CƠ SỎ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KHHNNL
VAI TRÒ CỦA KHHNNL
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó – Giáo trình quản trị nhân lực – Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó – Quản trị nhân sự - Nguyễn Thành Hội.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao – Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung.
Tất cả các khái niệm trên đều có điểm chung là phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, đồng thời đề ra các yêu cầu cụ thể để có được nguồn nhân lực đó
Các hình thức KHHNNL trong doanh nghiệp bao gồm:
+ Kế hoạch nhân lực dài hạn: trên 5 năm
+ Kế hoạch nhân lực trung hạn: 2,3,4 năm
+ Kế hoạch nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm.
Kế hoạch này xây dựng căn cứ vào: Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp; Mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất – kinh doanh; Các mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản phải hoàn thành.
I.2 Vai trò của công tác KHHNNL
Nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Do vậy, vai trò của KHHNNL là rất quan trọng
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp xác định được kế hoạch quỹ lương đồng thời giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực và điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực Do đó nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
I.3 Quan hệ giữa KHHNNL với kế hoạch sản xuất, kinh doanh
I.3.1 Kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân lực: Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn (từ 5 năm trở lên) Người quản lý cấp cao trong doanh nghiệp phải xác định rõ mặt mạnh, mặt yếu cũng như lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong dài hạn Đồng thời, phải phân tích số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động; cung - cầu nhân lực trong doanh nghiệp; các nhân tố ảnh hưởng…
Việc phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ kế hoạch dài hạn là một điều không thể thiếu và ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh doanh
Nếu kế hoạch nhân lực dài hạn chỉ ra rằng lao động có trình độ, kỹ năng trong tương lai sẽ thiếu hụt thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cần thiết phải thay đổi hoặc phải có kế hoạch tuyển dụng, đào lại nhân sự cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
I.3.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu cụ thể của mình trong vòng 2 đến 4 năm tới như: số lượng sản phẩm theo từng loại, doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động… Để đạt được các mục tiêu đó yêu cầu doanh nghiệp phải có một lực lượng lao động phù hợp Tức là phải dự báo được: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc, số lao động đến tuổi về huu, khả năng thuyên chuyển của nhân sự để xác định tỷ lệ thiếu hụt…
I.3.3 Kế hoạch sản xuất, kinh doanh ngắn hạn với KHHNNL
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn (thường là 1 năm) giữ vai trò quan trọng và tác động lớn tới sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Người quản lý cần đưa ra yêu cầu về số lượng lao động cần thiết của bộ phận mình theo kỹ năng, trình độ lành nghề, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh Nếu dự báo nguồn lực chỉ rõ thừa nhân lực thì người quản lý phải có các phương án để giảm bớt: giảm bớt bao nhiêu, hình thức giảm… Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có thì phòng nhân sự phải có kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng cho phù hợp
Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức còn kế hoạch dài hạn mang tính chất định hướng và chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức khi nó được chuyển thành các kế hoạch ngắn hạn.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHHNNL
II.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại nhân lực với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
II.2 Tính không ổn định của môi trường
Một sự thay đổi về kinh tế - xã hội – chính trị hay tiến bộ khoa học sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó ảnh hưởng đến cung cầu nhân lực của doanh nghiệp.
II.3 Độ dài thời gian của KHHNNL Độ dài kế hoạch nhân sự thường lớn hơn 1 năm nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ít biến động. Độ dài của kế hoach nguồn nhân lực không quá 1 năm nếu doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn.
II.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về KHHNNL
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; nguồn nhân lực sẽ được tuyển từ đâu? Khả năng tuyển dễ hay khó? Công tác đào tạo sau tuyển dụng như thế nào?
Những vấn đề trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành KHH NNL.
II.5 Trình độ của người lập kế hoạch
Vói cán bộ lâu năm, được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong công tác có thể thành công hơn những cán bộ trẻ, ít kinh nghiệm Công tác nhân sự làm không đúng sẽ dẫn đến bố trí người sai vị trí, không khai thác hết tiềm năng của người lao động, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp
QUÁ TRÌNH KHHNNL
III.1 Dự báo cầu nhân lực
III.1.1 Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: không quá 1 năm
Phương pháp 1: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
- Tổng lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch
- Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoach
- Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
Phương pháp này áp dụng cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết.
CNsp : Số công nhân làm theo lương sản phẩm
Ti : Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).
SLi : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Tn: Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế hoạch(giờ / người).
Km : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
- Lượng lao động hao phí để sản suất ra 1 đơn vị sản phẩm thường được tính theo từng bước công việc, từng chi tiết, từng loại sản phẩm và toàn bộ sản phẩm
- Hệ số tăng năng suất lao động dự tính : Khi tính tổng số lao động chi phí cho kế hoạch sản suất, vì chưa tính đến khả năng hoàn thành vượt mức sản lượng nhờ giảm lượng lao động, do đó cần tính đến khả năng này khi lập kế hoạch bằng cách so sánh khả năng hoàn thành mức sản lượng của công nhân dự tính trong kì kế hoạch với mức đã qui định sẽ xác định được hệ số Km
- Quĩ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm được tính toán thông qua việc lập bảng cân đối thời gian lao động của một lao động trong năm kế hoạch
Chỉ tiêu Kỳ thực hiện Kỳ kế hoạch
Kế hoạch so với thực hiện ± (ngày, giờ) ± (%)
1 Thời gian theo lịch (ngày) trong đó: nghỉ lễ + chủ nhật
2.Thời gian danh nghĩa (ngày)
3 Thời gian vắng mặt công tác trong năm
- Thời gian nghỉ phép năm
- Thời gian nghỉ ốm + con ốm…
- Thời gian nghỉ thai sản, khám thai
- Thời gian nghỉ hội họp, học tập
- Thời gian nghỉ việc công
- Thời gian nghỉ việc riêng
- Thời gian nghỉ việc khác được quy định
- Thời gian vắng mặt không lý do
- Tổn thất cả ngày (toàn bộ ngày)
4 Thời gian có mặt trong năm (ngày)
5 Độ dài bình quân ca làm việc (giờ):
- Thòi gian làm việc thực tế trong ca
- Tổn thất thời gian trong ca
- Thời gian vắng mặt trong ca
6 Quỹ thời gian làm việc bình quân một công nhân (giờ)
Phương pháp lập bảng cân đối này được tiến hàng bằng cách dựa vào các số liệu kết quả phân tích bảng cân đối thời gian lao động trong năm báo cáo; những qui định và sửa đổi của nhà nước (nếu có); chế độ làm việc trong năm kế hoạch.
Bảng cân đối sử dụng thời gian làm việc
Khi lập bảng cân đối thời gian lao động cần chú ý tới việc tính toán một số chỉ tiêu chủ yếu sau đây:
Thời gian có mặt làm việc trong năm bằng thời gian danh nghĩa trừ đi thời gian vắng mặt trong công tác vì những lí do khác nhau như nghỉ phép hàng năm theo chế độ của nhà nước qui định, nghỉ thêm cho những người làm việc độc hại, những người theo các lớp học buổi tối, hàm thụ, nghỉ để ôn tập và thi, nghỉ đẻ, nghỉ để hoàn thành các công việc của nhà nước và đoàn thể
Thời gian nghỉ đẻ được tính trên cơ sở dựa trên số liệu của thời kì báo cáo có tính đến tỉ trọng số phụ nữ đang làm trong thời kì sinh đẻ của kì kế hoạch.
Thời gian vắng mặt vì ốm đau được tính dựa trên số liệu của năm báo cáo, tỉ lệ ốm đau cho phép theo qui định đồng thời có tính đến khả năng giảm bớt thời hạn ốm đau do áp dụng các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và bảo hộ lao động.
Thời gian vắng mặt không lí do và tổn thất cả ngày không được phép ghi trong kế hoạch những thực tế có phát sinh trong khi thực hiện kế hoạch
Độ dài bình quân làm việc được tính bằng số bình quân cuả độ dài ngày kàm việc theo chế độ, trong đó có tính đến độ dài ngày kàm việc được rút ngắn ở hầm mỏ trên cao, dưới nước sâu v.v
Thời gian làm việc thực tế trong ngày được tính bằng cách lấy độ dài bình quân của ngày làm việc trừ đi thời gian nghỉ ngơi trong ca (nghỉ cho con bú và thời gian tổn thất trong ca).
Thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính bằng cách lấy số thời gian làm việc thực tế trong ngày nhân với số ngày thực tế trong năm.
Phương pháp này cho kết quả khá chính xác nhưng tốn thời gian và phức tạp
Phương pháp2: phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung của phương pháp này là lấy tổng sản lượng kì kế hoạch (hiện vật hay giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động kì kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của doanh nghiệp.
D: là số lao động kì kế hoạch
Q: Tổng doanh thu kì kế hoạch.
W: là mức năng suất lao động của một lao động kì kế hoạch.
Phương pháp này dễ tính toán nhưng không xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Chú ý: khi tính toán thì tổng sản lượng kỳ kế hoạch và năng suất lao động của một lao động kỳ kế hoạch phải cùng đơn vị
Phương pháp 3: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận
Phương pháp này căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch
Có thể dùng để xác định cầu lao động gián tiếp, phục vụ tổ chức tiến hành xác định lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tính trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban.
III.1.2 Dự báo cầu nhân lực trung và dài hạn: trên 1 năm
Có thể sử dụng một số phương pháp sau:
Phương pháp 1: Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của công ty dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị mình: Xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch; Dự đoán số lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc đó.
Phương pháp này có ưu điểm: Thường có được những thông tin chính xác về nhiệm vụ sản lượng, khối lượng công việc… cần thiết phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch, cầu nhân lực sẽ được dự đoán gần với thực tế hơn.Tuy nhiên, nó đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị.
Phương pháp 2: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động trên một đơn vị sản lượng
SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM
Trong thời gian tới, Công ty có những chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu và chế tạo sản phẩm mới Để thành công, trước hết Công ty phải xây dựng được đội ngũ lao động đủ về số lượng, có trình độ chuyên môn…
Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh
Mặt khác, công tác KHHNN: tại công ty trong thời gian qua chưa được chú trọng nhiều, việc xác định nguồn nhân lực chưa phù hợp với thực tế Do đó cần phải hoàn thiện công tác KHHNNL để cho công tác này thực sự trở thành công cụ hữu hiệu trong kinh doanh của Công ty.
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN & XÂY DỰNG VIỆT NAM
1.1Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tiền thân của Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam có tên là Xưởng sửa chữa máy kéo, được thành lập năm 1956 Năm 1969 đổi tên thành: Nhà máy đại tu máy kéo Hà Nội Năm 1977 có tên là Nhà máy cơ khí nông nghiệp I Hà Nội.
Ngày 23 tháng 03 năm 1993, Văn phòng chính phủ có thông báo số: 81/TB và ngày 24/03/1993 tại Quyết định số 202 BNN - TCCB - QĐ Bộ tr- ưởng Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông nghiệp & PTNT cho đổi tên thành Công ty Cơ điện và Phát triển Nông thôn.
Ngày 29 tháng 10 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ra Quyết định số 4797/QĐ/BNN-TCCB, đổi tên Công ty Cơ điện và Phát triển Nông thôn thành Công ty Cơ điện - Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.
Thực hiện Quyết định số 4465/QĐ/BNN-TCCB ngày 09 tháng 12 năm
2005 của Bộ trưởng Bộ NN & PTNT V/v: Chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thủy lợi Hà Nội thành Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng là Công ty hạch toán độc lập.
Ngày 21/6/2007 đổi tên thành công ty Cổ phần Cơ điện & Xây dựng Việt Nam.
Hiện nay, Công ty có 1 trụ sở chính tại TP Hà Nội, 7 chi nhánh phân bổ tại các tỉnh Tây Nguyên, TP Hồ Chí Minh, Miền Trung, Thanh Hóa, VĩnhPhúc, Tuyên Quang, Hòa Bình.
Phòng Tài chÝnh – KÕ toán
Phòng Nh©n sù – lao động – tiền l ơng
Phòng Kỹ thuật – Cơ điện
Phòng Kinh tÕ – KÕ hoạch và Đầu t
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Ban tổng Giám đốc x í n g h iệ p c ơ đ iệ n I C h i n h á n h t ạ i T h a n h H o á C h i n h á n h t ạ i T u y ê n Q u a n g C h i n h á n h t ạ i H o à B ìnhn h C h i n h á n h t ạ i V ĩn h P h ú c C h i n h á n h t ạ i M iề n T r u n g C h i n h á n h t ạ i T P H ồ C h í M In C h i n h á n h t ạ i T â y N g u y ê n B a n đ iề u h à n h C T T Đ H ơ n g Đ iề B a n c h ỉ h u y C T T § B ×nhn h Đ iề B a n c h ỉ h u y C T T Đ s ô n g t r a B a n c h ỉ h u y C T T Đ S ê S a n 4 B a n c h ỉ h u y C T T § Đ ồ n g N a B a n c h ỉ h u y C T T Đ p l e ik r o n T T t v ấ n X D T h u ỷ l ợ i – T h u ỷ B Q L D ự á n 1 0 2 T r ờ n g C h in h B Q L d ự á n c ơ k h í v ă n l © m T r u n g t © m T M X u Ê t n h Ë p k
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trực tuyến - chức năng bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát; Hội đồng quản trị; Ban Tổng giám đốc; Các phòng chức năng: phòng tài chính – kế toán, văn phòng, phòng
NS – LĐ – TL, phòng Kinh tế – Kế hoạch và Đầu tư, phòng Kỹ thuật - Cơ điện, phòng KT – XD; Các chi nhánh, xí nghiệp.
Cấu trúc này phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của Công ty vì có thể tận dụng được các ưu điểm là phát huy được năng lực chuyên môn của các phòng chức năng, đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến: cấp trên đưa ra những chỉ thị và các phòng chức năng cùng kết hợp thực hiện.
1.3 Chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân sự lao động tiền lương:
Tham mưa giúp việc cho Tổng Giám đốc Công ty trong việc quản lý và điều hành các công tác Tổ chức nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, duy trì nguồn nhân lực; Công tác tiền lương và chế độ chính sách đối với người lao động; Công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động của Công ty; Công tác thi đua khen thưởng – kỷ luật của công ty; Quản lý hồ sơ cái nhân cán bộ công nhân viên.
Công tác tổ chức nhân sự
Dự thảo và trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc công ty quyết định thành lập, giải thể các hội đồng, Ban đoàn và Tổ chức công tác của Công ty; Dự thảo và trình Giám đốc ban hành quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban của Công ty; Lập kế hoặch sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm lại, luân chuyển cán bộ; Thực hiện công tác đánh giá, nhận xét cán bộ hàng năm, tổng hợp báo cáo về đội ngũ cán bộ; Xây dựng và trình Giám đốc ban hành quy chế phân cấp quản lý cán bộ trong công ty; Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực toàn Công ty trong từng giai đoạn; Thực hiện công tác quản lý nhân lực…
Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn, trung, dài hạn, tổ chức đào tạo theo kế hoạch và theo dõi, đánh giá kết quả học tập của cán bộ công nhân viên; Xây dựng và trình Giám đốc kế hoạch phát triển, đào tạo đội ngũ cán bộ cho phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh trong theo từng thời kỳ; Phối hợp với các đơn vị trong toàn công ty thực hiện đào tạo theo nhu cầu công việc; Xây dựng các quy chế phân cấp quản lý trong công tác đào tạo, quản lý công tác đào tạo, hồ sơ đào tao theo phân cấp.
Công tác lao động tiền lương, chế độ chính sách
Quản lý hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kết hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật và của Công ty; Xây dưng đơn giá tiền lương hàng năm và trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt; Xây dựng phương án thực hiện theo đơn giá tiền lương và quyết toán quỹ tiền lương hàng năm cho các đơn vị trong Công ty; Xây dưng tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc viên chức; Tổ chức thi nâng ngạch viên chức chuyên môn nghiệp vụ theo quy định; Thực hiện công tác xếp tiền lương, nâng lương cho lao động theo quy định; Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng cho phù hợp với quy định của Nhà nước và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty;Tính, lập, kiểm tra bảng thanh toán lương cho các phòng ban chuyên môn, các đơn vị trực thuộc; Quản lý tiền lương và thu nhập của người lao động; Xây dựng kề hoạch bảo hộ lao động, triển khai công tác an toàn – VSLĐ toànCông ty; Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế các loại bảo hiểm khác theo quy định hiện hành của nhà nước và Công ty; Làm các thủ tục giải quyết chế độ chính sách cho người lao động nghĩ việc theo quy định hiện hành; Thực hiện công tác kỷ luật lao độngvà trrách nhiệm vật chất theo quy định của pháp luật và Công ty; Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng trong công ty theo quy định; Xây dựng và thực hiện các chế độ chính sách khác cho người lao động phù hợp với quy định hiện hành của Nhà nước.
Công tác khác Định kỳ phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị trực thuộc công ty trong phạm vi chức năng và nhiệm vụ của mình; Thực hiện một số công tác khác khi được Tổng giám đốc giao.
1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức Cho dù có những máy móc thiết bị hoàn hảo nhất cũng không thể thay thế hoàn toàn được những người thợ lành nghề, những người quản lý nhạy bén và tài năng, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo.
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng mà còn cả về chất lượng. Điều đặc biệt ở Công ty Cổ phần Cơ điện & Xây dựng Việt Nam là lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm: Sản xuất công nghiệp, kinh doanh thương mại và xây lắp Trong đó, xây lắp phụ thuộc vào nhu cầu xây dựng ở các địa phương (tức là có tính chất thời vụ), khả năng thầu các công trình xây dựng… Vì vậy, nhu cầu về lao động trong công ty là lao động ngắn hạn, tính thời vụ cao nên khó quản lý.
Công ty có 7 chi nhánh ở các tỉnh Thanh Hóa, Tuyên Quang, Hòa Bình, Vĩnh Phúc, TP.Hồ Chí Minh, Tây Nguyên và Miền Trung Các chi nhánh này tự quản lý lao động, tự lập kế hoạch nhân sự của minh rồi báo cáo lên Tổng công ty Vì vậy, trong chuyên đề này, phân tích lao động trong công ty chính là phân tích tại các phòng, ban, đơn vị trực thuộc.
Bảng 1: Thống kê lao động bình quân tại công ty qua các năm. Đơn vị: người
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY
2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty
2.1.1 Với bộ phận trực tiếp:
Bảng 6 : Thống kê lao động theo bộ phận năm 2006 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban ldgt ldtt Tổng số
XN xử lý hạ tầng 20 114 134
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Lao động trực tiếp chủ yếu ở các xí nghiệp và cán bộ quản lý ở các xí nghiệp sẽ tự lên kế hoạch nhân sự căn cứ vào kết quả hoạt động mà mỗi cá nhân, mỗi đơn vị đạt được; kế hoạch sản xuất trong năm 2008 Sau đó, chuyển cho phòng NS – LĐ – TL Cán bộ phụ trách công tác kế hoạch hóa nhân sự sẽ kiểm tra và kết hợp với nhu cầu lao động ở trung tâm thương mại để tổng hợp nhu cầu lao động trực tiếp của cả Công ty Bảng tổng hợp này giúp Công ty biết được về trình độ, số lượng từng loại lao động trực tiếp màCông ty đang có nhu cầu.
Bảng 7 : Kế hoạch lao động trực tiếp năm 2007 tại các đơn vị trực thuộc. Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban
TH 2006 KH 2007 TH 2007 Chênh lệch
XN xử lý hạ tầng 114 121 130 7 16 9
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Dựa vào bảng ta thấy, theo dự báo năm 2007 số lao động trực tiếp của Công ty là 317 người tăng so với năm 2006 là 70 người Nhưng trên thực tế năm 2007 số lao động trực tiếp tại Công ty là 291, tức là tăng so với thực tế
2006 là 44 người và giảm 26 người so với kế hoạch 2007
Do kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới tăng nên lao động trực tiếp ở các đơn vị đều phải bổ sung Tuy nhiên, chênh lệch trong dự báo ở các đơn vị khá lớn So với kế hoạch đặt ra chỉ có lao động tại XN xử lý hạ tầng tăng, các đơn vị còn lại đều giảm Cụ thể: theo kế hoạch năm 2007 lao động tại TTTM tăng thêm 9 người nhưng thực tế chỉ tăng 5 người, tức là giảm
4 người so với kế hoạch XNCĐ 1 giảm 10 người, XN xây lắp giảm 21 người so với kế hoạch XN xử lý hạ tầng tăng 16 người so với thực tế 2006 và tăng 9 người so với kế hoạch 2007.
Rõ ràng cách thức dự báo cầu nhân lực của Công ty không hiệu quả vì sai số khá lớn so với thực tế Có hiện tượng này là do, Công ty chỉ căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự do các xí nghiệp tự xây dựng và báo cáo lên mà chưa kiểm tra, đánh giá lại xem đã hợp lý hay chưa Mặt khác, cũng chưa xây dựng bản mô tả công việc, bản đánh giá thực hiện công việc của từng vị trí, chức danh Do đó, khó có thể xác định, đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động Bên cạnh đó, công tác định mức lao động chưa được chú trọng Vì vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn và thiếu chính xác.
2.1.2 Với lao động gián tiếp
Công ty dự báo nhu cầu về lao động gián tiếp chủ yếu căn cứ vào cơ cấu độ tuổi của người lao động trong Công ty.
Bảng 8 : Thống kê lao động g ián tiếp theo độ tuổi năm 2006 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban Độ tuổi
XN xử lý hạ tầng 2 3 12 3 0 20
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Theo quy định của Nhà nước, độ tuổi nghỉ hưu đối với nam là đủ 60 tuổi và đối với nữ là đủ 55 tuổi
Như vậy, từ bảng 8 ta thấy vào năm 2007 lao động gián tiếp tai Công ty sẽ không có ai phải về hưu Vì Công ty dự báo cầu lao động gián tiếp dựa theo độ tuổi nên vào năm 2007 nhu cầu về lao động gián tiếp vẫn là 144 người.
Tuy nhiên thực tế năm 2007 lại khác.
Bảng 9: Thực tế tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban Nhu cầu tính toán năm 2007
XN xử lý hạ tầng 20 16 -4
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Từ bảng 9 ta thấy, số lao động gián tiếp trong Công ty năm 2007 là
149 người, số lượng này lớn hơn so với nhu cầu tính toán là 5 người Nguyên nhân của hiện tượng này là do có sự thay đổi về cơ cấu lao động tại các phòng/ban Giảm lao động gián tiếp ở TTTM, XN cơ điện 1, XN xử lý hạ tầng, XN xây lắp; tăng lao động gián tiếp ở TT tư vấn, TT thí nghiệm VLXD và thành lập BQL 102 Trường Chinh nên số lượng lao động gián tiếp tăng.
Rõ ràng, phương pháp dự báo của Công ty chưa hiệu quả và mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới, mức độ thuyên chuyển công tác của nhân viên, thời hạn hợp đồng, khả năng hoàn thành công việc được giao…
Qua bảng 9 ta cũng thấy rằng, việc thay đổi cơ cấu lao động ở các phòng là do có sự thay đổi về công viêc tại các phòng đó chứ không phải là do yêu cầu về độ tuổi như Công ty đã dự báo
Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006, 2007 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban 2006 2007
XN xử lý hạ tầng 2 3 12 3 0 3 4 6 3 0
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Qua bảng 10 ta thấy có sự khác biệt về độ tuổi tại các phòng qua 2 năm
2006 và 2007 Trong thời gian tới, Công ty cần phải có các thay đổi trong công tác dự báo nhu cầu lao động gián tiếp để công tác tuyển dụng, đào tạo được dễ dàng thực hiện hơn, tiết kiệm chi phí và có thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên phù hợp với kế hoạch phát triển mà Công ty đã đề ra.
Như vậy, công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế, dự báo nhu cầu chưa sát với thực tế Bên cạnh đó, Công ty mới chỉ quan tâm tới kế hoạch nhân sự trong ngắn hạn, chưa chú trọng xây dựng kế hoạch nhân sự trong dài hạn Trong mục 3.1 của Phần I chúng ta đã thấy được mối quan hệ tác động qua lại giữa kế hoạch sản xuất, kinh doanh với kế hoạch hóa nguồn nhân lực Vì vậy, xây dựng kế hoạch nhân sự trong dài hạn là cần thiết và phải được tiến hành cùng với kế hoạch nhân sự trong ngắn hạn.
2.2 Công tác dự báo cung nhân lực của Công ty
Nguồn cung nhân lực thì Công ty ít bận tâm hơn và thường thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn nhân lực sẵn có , do vậy Công ty quan tâm đến nguồn cung nội bộ Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí thiếu.
Căn cứ vào bảng 4, bảng 10 về thống kê lao động theo tuổi năm 2007 ta nhận thấy lao động của Công ty còn tương đối trẻ, cụ thể lứa tuổi < 40 chiếm 85.45%.Trong 5 năm nữa có khoảng 5 người đến tuổi về hưu Như vậy, cung lao động trong Công ty ít biến động Từ thực tế này, KHH NNL dài hạn của Công ty có thể dự đoán nguồn cung lao động về tuổi tại Công ty là kiểm soát được.
Báo cáo thống kê lao động được lập hàng năm phản ánh khá chi tiết về độ ngũ lao động của Công ty Tuy nhiên, công tác dự báo cung nội bộ của Công ty ít được quan tâm và tiến hành Vì vậy công tác này còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện:
- Việc dự báo cung nội bộ trong Công ty chỉ dựa vào độ tuổi của người lao động mà không tính đến các thay đổi khác như: thuyên chuyển, sa thải, tự bỏ việc, trình độ chuyên môn…
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY
PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚ
Thứ nhất: 100% tiến độ, chất lượng thi công xây lắp đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư, đảm bảo đạt tiêu chí “Ba không” đó là: Không có bất kỳ phản hồi, khiếu nại bằng văn bản liên quan đến chất lượng, tiến độ thi công xây lắp. Không có hạng mục, công trình thi công xây lắp nào phát sinh sản phẩm sai hỏng dù là nhỏ nhất Không có bất kỳ tai nạn lao động nào xảy ra trong quá trình thi công xây lắp.
Thứ hai: 100% tiêu chuẩn chất lượng kỹ thuật, mỹ thuật công trình theo đúng thiết kế.
Các xí nghiệp, các phòng chức năng lập kế hoạch, xem xét, đánh giá và thẩm định chặt chẽ kế hoạch thi công (Biện pháp an toàn, biện pháp kỹ thuật, kế hoạch huy động nhân lực, vật tư…).
Ban lãnh đạo các xí nghiệp tổ chức thi công, kiểm soát chặt chẽ tại hiện trường thi công (máy móc, thiết bị, an toàn lao động, sản phẩm sai hỏng phát sinh) Đồng thời xử lý, ngăn chặn kịp thời những sự cố phát sinh.
Ban lãnh đạo Công ty, ban lãnh đạo các xí nghiệp kỷ luật, phê bình hoặc các hình thức tài chế áp dụng cho các trường hợp vi phạm nội quy, quy định an toàn lao động.
Tổ chức các hoạt động kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất tại các công trình thi công
1.2 Về sản xuất công nghiệp
Nghiên cứu và đưa ra 1 đến 2 loại sản phẩm mới đối với lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng Nghiên cứu, chế tạo và cung ứng thị trường các loại thiết bị cơ khí thuỷ công đạt doanh thu 30 tỷ đồng Đầu tư trang thiết bị, đào tạo nhân lực phục vụ sản xuất, thi công.
Ban lãnh đạo, Phòng KT – CĐ, XN cơ điện tiến hành các bước sau: Bước 1: Khảo sát nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Tập hợp các dữ liệu đầu vào (Tài liệu/tư liệu về công nghệ, thiết bị… phục vụ chế tạo).
Bước 3: Trước khi tổ chức chế tạo phải nghiên cứu, đánh giá mức độ khả thi.
Bước 4: Xây dựng đề án trình hội đồng, ban lãnh đạo Công ty xem xét, phê duyệt.
Bước 5: Triển khai tổ chức thực hiện và thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện.
Bước 6: Kiểm tra, nghiệm thu hiệu quả, hiệu lực thực hiện.
1.3 Về kinh doanh thương mại
Doanh thu hoạt động thương mại phấn đấu đạt 100% chỉ tiêu công ty đặt ra.
Hàng quý các đơn vị báo cáo lên Ban lãnh đạo công ty về tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng qua các cuộc họp giao ban Định kỳ hoặc đột xuất tổ chức kiểm tra, đánh giá hiệu quả, hiệu lực tổ chức thực hiện mục tiêu chất lượng
Ban lãnh đạo Công ty, TTTM – XNK tiến hành khảo sát, đánh giá và nắm bắt nhu cầu của thị trường Đồng thời tìm kiếm và phát triển mạnh các nhà cung ứng (Giá rẻ, uy tín, chất lượng…) Đẩy mạnh nhập khẩu các loại hàng hoá phù hợp thị hiếu tiêu dùng, đẹp về kiểu dáng và có chất lượng tốt.
Phòng kế hoạch lên phương án, chiến lược chăm sóc khách hàng.Tham gia hội chợ, quảng bá thương hiệu, marketing phát triển thị trường mạnh mẽ trên toàn quốc
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL
2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực
Với lao động trực tiếp:
Ta sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi năng suất lao động Cụ thể là tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm
D: là số lao động năm kế hoạch
Q: Tổng doanh thu dự tính năm kế hoạch
W: là mức năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch.
W: năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
Wbc: năng suất lao động năm báo cáo
Iw: tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm
Bảng 11: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2007 Đơn vị: người
Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 KH 2007 2004/2003 2005/2004 2006/2005 BQ
Tổng lđ Người 285 370 378 391 lđgt Người 153 173 165 144 lđtt Người 132 197 213 247 308
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL
Bảng 12: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2008 Đơn vị: người
Chỉ tiêu đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 KH 2008 2004/2003
Tổng lđ Người 285 370 378 391 440 lđgt Người 153 173 165 144 149 lđtt Người 132 197 213 247 291 344
Từ số liệu bảng 11, ta thấy NSLĐ có xu hướng tăng dần qua các năm. Tốc độ tăng NSLĐ bình quân hàng năm 55% Áp dụng công thức trên, năng suất lao động dự tính năm 2007 là:
Nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là:
Như vậy, ta dự báo được nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là 308 người lớn hơn lao động thực tế năm 2007 là 17 người Phương pháp này đã dự báo lao động trực tiếp gần với thực tế.
Sử dụng công thức trên để dự báo cầu lao động trực tiếp năm 2008 Dựa vào bảng 12, ta tính được cầu lao động trực tiếp tiếp năm 2008 là
362 người Tăng so với năm 2007 là 71 người Thực tế qua 3 tháng đầu năm
2008, nhu cầu lao động trực tiếp đã tăng và chủ yếu tăng ở Xí nghiệp xử lý hạ tầng, xí nghiệp xây lắp Có điều này là do, Công ty đẩy mạnh hoạt động xây dựng ở các công trình thủy lợi, thủy điện.
Với lao động gián tiếp:
Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, các phòng ban sẽ có báo cáo về nhu cầu nhân lực gửi cho phòng NS – LĐ – TL.
Phương pháp dự báo cầu nhân lực gián tiếp là kết hợp phân tích công việc tại các bộ phận và tỷ lệ định biên lao động gián tiếp của Công ty
Khi dự báo cầu nhân lực cần tính đến các yếu tố như: độ tuổi, tỷ lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến… trên tổng số lao động.
Bảng 13: Cầu lao động gián tiếp tại phòng NS – LĐ – TL năm 2007
Số lượng Trình độ Số lượng Trình độ
Trưởng phòng 1 Đại học 1 Đại học
Phó phòng 1 Đại học 0 Đại học
Nhân viên lao động tiền lương 1 Đại học 1 Đại học
Nhân viên bảo hiểm 1 Đại học 1
Nhân viên văn phòng 1 Đại học 0
Nhân viên văn phòng 1 Đại học 0
Chưa có phân tích công việc Đã phân tích công việc Chức danh
Như vậy, nếu chỉ dự báo cầu lao động gián tiếp theo độ tuổi thì năm
2008 Công ty không cần có thêm lao động nào khác Nhưng nếu tiến hành phân tích công việc thì rõ ràng số lượng người trong phòng NS – LĐ – TL là thay đổi do ta tăng thêm công việc cho những cán bộ trong phòng đồng thời giảm 1 phó phòng và 2 nhân viên văn phòng.
Ta tiến hành phân tích công việc ở từng phòng ban tương tự như phòng NS – LĐ – TL Từ đó, ta có hệ thống các văn bản liên quan đến từng công việc trong từng bộ phận.
Công ty dự kiến trong thời gian 3 – 5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế nào Từ đó dự kiến số lao động tăng theo trên cơ sở của phương pháp tính theo năng suất lao động. Áp dụng công thức:
D: Số lao động trực tiếp kỳ kế hoạch
Q0: Doanh thu gốc a: tốc độ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến kỳ kế hoạch.
QKH a Q0 * n n: số năm từ thời điểm gốc tới kỳ kế hoạch b: hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính
Theo các chuyên gia đánh giá thì b của Công ty đều tăng qua các năm. Giai đoạn 2004 – 2007 : b = 1,32
W: NSLĐ bình quân của lao động trực tiếp ở thời điểm gốc.
Cụ thể, tiến hành dự đoán cầu nhân lực dài hạn từ năm 2004 cho tới năm
Coi năm 2004 là năm gốc, dựa vào bảng 11 ta có:
Dự kiến vào năm 2007 doanh thu của Công ty sẽ là: QKH2007 = 509.281
Bằng cách tính trên, Công ty dự tính được số lao động trong năm 2007 là
285 người ít hơn so với thực tế 6 người Chênh lệch này khá nhỏ, độ sai số không cao nên có thể sử dụng để dự báo lao động trong các năm tiếp theo.
Tính tương tự ta sẽ dự báo được lao động trực tiếp của Công ty năm
Bảng 14: Kế hoạch doanh thu năm tiếp theo Đơn vị: người
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 KH 2008 KH 2009 KH 2010
Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Để có thể xác định chính xác cầu lao động trực tiếp trong thời gian tới chính xác đòi hỏi phải có sự phối kết hợp của các phòng ban khác như: phòng
KT – KH & ĐT phải thống kê các số liệu về doanh thu và khả năng thay đổi doanh thu trong thời gian tới, tính toán hệ số tăng doanh thu; Phòng NS – LĐ –
TL thống kê các số liệu về NSLĐ bình quân qua các năm và tính toán hệ số tăng NSLĐ dự tính.
Nguồn nhân lực trong Công ty chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố Vì vậy, khi dự báo nên kết hợp nhiều phương pháp để có thể đưa ra kết quả chính xác và sát với thực tế nhất
2.2 Công tác dự báo cung nhân lực
Công ty cần thiết phải thực hiện công tác dự báo cung nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp để xác định được nguồn cung đó có thể đáp ứng được ở mức độ nào? Công ty cần có những biện pháp gì để thu hút được nguồn nhân lực đó? Từ đó đưa ra các giải pháp cho phù hợp.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là căn cứ để xác định cung nội bộ.
Vì vậy, Công ty cần phải xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ nhân sự đồng bộ cho các bộ phận, phòng ban, đảm bảo thông tin phải dễ tra cứu và chính xác.
Các thông tin cần thu thập:
- Số lao động hiện có.
- Trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng của người lao động.
- Đánh giá tiềm năng của lao động trong Công ty.
- Thu nhập của người lao động.
- Dự báo di chuyển lao động trong Công ty.
Sau khi thu thập thông tin cần thiết, ta tiến hành phân tích về nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: Phân tích về cơ cấu lao động: độ tuổi, giới tính, trình độ, ngành nghề, cơ cấu quản lý – nhân viên; Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và khả năng đáp ứng của người lao động ở hiện tại.
- So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao động hiện có trong doanh nghiệp theo từng nghề, từng chức danh.
CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
Phân tích công việc rõ ràng giúp cho Công ty biết được nội dung và các yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp mình, người lao động khi vào Công ty hiểu mình phải làm những gì, người đang có ý định trở thành nhân viên trong Công ty biết mình cần những gì và nhiệm vụ phải thực hiện sau khi được tuyển dụng.
Phân tích công việc tại Công ty chưa được thực hiện vì vậy ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá nguồn nhân lực, công tác KHH NNL
Ta tiến hành phân tích công việc như sau:
Thứ nhất: Xác định các công việc cần phân tích:
Với các công việc của lao động quản lý: do từng phòng ban xác định. Với các công việc của lao động trực tiếp do có sự giống nhau tại các phân xưởng nên sẽ do phòng NS – LĐ – TL kết hợp cùng với trưởng các bộ phận sản xuất khảo sát thực tế để quyết định công việc nào cần phân tích
Thứ 2: Thu thập thông tin:
Sử dụng phương pháp bảng hỏi đã được phòng NS – LĐ – TL thiết kế sẵn để có thông tin tôt nhất về công việc Kết hợp sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn cho những công việc chủ chốt (vị trí lãnh đạo, công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm)
Thứ 3: Xây dựng các văn bản phân tích công việc:
- Bản mô tả công việc: đảm bảo cung cấp đầy đủ các thông tin về công việc
Tên công việc, địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp…
Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc.
Các điều kiện làm việc: thời giam làm việc, máy móc trang thiết bị phục vụ công việc, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh an toàn lao động…
- Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện: yêu cầu về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, các kỹ năng kinh nghiệm; yêu cầu về thể lực và tinh thần.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc hoàn thành.
Sau khi tiến hành phân tích công việc, cán bộ làm công tác KHH NNL phải thực hiện các công việc sau: Định kỳ hàng năm lập lại bản tiêu chuẩn công việc cho phù hợp với thực tế, khi xuất hiện công việc mới cán bộ phụ trách nhân sự cần phối hợp với người thực hiện công việc đó để phân tích cho phù hợp với thực tiễn,.
Mẫu bản mô tả vị trí công việc
Mô tả vị trí công việc
Ngày: Chức danh: Tình trạng công việc:
Tên người phụ trách/Chức danh: Số giờ làm việc theo tuần:
_/tuần Miễn trừ Không miễn trừ
Bản mô tả vị trí công việc được viết ra để mô tả công việc đã có trong tổ chức và được một nhân viên có đủ năng lực thực hiện (nghĩa là người này có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho vị trí công việc) Mỗi người cần được lập hồ sơ cho mỗi vị trí công việc thường xuyên toàn phần hay bán phần Đính kèm theo bản sao của bản mô tả vị trí công việc trước đây được xây dựng cho ví trí công việc này
Bản mô tả vị trí công việc này được cập nhật lần cuối khi nào? Ngày :
Mục đích và mục tiêu chung của vị trí công việc này là gì (tại sao lại cần có vị trí công việc này)?
Liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng các nhiệm vụ chính của vị trí công việc này và ước tính phần trăm lượng thời gian dành cho mỗi nhiệm vụ (chức năng chính của công việc có thể không chiếm nhiều thời gian nhất)
7 Có khả năng thích ứng với những thay đổi một cách hiệu quả và thực hiện các nhiệm vụ cần thiết khác nếu được giao phó.
Vị trí công việc này được giám sát chặt chẽ, bình thường hay ít? _
Vị trí công việc này có nhiệm vụ giám sát không (nghĩa là, có nhiệm vụ tuyển người, sa thải, đánh giá kết quả công việc v v )? Có _ Không _ Nếu có, liệt kê số lượng và chức danh của các vị trí công việc khác phải báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp cho vị trí công việc này (ví dụ, 3 thư ký, 4 lập trình viên, v v…): _
Vị trí công việc này có tiếp cận đến các thông tin mật không? Có _ Không _ Nếu có, hãy giải thích:
Vị trí công việc này có liên quan hay kiểm soát ngân quỹ của cơ quan không? Có _ Không Nếu có, hãy giải thích:
_ _ Đối với vị trí công việc này, người thực hiện có cần phải biết giao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh không?
Có _ Không _ Nếu có, hãy giải thích:
Kinh nghiệm làm việc nào (kể cả thời gian làm việc), khóa đào tạo, hay trình độ văn hóa nào là cần thiết đối với vị trí công việc này?
Liệt kê các kỹ năng kỹ thuật cần thiết (đánh máy, vi tính, v v…): _
Vị trí công việc này yêu cầu phải qua khóa đào tạo đặc biệt nào khác hay cần có khả năng nào khác? Đánh dấu những yếu tố quan trọng đối với việc hoàn thành tốt vị trí công việc này:
Mô tả những yêu cầu của vị trí công việc này để cho thấy rằng những yếu tố trên là quan trọng: Điều kiện làm việc
Cần phải lưu ý đến những điều kiện làm việc cụ thể nào liên quan đến vị trí công việc này (ví dụ, môi trường làm việc, thời gian làm việc, đi công tác, không gian làm việc v v…)? Có _ Không _ Nếu có, hãy giải thích:
Phân tích các yêu cầu về thể chất của vị trí công việc này Đánh dấu các yêu cầu về thể chất được áp dụng.
Mô tả nhiệm vụ công việc đòi hỏi đáp ứng yêu cầu về thể chất được đánh dấu.
BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CỦAd CHUYÊN VIÊN LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG
Bảng A: Bản mô tả công việc
- Chức danh: chuyên viên Lao động – tiền lương.
- Báo cáo cho: trưởng, phó phòng NS – LĐ – TL 2.Chức năng - Giúp việc cho phòng NS – LĐ – TL thực hiện các nhiệm vụ được trưởng, phó phòng giao cho
3.Nhiệm vụ 1 Dự thảo các quy chế liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp Hỗ trợ xây dựng các định mức khoán và đơn giá khoán.
2 Công tác chuyên trách về lương, phúc lợi và khuyến khích tài chính
- Hàng kỳ căn cứ kế hoạch SXKD, kế hoạch định biên lao động, lập kế hoạch của từng kỳ và cân đối lên kế hoạch chi trả tiền lương
Quỹ tiền lương theo hiệu quả công tác (quỹ tiền lương trách nhiệm)
Quỹ tiền lương bổ sung (nghỉ phép năm, nghỉ lễ )
Quỹ tiền lương dự phòng
- Đề xuất sắp xếp bậc lương, phụ cấp lao động theo các quy định của Công ty và pháp luật hiện hành đối với người lao động Theo định kỳ hoặc khi người lao động có sự thay đổi về công việc, vị trí công tác, phải tiến hành đề xuất mức lương, các phụ cấp khác cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ công việc mới
- Căn cứ vào điều kiện tổ chức lao động sản xuất, căn cứ vào quy trình công nghệ, sự phát triển của
- Theo dõi, quản lý ngày, giờ công lao động của các phòng ban, đơn vị
- Căn cứ vào các tiêu chí chấm điểm công việc, tổng hợp và kiểm tra việc chấm điểm tính lương, xét thưởng hàng tháng đảm bảo chính xác và công bằng.
- Lập sổ theo dõi thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi…) Theo dõi sát sao sự biến động thu nhập của từng CBCNV.
