Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần giám định vinacontrol , luận văn thạc sĩ

Vinacontrol đã thực hiện giám định các dự án lớn như: đường dây tải điện 500 KV Bắc Nam; các nhà máy xi măng Bút Sơn, Nghi Sơn, Bỉm Sơn, Hải Phòng, Hà Tiên, Sông Gianh, X18, Sao Mai; các

NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

N

C Ô N G T Y C Ổ P H Ầ N G I Á M Đ Ị N H V I N A C ON T R O L L

NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

C Ô N G T Y C Ổ P H Ầ N GI Á M Đ Ị N H V I N A C O N T R O L L

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học:

TS PHẠM XUÂN LAN

TP.Hồ Chí Minh, Tháng 10 Năm 2010

Tôi xin cam đoan, luận văn thạc sỹ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol” là công trình nghiên cứu khoa học của

bản thân tôi

Các số liệu trong luận văn là trung thực Những kết luận và giải pháp nêu trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu, tài liệu khoa học nào từ trước đến nay

Nguyễn Thị Thanh Huyền

Những kiến thức kinh tế mới mẻ, lạ lẫm đã mở ra cho tôi một chân trời rộng hơn về một lĩnh vực rất thú vị, đầy tiềm năng nhưng cũng chứa đựng nhiều rủi ro

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô đã trang bị cho tôi những kiến thức hết sức quý báu trong khoảng thời gian ba năm của chương trình đào tạo Thạc Sỹ tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh!

Xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Tiến Sỹ Phạm Xuân Lan – người hướng dẫn khoa học đã tận tình truyền đạt những ý tưởng, những bước đi để tôi có thể thực hiện và hoàn thành luận văn này!

Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Nhà Giáo – Tiến Sỹ Nguyễn Quốc Cường – Trưởng phòng giám định Máy móc thiết bị Vinacontrol TP.HCM, nguyên là giảng viên của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội – người đã định hướng để tạo ra bước ngoặc thật sự có ý nghĩa cho tương lai tôi!

Xin trân trọng cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, khách hàng, chuyên gia trong ngành đã sẵn sàng giúp đỡ, thảo luận, chia sẻ kiến thức và cho ý kiến giúp tôi có một cái nhìn xác thực và toàn diện hơn cho quá trình đi tìm lời giải của vấn

đề đặt ra trong luận văn này!

Xin gởi lời biết ơn sâu sắc nhất đến Bố Mẹ - những người đã sinh thành, nuôi dưỡng, dạy dỗ và cho con một nghị lực để có thể thực hiện những ước mơ, hoài bão của mình!

Và, xin gởi lời cảm ơn sau cùng đến chồng tôi – người đã luôn bên tôi cùng với tất cả những buồn vui của cuộc đời…!

Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 10/2010

Nguyễn Thị Thanh Huyền

LỜI CAM ĐOAN .I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ VII DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU IX

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 2

1.1 Thực trạng nghiên cứu của luận văn .2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn 3

1.5 Bố cục của luận văn .3

1.6 Hạn chế của luận văn 3

1.7 Khung nghiên cứu của luận văn 3

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh 5

2.1.1 Cạnh tranh 5

2.1.2 Năng lực cạnh tranh .6

2.1.3 Lợi thế cạnh tranh 7

2.2 Giá trị, chuỗi giá trị, sự thỏa mãn của khách hàng và sự hài lòng của khách hàng .8

2.2.2.1 Các hoạt động chủ yếu 10

2.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 11

2.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng 11

2.3 Nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 12

2.3.1 Khái niệm nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng .13

2.3.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng .13

2.3.3 Nguồn lực cốt lõi 13

2.4 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 14

2.4.1 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh 14

2.4.1.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 14

2.4.1.2 Phân tích chuỗi giá trị 16

2.4.2 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh .17

2.4.3 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh .18

2.4.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi thế cạnh tranh 19

2.4.4.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 20

2.4.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 21

2.4.4.3 Chiến lược tập trung 21

2.4.4.4 Chiến lược phản ứng nhanh .22

Chương 3 NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 24

3.1 Tổng quan .24

3.1.1 Tổng quan về ngành giám định hàng hóa ở Việt Nam .24

3.1.2 Tổng quan về Công ty CP Giám định Vinacontrol 27

3.1.2.1 Giới thiệu sơ lược về Vinacontrol .27

3.1.2.2 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, tình hình cạnh tranh

của Vinacontrol trong 5 năm kể từ sau khi cổ phần hóa 30

3.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Vinacontrol .34

3.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của Vinacontrol .34

3.2.1.1 Nghiên cứu định tính .34

3.2.1.1.1 Mục tiêu nghiên cứu 34

3.2.1.1.2 Mẫu khảo sát .34

3.2.1.1.3 Kết quả nghiên cứu 34

3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng .36

3.2.1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 36

3.2.1.2.2 Mẫu khảo sát .36

3.2.1.2.3 Kết quả nghiên cứu 37

3.2.2 Phân tích và đánh giá nguồn lực của Vinacontrol trong việc tạo ra giá trị khách hàng và xác lập vị thế cạnh tranh .50

3.2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị của Vinacontrol 50

3.2.2.1.1 Thương hiệu .51

3.2.2.1.2 Mạng lưới phân bố 51

3.2.2.1.3 Phân tích hoạt động quản trị chất lượng 51

3.2.2.1.4 Phân tích hoạt động phát triển kỹ thuật, nghiệp vụ giám định 52

3.2.2.1.5 Giá cả 53

3.2.2.1.6 Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực 53

3.2.2.1.7 Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển 54

3.2.2.1.8 Phân tích hoạt động chiêu thị 54

3.2.2.2 Phân tích nguồn lực của Vinacontrol .55

3.2.2.2.1 Thương hiệu 55

3.2.2.2.2 Hệ thống văn bản lý luận, tiêu chuẩn, quy trình giám định 55

3.2.2.2.3 Mạng lưới phân bố, quy mô 55

3.2.2.2.4 Nguồn nhân lực 57

3.2.2.2.5 Cơ cấu tổ chức 57

3.2.2.2.6 Cơ sở vật chất kỹ thuật 57

3.2.2.2.7 Hệ thống kiểm soát chất lượng 58

3.2.2.2.8 Máy móc thiết bị 59

Chương 4 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VINACONTROL 61

4.1 Giải pháp 1: Củng cố, nâng cao giá trị thương hiệu đồng thời xây dựng một cách bền vững văn hóa doanh nghiệp 61

4.2 Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng chứng thư giám định, đồng thời nâng cao hàm lượng chất xám và khoa học kỹ thuật công nghệ cao vào quá trình thực hiện, triển khai giám định 61

4.3 Giải pháp 3: Cải tiến quy trình và phương pháp giám định 62

4.4 Giải pháp 4: Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 64

4.5 Giải pháp 5: Cải tiến cơ cấu tổ chức 66

4.6 Giải pháp 6: Duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng 67

4.7 Giải pháp 7: Thành lập tiểu ban hậu mãi và chăm sóc khách hàng 67

LỜI KẾT 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Khung nghiên cứu của luận văn 13

Sơ đồ 2.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng 20

Hình 2.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 21

Hình 2.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 26

Hình 2.3 Quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo giá trị khách hàng 28

Hình 2.4 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter .29

Hình 2.5 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 30

Hình 2.6 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh .30

Hình 3.1 Mạng lưới phân bố của Vinacontrol .6

Hình 3.2 Logo Vinacontrol 8

Biểu đồ 3.1 Thị phần hàng nông sản, lương thực, thực phẩm và cây công nghiệp xuất khẩu 9

Biểu đồ 3.2: Thị phần mặt hàng nhân điều xuất khẩu 9

Biểu đồ 3.3: Thị phần mặt hàng sắt thép, linh kiện điện tử, máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ 10

Biểu đồ 3.4: Thị phần mặt hàng xăng, dầu tinh, dầu thô, khí đốt 11

Biểu đồ 3.5 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu trong 5 năm kể từ khi cổ phần hóa của toàn công ty và từng chi nhánh .36

Biểu đồ 3.6 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận trong 5 năm kể từ khi cổ phần hóa của toàn công ty và từng chi nhánh .37

Biểu đồ 3.7 Biểu đồ thể hiện số chứng thư giám định đã cấp trong vòng 5 năm kể từ khi cổ phần hóa .37

Mô hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng

dịch vụ giám định 42

Mô hình 3.2 Mô hình thang đo đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng 43

Mô hình 3.3 Mô hình các nhóm nhân tố mới 51

Mô hình 3.4 Mô hình hồi quy đánh giá sự hài lòng của khách hàng 54

Biểu đồ 3.8 Biểu đồ phân tán Scatterplot 58

Biểu đồ 3.9 Biểu đồ Histogram .59

Biểu đồ 3.10 Đồ thị P-P plot 59

Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức của Vinacontrol 68

LỜI MỞ ĐẦU

Với bề dày lịch sử hơn 50 năm hình thành và phát triển, Vinacontrol là doanh nghiệp đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực giám định hàng hóa xuất nhập khẩu tại Việt Nam Là tổ chức giám định có uy tín nhất, lớn nhất trên toàn quốc cả về doanh thu, lợi nhuận, số lượng giám định viên, hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hệ thống phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc gia Vinacontrol đã thực hiện giám định các dự án lớn như: đường dây tải điện 500 KV Bắc Nam; các nhà máy xi măng Bút Sơn, Nghi Sơn, Bỉm Sơn, Hải Phòng, Hà Tiên, Sông Gianh, X18, Sao Mai; các nhà máy điện Cà Mau, Sesan, Cái Lân, Yaly, Sơn La; các nhà máy sản xuất kính, gạch men, sứ; các dự án cung cấp thiết bị y tế cho bệnh viện; các dự án cung cấp thiết bị cho trường học; thiết bị dầu khí của Vietsopetro; nhà máy thép Phú Mỹ; dây chuyền nhà máy sản xuất sữa Vinamilk…

Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, Vinacontrol vẫn bộc

lộ những mặt hạn chế ở khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước trên lĩnh vực giám định hàng hóa

Để Vinacontrol có thể giữ vững vị thế vốn có của mình trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai thì việc chỉ ra được các yếu tố tạo giá trị khách hàng tạo nên lợi thế cạnh tranh; đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của Vinacontrol từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacontrol trong lĩnh vực giám định hàng hóa tại Việt Nam là một việc làm hết sức cần thiết

Là một giám định viên hiện đang công tác tại Vinacontrol, chứng kiến sự cạnh tranh đang diễn biến ngày càng gay gắt; chứng kiến sự mất đi những khách hàng lớn và thân thiết; sự ra đi của một bộ phận không nhỏ cán bộ, giám định viên

có năng lực và thâm niên công tác; chia sẻ những trăn trở của các cấp lãnh đạo doanh nghiệp, tác giả xin chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần giám định Vinacontrol” với hy vọng sẽ góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacontrol trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai

Chương 1.

TỔNG QUAN VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Thực trạng nghiên cứu của luận văn

Giám định là một loại hình dịch vụ khoa học kỹ thuật có tính đặc thù Nó cũng được xem là ngành kinh doanh Tầm quan trọng của dịch vụ giám định không chỉ liên quan đến số phận của một loại hàng hóa hay một doanh nghiệp có hàng hóa cần giám định, mà liên quan đến cả một ngành hàng rộng lớn của cả nước Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có một công trình, một báo cáo hay một đề tài khoa học nào nghiên cứu đủ sâu sắc và mang tính chất như là lý luận của ngành giám định

Có chăng thì cũng chỉ là những kế hoạch, đề xuất mang tính chất riêng lẻ, trước mắt, ngắn hạn Trong luận văn này, trên cơ sở kế thừa những kết quả, những đề xuất

đã có, tác giả đã bổ sung, phát triển thêm về lý luận với những kiến nghị và giải pháp mới phù hợp hơn với yêu cầu của tình hình thực tế hiện nay

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

- Chỉ ra được các yếu tố tạo giá trị khách hàng hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành giám định hàng hóa theo quan điểm của khách hàng

- Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của Vinacontrol trong cạnh tranh trên lĩnh vực giám định hàng hóa ở Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacontrol trong lĩnh vực giám định hàng hóa ở Việt Nam

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol

- Phạm vi nghiên cứu: Vinacontrol

1.4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để: khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng; khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực giám định hàng hóa; đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Vinacontrol trong cạnh tranh trên lĩnh vực giám định hàng hóa

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để kiểm định các giả thuyết và thang đo về các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường giám định hàng hóa là thị trường mục tiêu của Vinacontrol

1.5 Bố cục của luận văn

Luận văn gồm có 4 chương chính như sau:

- Chương 1: Tổng quan và vấn đề nghiên cứu

- Chương 2: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh

- Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinacontrol

- Chương 4: Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacontrol

1.6 Hạn chế của luận văn

- Việc tiếp cận các nghiên cứu về các yếu tố tạo giá trị khách hàng theo quan điểm khách hàng là một cách tiếp cận không toàn diện

- Việc nghiên cứu các yếu tố bên trong doanh nghiệp có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng dựa vào nghiên cứu định tính là chủ yếu, chưa có nghiên cứu định lượng để kiểm định

- Hiện nay, Vinacontrol đang phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề Tuy nhiên, luận văn chỉ đi sâu nghiên cứu lĩnh vực giám định hàng hóa hiện đang

là thế mạnh chủ yếu của Vinacontrol

1.7 Khung nghiên cứu của luận văn

Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý thuyết Thu thập thông tin

Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị

Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực

có tác dụng tạo giá trị khách hàng của

Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề không đơn giản

Tóm lại, cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ

mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

2.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở luận văn này, tác giả sẽ chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có rất nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp:

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

- Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Như vậy, có rất nhiều cách khác nhau để khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, có thể tóm lại như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả các đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp nào cũng sẽ có những điểm mạnh, điểm yếu riêng Điểm mạnh của doanh nghiệp này có thể lại là điểm yếu của doanh nghiệp khác Vấn đề là làm thế nào để phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu được biểu hiện thông qua tất cả những hoạt động của doanh nghiệp Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của môi trường vĩ mô và vi

mô, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn vận động để phù hợp với những thay đổi của xu thế chung cũng như phù hợp với năng lực của chính mình

2.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối, hỗ trợ sản phẩm… mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp làm được những việc mà đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Công cụ cơ bản để phán đoán lợi thế cạnh tranh và tìm ra phương cách để củng cố nó chính là chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, để phân tích các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Để chiến thắng trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải vận dụng một triết lý mới, đó là lấy khách hàng làm trung tâm và cung ứng những giá trị cao nhất giành cho khách hàng của mình Vậy, giá trị là gì và sự thỏa mãn khách hàng là như thế nào?

2.2.1 Giá trị của khách hàng và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng

Khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp nào mà có thể mang lại cho họ giá trị lớn nhất hay là sự thỏa mãn đối với họ là cao nhất Họ mong muốn có được một giá trị tối đa với một túi tiền cho phép, tổng chi phí mà họ

bỏ ra thấp hơn tổng giá trị mà họ nhận lại được từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng

và tổng chi phí mà khách hàng phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định.1

1

Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê, 1997

Sơ đồ 2.1: Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng 2

2.2.2 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì vậy mà việc phân tích môi trường bên trong cần phải gắn với phân tích chuỗi giá trị

Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

2

Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê, 1997, trang 54

Hình 2.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

“Nguồn: Michael E Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 1985, trang 36”

2.2.2.1 Các hoạt động chủ yếu: gồm những hoạt động gắn trực tiếp với các sản

phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, đó là các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ hậu mãi

• Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản

lý các yếu tố đầu vào

• Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng

• Các hoạt động đầu ra: khi thành phẩm được tạo ra, chúng được đưa đến khách hàng, các hoạt động này là các hoạt động đầu ra

• Marketing và bán hàng: các hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu là sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị

• Dịch vụ hậu mãi: các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp mình Các dịch vụ hậu mãi gồm: bảo hành, bảo trì, cung cấp phụ tùng thay thế, huấn luyện khách hàng,…

2.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt Hoạt động hỗ trợ có thể bao gồm:

• Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm tuyển dụng, huấn luyện, phát triển và trả công cho người lao động Quản trị nguồn nhân lực

có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị

• Phát triển công nghệ: công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng

• Mua sắm: mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước, và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết

bị và nhà xưởng

• Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm các hoạt động như tài chính

kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

• Tài chính và kế toán: chức năng này đóng vai trò quan trọng trong quản

lý doanh nghiệp một cách có hiệu quả

• Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: những vấn đề này đòi hỏi rất nhiều thời gian của các nhà quản trị cấp cao Xử lý vấn đề này một cách có hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tới khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

• Các hệ thống thông tin: có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành

2.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó

Mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài lòng Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi của khách hàng thì họ sẽ rất hài lòng và thỏa mãn

Như vậy, vẫn cần khẳng định lại, trong xu thế cạnh tranh như hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành công hay chí ít là đủ để tồn tại được thì phải hiểu thế nào

là giá trị đem lại cho khách hàng và thế nào là sự thỏa mãn để từ đó có những cách thức làm hài lòng khách hàng

2.2.4 Sự hài lòng của khách hàng 2.3 Nguồn lực có tác dụng tạo giá trị khách hàng 2.3.1 Khái niệm nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Nguồn lực có giá trị tạo giá trị khách hàng là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable)

Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Có thể chia ra

thành hai nhóm: hữu hình và vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về

tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources) Nguồn lực

về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, cơ sở hạ tầng, vị trí, kỹ thuật, tính linh hoạt

của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào,… Nguồn lực vô

hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn

lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,… Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quyền,… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng, tính năng động, lòng trung thành của nhân viên,…

2.3.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Nguồn lực cần xây dựng và duy trì đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới

có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.3.3 Nguồn lực cốt lõi (Core Competencies)

Nguồn lực cốt lõi là những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những nguồn lực khác trong nội bộ doanh nghiệp của mình Nguồn lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 nguồn lực cốt lõi Các nguồn lực cốt lõi phải khác biệt nhau

Nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng đồng thời phải thỏa mãn 3 điều kiện là: năng lực đó đem lại giá trị khách hàng; năng lực đó các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; có thể vận dụng năng lực đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh

2.4 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 2.4.1 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

2.4.1.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên tục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm: (1) áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc, (3) nguy cơ

đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế, (4) quyền lực thương lượng của người mua, và (5) quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Hình 2.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

“Nguồn: Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh””

• Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

• Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi; Ngành có năng lực dư thừa; Tính đa dạng của ngành; Sự tham gia vào ngành cao; Các rào cản rút lui

• Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Các sản phẩm và dịch vụ thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

• Quyền lực thương lượng của người mua: quyền lực thương lượng của người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục

vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Quyền lực thương lượng của người mua xuất phát từ các điều kiện sau: Khi số lượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn

trong sản lượng của người bán; Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; Khách hàng có đầy đủ thông tin

• Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

2.4.1.2 Phân tích chuỗi giá trị

Hình 2.3: Quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo giá trị khách hàng

“Nguồn: Rudolf Grunig và Richard Kuhn, 2005”

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn, thì đây là quy trình phân tích ngược

để tìm ra các nguồn lực tạo ra gía trị khách hàng Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ

đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tiếp theo, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơ

đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo giá trị này xảy ra (C1 và C2)

2.4.2 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

• Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 2.4: Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

“Nguồn: Micheal Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 6, trang 65”

Từ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động là nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao hiệu quả

các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 2.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

“Nguồn: Lê Chí Hòa, Luận văn thạc sỹ, 2007”

2.4.3 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 2.6: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

“Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63”

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

2.4.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi thế cạnh tranh

Có thể nói, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát3: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức phi lợi nhuận Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự tập hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng-sản phẩm, thị trường và năng lực khác biệt

3

Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nguyễn Hữu Lam-Đinh Thái Hoàng-Phạm Xuân Lan, NXB Thống kê

2.4.4.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này có các ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng doanh nghiệp nào

có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn Thứ ba, doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi

có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp

Mặc dù mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí, song doanh nghiệp có chi phí thấp nhất – ưu thế hiển nhiên – đóng vai trò quan trọng, là người định giá sản phẩm Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ

2.4.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua vệc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình Giá

“vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức mà thị trường chấp nhận

Vấn đề chính đặt ra đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa là khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý Mặt khác,

trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất Mối đe dọa khác đối với chiến lược khác biệt hóa là

sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất

2.4.4.3 Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua các yếu tố vật lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc doanh nghiệp theo con đường khác biệt hóa hay chi phí thấp

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – khả năng cung cấp sản phẩm hay dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được Do bản chất của chiến lược tập trung, doanh nghiệp có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ Ngoài ra, tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn, so với doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng Tuy nhiên, do sản xuất với quy

mô nhỏ, doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao Hơn nữa, để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh Điều đó cũng dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm

Một khó khăn khác là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bất ngờ bị mất đi

do thay đổi công nghẹ hoặc thị hiếu của khách hàng thay đổi Khác với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng, do đặc điểm tập trung, doanh nghiệp không thể thay đổi một cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn Cuối cùng, một khi tạo được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trên diện rộng cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm ngay trên chính thị trường mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung Do đó, doanh nghiệp cần luôn củng cố

và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình

2.4.4.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành công thuộc về các doanh nghiệp có sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hóa Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp thấy rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian Sự chú trọng này tạo ra lợi thế về chi phí và chất lượng mà khách hàng đòi hỏi Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và môi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những doanh nghiệp có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản pẩm và dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới có thể tồn tại

Theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh tạo cho doanh nghiệp rất nhiều lợi thế Thứ nhất, nó cho phép doanh nghiệp tránh được những cạnh tranh đối đầu khi nó luôn bỏ lại các nhà cạnh tranh ở phía sau trong việc phát triển sản phẩm mới Thứ hai, khi doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách nhanh nhạy và kịp thời những nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ có được một giá cao hơn Thứ ba, việc doanh nghiệp đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng sẽ khuyến khích các nhà cung cấp phản

ứng nhanh, và điều này tạo ra một hệ thống hợp tác năng động Thứ tư, những doanh nghiệp phản ứng nhanh là những người dẫn đầu trong sáng tạo và phát triển các sản phẩm mới nên nó luôn đi trước các sản phẩm thay thế và không sợ những người xâm nhập mới Thứ năm, phản ứng nhanh cũng có nghĩa là rút ngắn thời gian tạo ra và phân hối các sản phẩm và dịch vụ, và điều này làm giảm chi phí đáng kể.

Các chiến lược cạnh tranh đã trình bày được xem như là những cách thức chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh trong một ngành Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước các áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống sự xâm nhập từ bên ngoài Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công: hoặc không thể phát triển năng lực khác biệt, hoặc mất đi lợi thế khác biệt hóa vào tay đối thủ, hoặc do thị trường thay đổi,… cuối cùng là mất đi lợi thế cạnh tranh Do vậy, điều quan trọng không chỉ là chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng mà còn là có chiến lược đầu

tư thích hợp nhằm duy trì và giữ vững lợi thế cạnh tranh

Như vậy, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh với sự hội nhập kinh tế quốc

tế ngày càng sâu rộng thì việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu để làm hài lòng khách hàng là một triết lý mới mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn chiến thắng hoặc chí ít là tồn tại được trong cạnh tranh cũng phải vận dụng Vậy làm thế nào để tìm ra các yếu tố tạo giá trị khách hàng, tìm ra được mối liên hệ giữa các yếu tố tạo giá trị khách hàng và các nguồn lực của doanh nghiệp, tìm ra được đâu là điểm mạnh điểm yếu trong nguồn lực của doanh nghiệp để có thể củng cố, xây dựng, nâng cao nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình là một bài toán đặt ra cho tất cả mọi doanh nghiệp

Chương 3

LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

3.1 Tổ ng quan ng quan

Giám định là một hoạt động dịch vụ khoa học kỹ thuật cao và mang tính đặc thù Nó cũng được xem là ngành kinh doanh Giám định là việc kiểm tra thiết kế sản phẩm, dịch vụ hay thiết bị máy móc, dây chuyền công nghệ, nhà xưởng và xác định sự phù hợp của chúng với các yêu cầu cụ thể dựa trên các văn bản, tài liệu, chứng từ liên quan bằng sự đánh giá chuyên nghiệp Chứng thư giám định là chứng

cứ khách quan, độc lập, trung lập giúp khách hàng giải quyết hiệu quả các vấn đề trong kinh doanh như khiếu nại, thanh toán, giao nhận, xuất xứ, bảo hiểm và các hoạt động quản lý như thông quan, áp thuế, vệ sinh an toàn hàng hóa - thực phẩm, bảo vệ môi trường

Lĩnh vực giám định hàng hóa ở Việt Nam có một số đặc thù như sau:

- Là một lĩnh vực kinh doanh có rủi ro khá thấp

- Đối tượng khách hàng rất đa dạng, không quá phụ thuộc vào một lĩnh vực nào Chủng loại hàng hóa cần giám định phong phú từ mặt hàng nông sản, thực phẩm cho đến máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ và các loại khoáng sản, dầu khí, kim loại quý hiếm…

- Phụ thuộc rất lớn vào kim ngạch xuất nhập khẩu Do đặc thù của hoạt động xuất nhập khẩu, các doanh nghiệp khi xuất hoặc nhập hàng hóa luôn được yêu cầu phải có chứng thư giám định để làm căn cứ giao nhận, thanh toán, thông quan và xác định thuế Chính vì vậy, kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của các tổ chức giám định, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng cao sẽ kéo theo sự tăng trưởng của lĩnh vực giám định hàng hóa tại Việt Nam

- Phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động đầu tư của Nhà nước và doanh nghiệp Phí giám định thu được từ các công trình và dự án loại này thường rất

lớn Nhu cầu đầu tư của Nhà nước và doanh nghiệp được đẩy mạnh đồng nghĩa doanh thu của ngành cũng đi lên

- Chi phí chủ yếu của các tổ chức giám định là chi phí tiền lương và chi phí khấu hao Chính vì vậy mà lợi nhuận thu được từ hoạt động giám định hàng hóa nói chung là lớn và hấp dẫn

Tại Việt Nam, tổ chức giám định hàng hóa đầu tiên ra đời vào năm 1957 với

tên gọi ban đầu là Cục Kiểm nghiệm hàng hóa xuất nhập khẩu kiêm Sở Giám định

hàng hóa xuất nhập khẩu, tiền thân của Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol

ngày nay Vào thời bấy giờ, dịch vụ giám định hàng hóa gần như là độc quyền của Nhà Nước Muốn có được chữ ký của giám định viên và chứng thư của tổ chức giám định, các chủ hàng phải xe đưa, xe rước giám định viên tới kho - cảng, cơm nước, điếu đóm đầy đủ, ở nhà hàng hạng sang và không quên “được ăn, được nói, được gói mang về” Người ta nói đùa rằng “giám định viên” như “giám định vương” Mãi đến năm 1997 thì ngành dịch vụ này vẫn còn là một ngành độc quyền Người ta nói thời ấy, xin được vào làm ở các tổ chức giám định của Nhà nước còn khó hơn xin vào làm trong ngành hải quan Và cũng chính thời buổi độc quyền ấy

đã sản sinh ra vô số những câu chuyện còn được truyền tai nhau cho đến bây giờ

Tuy nhiên, thị trường dịch vụ giám định hàng hóa đã có sự thay đổi lớn kể từ sau khi Chính phủ có chủ trương cho phép các tổ chức giám định nước ngoài và các

tổ chức giám định tư nhân tham gia thực hiện giám định Vai trò độc quyền của một

số doanh nghiệp nhà nước mất dần sau một thời gian dài độc diễn trên thị trường Cuộc cạnh tranh bắt đầu khi Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép Công ty TNHH SGS, một công ty giám định 100% vốn nước ngoài của Thụy Sỹ tham gia thị trường vào tháng 9/1997 Cho đến nay, với gần 200 tổ chức giám định hiện đang hoạt động, Việt Nam được đánh giá là có số lượng các công ty giám định lớn hơn cả Châu Âu

và Châu Á cộng lại, nhiều hơn rất nhiều so với ở Anh chỉ khoảng 17, Singapore 14 hay Trung quốc là 5 tổ chức giám định hàng hóa.4 Trong số 200 tổ chức giám định

4

Thời báo kinh tế Sài Gòn, số tháng 12 năm 2009

này chỉ có khoảng 20 đơn vị lớn là các tổ chức giám định trực thuộc các Tổng công

ty, Bộ chuyên ngành Những tổ chức này có phòng thử nghiệm chuyên giám định mặt hàng kinh doanh lợi thế của mình, và do đó khả năng cạnh tranh là rất lớn trong

chuyên ngành của họ như: Bộ Thương mại có Vinacontrol; Bộ Khoa học và Công nghệ có Trung tâm Tiêu chuẩn đo lường và Chất lượng; Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn có Cafecontrol chuyên mặt hàng nông sản, FCC chuyên về khử trùng; Bộ Thủy Sản (cũ) thì có Nafiqaved chuyên về thủy sản; Tập đoàn dầu khí Việt Nam có Công ty Giám định Năng lượng; Tổng công ty than có Quacontrol Các tổ chức giám định nước ngoài và liên doanh như Bureau Veritas; Apave; SGS

của Thụy Sỹ (cuối năm 1980 khi lần đầu bước chân vào Việt Nam đã bắt tay, tạo

thành một liên doanh liên kết với Vinacontrol); TUV SUD của Đức (liên doanh với Trung tâm Tiêu chuẩn đo lường và Chất lượng khu vực 3), Intertek của Anh, UL

của Mỹ (cũng liên doanh với Trung tâm Tiêu chuẩn đo lường và Chất lượng khu vực 3) Và hàng loạt các tổ chức giám định tư nhân với quy mô nhỏ nhảy vào cạnh tranh một cách quyết liệt bằng chiến lược giảm phí giám định và tăng tỷ lệ chi hoa hồng

Tuy đông đúc, đa dạng, phong phú như vậy, nhưng theo rất nhiều chuyên gia thì lợi nhuận từ lĩnh vực giám định hàng hóa còn rất hấp dẫn đủ để cuộc đua này chưa thể dừng lại Chi phí giám định chiếm một phần khá lớn trong tổng chi phí của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu, gia công Vì vậy mà các tổ chức, hiệp hội, ngành nghề trong nước đã và đang xúc tiến xây dựng các công ty giám định của riêng mình để giành giật thị phần

Có thể thấy một thực tế là thị trường dịch vụ giám định hiện nay đã không còn cảnh các doanh nghiệp chầu chực nộp đơn để được giám định Thay vào đó là hình ảnh các doanh nghiệp giám định tìm đến với khách hàng bằng nhiều cách, từ việc tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng đến các chương trình tư vấn, ưu đãi Thay vì ngồi chờ khách hàng đến nộp đơn, nay các tổ chức giám định đã hướng đến những phương châm phục vụ có lợi cho khách hàng Nhiều tổ chức giám định mới ra đời muốn lôi kéo khách hàng đã phải giảm đến mức thấp nhất giá phí giám

định, thậm chí khuyến mãi bằng cách miễn phí giám định với các lô hàng nhỏ hay những khách hàng mới Có thể nói rằng, “gió đã đổi chiều” Nhưng một thực tế là, các tổ chức giám định vốn độc quyền vẫn còn nhận được những sự ưu ái nhất định, đáng kể từ các cơ quan Nhà nước, Tổng công ty và các Bộ chuyên ngành

Tuy nhiên, hoạt động giám định hàng hóa hiện nay ở Việt Nam có thể nói là

có phần tự do, vô tổ chức Chưa có một cơ quan nào được lựa chọn để kiểm tra hay quản lý mảng hoạt động này Có tình trạng kết quả giám định không phản ánh đúng thực tế khách quan vì mục đích làm lợi cho một doanh nghiệp nào đó; không ít chuyện mua bán các loại giấy chứng nhận chất lượng diễn ra; không ít lô hàng vơi được chứng nhận thành đầy, thiếu thành đủ, kém thành tốt… Những hiện tượng này đã ảnh hưởng ít nhiều đến những tổ chức giám định có thương hiệu lâu năm, uy tín lâu đời, làm ăn chân chính và cả hình ảnh ngành giám định hàng hóa ở Việt Nam Đây được xem là nguyên nhân để thấy sự bức thiết đặt ra vấn đề cần phải quản lý loại hình dịch vụ khoa học kỹ thuật có tính đặc thù này trong tương lai

3.1.2 Tổng quan về Vinacontrol

3.1.2.1 Giới thiệu sơ lược về Vinacontrol

Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol, tên đầy đủ bằng tiếng Anh là “The Vietnam Superintendence & Inspection Joint-Stock Company”, tên giao dịch viết tắt là Vinacontrol, có trụ sở chính tại số 54 Trần Nhân Tông - Hà Nội Vinacontrol

là tổ chức giám định đầu tiên ở Việt Nam, tiền thân là Cục kiểm nghiệm hàng hóa xuất nhập khẩu kiêm Sở Giám định hàng hóa xuất nhập khẩu được thành lập ngày 24/10/1957 theo quyết định của Bộ Thương nghiệp Ngày 16/7/1974, Bộ Ngoại Thương ra quyết định tách Sở Giám định hàng hóa xuất nhập khẩu ra khỏi Cục Kiểm nghiệm hàng hóa xuất nhập khẩu và đổi tên thành Công ty Giám định hàng hóa xuất nhập khẩu Việt Nam Đến ngày 12/11/1988, Bộ Kinh tế đối ngoại ra quyết định hợp nhất hai tổ chức này thành Công ty Giám định hàng hóa xuất nhập khẩu Việt Nam (viết tắt là Vinacontrol) Và với quyết định số 1525/QĐ-BTM ngày 24/5/2005, Bộ Thương mại đã chuyển Công ty Giám định hàng hóa xuất nhập khẩu

Việt Nam thành Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol Đến ngày 21/12/2006, cổ phiếu của Vinacontrol chính thức được niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán là “VNC”

Hình 3.1: Mạng lưới phân bố của Vinacontrol

“Nguồn: Vinacontrol”

Vinacontrol có địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước bao gồm 20 đơn vị trực thuộc đặt tại hầu hết các thành phố lớn, cảng biển, cửa khẩu của Việt Nam Với đội ngũ hơn 700 cán bộ, giám định viên được bố trí trải dài từ Bắc chí Nam có trình độ, kiến thức thuộc các lĩnh vực khác nhau sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu chính đáng của khách hàng bằng cách cung cấp các loại hình dịch vụ giám định như:

- Giám định mọi loại hàng hóa (từ nông sản, lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng, dầu khí, kim loại quý hiếm … đến các loại máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ, các loại phương tiện vận tải, container… ) với các loại hình giám định như bao bì, ký mã hiệu, số lượng, khối lượng, chất lượng, quy cách, tính đồng bộ, chủng loại, phẩm chất, tình trạng, vận hành, xuất xứ của hàng hóa,…;

- Giám sát hàng hóa trong quá trình sản xuất, vận chuyển, bảo quản; Giám sát quá trình lắp ráp thiết bị, dây chuyền công nghệ;

- Thẩm định, tư vấn, giám sát công trình xây dựng;

- Thẩm định trị giá tài sản (máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ; bất động sản; xác định giá trị doanh nghiệp…);

- Tư vấn, đánh giá, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn quốc tế

Trong quá trình xây dựng và phát triển, Vinacontrol đã đạt được rất nhiều thành tích và nhận được những phần thưởng cao quý do Bộ Thương mại, Chính Phủ

và các cơ quan Nhà nước trao tặng Năm 2007, Vinacontrol được Nhà nước tặng

Huân chương Lao động Hạng 3 cho quá trình trưởng thành và đóng góp vào sự

nghiệp xây dựng và phát triển chung

Với thương hiệu uy tín lâu đời trên lĩnh vực giám định, với biểu tượng đã được đăng ký tại Cục sở hữu trí tuệ theo giấy chứng nhận số 8054 ngày 05/04/1993 (gia hạn ngày 02/04/2003 đến 02/04/2013),

Hình 3.2: Logo Vinacontrol

cùng với khẩu hiệu: “Improve quality, toward success” – “Nâng cao chất lượng, hướng tới thành công”, tuân thủ phương châm hành nghề “Chính xác – Trung thực – Kịp thời”, Vinacontrol