(Luận văn) xây dựng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu, nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá ở khối khách hàng cá nhân

t to BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ng hi  ep w n lo ad y th ju Dương Phúc Hải yi pl ua al n XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n a Lu n va y te re TP Hồ Chí Minh, 2013 t to BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ng hi  ep w n lo ad y th ju Dương Phúc Hải yi pl al n ua XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN n va ll fu oi m at nh z Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh z ht vb Mã số : 60340102 k jm gm om l.c LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ a Lu n NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: n va TS TRẦN HÀ MINH QUÂN y te re TP Hồ Chí Minh, 2013 LỜI CAM ĐOAN t to ng Lời xin gửi lời cám ơn chân thành đến Tiến sĩ Trần Hà Minh hi ep Quân, người thầy tận tình hướng dẫn giúp đỡ tơi suốt q trình thực nghiên cứu w n Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, lo liệu, kết nêu luận văn trung thực xác, trích dẫn đầy đủ ad y th nguồn tham khảo Các ý kiến kết nghiên cứu trình bày luận văn ju chưa công bố cơng trình khác yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re MỤC LỤC t to ng TRANG PHỤ BÌA hi ep LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC w DANH MỤC VIẾT TẮT n lo ad DANH MỤC BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU ju y th DANH MỤC HÌNH VẼ yi pl CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ua al BALANCED SCORECARD n 1.1 Tổng quan Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) .3 va n 1.1.1 Sự đời BSC ll fu 1.1.2 Cấu trúc BSC oi m 1.1.3 Các phương diện BSC nh 1.2 Vai trò BSC quản lý doanh nghiệp 12 at 1.2.1 BSC hệ thống đo lường 12 z 1.2.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 13 z ht vb 1.2.3 BSC công cụ trao đổi thông tin 15 jm 1.3 Ưu nhược điểm BSC .15 k 1.3.1 Ưu điểm 15 gm 1.3.2 Nhược điểm .16 l.c 1.4 Quy trình xây dựng BSC .16 om 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức .16 a Lu 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động .17 n 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty 18 y te re 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động .28 n 1.4.5 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) .25 va 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 21 1.5 Phân tầng BSC để thiết lập liên kết mặt tổ chức .30 t to 1.5.1 Khái niệm phân tầng 30 ng 1.5.2 Quy trình phân tầng 30 hi 1.5.3 Rà soát đánh giá lại Thẻ điểm cân phân tầng .31 ep 1.6 Điều kiện để ứng dụng BSC doanh nghiệp .32 w 1.7 Tình hình ứng dụng BSC giới Việt Nam 33 n lo 1.7.1 Thành công nhờ BSC công ty giới 33 ad 1.7.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 35 y th TÓM TẮT CHƯƠNG 36 ju yi pl CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG ua al THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ n TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN .37 va n 2.1 Giới thiệu ACB 37 ll fu 2.1.1 Tổng quan ACB 37 oi m 2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ 38 nh 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 38 at 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh ACB 41 z z 2.2.1 Tăng trưởng thu nhập 42 ht vb 2.2.2 Hiệu kiểm sốt chi phí 43 jm 2.2.3 Tỷ lệ nợ xấu .44 k 2.2.4 Kết kinh doanh 44 gm 2.3 Các sở xây dựng BSC cho ACB .47 om l.c 2.4 Xây dựng đồ chiến lược cho ACB 49 2.4.1 Tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi ACB 49 a Lu 2.4.2 Bản đồ chiến lược ACB 50 n 2.5 Nghiên cứu xây dựng áp dụng BSC khối Khách hàng cá nhân 53 y 2.5.4 Định mức chuẩn nhân viên 56 te re 2.5.3 Bộ tiêu chí tiêu kinh doanh áp dụng tỷ trọng phân theo chức danh Khối Khách hàng cá nhân 54 n 2.5.2 Cơ cấu quản lý Khối Khách hàng cá nhân 53 va 2.5.1 Giới thiệu sơ Khối Khách hàng cá nhân 53 2.5.5 Cơng thức tính KPI cụ thể .57 t to 2.5.6 Cách tính quy đổi điểm chức danh 64 ng 2.5.7 Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên theo chức danh 68 hi ep 2.6 Những điểm mạnh điểm yếu việc thực BSC ACB 70 2.6.1 Điểm mạnh .70 w n 2.6.2 Điểm yếu 70 lo ad TÓM TẮT CHƯƠNG 70 y th ju CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ yi ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 72 pl ua al 3.1 Mục tiêu xây dựng BSC ACB .72 n 3.2 Hàm ý giải pháp thực hiệu BSC ACB 73 n va 3.2.1 Đối với ACB 73 fu 3.2.2 Đối với Khối Khách hàng cá nhân 75 ll 3.2.3 Về cấu trúc BSC 77 m oi 3.3 Hạn chế đề tài hướng nghiên cứu 78 at nh TÀI LIỆU THAM KHẢO z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT t to ng - ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu hi ep - BSC : Thẻ điểm cân – Balanced Scorecard - CA : Chức danh phân tích tín dụng cá nhân (CA-1, CA-2, CA-L) w n - CBL : Trưởng Khách hàng cá nhân lo ad - CSR : Chức danh Dịch vụ Khách hàng cá nhân (CSR-CN, CSR-L) y th - CTKD : Chỉ tiêu kinh doanh ju - KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi – Key Performance Indicators yi pl - KPP : Kênh phân phối al ua - KHCN : Khách hàng cá nhân n - KHDN : Khách hàng doanh nghiệp va n - PFC : Chức danh tư vấn tài cá nhân (PFC-1, PFC-2, PFC-L) ll fu - NVKD : Nhân viên kinh doanh m oi - NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần at nh - NHTMNN : Ngân hàng Thương mại nhà nước z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU t to ng hi Số hiệu Bảng Tên Bảng Trang ep Bản đồ cho chương trình hành động theo 1.1 26 w mục tiêu 27 Kết kinh doanh tính đến 06.2013 ACB 46 Các mục tiêu theo phương diện BSC ACB 51 Các KPI chức danh NVKD Khối KHCN 54 lo Thứ tự ưu tiên cho chương trình hành động ad n 1.2 2.1 yi 2.3 ju y th 2.2 pl Các KPI chức danh phân tích tín dụng cá al nhân 55 n ua 2.4 Định mức chuẩn nhân viên PFC-1 chuẩn 2.6 Định mức chuẩn nhân viên CA-1 chuẩn 56 n va 2.5 ll fu 57 Xếp loại KH theo mức % thu nhập chuẩn theo m 2.8 Thang quy đổi số 2.9 Quy đổi điểm trường hợp đặc biệt 2.10 Thang quy đổi số 2.11 Thang quy đổi số 2.12 Thang quy đổi số 65 z vb 66 ht jm 66 k y te re 69 n va Khối KHCN n Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên 67 a Lu định lượng om Ví dụ cách tính điểm tiêu chưa 67 l.c định lượng Tính quy đổi điểm tiêu chưa 66 gm 2.15 z 2.14 65 at 2.13 60 nh thời kỳ oi 2.7 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ t to ng hi Số hiệu Hình Tên Hình Trang w n 1.2 Các yếu tố BSC 10 1.3 Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC 12 Thẻ điểm cân - khung chiến lược cho hành lo Cấu trúc BSC ad ep 1.1 14 động ju y th 1.4 Thẻ điểm cân diễn giải sứ mệnh, giá trị, yi 17 pl 1.5 Dữ liệu tảng cần xem xét xây dựng đồ 19 n 1.6 ua al tầm nhìn chiến lược n va chiến lược Bản đồ chiến lược mô tả cách thức tổ chức sáng fu 20 oi m tạo giá trị ll 1.7 Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách 28 2.1 Sơ đồ tổ chức ACB 40 2.2 Tăng trưởng thu nhập ACB 2008-2012 2.3 Hiệu kiểm sốt chi phí ACB 2008-2012 43 2.4 Tỷ lệ nợ xấu ACB 2008-2012 44 at nh 1.8 z z 42 ht vb k jm ngành om l.c Tốc độ tăng trưởng tín dụng ACB so với 45 46 2.8 Bản đồ chiến lược ACB 52 n Thị phần ACB va 2.7 n a Lu ngành 45 2.6 Tốc độ tăng trưởng huy động ACB so với gm 2.5 y te re MỞ ĐẦU t to ng hi Lý chọn đề tài ep Xu hướng cạnh tranh hoạt động ngân hàng Việt Nam có thay w đổi lớn, số vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, huy động vốn cấp tín dụng n cho kinh tế thấy rõ thay đổi NHTMCP khẳng định vị thế, thị phần lo ad tăng trưởng trung bình ln cao hai khối NHTMNN ngân hàng nước ngồi y th NHTMCP tạo hình ảnh vị nhiều hơn, đồng thời nâng cao lực ju yi cạnh tranh Tuy nhiên, lớn mạnh khu vực NHTMCP thách thức pl NHTMNN tâm giữ vững thị phần, khối ngân hàng nước al n ua đầy tham vọng mở rộng thị phần để tạo tảng phát triển bền vững nâng cao va sức mạnh hoạt động liên quan đến đồng nội tệ thay khai thác lợi n từ hoạt động liên quan đến ngoại tệ trước fu ll Với tầm nhìn xác định trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt m oi Nam, ACB ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam với 200 sản nh at phẩm dịch vụ đánh giá ngân hàng cung cấp dịch vụ z phong phú dựa tảng công nghệ đại Với quy mô lớn, khả quản lý z ht vb tiềm lực tài vững mạnh, ACB doanh nghiệp jm Việt Nam ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – k BSC) vào thực tiễn quản trị BSC không giúp ngân hàng đánh giá hiệu gm hoạt động dựa việc đo lường yếu tố tài mà cịn dựa việc đo om l.c lường yếu tố phi tài (sự thỏa mãn khách hàng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ ) từ cung cấp cho Ban lãnh đạo nhìn cân bằng, tồn diện a Lu hoạt động ACB bốn phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình n y kinh doanh đầy khó khăn te re nhằm định hướng hoạt động tạo lợi cạnh tranh bền vững môi trường n khai chiến lược hệ thống thành phương án hành động cụ thể va nội Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC giúp Ban lãnh đạo ACB triển