế hoạch và Tiếp thị hàng hóa

Nội Bài Ban Quản lý vật tư

Ban Công nghệ thông tin

Viện Khoa học Hàng không Đoàn bay 919

Trung tâm huấn luyện bay Đoàn tiếp viên

Văn phòng khu vực Miền Nam

Văn phòng khu vực Miền Trung

Chi nhánh, VPĐD nước ngoài

Văn phòng khu vực Miền Bắc

Trung tâm Kỹ thuật Tân Sơn Nhất

Công ty TMMĐ Tân Sơn Nhất

Quan hệ trực tuyếnQuan hệ chức năng

Văn phòng khu vực miền Bắc

Lịch sử hình thành và phát triển:

Được hình thành từ tháng 6/1996, Văn phòng khu vực miền Bắc là cơ quan đại diện và điều phối hoạt động bán trong lĩnh vực vận chuyển hành khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện của Tổng công ty hàng không Việt Nam tại khu vực phía Bắc (các tỉnh, thành phố từ Hà Tĩnh trở ra)

Sau hơn 15 năm xây dựng và phát triển, Văn phòng khu vực miền Bắc đã và đang góp phần quan trọng vào những thành công của Tổng công ty hàng không Việt Nam Tốc độ phát triển về doanh thu vận chuyển hành khách và hàng hóa của Văn phòng đạt trên 15%/năm và không ngừng được nâng cao qua từng năm.

Văn phòng khu vực miền Bắc luôn chú trọng tới việc phát triển nguồn nhân lực, văn hoá công ty và hiện đại hoá hệ thống công nghệ thông tin Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đặt trọng tâm vào công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ lao động với chế độ đãi ngộ hợp lý và môi trường làm việc văn minh hiện đại Văn hóa làm việc tại Văn phòng khu vực miền Bắc được tập thể cán bộ công nhân viên xây dựng và đồng tâm thực hiện qua hệ thống các quy trình công việc, giao tiếp ứng xử và phong cách kinh doanh hiện đại.

Tổ chức thực hiện các chính sách bán sản phẩm (vận chuyển hành khách, hành lý, hàng hóa, bưu kiện) của Tổng công ty hàng không Việt Nam thông qua mạng bán trực tiếp và hệ thống đại lý trong khu vực miền Bắc.

Nghiên cứu thị trường, đánh giá tính hiệu quả của các chính sách bán sản phẩm và các tiêu chuẩn dịch vụ hiện hành để đưa ra các đề nghị điều chỉnh chính sách, nhằm mục đích phát triển công tác bán sản phẩm, tăng doanh thu và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng của Tổng công ty hàng không Việt Nam.

Tổ chức thực hiện công tác bán vé, đặt chỗ, giám sát các dịch vụ mặt đất, trên không.

Đại diện cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, các cơ quan, tổ chức Việt Nam và nước ngoài tại các tỉnh, thành phố miền Bắc từ Hà Tĩnh trở ra, nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ kinh tế, chính trị được giao.

Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn hạn, dài hạn của văn phòng trên cơ sở định hướng thị trường và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Tổ chức, triển khai các định hướng, chính sách, kế hoạch thương mại trong khu vực miền Bắc theo quyết định của Tổng công ty.

Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường về hành khách,hành lý, hàng hóa và bưu kiện trong khu vực miền Bắc.

Tổ chức và quản lý các hoạt động bán vé hành khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện thông qua các kênh bán của Tổng công ty trong khu vực miền Bắc, gồm:

+ Bán thông qua hệ thống đại lý, công ty giao nhân.

+ Thực hiện chức năng tổng đai lý hoặc đại lý cho các Hãng hàng không khác khi có hợp đồng

Tổ chức giám sát dịch vụ, vận chuyển hàng hoá tại sân bay Nội Bài theo quy định của Tổng công ty.

Trên cơ sở thu thập và xử lý các thông tin thị trường đề ra các kiến nghị điều chỉnh chính sách nhằm mục đích phát triển công tác bán sản phẩm, tăng doanh thu và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng của Tổng công ty.

Tổ chức thực hiện và quản lý các hoạt động tài chính – kế toán theo phân cấp quản lý; quản lý thu bán chứng từ; tổ chức, quản lý và hạch toán ngân sách thu chi.

Đàm phán, ký kết, quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt động của Văn phòng theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.

Giám sát các dịch vụ khai thác mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công ty khai thác tại các sân bay: Cát Bi, Điện Biên, Vinh và các sân bay địa phương khác (nếu có) trong khu vực miền Bắc.

Tổ chức, quản lý hoạt động của tổng kho dụng cụ và đồ uống tại Nội Bài nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả.

Quản lý, sử dụng tốt nguồn nhân lực và cơ sở vật chất, tài sản, trang thiết bị được giao.

Cơ cấu tổ chức của Văn phòng khu vực miền Bắc

SƠ ĐỒ 3.2: CƠ CẤU TỔ CHỨC VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN BẮC

Hành Chính VP Đảng – Đoàn Thể Đại diện Vinh Đại diện Hải Phòng Đại diện Điện Biên

Quan hệ trực tuyếnQuan hệ chức năng

Trong đó chức năng và nhiệm vụ cụ thể như sau:

Phòng Bán vé đặt chỗ: Thực hiện hoạt động bán vé trực tiếp tại các phòng vé của văn phòng khu vực miền Bắc tại Hà Nội và Nội bài, hoạt động đặt giữ chỗ qua điện thoại , cung cấp các dịch vụ có liên quan và dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua hệ thống tổng đài, fax và Internet

Phòng Phát triển bán: Nghiên cứu, đánh giá, phân tích, tổng hợp tình hình thị trường liên quan đến hoạt động bán sản phẩm hành khách Xây dựng kế hoạch tiếp thị, chính sách thương mại phục vụ công tác bán trong phạm vi miền Bắc Triển khai các kế hoạch tiếp thị, chính sách thương mại của Tổng công ty hàng không Việt Nam và Văn phòng khu vực miền Bắc; Thực hiện các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến thương mại và hỗ trợ bán nhằm tìm kiếm, thu hút khách hàng mùa sản phẩm của Vietnam Airlines; Tham gia xây dựng các chương trình du lịch và sản phẩm bổ trợ, thực hiện công tác quản lý, đánh gía hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý, công ty du lịch và các đối tác trung gian khác; Quản lý, kiểm soát tình hình đặt giữ chỗ trên hệ thống đối với các chuyến bay xuất phát từ Hà Nội; Xây dựng và triển khai kế hoach, chính sách bán đối với khách hàng lớn, khách hàng trọng điểm Phòng Tài Chính kế toán: Tổ chức thực hiện các chính sách, quy định về nghiệp vụ tài chính - kế toán - thống kê, theo dõi công nợ, nhận, cấp phát và quản lý chứng từ vận chuyển hàng không

Phòng Thương Mại Hàng Hoá: Nghiên cứu, đánh giá, phân tích, tổng hợp tình hình thị trường liên quan tới hoạt động bán sản phẩm hàng hoá; Triển khai các kế hoạch tiếp thị, chính sách thương mại , định hướng bán sản phẩm hàng hoá của Tổng công ty hàng không Việt Nam và Văn phòng khu vực miền Bắc; Tổ chức thực hiện các hoạt động khuyến mại, duy trì và xây dựng các mối quan hệ với khách hàng; Thực hiện công tác quản lý, đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý, công ty giao nhận hàng hoá, ký kết hợp đồng, phát triển mạng bán hàng hoá tại thị trường miền Bắc

Các nhân tố bên trong

3.2.1.1 Đặc điểm loại hình kinh doanh

Văn phòng khu vực Miền bắc với chức năng đại diện cho hãng hàng không quốc gia Việt nam tại thị trường miền Bắc trong việc phân phối, bán sản phẩm vận chuyển hành khách và hàng hoá, do loại hình kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam là trong lĩnh vực dịch vụ nên từ những đặc điểm của dịch vụ là hành hoá bán là vô hình, không có khả năng lưu trữ, không chia cắt và không ổn định ; bên cạnh đó đối tượng khách hàng mà Vietnam Airlines hướng tới là đối tượng khách hàng truyền thống, khách hàng công vụ nên loại hình kinh doanh là xây dựng trên cơ sở một hãng hàng không truyền thống với những đặc điểm :

Cung cấp đầy đủ các dịch vụ cho khách hàng từ khâu đặt giữ chỗ, xuất vé, thủ tục, dịch vụ trên máy bay, hành lý, sau khi bay Khách hàng chỉ phải chi trả một lần cho tất cả các dịch vụ, điều này khác biệt khi sử dụng sản phẩm của hãng hàng không giá rẻ vì đối với giá rẻ thì khách hàng sẽ bị cắt giảm một số dịch vụ ( báo chí trên chuyến bay, ăn uống, hành lý…)

Hệ thống kênh phân phối thông qua hệ thống đại lý, điểm bán trực tiếp và qua hệ thống internet nên chi phí qua khâu trung gian lớn

Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh tại thị trường miền Bắc theo định hướng của Tổng công ty, bên cạnh đó là chủ động xây dựng chương trình kế hoạch hoạt động để Tổng công ty phê duyệt triển khai Với đặc điểm kinh doanh như thế thì hoạt động CRM bị ảnh hưởng theo hướng :

CRM tập trung vào việc tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng thông qua sử dụng nhiều các công cụ xúc tiến hỗn hợp ( quảng cáo, hội nghị hội thảo, giới thiệu sản phẩm, bán trực tiếp Đối tượng tác động của CRM được nhấn mạnh ở khâu bán hàng và dịch vụ bán hàng ; đối với việc xây dựng hệ thống thông tin và quan hệ khách hàng qua Internet thì chỉ tham gia ở mức tối thiểu là thu thập thông tin, lưu trữ và phân loại để sử dụng trong những trường hợp tổ chăm sóc khách hàng

Xác định ngân quỹ luôn ở tình trạng bị động, mặc dù được chủ động xây dựng ngân sách tuy nhiên việc phê duyệt là của Tổng công ty, điều này đưa tới một số hoạt động chăm sóc khách hàng định dự kiến tổ chức nhưng không có ngân sách, ngược lại một số hoạt động ngân sách lại vượt hơn mức cần thiết.

3.2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Nhân lực luôn là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của một tổ chức Nguồn nhân lực của Văn phòng khu vực miền Bắc được thể hiện qua bảng 3.3 cơ cấu lao động văn phòng khu vực miền Bắc từ năm 2006 – 2010

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động văn phòng khu vực miền Bắc giai đoạn 2006 – 2010 ST

Cơ cấu đội ngũ lao động 2006 2007 2008 2009 201

Nguồn : Phòng kế hoạch hành chính

Lao động tay nghề cao chiếm tỉ trọng lớn, lực lượng lao động từ Cao đẳng trở lên chiếm 75% lượng lao động Lực lượng lao động chưa đào tạo thấp, riêng năm

2010 cao hơn các năm trước là do năm đó tuyển thêm đội ngũ nhân viên bán vé đặt chỗ vào giai đoạn cuối năm nên chưa đưa đi đào tạo nhập ngành Về thay đổi qua các năm thì không có nhiều thay đổi về số tổng thể, riêng năm 2009 có giảm do có sự luân chuyển từ Văn phòng lên tổng công ty, nghỉ việc trong khi lượng nhân viên tuyển hạn chế

Lao động được đào tạo thường xuyên, liên tục Hàng năm, Văn phòng luôn tổ chức điều tra về chất lượng nguồn lao động, điều tra về nhu cầu đào tạo hàng năm để từ đó có kế hoạch đào tạo nguồn lao động để đáp ứng nhu cầu công việc Các khoá học hàng năm liên quan tới kỹ năng bán hàng, bán hàng quan trọng, bán hàng trọng điểm, bán hàng hàng tư vấn, quản lý bán hàng, quản lý quá trình lập kế hoạch chương trình marketing, tổ chức và điều hành hội nghị hội thảo…Các khoá học được tổ chức và nhân sự thì từ các phòng chuyên môn với mục tiêu sau khi học sẽ đáp ứng được tốt hơn nhiệm vụ được giao, ngoài ra định kỳ hàng năm Văn phòng tổ chức thi xét nâng lương đối với chuyên viên, nhân viên đạt tiêu chuẩn xét.

Với những đặc điểm đó thì việc quản trị mối quan hệ khách hàng có đặc điểm :

Thứ nhất : Hoạt động tập trung chủ yếu tại các phòng chuyên môn có lực lượng lao động chuyên môn cao, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như phòng Phát Triển Bán, phòng Thương Mại Hàng Hoá, phòng Bán vé đặt chỗ hay các văn phòng đại diện Đối với các bộ phận khác thì tham gia vào chương trình CRM ở mức độ ít hơn và chỉ tham gia với tư cách hỗ trợ cho các đơn vị làm chính.

Thứ hai : Những người tổ chức và thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng luôn thay đổi, từ đó chất lượng các chương trình chăm sóc khách hàng không ổn định ; bên cạnh đó là tư duy lối mòn làm cho các chương trình chăm sóc khách hàng qua hàng năm không có sự chuyển biến đều là thực hiện những công việc tương tự như các năm trước.

3.2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

Cơ câú tổ chức của Văn phòng miền Bắc được tổ chức theo dạng trực tuyến, chức năng nên có đặc điểm :

- Cơ chế ra mệnh lệnh nhanh, tập trung tạo điều kiện cho việc xin phê duyệt chương trình nhanh Điều này làm cho các chương trình chăm sóc khách hàng thực hiện theo chỉ đạo đống nhất, theo một hướng ; phản ứng nhanh và kịp thời đối với thay đổi của thị trường.

- Phân công phối hợp giữa các bộ phận trong CRM : Như đã mô tả ở trên thì trong các hoạt động thì hầu hết các chương trình được tổ chức và thực hiện tại phòng Phát Triển Bán và Thương Mại Hàng hóa và CRM là một trong các hoạt động được giao cho phòng Phát Triển Bán làm nhiệm vụ tổ chức và các phòng khác làm công tác phối hợp hoạt động Thông thường, sau khi hoạch định chương trình hành động CRM từ đầu năm trong đó có đưa ra về nội dung, mục tiêu, thời gian, ngân sách thì tối thiểu 21 ngày trước ngày diễn ra sự kiện dự kiến Phòng Phát Triển Bán phải trình lên Giám đốc Văn phòng kế hoạch tổ chức chương trình CRM trong đó có nêu chi tiết hơn hoạch định từ đầu năm như chi tiết chương trình, chi tiết nội dung định thực hiện, khách hàng sẽ tham gia, chi tiết về kinh phí có so sánh với hoạch định đầu năm, phân công phối hợp giữa các bộ phận Trong phần phân công công việc thì phụ trách chính vẫn là nhân sự của phòng Phát Triển Bán, phần phối hợp sẽ là nhân sự của phòng khác như phần chuẩn bị máy tính, máy chiếu, in photo tài liệu, chuyển phát thư từ, chuẩn bị địa điểm là do phòng kế hoạch hành chính ; phần tạm ứng, thanh toán, chuyển khoản sẽ do phòng Phát Triển Bán đề nghị và phòng Tài Chính Kế Toán căn cứ đó để trình lãnh đạo phê duyệt và chuyển cho đơn vị cung cấp dịch vụ Sau khi kết thúc chương trình, phòng Phát Triển Bán làm nhiệm vụ tổng hợp, báo cáo kết quả thực hiện trong đó sẽ có đề cập tới các nội dung như phần lập kế hoạch ( thời gian, địa điểm, số lượng khách hàng tham dự, chi phí thực tế so với chi phí dự kiến, đánh giá chương trình), sau khi có báo cáo thì phòng Tài Chính Kế Toán sẽ thanh toán phần chưa thanh toán, hoàn ứng đối với phần tiền đã ứng trước…Ngoài ra, bộ phần lưu trữ của phòng Kế Hoạch Hành Chính, người tổ chức của phòng Phát Triển Bán sẽ lưu trữ lại bộ hồ sơ về chương trình trong hai năm để phục vụ công tác thanh tra, kiểm toán cũng như cho những người sau tham khảo.

Các nhân tố bên ngoài

3.2.2.1 Đặc điểm về khách hàng và thị trường

- Đặc điểm về khách hàng

Do sự dễ dàng trong việc tiếp cận các thông tin về sản phẩm thông qua các hệ thống đặt giữ chỗ nên khách hàng trong lĩnh vực này rất nhạy cảm về giá cũng như những quyết định về lựa chọn sản phẩm ; ngoài ra, cũng do tính phức tạp khi sử dụng sản phẩm (nhiều điều kiện, chia làm các giai đoạn ) nên khách hàng của hàng không không chỉ dừng lại ở người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng mà khách hàng ở đây còn có những người tư vấn, người quyết định chi trả cũng như những người ảnh hưởng ; do đó, khách hàng tại khu vực miền Bắc có những đặc điểm chung như sau :

+ Tính linh hoạt khi lựa chọn và sử dụng sản phẩm : Việc linh hoạt dựa trên những thông tin được cung cấp nhanh chóng về chất lượng, giá cả, sự phù hợp với khả năng chi trả cũng như nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, tính linh hoạt còn được thể hiện ở chỗ những người quyết định mua sản phẩm cũng đa dạng, đôi khi là do người tiêu dùng trực tiếp (khách lẻ, khách gia đình ), do các tổ chức ( lãnh đạo, phụ trách đi lại, tài chính ), do chính sách của chính phủ, nhà nước( chính phủ, bộ, ngành ), do trung gian ( đại lý, du lịch) dẫn tới việc quyết định mua sản phẩm cũng tương đối khác nhau Do đó, các chương trình chăm sóc khách hàng phải liên tục cập nhật và đưa các thông tin về sản phẩm, dịch vụ tới đối tượng khách hàng này. Văn phòng đã đưa ra các chương trình tác động tới đối tượng người mua trực tiếp ( tặng điểm thưởng, tích lũy điểm) hay người mua trung gian ( chương trình booker Club, GM Club, chăm sóc khách hàng là người liên hệ của các Công ty lớn…), tới người ký hợp đồng ( chăm sóc nhân dịp ngày lễ lớn, chương trình du lịch trong năm)

+ Nhu cầu chất lượng và sản phẩm dịch vụ cao: Khách hàng luôn có đòi hỏi khác nhau về chất lượng của sản phẩm từ khâu đặt giữ chỗ, xuất vé, giờ bay, khả năng nối chuyến, dịch vụ trên tàu bay và sau khi bay Có những khách hàng không có yêu cầu khắt khe về sản phẩm nhưng có khách hàng đòi hỏi rất cao từ việc thuận tiện trong đặt giữ chỗ, thời gian check –in, phòng chờ, quá cân, dịch vụ giải trí Từ đó đòi hỏi các hoạt động chăm sóc khách hàng trong các khâu bán hàng, dịch vụ bán hàng phải thực sự chuyên nghiệp, hệ thống cơ sở dữ liệu phải nhận biết được đối tượng khách hàng ngay khi khách hàng tới sử dụng sản phẩm của Vietnam Airlines, thái độ của đội ngũ nhân viên phải khéo léo, linh hoạt, cảm thông, chia sẻ với khách hàng, tạo sự tiện lợi thoải mái cho khách hàng

+ Nhạy cảm về giá : Luôn có sự so sánh về giá, phần hoa hồng và lợi ích khi lựa chọn sản phẩm của các hãng ; khách hàng sẵn sàng chấp nhận những dịch vụ tối thiểu với mức giá thấp hay việc lựa chọn mức giá cao nhưng lợi ích đưa về lớn hơn (hoa hồng, khuyến khích ), những lợi ích này tác động trực tiếp tới những người mua vé nên đây là đối tượng có mức độ nhạy cảm về giá nhất và cần có những chính sách tác động vào

+ Mục đích đi lại của khách hàng đa dạng, bao gồm khách công vụ, khách lao động, thuyền viên, du lịch, hội chợ, sự kiện nên chăm sóc khách hàng phải đưa ra được và nhóm khách hàng theo từng mục đích lại với nhau từ đó nâng cao được hiệu quả của chương trình chăm sóc khách hàng.

+ Căn cứ theo đặc điểm của khách hàng và của sản phẩm thì đặc điểm của thị trường mà văn phòng khu vực miền Bắc đang quản lý có tính co dãn và rào cản gia nhập thấp, được thể hiện ở chỗ các doanh nghiệp có thể bán sản phẩm tại các địa phương, các đối tượng khác nhau mà không bị hạn chế bởi giới hạn về các điều kiện gì ; Việc một doanh nghiệp trả tiền cho một khách hàng ở tỉnh hay một doanh nghiệp ở tỉnh xuất vé và chi trả tại một thị trường khác là điều thường thấy do đó các chương trình chăm sóc khách hàng không chỉ có mục đích là thúc đẩy bán ở một đường bay tại thị trường đó mà là tạo cơ hội bán hàng cho các sản phẩm, dịch vụ tại đường bay khác như chương trình tổ chức ở Vinh không chỉ là để mở rộng mạng bán sản phẩm đường bay Vinh – Thành Phố Hồ Chí Minh mà là bán cả mạng đường bay Hà Nội – Thành Phố Hồ Chí Minh, từ Hà Nội đi tới các nước khác…

+ Xu hướng thị trường đang chuyển dần sang thương mại điện tử, trong đó việc tham gia vào việc phân phối sản phẩm đang có xu hướng chuyển dần từ phân phối qua kênh truyền thống (đại lý, phòng vé), khách phải tới tận nơi mua vé, trả tiền, hay uỷ quyền cho người khác tới mua vé trả tiền sang hình thức mới là mua vé và thanh toán qua mạng, thông qua hệ thống thương mai điện tử, internet, thanh toán online để tiếp cận với các sản phẩm, từ đó có lựa chọn cho riêng mình ; đặc điểm của thị trường này là sự am hiểu về thông tin, về sản phẩm, khách hàng có khả năng chi trả cao cũng như sự chủ động trong việc lên kế hoạch của mình Cùng với tập quán sử dụng dịch vụ mua bán qua mạng thì thị trường này đang có chiều hướng phát triển, dự kiến trong tương lai sẽ chiếm tỉ trọng lớn trong hệ thống bán của Vietnam Airlines ; Chính vì thế việc nhận định xu hướng cũng như đặc điểm thị trường này sẽ giúp VN có thể thành công trong chiến lược phát triển trong giai đoạn tới Từ đó đòi hỏi các chương trình CRM phải được chuyển dần thông qua Internet, cách thức tổ chức thu thập thông tin, quảng cáo, tổ chức chương trình chăm sóc khách hàng qua Internet cần được thực hiện mạnh hơn qua từng năm, đảm bảo đối tượng khách này ngày càng tăng, tạo nhiều doanh thu cho vietnam Airlines

Thị trường hàng không ngày càng có xu hướng mở rộng, cùng với sự phát triển kinh tế, xu hướng đầu tư, thu nhập bình quân của người dân ngày càng tăng thì dẫn tới nhu cầu đi lại ngày càng tăng qua các năm.Theo thống kê trong những năm gần đây thì nhu cầu đi lại của người dân Việt Nam tăng trung bình trong khoảng từ 35% tới 45% ; nhu cầu tăng lên tại thị trường nội địa trên đường bay Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội – Đà Nẵng, Hà Nội – Nha Trang ngoài ra, trong

5 năm trở lại đây tỷ lệ khách đi công vụ có xu hướng giảm, cùng với điều đó là khách đi du lịch, thăm thân có xu hướng tăng lên Ngoài ra, tốc độ tăng không chỉ diễn ra trong thị trường Việt Nam mà cùng với nguồn vốn nước ngoài đầu tư vào các khu công nghiệp, các dự án trong nước hay việc các doanh nghiệp trong nước đầu tư ra thị trường nước ngoài dẫn tới nhu cầu di chuyển giữa các vùng, giữa các khu vực tăng lên Điều này đang đòi hỏi việc nắm bắt chính xác nhu cầu tăng lên tại thị trường nào, xu hướng đầu tư hay những tập đoàn nào sắp sửa triển khai hay đã triển khai tại Việt Nam để từ đó có phương án tiếp cận, nghiên cứu và mở các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, cùng với sự phát triển và phổ biến của internet thì mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không ngày càng lớn Việc cạnh tranh đến từ sự tham gia ngày càng nhiều của các hãng hàng không vào thị trường trong khi lượng khách tăng lên theo hàng năm thấp; cùng với đó là việc các hãng chú trọng phát triển về chính sách xúc tiến bán, chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách về kênh phân phối cũng dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Thị trường hàng không Việt Nam qua những năm gần đây được nhận định là thị trường ổn định, có tiềm năng; với tốc độ tăng trưởng là trên 10%, trong đó ngay cả thời kỳ khủng hoảng năm 2008 thì tốc độ tăng trưởng của thị trường vận tải Việt Nam vẫn được xác định trên 7%; Ngoài ra, tốc độ tăng trưởng GDP trung bình hàng năm trên 7%, GDP theo đầu người vượt ngưỡng 1.000 USD vào năm 2010 đã tạo ra một thị trường hàng không Việt nam đầy tiềm năng và thu hút các hãng hàng không vào khai thác mới hay tăng tần suất khai thác Sự tham gia của các hãng trên trục bay nội địa như Viet Jet Air, Indochina Airlines hay mới đây nhất là Airmekong đã đẩy tình hình cạnh tranh trọng thị trường nội địa lên mức cao; đối với thị trường quốc tế, trên mỗi đường bay luôn luôn tồn tại hai tới ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu như trên đường Nhật có Japan Airlines, All Nippon Airways; trên đường đi Châu Âu có cạnh tranh của Thai Airways, Singapore Airlines hay Cathay Pacific.

Về đặc điểm cạnh tranh thì mức độ cạnh tranh hết sức gay gắt, bắt đầu từ cạnh trong trong hệ thống phân phối ( các đại lý, phòng vé của Vietnam Airlines).Nguyên nhân là do tầm quan trọng và sức ảnh hưởng của hệ thống kênh phân phối tới khách hàng ngày càng lớn Hàng quý, Ban Dịch vụ thị trường của TCT tiến hành cuộc điều tra trên máy bay ; đối tượng khách hàng điều tra là cá nhân sử dụng sản phẩm của Vietnam Airlines, thời gian thường vào ngày cuối cùng của tháng cuối quý, trên một số chuyến bay chính như HAN – SGN, HAN – DAD, HAN – CDG,HAN – FRA , các khách hàng được phát phiếu điều tra trong đó có nhiều tiêu chí như khả năng tiếp cận hệ thống của Vietnam Airlines, chất lượng phòng chờ tại sân bay, sự tiện nghi của hệ thống đặt giữ chỗ, điểm bán vé trong đó có một tiêu chí là

‘Lý do lựa chọn chuyến bay’ là tiêu chí quan trọng để xem xét khả năng quay lại sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines Thông qua kết quả cuộc điều tra thì tỉ lệ khách hàng quay trở lại sử dụng sản phẩm dưới sự ảnh hưởng và tư vấn của các đại lý, công ty du lịch luôn ở mức cao là 45%

Biểu đồ 3.1: Tỉ trọng lựa chọn chuyến bay của Vietnam Airlines năm 2010

Nguồn: Phòng Phát triển bán

Chính vì thế mà các chương trình CRM cần tập trung vào hệ thống kênh phân phối, đối tượng tác động là các đại lý, công ty du lịch, công ty xuất khẩu lao động_những đơn vị đã và đang cung cấp sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines tới khách hàng Chương trình chăm sóc khách hàng phải đảm bảo sự liên hệ thường xuyên, mật thiết, tin tưởng giữa Vietnam Airlines và khách hàng trên cơ sở đôi bên cùng có lợi ( WIN – WIN) Ngoài ra, do chúng ta luôn hoạt động trong tình trạng hạn chế nguồn lực nên phải định ra chương trình chăm sóc khách hàng quan trọng,tập trung 80% nguồn lực vào 20% khách hàng đóng góp 80% doanh số của VietnamAirlines ví dụ chương trình GM CLUB là một chương trình dành cho đối tượng khách hàng là phụ trách 20 đại lý đóng góp doanh số lớn nhất trong năm Trong năm 2010, với 20 đại lý tham gia vào chương trình GM CLUB đã đóng góp 51% doanh số của hệ thống các đại lý do VPKVMB quản lý. Đặc điểm thứ hai: Sự cạnh tranh gay gắt trong việc giành thị phần đối với đối tượng khách công ty, doanh nghiệp Các doanh nghiệp với qui mô, phạm vi và lĩnh vực kinh doanh thì luôn gắn với việc di chuyển bằng đường hàng không; Tại những doanh nghiệp có lĩnh vực kinh doanh đa dạng, đang ngành nghề và đặc biệt là đa quốc gia, các công ty liên doanh, công ty có vốn nước ngoài thì lượng đi lại luôn là lượng lớn và ổn định qua hàng năm Việc lôi kéo và phục vụ được đối tượng khách này sẽ tạo ra một khoản doanh thu ổn định đối vơi bất kỳ hãng hàng không nào Từ đó, các chương trình khách hàng lớn được các hãng đưa ra, mời chào và đàm phán giữa hãng hàng không với các doanh nghiệp với những ưu đãi về giá, hành lý, về các ưu đãi khác. Đặc điểm thứ ba: khả năng, tốc độ phản ứng nhanh của các hãng hàng không:

Do thị trường hàng không luôn có yếu tố mùa vụ trong năm, cao điểm, thấp điểm, trung bình; ngay cả bản thân mùa cao điểm cũng có những giai đoạn ngắn là thấp điểm hay ngược lại trong giai đoạn thấp điểm cũng có những giai đoạn cao điểm; từ đó đòi hỏi các hãng luôn có chính sách phản ứng linh hoạt cho phù hợp với thị trường, thấp điểm thì khuyến mại, cao điểm thì tập trung bán khách có doanh thu cao, có cạnh tranh về giá thì phản ứng về giá, có cạnh tranh về hành lý thì xử lý về hành lý ; bên cạnh đó các hãng phải luôn có được hệ thống thu thập thông tin đầy đủ, chính xác về các động thái của đối thủ cạnh tranh từ đó có điều chỉnh theo hướng phù hợp

Thực trạng quản trị mối quan hệ khách hàng tại VPKVMB

3.3.1 Hoạch định chương trình CRM

Việc hoạch định chương trình CRM của Văn phòng khu vực miền Bắc được thực hiện hàng năm, bắt đầu từ tháng 9 năm trước để xây dựng cho tháng 9 năm sau Các nội dung của hoạch định kế hoạch là vạch ra kế hoạch hành động đối với từng đối tượng khách hàng cụ thể như đối với đối tượng khách hàng Công ty, tổ chức thì tổ chức hội nghị sơ kết, tổng kết, tặng quà nhân ngày 30/4 và dịp 02/9; Đối với đại lý, công ty du lịch thì có chương trình khuyến mại, hỗ trợ tín dụng, tặng quà nhân dịp sinh nhật…Trong khi hoạch định thì các yêu cầu về đối tượng, thời gian, mục tiêu của chương trình được đưa ra nhưng mới chỉ ở mức sơ bộ chứ chưa mang tính chi tiết Quá trình hoạch định kế hoạch và phân công giữa các bộ phận được mô tả qua sơ đồ 3.3.

SƠ ĐỒ 3.3 MÔ TẢ CÁCH THỨC HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH CRM

Các nội dung khi hoạch định kế hoạch được chia thành các nội dung nhỏ theo từng đối tượng khách hàng khác nhau và thực hiện theo cả hai chiều từ dưới lập nên và từ trên đưa xuống Theo từ dưới lập lên là tại đối tượng đại lý sẽ do phụ trách nhóm đại lý thực hiện, đối tượng là công ty du lịch sẽ do nhóm du lịch – phòng Phát Triển Bán lập, đối tượng khách là công ty xuất khẩu lao động do nhóm lao động lập, đối tượng là các đơn vị ngân sách nhà nước, khách hàng lớn sẽ do nhóm khách hàng lớn; tại các thị trường địa phương Vinh, Điện Biên, Hải Phòng khi hoạch định sẽ hoạch định cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa phương mình quản lý và gửi lên Phòng Phát Triển Bán Sau khi các nhóm đã thực hiện việc hoạch định thì sẽ phòng Phát Triển Bán sẽ tổng hợp thành một bản chung cho toàn Văn phòng miền

Phòng Phát Triển Bán Lãnh đạo văn phòng

Hoạch đinh – báo cáo Phê duyệt – triển khai thực hiện

Bắc Song hành với đó là Tổng công ty sẽ hoạch định kế hoạch chung trên cơ sở dữ liệu của Tổng Công ty, trong đó có giao về cho các văn phòng khác nhau, thông thường sẽ bao gồm tổng doanh thu trong năm, tổng nguồn ngân quỹ Sau khi có thông tin từ cả hai phía, Văn phòng tổ chức họp giữa các bộ phận hoạch định, trong buổi họp có sự tham gia của Tổng công ty, Lãnh đạo văn phòng, Lãnh đạo các phòng chuyên môn như Bán Vé – Đặt chỗ, Tài Chính – Kế Toán, Phát Triển Bán, những người hoạch định…để bảo về đề xuất đưa ra cũng như bổ sung sau khi có sự chỉ đạo của Lănh đạo Sau buổi hợp các đơn vị lại về bổ sung, chỉnh sửa các chi tiết và hoàn thiện thành các phiên bản tiếp theo, cho tới khi có sự thống nhất và phê duyệt của cấp lănh đạo cao nhất là Tổng công ty thì các đơn vị sẽ thực hiện trong năm sau

Trong quá trình lập kế hoạch, Văn phòng luôn chủ động xây dựng kế hoạch ngân quỹ cho các hoạt động

Bảng 3.4 : Ngân quỹ của VPKVMB giai đoạn 2007 – 2010 Đơn vị: 1.000 VNĐ

Chương trình chăm sóc, hỗ trợ hệ thống đại lý

Chương trình chăm sóc, hỗ trợ công ty du lịch

Chương trình chăm sóc, hỗ trợ công ty xuất khẩu lao động

Chương trình chăm sóc khách hàng lớn, ngân sách nhà nước

Chăm sóc khách cộng đồng Nhật, Hàn…

Chăm sóc công ty tư vấn Du Học -

Tỉnh, lãnh đạo các tỉnh

Sự kiện, quảng cáo, truyền thông… 1.190.000 1.140.000 1.340.000 1.600.000 96%

Nguồn: Phòng Phát Triển Bán

Thông qua bảng trên thì có thể thấy ngân quỹ tăng dần qua các năm, trừ năm

2009 là năm khủng hoảng của ngành hàng không, dịch bệnh nên ngân sách giảm so với cùng kỳ Đối với chi tiết thì ngân sách phân chia theo từng đối tượng khách hàng cụ thể thì có sự khác biệt do có sự khác biệt về chính sách bán và mục tiêu của từng năm Điển hình là ngân sách dành cho khách hàng là đại lý ( đóng góp 75% doanh thu của Văn phòng miền Bắc) luôn tăng qua các năm, kể cả năm 2009 khi mà tổng ngân quỹ giảm thì vẫn dành để tăng cho đối tượng này; đối tượng khách hàng đi lại bằng ngân sách nhà nước có xu hướng giảm do xu hướng các đơn vị này được phục vụ qua hệ thống đại lý nên ngân sách dành cho các đơn vị này giảm xuống để tránh tình trang vừa chăm sóc gián tiếp qua hệ thống đại lý lại vừa chăm sóc trực tiếp Tương tự vậy thì đối tượng khách hàng Tỉnh, từ năm 2008 có sự thay dổi về chính sách, tập trung chăm sóc các đối tượng là lãnh đạo các tỉnh ( Bí thư tỉnh ủy, chủ tịch ủy ban nhân dân, sở ngoại vụ…) nên ngân sách thực tế giảm xuống ở việc tổ chức các chương trình và sự kiện ở tỉnh.

Tại phòng Phát Triển Bán, với chức năng là đơn vị hoạch định các chương trình thì trong năm luôn đứng ra hoạch định và tổ chức nhiều chương trình chăm sóc khách hàng khác nhau nhằm duy trì và giữ vững mối liên hệ với những khách hàng quan trọng, những khách hàng đóng góp doanh số lớn cho Vietnam Airlines tại khu vực miền Bắc Điển hình đó là chương trình GM CLUB, là chương trình dành cho các đại lý hàng đầu có doanh số lớn trên Vietnam Airlines Những hội viên của chương trình là những phụ trách đại lý của các đại lý mà có doanh thu quốc tế từ 25 Tỷ VNĐ trở lên và tổng doanh thu đạt từ 60 tỷ trở lên Chỉ tiêu này tuỳ thuộc vào tốc độ tăng trưởng hàng năm để có thể thay đổi tăng lên hay giảm xuống Vào đầu năm, Phòng Phát Triển Bán tiến hành đánh giá và lựa chọn những khách hàng có đủ điều kiện để tham gia vào chương trình GM CLUB Trên cơ sở đó sẽ lập ra các chương trình chăm sóc trong năm như chương trình giao lưu gặp gỡ theo từng quý; chăm sóc sức khoẻ miễn phí 1 lần/1 năm tại Bệnh viện Việt Pháp,tặng vé miễn cước hạng thương gia cho khách tới các điểm đến mà VietnamAirlines khai thác trực tiếp, gửi bản tin cập nhật chính sách của Vietnam Airlines,tặng quà sinh nhật cho hội viên Bên cạnh đó, mối chương trình đều được hoạch đinh về mặt thời gian và ngân sách thực hiện.

Bảng 3.5 Chương trình GM CLUB năm 2010

1 Gặp gỡ hội viên quý 1 x 40,000,000VNĐ

2 Gặp gỡ hội viên quý 2 x

3 Gặp gỡ hội viên quý 3 x 20,000,000VNĐ

4 Chương trình Bussiness Promotion 25 FOC

5 Chương trình tặng quà sinh nhật 30,000,000VNĐ

6 Bản tin GM 2 số/tháng

Chương trình chăm sóc sức khỏe hội viên 50,000,000VNĐ

Nguồn: Phòng Phát Triển Bán

Những triết lý tại Văn phòng khu vực miền Bắc được phát triển từ định hướng của Vietnam Airlines tới năm 2030 là thành hãng hàng không đứng thứ hai tại khu vực Đông Nam Á, sau Singapore Airlines, Câu khẩu hiệu của Vietnam Airlines được thay đổi hai lần từ câu đưa văn hoá Việt Nam lên bầu trời vào thập niên 90 đã chuyển thành đưa văn hoá Việt Nam tới thế giới Thông qua sự thay đổi này thì định hướng phát triển của Vietnam Airlines luôn đi kèm với các chương trình và sự kiện văn hoá – xã hội tại các nước, các địa phương có sự hiện diện hình ảnh của Vietnam Airlines; ngoài ra thông qua nghị quyết Đảng các khóa II, được nghiên cứu bổ sung qua nghị quyết Đảng Ủy khóa III thì Văn phòng đã xây dựng và đưa ra tuyên bố về triết lý hành động trong mối quan hệ với khách hàng đó là:

“ Nâng cấp về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đối với khách hàng Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng đối với các đơn vị khách hàng lớn, khách hàng sử dụng nguồn ngân sách nhà nước và khách hàng đưa lại doanh thu cao Tạo ra sự khác biệt về lợi thế sản phẩm, đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng.

Tiếp tục quá trình xây dựng và phát triển Văn hoá chủ động phục vụ khách hàng tại Văn phòng khu vực miền Bắc, nâng cao chất lượng phục vụ của các điểm bán trực tiếp và công tác trợ giúp của Vietnam Airlines nhằm nâng cao năng lực canh tranh và vì sự phát triển bền vững của Văn phòng khu vực miền Bắc và Vietnam

Thông qua triết lý hành động này thì Văn phòng sẽ có chính sách tập trung vào các đối tượng khách hàng quan trọng, có doanh thu cao, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, quy trình, quan hệ với khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng Bên cạnh đó là xây dựng văn hóa chủ động phục vụ khách hàng đã được triển khai tới từng phòng, tại các phòng phải xây dựng một hệ thống biện pháp để chủ động trong mối quan hệ với khách hàng

Bên cạnh những điểm đã thực hiện ở trên thì trong công tác hoạch định chương trình CRM tại Văn phòng khu vực miền Bắc vẫn có những hạn chế và khó khăn, cụ thể khó khăn đó là:

Việc đưa triết lý hành động vào từng chương trình chăm sóc khách hàng chưa thực sự hiệu quả do việc xây dựng văn hóa chủ động phục vụ khách hàng được xây dựng và đưa ra qua các tổ chức cơ sở Đảng Việc chỉ đạo chính quyền thực hiện chưa được quan tâm, sâu sát do vẫn có ý thức đầy là hoạt động của Đảng chứ không phải của Chính quyền trong khi bản chất của xây dựng Văn hóa chủ động phục vụ khách hàng là phục vụ cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định ngân sách bị phụ thuộc nhiều vào việc cân đối ngân sách cấp Tổng công ty, tính chủ động xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng bị hạn chế do khi xây dựng chương trình thì căn cứ tình hình tại đơn vị để xây dựng kế hoạch, hoạch định ngân sách tuy nhiên ở cấp Tổng công ty lại căn cứ vào ngân sách của năm để đưa về; chưa kể là việc thực hiện nghị quyết 11 của Chính phủ về tiết kiệm thì ngân quỹ cũng bị cắt giảm; từ đó một số chương trình dự kiến thực hiện dã phải thay đổi phương thức, cách thức, thậm chí một số đã phải cắt bỏ hẳn do hạn chế về ngân sách

Khi hoạch định thì xây dựng mục tiêu chưa được đưa rõ Các mục tiêu của chương trình chăm sóc khách hàng mới chỉ là mục tiêu thời gian, địa điểm, ngân sách, đối tượng khách hàng tham gia mà chưa đưa ra được mục tiêu để có thể phục vụ công tác đánh giá Trên mục tiêu đưa ra hiện nay thì rất khó cho công tác đánh giá và điều chỉnh, phát triển chương trình CRM

3.3.2 Triển khai thực hiện chương trình CRM

3.3.2.1.Thực trạng xây dựng hệ thống thông tin khách hàng

Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng là một nhiệm vụ quan trọng và có ý nghĩa trong việc tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng Tại Văn phòng khu vực miền Bắc, do ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống thông tin khách hàng thì ngay từ khi phòng Phát Triển Bán được thành lập năm 1999 thì một trong các nhiệm vụ được giao đó là xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng. Việc xây dựng hệ thống thông tin khách hàng được xây dựng trên cơ sở phần mềm Acess, với các trường thông tin như sau

Mẫu phiếu thu thập thông tin khách hàng doanh nghiệp

1 THÔNG TIN VỀ KHÁCH HÀNG

Tên công ty: Địa chỉ:

Số điện thoại: Số fax:

Quốc tịch: Ngày thành lập công ty:

Doanh thu quốc tế ước tính hàng năm: Điểm đến chính:

Số lượng nhân viên văn phòng Hà Nội: Số lượng nhân viên thường xuyên đi lại:

Mức ký doanh số cam kết:

1 THÔNG TIN VỀ LÃNH ĐẠO HÀNG ĐẦU CỦA CÔNG TY

Họ và tên: Chức danh:

Số điện thại văn phòng: Mobile:

Số fax văn phòng: Địa chỉ e-mail:

Chơi gôn  Quần vợt  Văn hoà & nghệ thuật  Các hoạt động khác (xin vui lòng chỉ rõ)

Thăm quan  Bóng đá  Hoà nhạc 

2 THÔNG TIN VỀ NGƯỜI KÝ HỢP ĐỒNG CỦA CÔNG TY

Họ và tên: Chức danh:

Số điện thoại văn phòng: Mobile:

Số fax văn phòng: Địa chỉ e-mail:

Chơi gôn  Quần vợt  Văn hoà & nghệ thuật  Các hoạt động khác (xin vui lòng chỉ rõ)

Thăm quan  Bóng đá  Hoà nhạc 

3 THÔNG TIN VỀ NGƯỜI PHỤ TRÁCH MUA VÉ MÁY BAY CỦA CÔNG TY

Họ và tên: Chức danh:

Số điện thoại văn phòng: Mobile:

Số fax văn phòng: Địa chỉ e-mail:

Chơi gôn  Quần vợt  Văn hoà & nghệ thuật  Các hoạt động khác (xin vui lòng chỉ rõ)

Thăm quan  Bóng đá  Hoà nhạc 

Nguồn: Phòng Phát Triển Bán

Thông qua hình 3.1 thì việc thu thập thông tin khách hàng được thu thập thông qua các mặt cắt như:

- Thu thập thông tin về đối tượng khách hàng khách hàng đang sử dụng sản phẩm và đang hợp tác của Vietnam Airlines: Đó là các khách hàng ngân sách nhà nước, các đại lý, các công ty du lịch có ký hợp đồng, các công ty thuộc cộng đồng Châu Âu, Cộng đồng Nhật, Cộng đồng Hàn Quốc

Đánh giá chung về quản trị mối quan hệ khách hàng của văn phòng khu vực miền Bắc

3.4.1 Những kết quả đạt được

Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, ngay từ những ngày đầu VPKVMB đã nhận định khách hàng là trung tâm để có những biện pháp tìm kiếm, chỉ định, duy trì đội ngũ khách hàng thường xuyên, khách hàng quan trọng đối với hoạt động của đơn vị Bằng các biện pháp khoa học, có kế hoạch; các biện pháp được vạch ra và luôn được đánh giá thường xuyên, định kỳ, VPKVMB đã đạt được những kết quả hết sức khả quan trong điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn hiện này, đó là:

Lượng khách hàng hàng truyền thống, có hợp tác tốt hàng năm luôn ở mức cao, cùng với đó là tăng trưởng về mặt doanh thu qua các năm Theo số liệu về khách hàng thì các đơn vị corporate Account qua các năm duy trì ở mức cao, tính tới thời điểm hiện tại là 56 đơn vị, là các doanh nghiệp liên doanh, Tổng công ty 90-91, các dự án Dầu khí, đơn vị thuộc Bộ, ngành; Số lượng đại lý được chỉ định từ số 56 năm 2007 lên 113 vào năm 2010 trong đó độ bao phủ có tại hầu hết các tỉnh thành ở khu vực phía Bắc… Đây là một lượng lớn các khách hàng quan trọng, có hợp tác lâu dài qua nhiều năm và đóng góp trên 85% doanh số của văn phòng khu vực miền Bắc, qua các năm số lượng có thay đổi do những đơn vị có biến động về doanh số nên suy giảm, có đơn vị mới tăng doanh số được vào nhóm do văn phòng khu vực miến Bắc luôn có chính sách đặc biệt, những chương trình chăm sóc khách hàng đối với đối tượng này, điều này đã làm tăng tính trung thành của khách hàng truyền thống, tạo điều kiện tốt cho đơn vị khi tiếp cận các nguồn khách mới, có tiềm năng để tham gia vào chương trình bán của Vietnam Airlines

- Văn phòng đã triển khai được việc hoạch định chương trình CRM các mục tiêu đưa ra được ngay từ đầu năm và được cụ thể hoá vào từng chương trình cụ thể theo từng giai đoạn, trong năm nếu có vấn đề đột biến phát sinh thì kế hoạch có thể điều chỉnh Ngân quỹ dành cho các hoạt động cũng được phê duyệt ngay từ đầu năm, đựoc chia theo các mục và từng đối tượng cụ thể khác nhau để thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng; giữa các mục, đối tượng thì có thể được điều chuyển linh hoạt giữa các chương trình đảm bảo cho hoạt động chung, nhằm đạt được mục tiêu đề ra của chương trình là nâng cao sự hài lòng, trung thành của khách hàng cũng như hiệu quả khi sử dụng ngân quỹ, tránh trường được trường hợp chương trình cần thì lại không dự kiến đủ và chương trình lại dự trù quá nhiều Triết lý hành động được vạch ra thông qua nghị quyết của Đảng bộ là đưa khách hàng làm trung tâm, xây dựng văn hóa chủ động phục vụ khách hàng đã được triển khai tới từng chi bộ, từng phòng, từng bộ phận để hình thành triết lý hành động trong những chương trình chăm sóc khách hàng.

- Các chương trình chăm sóc khách hàng được xây dựng đa dạng, tác động vào các đối tượng tổ chức, cá nhân Dựa trên mối liên hệ thường xuyên và liên tục với các đối tác truyền thông thì các chương trình luôn được đưa quảng bá một cách nhanh chóng, thuận tiện, được gửi tới các đối tượng khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng Một nền tảng cơ sở dữ liệu phong phú từ những thông tin căn bản về khách hàng như địa chỉ, số điện thoại, trụ sở cơ quan, doanh số hàng năm, thông tin về sản phẩm hay sử dụng cho tới những thông tin sâu hơn như ngày tháng năm sinh, sở thích, gia đình và các hoạt động xã hội, những phần thưởng mà khách hàng nhận được Dựa trên những đặc điểm của thị trường, khách hàng và cạnh tranh thì VPKVMB đã có những hoạt động chăm sóc phù hợp như tặng hoa sinh nhật, tặng quà vào những dịp đặc biệt của khách hàng hay là tôn vinh phần thưởng mà khách hàng nhân được, mời tham dự những chương trình mà khách hàng quan tâm (đá bóng, nghe nhạc, kịch, xem phim hay là mời đi du lịch…) Việc phân công thực hiện chương trình giữa các bộ phận luôn được đưa ngay từ khi xây dựng trong đó luôn yêu cầu rõ mục tiêu, thời gian, kinh phí cho hoạt động, các đơn vị sau khi nhận được phân công sẽ thực hiện theo đúng nội dung đề ra Khi lên chương trình chăm sóc khách hàng thì Văn phòng khu vực miền Bắc luôn có những mốc thời gian để kiểm tra tiến độ thực hiện Việc kiểm tra này đã tạo ra sự chủ động, theo sát hoạt động từ đó có những đốc thúc và điều chỉnh kịp thời

- Theo sát xu hướng phát triển của thị trường về kinh doanh qua Internet thìVăn phòng khu vực miền Bắc đã chủ động lấy dữ liệu khách hàng qua mạng, khách hàng có thẻ khách hàng thường xuyên, thiết lập một điểm bán vé giành riêng cho đối tượng khách , bố trí những nhân viên có kinh nghiệm, kỹ năng tốt, dễ nhìn vào phục vụ nhằm để nâng cao chất lượng phục vụ, thời gian chờ giảm đi, giảm thời gian phục vụ Bên cạnh đó là quy hoạch được hệ thống đại lý bán hàng qua mạng hàng năm, quy hoạch theo khu vực địa lý để mở rộng độ bao phủ của thị trường

- Việc phát triển chương trình CRM luôn được đặt lên trong khi xây dựng chương trình hàng năm, yêu cầu phải đổi mới và sáng tạo khi thực hiện chương trình, tránh hiện tường nhàm chán, rập khuôn; tuy nhiên trong quá trình thực hiện do yếu tố về nguồn lực nên việc thực hiện vẫn chưa được như định hướng, vẫn chưa thực sự là bước ngoặt trong công tác chăm sóc khách hàng.

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân

3.4.2.1 Hạn chế trong công tác hoạch định chương trình CRM

Như đã phân tích trong phần điểm đạt được là Văn phòng khu vực miền Bắc đã hoạch định được chương trình CRM từ tháng 9 năm trước với những nội dung, nhiệm vụ, bộ phận thực hiện, ngân quỹ tuy nhiên phần hạn chế trong công hoạch định chương trình CRM là ở những điểm:

Trong các chương trình chăm sóc khách hàng các mục tiêu đưa ra mới dừng lại ở các mục tiêu định tính, chưa đưa ra các mục tiêu cụ thể khi lập kế hoạch tổ chức chương trình Hầu hết khi lập chương trình thì các phòng chức năng chỉ đưa ra mục đích chung chung như chăm sóc khách hàng nhân dịp 30/4, chương trình khảo sát sản phẩm mới, đưa ra số lượng khách hàng định tác động như một trăm khách hàng mà không đưa ra yêu cầu là phải có bao nhiêu khách hàng tham dự hay tối thiểu bao nhiêu khách hàng sẽ được hưởng lợi từ chương trình chăm sóc khách hàng Bên cạnh đó là việc hoạch định ngân sách và phân công thực hiện hoàn toàn phụ thuộc vào cơ chế của Tổng công ty, từ tình hình thực tế Văn phòng xây dựng kế hoạch ngân sách tuy nhiên Tổng công ty căn cứ vào tình hình thực tế của tổng công ty để duyệt kiến nghị ngân sách đó dẫn tới việc không chủ động trong việc phân bổ ngân sách cho các chương trình; có những chương trình CRM phải gửi báo cáo lênTổng công ty để đề nghị phê duyệt bổ sung ngân sách do từ đầu năm tổng công ty không phê duyệt theo kế hoạch đã đề ra, tại khâu này tốn khá nhiều thời gian do quy trình văn thư qua nhiều cấp, không có tiêu chuẩn tối thiểu thời gian trả lời từ tổng công ty nên thường khi có phát sinh liên quan phê duyệt thêm ngân quỹ thì thời gian chương trình thực hiện phải kéo dài ra, thời gian lên kế hoạch phải rất sớm để phòng trừ trường hợp phê duyệt chậm thì vãn đảm bảo thời gian thực hiện chương trình

Về triết lý hành động mới dừng ở việc đưa ra từ nghị quyết của Đảng mà chưa có một chiến lược tổng thể được phát biểu và tuyên bố từ cấp Tổng công ty Không chỉ thế, mặc dù được xác định nhưng do triết lý đó không được thường xuyên nhắc lại và giáo dục trong nhân viên, cùng với đó là sự biến động nhân sự một cách thường xuyên nên triết lý đó đã không được nhắc tới trong các chương trình chăm sóc khách hàng, hầu hết đều qua cách thức truyền miệng nên dẫn tới chất lượng chương trình chăm sóc không được ổn định, nhân viên không xác định được vai trò và vị trí trong chương trình chăm sóc khách hàng.

3.4.2.2 Hạn chế trong thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng

- Hạn chế trong việc thu thập thông tin khách hàng:

+ Thông tin thu thập chưa cập nhật được về mức độ đóng góp của khách hàng đối với Vietnam Airlnes, thông tin về sở thích của những người quan trọng của khách hàng, hoàn cảnh gia đình, các mối quan hệ xung quanh chưa được thu thập, mức thu nhập của khách hàng…Những thông tin cơ bản của khách hàng chưa được cập nhật đầy đủ và kịp thời

+ Chưa có sự phân định rạch ròi và phân công giữa các bộ phận trong việc thu thập và cập nhật, dẫn tới tình trạng thông tin có mà không được đưa vào hệ thống hay các thông tin thu thập về thì chưa đủ để làm căn cứ cho việc ra các quyết định quản trị

- Hạn chế trong hoạt động Marketing

+ Khả năng thiết lập mối quan hệ khách hàng thông qua kênh quảng cáo truyền thông chưa tạo ra được sư khách biệt, các chương trình quảng cáo, truyền thông, tờ rơi, tệp gấp đang được hầu hết các hãng sử dụng để quảng bá và lôi kéo khách hàng

+ Tỉ lệ tham gia các cuộc điều tra ở mức thấp, luôn dưới 50% điều này sẽ làm cho những ý kiến thu thập được không phản ánh chính xác thực trạng của hệ thống để từ đó khó có thể có những thay đổi trong hoạt động chăm sóc khách hàng trong giai đoạn tiếp theo

- Hạn chế trong bán hàng

+ Các quy trình phục vụ khách hàng mặc dù đã được xây dựng để đảm bảo từng đối tượng khách hàng sẽ được phục vụ tốt, chuyên nghiệp tuy nhiên việc thay đổi quy trình hướng dẫn đang chưa theo kịp sự thay đổi của cơ cấu tổ chức trong đơn vị cũng như diễn biến tình hình thị trường Bên cạnh đó là việc nhân viên mới, thiếu kinh nghiệm nên dẫn tới có quy trình nhưng lại phục vụ không đúng quy trình gây ra những khó khăn cho khách hàng hay giải quyết chưa thỏa đáng những nhu cầu của khách hàng

+ Chính sách luân chuyển người bán hàng đã làm ảnh hưởng tới việc thiết lập mối quan hệ lâu dài của nhân viên đó tới từng đối tượng khách hàng cụ thể + Chưa tạo được mối liên hệ lâu dài với khách hàng qua hoạt động bán hàng trực tiếp

- Hạn chế trong dịch vụ khách hàng

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN BẮC – TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Định hướng phát triển của TCT Hàng không Việt Nam và Văn phòng khu vực miền Bắc

4.1.1 Định hướng phát triển của Vietnam Airlines tới 2020

Cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp hàng không thế giới, theo nhận định của hiệp hội hàng không thế giới (IATA) th́ thị trường Việt Nam là một trong những thị trường có sức tăng trưởng tốt, thị trường tiềm năng Trên cơ sở nhận định đó thì các hãng hàng không đã tăng cường và mở đường bay đi và đến Việt Nam, tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt; nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng và có yêu cầu cao…Trước tình hình đó, Vietnam Airlines đã có những định hướng chiến lược, được thể hiện thông qua nghị quyết và chiến lược của Tổng công ty như:

Xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không tại Việt Nam và có vị trí xứng đáng trong khu vực tiểu vùng với các cơ sở hạ tầng kỹ thuật bảo dưỡng, công nghiệp Hàng không và đào tạo chuyên ngành tiên tiến, đồng thời góp phần tích cực phát triển kinh tế xã hội các vùng miền và địa phương, kinh doanh có hiệu quả và là lực lượng dự bị tin cậy cho an ninh quốc phòng

Trên cơ sở đó, Vietnam Airlines cũng đã xác định các mục tiêu cụ thể, chi tiết trong từng giai đoạn nhất định đó là:

- Phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn lực là trọng tâm Xây dựng bộ máy cán bộ, người lái, kỹ sư, chuyên viên thương mại, chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành và quản lý một hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn Kết hợp với việc mở rộng hợp tác, liên kết trong và ngoài nước, đổi mới hệ thống quản lý khoa học, hiện đại, phát huy sức mạnh tổng hợp toàn Tổng công ty

- Trong vận tải hàng không lấy tiêu chí an toàn, chất lượng và hiệu quả kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn làm mục tiêu hàng đầu; từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ với phương châm kinh doanh khách hàng là trung tâm

- Bảo đảm phát triển bền vững thông qua chính sách đầu tư có trọng điểm vào hạ tầng kỹ thuật, sửa chữa bảo dưỡng, công nghiệp hàng không, cơ sở đào tạo huấn luyện chuyên ngành và các cơ sở trong dây chuyền dịch vụ đồng bộ tại các sân bay, đặc biệt nhà ga hành khách, hàng hoá và hạ tầng kỹ thuật tại các sân bay căn cứ

- Khảng định vị thế của hãng Hàng không quốc gia Việt Nam, coi trọng hiệu quả kinh tế đi đôi với việc đảm bảo tốt nhiệm vụ chính trị được Đảng và nhà nước giao phó, giữ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không theo hướng công cộng hoá, đóng vai trò lực lượng dự bị cho an ninh quốc phòng

- Phấn đấu thành hãng hàng không tiên tiến, chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế, có quy mô đứng thứ 3 vào năm 2015 và đứng thứ 2 vào năm 2020 trong khu vực ASEAN, giữ vị trí dẫn đầu trong vận tải hàng không tiểu vùng (Lào – Campuchia – Myanmar); xây dựng thương hiệu Vietnam Airlines có uy tín trên thị trường

Từ những định hướng trên, Tổng công ty có đưa ra một số chỉ tiêu cụ thể cần đạt trong giai đoạn:

- Về sản lượng vận tải hàng không:Phấn đấu tốc độ tăng trưởng cao hơn nhịp tăng trưởng bình quân của nền kinh tế quốc dân và các hãng hàng không trong khu vực; mức tăng trưởng khoảng 13.5%, thị phần hành khách quốc tế phấn đấu giữ khoảng 37%

- Về doanh thu: Phấn đấu tăng trưởng 15% /năm

4.1.2 Định hướng phát triển của Văn phòng khu vực Miền Bắc giai đoạn 2010-2015

Phát huy kết quả đã đạt được sau hơn 14 năm xây dựng và trưởng thành, chủ động khắc phục khó khăn, khai thác triệt để các yếu tố thuận lợi; không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo của các tổ chức Đảng Phấn đấu đến năm 2015 Văn phòng khu vực miền Bắc trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu về mức tăng trưởng trong khối bán của Tổng công ty: doanh thu đạt mức tăng trưởng trung bình hàng năm về hành khách là 20 - 25%, về hàng hoá là trên 20% Tập thể đơn vị tiếp tục đoàn kết thống nhất cao, kỷ cương đơn vị được giữ vững, hoạt động của đơn vị đi vào nền nếp; tổ chức Đảng hàng năm đạt trong sạch vững mạnh các tổ chức chính quyền, công đoàn, đoàn thanh niên đạt vững mạnh toàn diện.

Các mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2010 -2015

- Về thu bán hành khách

+ Phấn đấu duy trì mức tăng trưởng trong giai đoạn 2010 đến năm 2015 là 20% - 25 %/năm Tăng cường công tác kiểm soát chỗ, khai thác hiệu quả các chuyến bay khai thác từ thị trường miền Bắc Duy trì và củng cố các phân thị khách hàng quan trọng, tiếp tục tập trung khai thác khách thuộc các cộng đồng nước ngoài trọng điểm tại thị trường miền Bắc - Việt nam (Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Úc, Nhật, Hàn Quốc và Trung Quốc).

+ Quy hoạch hệ thống phân phối trên thị trường cho giai đoạn 2010 - 2015 theo định hướng phát triển và nâng cao hình ảnh, chất lượng kênh phân phối của Việt nam Airlines (cả chiều sâu và chiều rộng), đảm bảo bao phủ và chiếm lĩnh thị trường

- Về giữ vững và nâng cao lợi thế cạnh tranh của Vietnam Airlines

+ Phát triển hệ thống kênh phân phối truyền thống và mở rộng kênh phân phối qua mạng bao phủ trên tất cả các tỉnh, thành phố trong địa bàn.

+ Luôn bám sát thị trường để có chính sách linh hoạt, nhằm thu hút số lượng lớn khách nội địa.

+ Chủ động xúc tiến bán vào các tổ chức, hiệp hội thương mại của Việt Nam và các cộng đồng người nước ngoài có quy mô lớn và là khách hàng tiềm năng đối với Vietnam Airlines.

+ Nâng cấp về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đối với khách hàng Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng đối với các đơn vị khách hàng lớn, khách hàng sử dụng nguồn ngân sách nhà nước và khách hàng đưa lại doanh thu cao Tạo ra sự khác biệt về lợi thế sản phẩm, đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng.

- Về nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng “Văn hoá chủ động phục vụ khách hàng’’

+ Tiếp tục quá trình xây dựng và phát triển Văn hoá chủ động phục vụ khách hàng tại Văn phòng khu vực miền Bắc, nâng cao chất lượng phục vụ của các điểm bán trực tiếp và công tác trợ giúp của Vietnam Airlines nhằm nâng cao năng lực canh tranh và vì sự phát triển bền vững của Văn phòng khu vực miền Bắc và Vietnam Airlines.

+ Định hướng hành động và các biện pháp thực hiện theo Định hướng khách hàng và Chính sách chất lượng của Văn phòng khu vực miền Bắc

+ Cán bộ các cấp gương mẫu, đi đầu trong việc thực hiện để làm gương cho các chuyên viên, nhân viên noi theo.

+ Tăng cường giáo dục nhằm nâng cao nhận thức cho cán bộ, công nhân viên về ý thức trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ phục vụ khách hàng.

+ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nội bộ để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bên ngoài.

+ Chủ động, tích cực khi gia nhập Skyteam: sửa đổi các quy trình công việc và nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và chất lượng dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của Skyteam.

+ Triển khai áp dụng hệ thống tự động để khách hàng đánh giá chất lượng phục vụ tại các phòng vé và điểm tiếp nhận hàng hoá.

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ khách hàng tại Văn phòng khu vực miền Bắc

Trên cơ sở định hướng của Tổng công ty và Văn phòng khu vực miền Bắc thì hầu hết các nội dung như đã phân tích là điểm yếu đều có trong phần nội dung cần hoàn thiện và đổi mới nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ từ đó đảm bảo tăng trưởng về doanh thu bán, thị phần…Do phạm vi của đề tài đề cập tới quản trị mối quan hệ khách hàng nên các giải pháp trong đề tài tập trung làm rõ cách làm, phương pháp thực hiện một số nội dung trong định hướng của Văn phòng để hoàn thiện mối quan hệ khách hàng của Vietnam Airlines tại thị trường miền Bắc Các giải pháp đó lần lượt là đổi mới, cải tiến chương trình chăm sóc khách hàng; giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Xây dựng văn hoá chủ động phục vụ khách hàng; Giải pháp phát triển chương trình CRM

4.2.1 Đổi mới công tác hoạch định chương trình CRM

Như đã đề cập tại phần thực trạng tại thời điểm hiện tại việc thực hiện hoạch định các chương trình chăm sóc khách hàng của Vietnam Airlines tại khu vực phía Bắc rất hay bị các hãng hàng không khác học tập và làm theo cũng như về tốc độ phản ứng và vận dụng linh hoạt các chính sách giá, sản phẩm của Vietnam Airlines chậm hơn hãng khác; sự chủ động trong việc đưa ra ngân sách của chương trình chưa cao hay bị phụ thuộc vào nguồn ngân sách của TCT… điều này đã dẫn tới việc hoạch định các chương trình CRM nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng quan trọng, tạo giá trị gia tăng cho khách hàng cũng như là lôi kéo các khách hàng mới đang gặp hạn chế và bị cạnh tranh mạnh mẽ của hãng khác

Chính vì thế việc đưa ra giải pháp trong việc hoạch định chương trình chăm sóc khách hàng được đặt lên hàng đầu, quyết định cho định hướng của các hoạt động, chương trình CRM Việc đổi mới công tác hoạch định sẽ giúp cho Văn phòng chủ động trong việc hoạch định chương trình CRM từ định hướng và đưa ra hoạt động tới việc chủ động trong ngân sách, nội dung các chương trình, thời gian và địa điểm thực hiện…từ đó tạo sự lôi cuốn, hấp dẫn, tạo ra giá trị gia tăng như mong muỗn của khách hàng.

Những giải pháp đổi mới công tác hoạch định chương trình chăm sóc khách hàng là:

- Đổi với trong phương pháp hoạch định: Lập ra một ma trận trong đó bao gồm các công cụ thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng, thông tin liên quan tới khách hàng như đã từng tham gia chưa, đã tham gia rồi thì là năm nào, phản ứng khi tham gia, điểm lưu ý Ma trận phải luôn được cập nhật từ bổ sung hay loaị bỏ công cụ thực hiện, bổ sung hay loại bỏ khách hàng không còn phù hợp từ đó đảm bảo rằng đối với mỗi đối tượng khách hàng sẽ không bị lặp lại một chương trình chăm sóc giống nhau Từ ma trận này, VPKVMB làm căn cứ để khi hoạch định sẽ đảm bảo trong cùng một thời gian, không gian không xảy ra hai chương trình chăm sóc giống nhau để tránh lãng phí về nguồn lực khi tham gia thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng.

- Đổi mới trong nội dung:

+ Theo xu hướng phát triển của thị trường cũng như sự cạnh tranh ngày càng găy gắt thì nội dung cần đa dạng và tác động tới các đối tượng khách hàng Chương trình tổng kết, sơ kết cần tránh tổ chức theo kiểu hội nghị, nhàm chán mà kết hợp với tổ chức ngoài trời, tiệc chiêu đãi, tổ chức Famtrip từ đó thu hút khách hàng Đối với đối tượng khách hàng là Booker Club – Nhân viên đặt giữ chỗ tại các đại lý thì cần tổ chức các chương trình hội thi tay nghề giữa các nhân viên, trong hội thi đề cập tới kiến thức đặt chỗ, xuất vé, chính sách của Vietnam Airlines, kỹ năng bán hàng…từ đó tạo cơ hội giao lưu giữa các hội viên cũng như nâng cao tay nghề nhân viên qua đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

+ Khi hoạch định chương trình nhất thiết phải đưa ra được các chỉ tiêu định lượng, mục tiêu của chương trình: Tỉ lệ khách hàng tham gia chương trình trên 80%, mức đánh giá từ ý kiến phản hồi của khách ở mức tốt chiếm tỉ lệ cao, số lượng khách hàng tới mua sản phẩm đạt mức doanh số cụ thể; số lượng khách hàng mới tối thiểu là bao nhiêu…

- Đổi mới trong cơ chế tổ chức hoạch định: Tại giải pháp này thì khi lập chương trình mà có sự tham gia của các đơn vị, phòng ban khác nhau thì phải có yêu cầu thật cụ thể, kèm theo đó có hướng dẫn thực hiện công việc theo quy trình công việc để đảm bảo rằng khi được phân công thì sẽ có được một cách hiểu, hành động thống nhất Bên cạnh đó xây dựng cơ chế ủy quyền, phân quyền cho các cấp trong việc ký hợp đồng, thủ tục thanh toán, tạm ứng để đẩy nhanh các khâu này. Trên cơ sở những nội dung ở trên thì Văn phòng sẽ xây dựng được hệ thống các chương trình CRM trên cơ sở tương tác với đối tượng khách hàng cụ thể Thông qua việc đánh giá hàng năm, sẽ đưa ra được thông tin cụ thể là trong năm khách hàng đã được tham gia chương trình nào, kết quả ra sao, phản hồi thế nào, mong muốn cải tiến…từ đó làm thông tin trong việc hoạch định cho năm tiếp theo Ngoài ra, trong công tác theo dõi, phối hợp giữa các bộ phận thì khi đã đưa ra yêu cầu cụ thể sẽ giúp cho người quản lý theo dõi được theo quá trình, biết điểm yếu tại khâu nào, phòng nào để tìm cách khắc phục, nâng cao hiệu quả công tác phối hợp giữa các phòng ban và các bộ phận khác nhau

4.2.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin phục vụ CRM

Như trình bày tại phần thực trạng thì các chương trình dùng để thu thập, xử lý hệ thống thông tin khách hàng tại Văn phòng miền Bắc ngày càng trở lên lỗi thời chưa cập nhật và phù hợp với tình hình thực tế của thị trường Chương trình chưa có những phần, mảng để cập nhật thông tin chi tiết về khách hàng: Sở thích, mối quan hệ nhân thân, tình trạng của những người liên quan, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh…Hệ thống thông tin thì chưa được sử dụng một cách hiệu quả và thường xuyên, chức năng cập nhật thông tin thì chưa được quy định rõ ràng từ đó đòi hỏi cần thiết phải đổi mới, hoàn thiện hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Các biểu mẫu thu thập thông tin khách hàng chưa được triển khai đầy đủ cho từng đối tượng khách hàng dẫn tới chưa có sự đồng bộ trong việc thu thập thông tin khách hàng để phục vụ cho CRM Nhằm khắc phục vấn đề này thì cần thiết phải xây dựng biểu mẫu thu thập thông tin cho từng đối tượng khách hàng cụ thể như xây dựng biểu mẫu thu thập thông tin đối với đối tượng đăng ký tham gia chương trình booker Club

Mẫu phiếu thu thập thông tin khách hàng

1 THÔNG TIN VỀ CÁ NHÂN

Họ và tên: Địa chỉ:

Số điện thoại: Ngày tháng năm sinh:

Quốc tịch: Quê quán: Đại lý đang làm việc: Số năm kinh nghiệm:

Vị trí: Doanh số bán năm trước:

Lượng khách hàng đang chăm sóc:

Số fax văn phòng: Địa chỉ e-mail:

Chơi gôn  Quần vợt  Văn hoà & nghệ thuật  Các hoạt động khác (xin vui lòng chỉ rõ)

Thăm quan  Bóng đá  Hoà nhạc 

Trường học: Mobile: Đối với khách hàng tới mua vé tại phòng vé cũng cần xây dựng biểu mẫu để thu thập thông tin khách hàng tới mua vé trực tiếp

Mẫu phiếu thu thập thông tin khách hàng đại điểm bán vé

Xin trân trọng cảm ơn khách hàng đã tới sử dụng dịch vụ của Văn phòng khu vực miền Bắc - Vietnam Airlines

Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, xin quý khách vui lòng cung cấp thông tin cá nhân, những thông tin sẽ được bảo mật và chỉ sử dụng khi có sự cho phép của khách hàng

1 THÔNG TIN VỀ CÁ NHÂN

Họ và tên: Ngày tháng năm sinh: Địa chỉ: Mobile/Tel :

Hộ khẩu thường trú: Quê quán:

Là người mua vé  Chưa từng đi máy bay

Là người đi lại  đã đi máy bay hơn 1 lần

Có mong muốn nhận được email các chương trình khuyến mại của Vietnam Airlines:

Xin trân trọng cảm ơn!

Thông qua bảng thu thập thông tin này thì Vietnam Airlines sẽ nhận ra được đối tượng khách hàng đi theo hành trình nào thường xuyên từ đó có các chương trình để duy trì và nâng cao mối quan hệ với khách hàng.

Cách thức triển khai thu thập: Đối với biểu mẫu dành cho đăng ký booker

Club sẽ được cung cấp tới các đại lý để nhân viên có thể gửi bản đăng ký lên Vietnam Airlines khi có nhu cầu tham gia chương trình Biểu mẫu để lấy thông tin khách mua hàng trực tiếp được để ở các kệ tờ rơi ở phòng vé tại Hà Nội, Điện Biên, Hải Phòng và Lào Cai, hoặc qua nhân viên bán hàng trực tiếp để có thể đưa cho khách điền vào trong thời gian chờ đợi phục vụ Đối với phiếu dành cho booker Club thì thông tin sẽ được cập nhật ngay khi nhận được biểu mẫu, có trả lời đồng ý hay không cho gia nhập chương trình booker Club; đối với biểu mẫu khác thì đình kỳ hàng tuần tiến hành cập nhật vào chương trình để sử dụng khi cần thiết.

Ngoài ra để hỗ trợ hệ thống thông tin khách hàng thì đối với chương trình thì cần bổ sung vào các trường thông tin cần thu thập: Trường thông tin về sở thích, các mối quan hệ nhân thân, tình trạng kinh doanh Những thông tin này được cập nhật theo hàng năm, vào những dịp tổng kết hay là chăm sóc dịp cuối năm, cuối khoá học hay là cuối của chu kỳ kinh doanh Đối với con người thì trong những năm tiếp theo tổ chức điều tra và thu thập các thông tin cần thiết của khách hàng Tạo lập các biểu mẫu để sử dụng trong các dịp tổng kết, sơ kết để khách hàng tự điền khi tham gia chương trình; tạo lập biểu mẫu riêng, nhiều chi tiết hơn để trang bị cho nhân viên bán hàng trực tiếp, chuyên viên chăm sóc hệ thống đại lý, khách hàng tổ chức… và đòi hỏi nhân viên, chuyên viên bán hàng phải điền đầy đủ, chính xác và cung cấp lại cho bộ phận cập nhật thông tin Trên cơ sở dữ liệu chuẩn và thống nhất thì tại từng vị trí khi khách hàng tới sử dụng dịch vụ thì có thể dễ dàng nhận biết từ đó để đưa những nhân viên có kinh nghiệm ra phục vụ Ngoài ra, đối với chương trình khuyến mại thì căn cứ vào thông tin khách hàng đăng ký về điểm đến thường xuyên, nếu trùng với chương trình khuyến mại thì sẽ gửi thư tới khách hàng nhằm gợi mở nhu cầu, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm của Vietnam Airlines Đối với từng đối tượng khách hàng cần thu thập thêm các thông tin về kết quả bán theo các đường bay khác nhau, thị phần bán của Vietnam Airlines tại từng khách hàng qua các năm, thị phần bán theo từng đường bay

Mẫu phiếu thu thập thông tin thị phần bán theo đường bay Điểm đến Tổng khách thị Số khách Thị phần (%) trường của VN

VN SQ TG CX OTH

VN SQ TG CX OTH

Thông quan biểu mẫu này sẽ cung cấp tới khách hàng để từ đó lấy được thông tin về thị phần của Vietnam Airlines trên cơ sở tương quan với hãng khác; trên cơ sở thông tin này kết hợp với phương pháp chuyên gia và số liệu của cục xuất nhập cảnh để đưa ra thị phần tương đối tại từng đơn vị khách hàng từ đó có chương trình và công cụ để nâng cao kết quả bán và thị phần tại từng khách hàng cụ thể. Đối với đối tượng khách tới mua vé, thì qua hoạt động Bán hàng để thu thập thông tin về khách hàng mua vé tại các điểm bán vé của Vietnam Airlines, từ đó có thể theo dõi tần suất tới mua vé, hành trình khách đi để có thể thực hiện hoạt động CRM

Mỗi khi chuyên viên bán hàng đi chăm sóc với khách hàng thì sẽ cập nhật thông tin vào chương trình Sales Visit trong đó có đưa thông tin về đối tượng khách hàng, đơn vị, điện thoại, địa điểm, người gặp, chức vụ và thời gian gặp Trong trường hợp có những thay đổi so với thông tin cũ thì chương trình sẽ cập nhật và chuyển về bộ phận cập nhật để sửa lại trong dữ liệu gốc Ngoài ra, các thông tin khác về tình hình kinh doanh, kết quả bán theo giai đoạn, sở thích sẽ được cập nhật để trong trường hợp cần sử dụng sẽ được đưa ra phục vụ cho các chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể

Một số kiến nghị với TCT

Do hạn chế về mặt cơ cấu tổ chức nên đã dẫn tới những hạn chế trong việc quản trị mối quan hệ với khách hàng Để hoàn thiện quản trị mối quan hệ với khách hàng thì có những vấn đề cần phải kiến nghị:

- Tổng công ty phê duyệt cơ chế ủy quyền, phân quyền cho Giám đốc Văn phòng khu vực miền Bắc trong việc quyết định chương trình CRM, ngân sách của chương trình giao động 10% so với phê duyệt của Tổng công ty từ đầu năm

- Giao nhiệm vụ và ngân sách cho Văn phòng trong việc thực hiện chăm sóc khách hàng mua qua Website Vietnam Airlines có địa chỉ đăng ký, giao dịch tại địa bàn mà Văn phòng khu vực miền Bắc quản lý; Chia sẽ hệ thống dữ liệu về khách hàng có thẻ khách hàng thường xuyên để Văn phòng chủ động xây dựng chương trình chăm sóc đối tượng khách hàng quan trọng này

- Thực hiện cơ chế uỷ quyền cho Văn phòng miền Bắc trong việc thực hiện các nội dung trong dịch vụ khách hàng đai lý: Cho phép một lượng tín chấp đối với các đại lý có đóng góp doanh số lớn, mức độ hợp tác tốt, khả năng tài chính lành mạnh Việc tín chấp đựoc căn cứ theo hai tiêu chí là:

+ Tiêu chí về doanh số:

Chỉ tiêu Điều kiện Số điểm Điểm Tổng DT

Tổng DT > = 10 tỷ VNĐ/tháng 80

10 tỷ VNĐ/tháng > Tổng DT >= 8 tỷ VNĐ/tháng 70

8 tỷ VNĐ/tháng > Tổng DT >= 5 tỷ VNĐ/tháng 60

5 tỷ VNĐ/tháng > Tổng DT >= 2.5 tỷ VNĐ/tháng 50 2.5 tỷ VNĐ/tháng > Tổng DT >= 1.5 tỷ VNĐ/tháng 40 Điểm DTQT

DTQT BQ/vé >= 10 triệu VNĐ 20

10 triệu VNĐ >DTQT BQ/vé >= 8 triệu VNĐ 15

8 triệu VNĐ > DTQT BQ/vé >= 6 triệu VNĐ 10

6 triệu VNĐ > DTQT BQ/vé >= 3 triệu VNĐ 05 theo tiêu chí này thì đại lý đã được chia ra theo các nhóm với số điểm tương ứng:

+ Đánh giá về thời gian thanh toán: Do phòng Tài Chính - Kế Toán kế toán theo dõi, xếp loại theo các nhóm khác nhau căn cứ vào thời gian thanh toán tiền vé máy bay cho Vietnam Airlines:

Xếp loại Điều kiện Đánh giá

1 Thanh toán công nợ từ 1 – 8 ngày Giữ nguyên nhóm hỗ trợ

2 Thanh toán công nợ từ 9 - 10 ngày Nhóm hỗ trợ hạ xuống 1 mức

3 Thanh toán công nợ từ 11 - 14 ngày Nhóm hỗ trợ hạ xuống 2 mức

4 Thanh toán công nợ từ 14 ngày trở lên Thuộc nhóm không áp dụng chính sách hỗ trợ (nhóm 4) Căn cứ vào 2 mức thì đưa ra mức hỗ trợ đối với từng đơn vị đã phân theo nhóm:

Nhóm đại lý Nội dung hỗ trợ Khoản tín chấp tối đa

Giảm 20% mức đặt cọc theo quy định hoặc hưởng tín chấp theo tỉ lệ 20% của mức đặt cọc theo quy định 600,000,000 VNĐ

Giảm 15% mức đặt cọc theo quy định hoặc hưởng tín chấp theo tỉ lệ 15% của mức đặt cọc theo quy định 400,000,000 VNĐ

Giảm 10% mức đặt cọc theo quy định hoặc hưởng tín chấp theo tỉ lệ 10% của mức đặt cọc theo quy định 200,000,000 VNĐ

Việc TCT cho phép Văn phòng thực hiện hỗ trợ tín dụng trên sẽ cho phép các đại lý có doanh số lớn, mức độ hợp tác tốt, khả năng tài chính lành mạnh được quan tâm và hỗ trợ từ đó nâng cao độ trung thành, đảm bảo sự quan tâm củaVietnam Airlines tới những đối tác quan trọng; đảm bảo sự phát triển lâu dài theo định hướng của TCT.