Luận văn thạc sĩ HUB hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu việt nam đến năm 2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THANH PHO HO CHI MINH sesh ok Cu ako

ĐINH THỊ THU THẢO

ĐẾN NĂM 2010 NGAN HAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYỂN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG MA SO: 60.31.12 |

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HOC: PGS., TS NGUYEN THI NHUNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi

_ Các số liệu, nghiên cứu là trung thực và được trích dẫn nguồn Kết

quả nghiên cứu trong luận van này là trung thực và chưa được công bố

trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả ký tên -

Dinh Thi Thu Thao

AFTA: ASEAN:

BTA:

WTO: FED:

ATM: EFE: IFE:

QSPM:

SPACE: SWOT:

NHNN: NPL: TMCP:

HĐQT:

Eximbank: Vietcombank: ACB:

Sacombank: Techcombank: VIB:

Thỏa thudn mau dich ty do ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

Hiệp định thương mại Việt Nam Hoa Kỳ

Tổ chức thương mại thế giới

Cục dự trữ hiên bang Mỹ

Máy rút tiền tư động (Automatic Teller Machine)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

Ma trận điểm mạnh — điểm yếu —- cơ hội - nguy cƠ

Ngân hàng nhà nước

Nợ khó đòi (Non Performing Loan)

Thương mại cổ phần

-Hội đồng quản trị

Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt nam

Ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

_Ngân hàng TMCP Quốc tế

DANH MỤC BẢNG, BIÊU

Bảng 1.1: So d6 ma tran SWOT

Sơ để1.2: Sơ đồ mô tả ma tran SPACE

Sơ đồ 2.1: Sơ đô tổ chức của Eximbank

Bảng 2.2: Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank từ 1990-2000

Bàng 2.3: Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank từ 2001-2005 Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng huy động của Eximbank từ 2001-2005

Bắng 2.5: Tốc độ tăng trưởng tín dụng của Eximbank từ 2001-2005 Bảng 2.6: Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank từ 2006-2007 Bảng 2.7: Số liệu tổng tài sản của một số Ngân hàng TMCP

Biểu 2.8: Số liệu huy động vốn của Eximbank trong năm 2007

Biểu 2.9: Huy động vốn của Eximbank phân theo địa bàn

Sơ đê 2.10: Số liệu dư nợ vay của Eximbank trong năm 2007 Biểu 2.11: Dư nợ vay của Eximbank phân theo địa bàn Biểu 2.12: Cơ cấu thu nhập của Eximbank năm 2007

Bảng 2.13: Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank và các Ngân hàng

72

Sơ đồ 3.3: Bang 3.4:

Biểu điễn ma tran SPACE cia Eximbank

Ma trận QSPM của Eximbank

79 82

MỞ ĐẦU — seeeseness ¬ TH vs tvcekrseeseeeeskee 1

CHUONG 1: TONG QUAN VE QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ¬ 4

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1, Khái niệm về chiến lược -eeerrerrrrmrdrrrrrdrrrrtrdrrrrt vest 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược -. ernrenerrrrrrrerrtrtrtredrrrrr 5

1.2 CAC CAP DO CHIẾN LƯỢC veseeeeseees NA khe esseseeseeeesxee Sh sksseesesseseeses 5

1.2.1 Chiến lược cấp công ty -seetsrrrererrrrtrrrrddrdrrrrdrerrrdrdrdrmerrererl 6

1.2.2 Chiến lược kinh doanh -¿-cctttợhhgtrrrtttdtrrrrtrrdrrrrrrtdrdrrttrlrrrirte 6 1.2.3 Chiến lược tác nghiệp (còn gọi là chiến lược chức năng) TH te 6 1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG 6

1.3.1 Chiến lược củng cố thị phần -c-ccereerrerrmrrrrrrdrrrrtrrrnrrri 7

1.3.2 Chiến lược đa dạng hóa sắn phẩm dịch vụ — 7

1.3.3 Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối eeererrerrrrrrrrrtee 7

1.3.4 Chiến lược tập trung TU HH HH 11211122112112222 1.11 7 1.3.5 Chiến lược khác biệt hóa cccccceerirrrirrriirrrerrfrrriidrrirrririmreniiirn 7

1.4 QUA TRINH QUAN TRI CHIEN LƯỢC eeeerrnrerrrrrrrrerrrir 8

1.4.1 Quá trình xây dựng chiến lưỢc ecreerrrrrrertrdrrrtrtrrrrdrre 8 1.4.2 Quá trình triển khai chiến lược -csereerrrrrrtrrrrtdrrrtdtrrtrdrre 17

1.4.3 Đánh giá chiến lưỢc: -scccccsrtrrrirerttrrrrdrtrrrtrrrrrrdrrrrerrrrrrrrine 18 1.5 NHŨNG UU DIEM VÀ HAN CHE CUA QUẦN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 18

KET LUAN 'e200/9)1€620 .a ` ẽaẽauyyk 20

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP

KHẨU VIỆT NAM c-ccceeezerere “-“ 4-.1 Ô " 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triỂn - eeerrrrrrrrrrrrrrrrrrtrtrtdtrrrrine 22

2 1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quần lý, mạng lưới phân phối ceerereei 24

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ -eceenrrerrererrrrrrrtrrtrrrddndtrmtrtrnedtrtnntrtrr 26 2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua rerrrrdrrree 28

22 PHẦN TÍCH CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG DEN HOAT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA EXIMBANK .ceeeeeeererrerrrerererrerrrrrrrr 44

2.2.1 Môi trường kinh tế — chính trị -.cseeerrrrrrrrrtrerrrrrtrrrttrrrrrrrrrrred 44

2.2.2 Môi trường pháp lý -.eerrererrrrrrrrtrtdtrrdrrdrtrdrrtdrrtrttrrdtrttttrdre 46

2.2.3 Môi trường văn hóa xã 08 an 47

2.2.4 Môi trường công nghệ .-cerrrrerrrrrrrtrrrrtrtrrttrttd sxeeeeeeesercce 4B 2.2.5 Môi trường nhân lựC ccererrdrrrrrrrdrdttetrttdtrtdtttftftfffffffttftrrl 49

2.2.6 Môi trường ngành Ngân hàng và chính sách tiền tệ - tín dụng - 49

2.2.7 Môi trường cạnh tranh - Ma trận hình ảnh cạnh tranh . «-ererete 51

2.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (BFE) eeeerrerrrrerrree ¬Ồ 55

2.2.9 Đánh giá cơ hội và thách thức ¬ 57

>3 PHAN TICH CAC YEU TO CUA MOI TRUONG BEN TRONG

EXHMBANK eseesserne V4559949 1866400449994 69 "— — .Ö

2.3.2 Hạ tầng công nghệ ccccrnnrnrerrdtrrtttrrrerttrddrrrdrtrtrrrrdttrntrrrrn 61 2.3.3 Nguôn nhân lựC cceernrrrenrrrrrtrtrrrrrmrrrirrdtdrrrrrdntdtrnrtftnrdrtntrnf 61 2.3.4 Sản phẩm dịch vụ của Eximbank eeeeerrrrrrrrerrrrrsrnrrddrrrtrrr 62 23.5 Mô hình tố chức: . cccceerrrrrderdrrttrdrerrrrtdrdtitrd ty 112 2xx crri 66

2.3.6 Hoat Ong Marketing ccecccececscccseseeere tere tseere see tee ee ee 67

+ »e ain 2 a

2.3.7 Banh gid diém manh, di€m yOu eset et ett 69

2.3.8 Ma trận các yếu tố bên trong của Eximbank (FE) eerrnrrrrrrrre 71

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010 -eeesrrrrrrerrerrerrrrrriririirrrrirrreerrr 74 3.1 MỤC ĐÍCH VÀ SỨ MỆNH CỦA EXIMBANK soseeeannensscnenenenesssas 74

3⁄2 MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA EXIMBANK ĐẾN 2010 74

3.3 PHAN TICH CAC CHIEN LƯỢC KINH DOANH ereeeenree 75 3.3.1 Phân tích ma trận SWOT 22222tt rtt2 ttrrtrrtrmiridrrrirrrriiiiiiie 75

3.3.2 Phân tích ma trận SPACE của Eximbank s- cccccczzxerrrrrresre ¬ 78

3.3.3 Chiến lược chính và chiến lược có khả năng thay thẾ ssseeeeeee 79

3.4 LỰA CHỌN CHIEN LUGC (PHAN TÍCH MA TRẬN QSPMI) 82

3.5 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC - 84

3.5.1 Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực - - ÔN ky nh 84

3.5.2 Giải pháp liên quan đến quản trị điều hành và cơ cấu tổ chức - 85

3.5.3 Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính tren 86

3.5.4, Giải pháp liên quan đến công nghệ ` 86 3.5.5 Giải pháp liên quan đến sản phẩm dịch vụ eccreeeeerrrrrrrrrdrtrree 88

3,6 CÁC KIẾN NGHỊ, -c -©ccxeseeecrrtrterrrrterrrrrrrrir ¬ 91

3.6.1 Kiến nghị với Chính phủ, ngân hàng nhà nước Việt Nam : — 91

3.62 Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam TH ng 93

3.6.3 Kiến nghị với Eximbank . ¬ 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 2n ttrdmrrrrrrrrridtrrtdrrrrntrrriiine 94 và

“ “a

S SUSI TTS 95

Những năm đầu thế kỷ XXI đang chứng kiến nên kinh tế Việt nam biến

chuyển mạnh mẽ sang các nguyên tắc của kinh tế thị trường và hội nhập quốc

tế, rất nhiều ngành kính tế đã, đang và sẽ buộc phải mở cửa cho phần còn lại

của thế giới Các doanh nghiệp Việt Nam không còn được nhà nước bảo hộ bằng những biện pháp bao cấp nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp phải đối diện với

những vấn để sống cồn trong cạnh tranh

Ngành Ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh

đó Các Ngân hàng thương mại Việt Nam đang nỗ lực hết sức để tổn tại và phái

triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Hoạch định chiến lược kinh

doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại và chiến

thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng

Xuất phát từ thực tiễn đó, kết hợp với kiến thức đã được các Thay Co

truyền thụ trong chương trình đào tạo sau đại học của Trường và kinh nghiệm

làm việc thực tế, người viết đã lựa chọn để tài nghiên cứu về chiến lược kinh

đoanh tại một doanh nghiệp tiêu biểu của ngành Ngân hàng: Ngân hàng TMCP

Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) Đề tài được chọn có tên gỌi: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010

2 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn để về chiến lược và quản

trị chiến lược, từ đó, ấp dụng vào phân tích hoat động kinh doanh của ngân hàng

Eximbank, có so sánh, đối chiếu với hoạt động của một số đối thú cạnh tranh khác trong ngành

3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:

Mục đích của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngàn

hàng Eximbank đến năm 2010 và để nghị các giải pháp thực hiện chiên lược

phát triển này nhằm đưa Eximbank trở thành một trong những ngân hàng mạnh

của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các

công cụ ma trận ứng dụng vào nghiên cứu đặc điểm kinh doanh, số liệu tài chính

tai Eximbank và một số ngân hàng cùng ngành

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Pham vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trong một ngành kinh tế

đặc thù: ngành ngân hàng, đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân

hàng Eximbank và một số ngân hàng lớn khác trong cùng ngành Do đó, phạm vị của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể, chưa mang tính

khái quát cao đối với nến kinh tế Đây là giới hạn của luận văn mà người viết

muốn trong tương lai được mở rộng ra hơn nữa cho các ngành kinh tế khác của

nước ta

6 BO CỤC CỦA LUẬN VĂN:

Luận văn được bố cục theo các nội dung chính như sau:

Lời mở đầu

Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hãng TMCP Xuất Nhập

Khẩu Việt Nam đến năm 2010

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG I

TONG QUAN VE QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẦN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

Nên kinh tế thị trường, xu hướng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh, và

môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay đang từng bước đẩy lùi tư duy chờ vận may trong hoạt động kinh doanh Thay vào đó, sự thành công chỉ

đến với những ai có trí tuệ, biết vận dụng kiến thức chuyên môn, kiến thức quản

trị, hoạch định và quản trị chiến lược một cách rõ ràng

Hiểu được chiến lược và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn hoạt động kinh

doanh đòi hỏi các nhà quản trị, những người chủ doanh nghiệp phải hiểu rõ, có sự nghiên cứu thấu đáo các khái niệm truyền thống và hiện đại về chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niêm về chiến lược, quần trị chiến lược được rất nhiều tài liệu đề

cập và được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chỉ để

cập đến những khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất

1.1.1 Khái niệm về chiến lược:

Theo Ered R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu đài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa

đạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cất

giảm chi tiêu, thanh lý và hên doanh.” {2)

Theo Stuart Well: “ Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh

tranh trong tương lai Đó là mấu chốt Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phần ánh điều cơ bản này Đó là mục đích dẫn đắt chiến lược.” {3)

Theo Constantinos C Markiders: “ Chiến lược được định nghĩa là một vị

trí thị trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này Điều cốt yếu của

chiến lược là lựa chọn một vị trí và chiếm hữu nó (Một vị trí chiến lược là tổng

Theo Deependra Moitra: “ Chiến lược chính là tính độc đáo và việc làm

khác biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường.” {3}

Theo tác giả của luận văn, chiến lược là một chương trình hành động tổng

quát mang tính dài hạn mà một doanh nghiệp cố gắng thực hiện để có được sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhằm đạt mội mục tiêu cụ thể đã

hoạch định

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:

“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường

hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” {4}

Theo Fred R.David: * Quan trị chiến lược có thể được định nghĩa như là

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên

quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” {2]

Theo tác giả, quán trị chiến lược là một quá trình mạng tính hệ thống từ

việc xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiếm soát đánh giá chiến lược nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra

1.2 CÁC CẬP ĐỘ CHIẾN LƯỢC:

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát Thông thường chiến lược không vạch ra một cách cụ thể các biện pháp để đạt mục tiêu mà chỉ nêu ra

những định hướng quan trọng Đi kèm với chiến lược tổng thể là các chiến lược

kinh doanh, chiến lược tác nghiệp, các chương trình hỗ trợ Có nhiều cấp độ

chiến lược được sử dụng trong quá trình sắn xuất kinh doanh, nhưng tựu chung có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay

1.2.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và

mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý

chủ, của các nhà quần trị cao cấp trong tổ chức Chiến lược công

> GS

chí của các ôn

ty mang tính đài hạn, có tâm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược tác nghiệp Chiến lược công ty

thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

1.2.2 Chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết

định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

`

1.2.3 Chiến lược tác nghiệp (còn gọi là chiến lược chức năng):

Chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp ?

tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nao để thực hiện chiến lược kinh doanh

§

và chiến lược công ty Chiến lược tác nghiệp hướng vào vấn để nguồn lực và

chiên thuật triển khai cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến

lược phân phối, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược công nghệ, vv

1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOAT DONG NGAN HÀNG:

Trong hoạt động thực tiễn của ngành ngân hàng, có thể khái quát một số

chiến lược kinh doanh điển hình sau:

cải tiến mô hình quản trị, rà soát và hoàn thiện hệ thống kiểm soát, giải quyết

tình trạng nợ đọng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn khủng

1.3.3 Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối:

Hướng đến việc đa dạng và mở rộng kênh phân phối của ngân hàng nhằm cung cấp cho khách hàng sự thuận tiện nhất khi sử dụng các sắn phẩm dịch vụ

Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn tăng tốc để cạnh tranh

1.3.4 Chiến lược tập trung:

Xác định phân khúc thị trường, lĩnh vực, định vị sản phẩm và khách hàng

mục tiêu mà ngân hàng có thế mạnh nhất từ đó tập trung mọi nguồn lực cúa

doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng và hiệu qua cao

1.3.5 Chiến lược khác biệt hóa:

Xác định hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản phẩm, kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thị để đạt đựợc mục tiêu cúa đoanh nghiệp.

1.4 QUÁ TRÌNH QUAN TRI CHIEN LUGC:

1.4.1 Quá trình xây dựng chiến lược:

Khởi đầu của quá trình xây dựng chiến lược là xác định tầm nhìn - sứ

mệnh - mục tiêu kinh doanh của tổ chức Việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh

nhằm xác định tổ chức là ai, đang ở vị trí nào trone hiện tại, mong muốn ở vị trí

nào trong tương lai, mục tiêu đài hạn là gì Việc xác định sứ mệnh, mục tiêu có

ý nghĩa quan trọng trong công tác xây dựng chiến lược, giúp người hoạch định

xác lập nguồn tư liệu cần thu thập Có 3 giai đoạn trong quá trình xây dựng

chiến lược:

Giai đoạn 1: Thu thập và xử lý thông tin:

Là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược Quá trình thu thập thông tin là tiên để để xây dựng chiến

lược và quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược

Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cau quan trọng nhất trong quá

trình lập chiến lược Nếu việc thu thập thông tin bị sai lệch không chính xác sẽ dẫn đến chiến lược bị sai, khi đi vào triển khai sẽ khó mang lại hiệu quá, thậm

chí gây tác động tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức Để việc thu thập thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần thiết cho việc xây đựng chiến lược để tìm ra biện phấp thu thập thông tin

hiệu quả và chính xác nhất Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao gồm:

+ Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài: là việc thu thập những thông tin có ảnh hưởng đến tổ chức xuất phát bên ngoài doanh nghiệp Thong tin

bén ngoai can thu thap bao gém:

- Môi trường kinh tẾ tại thị tường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động

nhằm hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thị trường như GDP, GDP bình quân đầu người, chính sách lương, tình hình thất nghiệp, bảo hiểm

- Môi trường pháp lý tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết

hệ thống pháp luật để xem vét khả năng phù hựp mà công ty có thể chấp nhận

được khi kinh doanh

nw

- Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thi trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, địch vụ tài chính tại nơi kinh doanh

- Môi trường văn hóa tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu được các đặc tính văn hóa của người tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà công ty đang cung cap

tà

- Môi trường dân số tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu biết cặn kế về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc từ đó xác định qui mô của thị trường

- Môi trường công nghệ tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm

tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh

- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành

đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho đoanh nghiệp hay không

- Môi trường nhà cung cấp tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu

rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy ứn, tiểm lực

- Ku hướng tiều dùng của khách hàng nhằm hiểu rõ xu hướng tiêu dùng

của khách hàn a

10

- Các đối thủ cạnh tranh, chiến luge va SWOT cua đối thú cạnh tranh

chính (nếu có thể thu thập) nhằm hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính đối thủ

cạnh tranh tiềm năng khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ ấp dụng

+ Thu thập thông tin về môi trường bên trong: là việc thu thập các

thông tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:

- Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của doanh nghiệp

- Qui trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rö các quy chế, quy trình

kinh doanh và kiểm soát nội bộ

- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quần lý của đoanh nghiệp

- Nguồn lực về công nghệ: khả nắng công nghệ của doanh nghiệp,

- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp

- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp

- Điểm yếu: những điểm yếu của doanh nghiệp

- Cơ hội: các cơ hội của doanh nghiệp

- thách thức: những thách thức hiện tại và tương lại

Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như

từ báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí,

từ các cơ quan quản lý nhà nước từ các tham tán thương mại, từ các công ty

kiểm toán, từ công ty điều tra thị trường, từ hiệp hội, từ các cuộc điều tra thị

trường.

Từ các dữ liệu đã thu thập nêu trên, các nhà hoạch định chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lý, phân tích và để ra các chiến lược để từ đó chọn ra môi

hoặc một vài chiến lược phù hợp nhất triển khai vào thực tế Trong quá trình phân tích các dữ liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải được thực hiện:

+ Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài qua ma trận các yếu tố bên

Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với ngành nghề

mà doanh nghiệp đang kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng),

Bước 3: Phân loại từ ! đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phan tn 8 với những yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt 3 là khá, 2 là trung bình, và 1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng,

Bước Š: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Điểm cảng cao phần ánh doanh nghiệp c

phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.

12

+ la tran hình ảnh cạnh tranh:

Là công cụ nhân diện những ưu thế và yếu điểm của công ty ở một số chí

tiêu hoạt động chính so với các đối thú cạnh tranh theo nhận định và đánh giá

chu quan cúa mỗi cá nhân

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh có

thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, các công cụ này do con người phán đoán, cảm nhận và đánh giá nên cần phải có sự phán đoán tốt

Ma trận các yếu tố bên trong: đánh giá điểm mạnh, yếu của tổ chức như

mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, Marketing, tài chính, kế toán, sản suất/kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thông tin vv Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Những điểm mạnh hoặc yếu bên trong cùng với những cơ hội hoặc nguy cơ đến từ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bán cần quan tâm khi thiết lập chiến lược

Phương pháp phố biến dùng để phân tích ma trận IFE là qua các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ Ó,0 (không quan

^ ”

trong) dén 1.0 (quan trong nhat) cho méi yéu t6 Tong cong cia tit cd cde mite

độ quan trọng này phai bang 1,0

Bước 3: Phân loại từ ¡ đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biếu thị yếu tố đó có đại

điện cho điểm lớn nhất.

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tế với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức,

Bước 6: Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trong

tổng cộng có thế được phân loại từ thấp nhất cho đến cao nhất Số điểm trung bình là điểm quan trọng cho thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

Giai đoạn 2: Kết hợp thông tín:

Đây là giai đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược mội

cách cơ bản nhất, giai đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích

Ở giải đoạn nhập vào sẽ được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma

trận phức tạp hơn

+ Ma trận SWOT :

Phân tích và đánh giá ma trận SWOT nhằm xác định những điểm mạnh (S ~ Strength), điểm yếu (W ~ Wecakness), cơ hội (O — opportunities), thách thức (?' - Threats) từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh

nghiệp để từ đó đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh,

khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức

Thông qua mà trận SWOT có thể hoạch định các chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược SƠ: Sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm

tận dụng và khai thác các cơ hội xuất phát từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để hạn

chế điểm yếu của doanh nghiệp

- Chiến lược WT: Chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế sự đc dọa của môi trường bên ngoài.

14

- Chiến lược ST: Chiến lược tận dụng và nâng cao hơn thế mạnh bên

trong của doanh nghiệp nhằm vượi qua hoặc giấm bớt tác động từ sự đe dọa của môi trường bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu

Q_ (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O 1 (Liệt kê các mối đe dọa) | Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T

+ Ma Trdén SPACE :

Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác định các yếu tố quyết định

vị trí chiến lược của tổ chức Các yếu tố này bao gồm:

- Sức mạnh tài chính của tổ chức (FS),

- Lợi thế cạnh tranh của tổ chức (CA)

- Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES)

- Sức thu hút của ngành (1S)

Sơ đồ sau đây biểu thị cho ma trận SPACE (trong sơ đồ này, 4 mũi tên

dùng để minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lược nào trong

4 nhóm Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết gua là Ï trong 4 mũi tên mà

thôi.)

Chiến lược thận trọng 4 Chiến lược tấn công

Quá trình xây dựng ma trận Space bao gồm các bước sau:

Bước 1: Chọn các biến đại điện cho FS, CA, ES, IS

Bước 2: Xác định giá trị của các biến FS, CA theo nguyên tắc ! là xấu nhất, 6 là tốt nhất

Bước 3: Xác định giá trị của các biến ES, IS theo nguyễn tắc -Í là tối nhất, -6 là xấu nhất

Bước 4: Tính số điểm trung bình cho FS, CÁ, ES, 1S,

Bước 5: Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các

điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả.

16

Bước 6: Vẽ véc tơ có hướng từ gốc đến các điểm nà y

Bước 7: Nêu kết quả là các chiến lược tấn công, phòng thú, cạnh tranh,

thận trọng

- Chiến lược tấn công: tận dụng điểm mạnh và cơ hội, vuot qua điểm

yếu và thách thức, sử dụng tối đa nguồn lực để thúc đẩy tăng trưởng

- Chiến lược phòng thủ: tập trung nguồn lực và chuyên biệt hóa để khắc phục điểm yếu, hạn chế tác động của thách thức,

- Chiến lược cạnh tranh: thúc đẩy tăng trưởng sản phẩm dịch vụ nhằm

thâm nhập mạnh vào thị trường,

- Chiến lược thận trọng: tăng trưởng có tính thăm dò, tập truny nguồn

lực vừa đủ nhằm duy trì mức tăng trưởng thích hợp

Giai đoạn 3: Lựa chọn chiến lược:

Từ các thông tin được đúc kết, phần tích ở giải đoạn 1 và giai đoạn 2

nêu trên, các nhà hoạch định chiến lược sẽ lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

nhất cho doanh nghiệp để triển khai vào thực tế

Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ giai đoạn đánh giá lựa chọn

chiến lược, tuy nhiên luận văn này chỉ để cập l công cụ hỗ trợ quá trình chọn lựa chiến lược hiệu quả, đó là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(QuantitatTve Strategic Planning Matrix - QSPM)

+ Ma trận QSPM :

Ma trận QSPM là công cụ lượng định lạ! các thông tin và phân tích mà

nhà hoạch định đã hoàn tất ở các bước thiết lập ma trận EFE, IFE, SWOT nhằm

rà soát và xác định chiến lược tối ưu để triển khai vào thực tế Ma trận QSPM

được xây dựng dựa trên 6 bước căn bản sau:

Bước I: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ ma

trận phân tích các yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận các yếu tố bên

ngoài và ma trận các yếu tố bên trong,

Bước 3: Nghiên cứu, phân tích, đánh giá các ma trận đã thiết lập nhu ma

trận EFE, IFE, SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thể cần xem xét

Bước 4: Xác lập số điểm hấp dẫn (AS) theo từng nhân tố theo phương thức tăng dẫn với thang đánh giá từ ! đến 4, ! là không hấp dẫn, 2 hơi hấp dẫn,

lược ưu tiên lựa chọn,

Tóm lại, sau khi đã xây dựng được một số chiến lược cơ bản dựa trên kết

qua phân tích từ ma trận QSPM, một chiến lược phù hợp nhất sẽ được chọn lựa 1.4.2 Quá trình triển khai chiến lược:

Quá trình thực thi chiến lược là một bước triển khai rất quan trong trong

toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Nhiều doanh nghiệp thiết lập những chiến

lược rất tốt nhưng khi triển khai chậm, mất thời gian, không hiệu quá, thậm chí

không thể triển khai Do vậy, để quá trình triển khai chiến lược được tổ chức có

hiệu quá, các nội dụng công việc sau đây phải được thực hiện:

°

- Xác lập các mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác định cụ thể

các mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần thực hiện qua từng năm

- Phổ biến chiến lược một cách rõ ràng và tường tận đến từng cấp quản lý và

nhân viền, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược Việc

phố biến rõ ràng chiến lược đến các cấp thực thi góp phần vào việc nâng cao

hiệu quá của việc thực thí chiến lược.

18

- Các chính sách thực thi chiến lược: có chính sách rõ ràng trong việc phần

ae „ ^ - oA x «at w at ~ `

phối các nguồn lực trong việc triển khai thực thi chiến lược, phố biển rõ ràng

chính sách sứ dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ đến mọi cấp và kiên quyết thực thi chính sách đã xác định

- Quần trị các mâu thuẫn và thay đổi: có kế hoạch và chủ động quản trị

những thay đổi trong suốt quá trình triển khai chiến lược Những mâu thuẫn giữa

các cấp trong quá trình thực thi kế hoạch cần được giải quyết kịp thời và dứt

khoát

1.4.3, Đánh giá chiến lược:

Việc đánh giá chiến lược được tiến hành thường xuyên và liên tục trong

sudt qua trình triển khai chiến lược nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, những điểm cần thay đối, điều chỉnh để đưa ra những hành động kịp thời Đánh giá chiến lược có thể thực hiện thông qua các nội dung sau:

- Xem xét lại, đánh giá và điều chính chiến lược

- Xây dựng các nguồn thông tin đánh giá chiến lược

- Hoạch định tình huống bất ngờ

- Sử dụng kỹ năng tin học để đánh giá chiến lược

- Kiểm toán, đánh giá các mục tiêu mà chiến lược đã hoạch định

- Xem xót các phản ứng của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng điều

chỉnh chiến lược của các đối thủ cạnh tranh,

1.5 NHỮNG UU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ CỦA QUẦN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

Quần trị chiến lược có vai trò đóng gop gián tiếp vào lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

+ Các tu điểm chính của quản trị chiến lược là:

- Giúp doanh nghiệp thấy rò mục đích và hướng đi của mình Việc này đòi hỏi nhà quán trị phải xem xét và xác định doanh nghiệp mình đi theo hướng nào

và khi nào thì đạt đến mục tiêu đề ra Việc nhận thức sẽ đạt được sự kỳ vọng

trong tương lai về những mục tiêu để ra giúp cho nhà quan tri va nhân viên nắm vững những việc cần làm để đi đến thành công

- Đồi hỏi nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường

trong tương lại gần cũng như tương lại xà Từ đó thấy rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp Một nhà quản trị giỏi sẽ dm

cách nắm bắt cơ hội, tận dụng cơ hội để mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, đồng

thời cũng có những biện pháp phòng ngừa để giảm thiểu rủi ro xuất phát từ

những nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

- Đo sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia Ling, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn các giải pháp để đối phó

với những thay đổi thường xuyên và phức tạp của môi trường và làm chủ được

diễn biến tình hình, tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường bằng cách tránh những nguy cơ đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng

được những cơ hội tiểm tàng,

-_ Vận dụng quán trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn để, thậm chí có thể bị phá sán mà việc vận dụng này sẽ giảm bớt rủi rò đã được lượng định và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường

+ Các nhược điểm của quản trị chiến lược là:

- Quá trình quần trị chiến lược cần nhiều thời gian và mất nhiều công sức Nếu doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quản trị chiến lược thì vấn để thời gian

sẽ giám bớt, dẫn dân sẽ đi đến tiết kiệm thời gian Và việc này sẽ được bù đắp

nếu doanh nghiệp đạt được lợi ích từ việc quản trị chiến lược

- Thường thì kế hoạch thực hiện chiến lược được hiểu và triển khai một

cách cứng nhắc khí đã được ấn định bằng văn bản trong khi môi trường thì

thường xuyên biến đối cần phải có những mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi cho phù hợp

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đài hạn đôi khi có thể rất

lớn Mặc dù việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác

đến từng chỉ tiết tường tận nhưng việc dự báo này ít ra cũng giúp doanh nghiệp thích nghi được với môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

- Ở một số đoanh nghiệp chiến lược đưa ra vẫn còn nằm ở giai đoạn kế

hoạch hóa doanh nghiệp Ít quan tâm đến vấn đề thực hiện nên hiệu quả mùng

lại là rất 1 Nguyên nhân không phải tại quản trị chiến lược mà là người vận

dụng đã không thực thi chiến lược Vì vậy việc khắc phục là để ra kế hoạch để

thực hiện nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại hiệu quả

Qua phan tích trên thấy rằng những tiềm tàng trong nhược điểm của quản

trị chiến lược là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quần trị chiến lược một cách đúng đắn Những ưu diểm của việc vận dụng quản trị chiến

lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm,

Kết luận chương I:

Các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn luôn xác định các mục tiều đài hạn và mục tiêu hàng năm cho mình Chiến lược kinh doanh chính

là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó

Doanh nghiệp khó có thể thiết lập một chiến lược và quần trị tốt chiến lược nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình

thiết lập và quần trị chiến lược như đã được trình bày ở phần trên trong hoạt

động thực tiễn tại các doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập

kinh tế, cạnh tranh ngày cảng gay gắt, việc quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp.

ĐỂ việc thiết lập chiến lược được chính xác và triển khai hiệu quả, việc

thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong quá

khứ tiên liệu những biến động về môi trường bên ngoài, và khả năng nội tại của

doanh nghiệp trong tương lại là những yếu tố rất quan trọng Trên cơ sở đó,

những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng kinh doanh của Eximbank, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá khứ và

hiện tại, từ đó làm căn cứ xác định các định hướng lớn của Eximbank trong

tương lai và xây đựng một chiến lược kinh doanh thích hợp nhất cho Eximbank trong giai đoạn mới,

na he

CHUONG 2

THUC TRANG HOAT DONG KINH DOANH CUA NGAN HANG TMCP XUAT NHAP KHAU VIET NAM

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP

KHẨU VIỆT NAM:

ngân hàng cổ phần thí điểm của Việt Nam Vào thời điểm này khuôn khổ pháp

lý về mô hình công ty cổ phần nói chung và mô hình ngân hàng cổ phần nói riêng cũng chưa tốn tại Hơn Ï năm sau, vào năm 1990, Pháp lệnh Ngân hàng, hợp tấc xã tín dụng và công ty tài chính mới được Ủy ban Thường vụ Quốc Hội

ban hành

Eximbank chính thức đi vào hoạt động ngày 17/01/1990 với thời hạn hoạt

động là 5O năm với vốn điều lệ ban đầu là 50 ty đ Đến thời điểm 31/12/2007

Eximbank có vốn điều lệ là 2.800 tỷ đ

Trong TR năm hoạt động của mình Eximbank luôn năm trong nhóm các Ngân hàng TMCP có quy mô lớn nhất hoạt động đa dạng và rất năng động trong tài trợ xuất nhập khẩu Đến nay, Eximbank đã trở thành một trong những thương hiệu lớn cúa hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam không những

trong lĩnh vực tài trợ xuất nhập khẩu mà còn ở những lĩnh vực khác như kinh

đoanh tiền tệ, kinh doanh vàng, tiền gứi cá nhân

Hoạt động của Eximnbank luôn đạt được những bước phát triển rực rỡ từ

khi thành lập cho đến năm 1996 với tỷ suất ROE có năm lên đến 40 ~ 50 %,

Tuy nhiên từ sau cuộc khúng hoảng tài chính Châu Á 1997 cho đến cuối năm 2000, hoạt động của Eximbank rơi vào khủng hoáng nghiêm trọng, gần như đứng bên bờ vực phá sản, thể hiện ở các mặt:

- — Tỷ lệ nợ khó đòi lên tới 80 % tổng dự nợ do đầu tự vốn quá tập trung vào một số doanh nghiệp trong ngành phân bón, bất động sản;

- Do tranh chấp nghĩa vụ thanh toán với nước ngoài nên bị ngân hàng

nước ngoài kiện ra toà và phong toả tài khoản, các hoạt động thanh toán quốc tế

bị ích tắc;

- - Các khách hàng lớn rút tiền gửi về do không tin tưởng vào khả năng thanh khoản của ngân hàng;

- _ Tình hình kinh doanh bị thua lỗ

Trước tình hình đó, theo để nghị của Thành ủy TPHCM, UBND TPHCM,

NHNN Việt Nam, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 575/QĐ-TTG ngày

26/06/2000 khẩn trương thực hiện phương án chấn chỉnh củng cố Eximbank trong

3 năm Một số giải pháp cấp bách đã được thực hiện là:

- _ Tăng thêm 50 tỷ đ vốn cổ phần cho Eximbank bằng cách Vietcombank mua thêm cổ phần của Eximbank

- — Tăng cường nhân sự quản trị và điều hành cho Eximbank.,

- Cho Eximbank vay 300 tỷ đồng hỗ trợ đặc biệt, có tài sản thế chấp với

lãi suất Ö0.2 % / tháng, thời gian 5 năm.

- Thanh lap Ban chi đạo chấn chỉnh, củng cố Exunbank gồm đại diện

Ủy ban nhân dân TPHCM, NHNN Việt Nam, Bộ Tài chính, Công An TPHCM, Sở Tài chính

Kế hoạch ban đầu sẽ thực hiện chấn chỉnh hoạt động của Eximbank trong

vòng 3 năm nhưng thực tế thời gian này kéo đài lên đến 5 năm, từ năm 2000 đến

năm 2005 Đến nay, sau 3 năm thoát khỏi giai đoạn khó khăn, Eximbank đã đạt được những thành công nhất định trong việc tái cơ cấu lại ngân hàng, vượt qua

thời kỳ khó khăn, đảm bảo khá năng thanh khoản, kinh doanh có lãi và lấy lại

uy tin trên thương trường

Đến đầu năm 2005, NHNN đã tổng kết hoạt động Eximbank và kiến nghị Chính phủ xem xét để chính thức chấm đứt kế hoạch chấn chỉnh Eximbank

Tháng 06.2005, Thú tướng Chính phú đã có ý kiến chính thức chọn thời

điểm 30.06.2005 là ngày cuối cùng kết thúc giai đoạn chấn chỉnh củng cố

Eximbank sau hơn 5 năm đặt Eximbank trong tình trạng giám sát đặc biệt,

Như vậy, bất đầu từ nửa cuối của năm 2005 đến nay, Eximbank bước qua

một giai đoạn phát triển hoàn toàn mới về chất, có thể gọi là một cuộc cách mạng trong quần trị và điều hành: chấm đứt sự giám sát của Chính phủ và NHNN, húy bỏ toàn bộ các ưu đãi về tài chính, buộc Eximbank phải hoạt động

độc lập, bình thường như các ngân hàng cố phần khác Đây là kết quá tất yếu

của quá trình tích lũy dân dẫn những thay đổi về kết quá hoạt động trong suốt những năm qua Hơn lúc nào hết, nhu cầu xác định cho Eximbank một chiến

lược phát triển trong thời gian tới, phù hợp với tình hình mới, là chín mudi, can

thiết và cấp bách

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, mạng lưới phân phối:

Cùng với sự phát triển mạnh của các nghiệp vụ bộ máy tổ chức và nhân sự của Exinbank ngày càng hoàn thiện, cơ cấu tổ chức ngày càng khoa học và

hiệu quá hơn Trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng nâng cao, đặc biệt

conde twig Khoi KH | Khác? RGR 7

thải KH nh nH TH o I<húi che

Ananh namie | Canhan | piu Ww lái thính | Đhải Tiến fo: Oday nghé | khểi Giảm sắt Ì _— khấn Duanh nghiệp ¡ t : ; ¬ ¡ bình doanh ¡ ¡ | Thang tin ; 1 Haạt động 3 h hem hqu ấn lee Tấn “ấm phànma tử

: i :

"OF Tin dụ ng > Ð TP Hạnh daanh' P78 Guar ty

_Qoanh agi ef fente Nhận sự

E thánh hãng : Ỷ s bị Sn ous “pF ‘ mt Thuận, To „ ĐuanH nu hiệp 2 ; " Si ¬ na Coe Hài P Quận W we ì sen Hư "¬ v

¬ | 1 >) Tai Piggy Ya Ì— Tim đụn i Trang tắma :P, Mở rằng & HỖ

SỐ G GAG re “H, CHI ¡ NHÀNH, we CONG tre ÓN,

Mang lưới hoạt động trong nước của Eximbank được tổ chức như sau: Hội

sở chính tại TPHCM, 1 Sở Giao dịch tại TPHCM, 27 chỉ nhánh đặt tại các thành phố lớn, 38 phòng giao dịch trực thuộc các Chị nhánh Tổng cộng Eximbank có

66 điểm giao dịch trực tiếp với khách hàng Với cấu trúc về mô hình tổ chức

theo khối như sơ đồ trên, bộ máy nhân sự tại Hội sở có 8 Khối và 29 Phòng Ban,

Tinh đến cuối năm 2007 nhân sự tại Eximbank là 2.36 người Ban Tổng Giám

Đốc bao gồm: Tổng giấm đốc, 8 Phó Tổng giấm đốc trong đó có 2 Phó lông

Giám Đốc kiêm nhiệm chức đanh Giám đốc Sở giao dịch và Giám đốc Chỉ

nhánh Hà Nội Hỗ trợ và tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc trong hoạt động điểu hành gồm có Kế toán trưởng, các Giám đốc/Phó Giám đốc Khối các

Trưởng Phòng Ban tại Hội Sở và các Giám Đốc Chi nhánh

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:

Exiabank là một ngân hàng thương mại có khả năng cung cap day du cae san

pham địch vụ tài chính ngân hàng, cụ thể:

- Dịch vụ Nhận tiền gửi thanh toán - tiền gửi tiết kiệm - phát hành

giấy tờ có giá ngắn hạn bằng đồng Việt Nam và các loại ngoại tệ: Thực hiện các hình thức huy động tiết kiệm, tiền gửi, kỳ phiếu vv không kỳ hạn và có Kỳ

hạn với các mức lãi suất linh hoạt, hấp dẫn Eximbank luôn đa dạng hóa kỳ hạn

huy động và các sản phẩm huy động để thu hút vốn nhàn rỗi vào ngân hàng với kỳ hạn ngắn Trong tháng 5/2008 Eximbank đã đưa ra hai sản phẩm huy động mới là tiết kiệm qua đêm và tiền sửi “Call” 48 giờ đã thụ húi dược sự quan tam của công chúng

- Cho vay ngắn hạn - trung hạn - dài hạn - đồng tài trợ - cho vay theo hạn mức tín dụng: Thực hiện cho vay tín chấp hoặc có thế chấp bằng đồng Việt

Nam và ngoại tệ cho các thành phần kinh tế, cá nhân với các điều kiện thuận lợi

và lãi suất cho vay hấp dẫn Cho vay hợp vốn với các ngân hàng hoặc tổ chức tài chính khác đối với các dự án lớn

- Địch vụ thanh toán - tài trợ dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa - dịch

vụ chuyển tiên qua hệ théng SWIFT: Eximbank là một trong những ngân hang TMCP có hoạt động địch vụ thanh toán đa dạng va co thể đáp ứng được hầu hết

các yêu cầu về thanh toán quốc tẾ và trong nước của các khách hàng kinh doanh

nội địa và xuất nhập khẩu Với mạng lưới liên kết với hơn 650 ngân hàng lớn tại 70 quốc gia trên thế giới, Eximbank cố khả năng thực hiện nhanh chóng, chỉ phí

thấp an toàn với các hình thức thanh toán bằng thư tín dụng (L/C), ohd thu (D/A,

D/P) TT Cheque, thé tín dụng Chiết khấu chứng từ có giá với mức phí thấp

(chứng từ hàng xuấu, Phát hành thư bảo lãnh trong và ngoài nước Thực hiện

dịch vụ chuyển tiễn trong và ngoài nước Ngoài ra Eximbank luôn tạo mọi tiện

ích cho khách hàng khi hoạt động xuất nhập khẩu tại Eximbank cụ thể trong

tháng 5 và thang 6//2008 Eximbank đã đưa ra sẵn phẩm cho vay tài trợ xuất

khẩu bằng Đông Việt nam với lãi suất băng lãi suất USD và sản phẩm tài trợ và

bảo hiểm tí giá cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu với nguồn tiên 2.0000

đồng đành tài trợ cho 2 chương trình này

- Kinh doanh tiền tệ: cung cấp các dịch vụ về mua bán các loại ngoại tỆ đối với các cá nhân và doanh nghiệp, nghiệp vụ giao ngay (5p0OU về tiền tệ, nghiệp vụ hoán đối về tiền tệ (Swap), nghiệp vụ kỳ hạn về tiền tệ (Forward) và

nghiệp vụ quyền lựa chọn tiền tệ (Option) giữa ngoại tỆ/ngoạ! tỆ, ngoại t/đồng

- Dịch vụ trọn gói phục vụ du học sinh: Cung cấp dịch vụ tư vấn du học,

thủ tục chứng minh tài chính cho du bọc sinh, cho vay du học trọn ĐỐI Phối hợp

cùng các công ty tư vấn du học tổ chức nhiều hội thảo giới thiệu về các cơ hội du

học tại các nước có nền giáo dục phát triển cho các học sinh, sinh viên Hỗ trợ

các du học sinh về mặt tài chính như cho vay với lãi suất ưu đãi, phát hành thẻ tín dụng MasterCard/Visa dưới đạng tín chấp hoặc ký quỹ với các mức phí sử

dụng rất thấp

- Dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ tín dụng, thẻ ghỉ nợ: Cung cấp dịch

vụ phát hành thẻ tín dụng, ghi nợ quốc tế, thể nội địa V-Top, cung cấp hệ thống

máy rút tiên tự động (ATM) Cung cấp dịch vụ thanh toán cho các đơn vị cung ứng hàng hóa, địch vụ có nhu cầu tiếp nhận thẻ tại Việt Nam như cửa hàng, nhà

hàng, khách sạn, công ty lữ hành, các trường học, bệnh viện vv

- Địch vụ kiểu hối: Cung cấp dịch vụ chuyển tiền của kiểu bào ở nước ngoài cho thân nhân tại Việt Nam Thông qua dịch vụ kiểu hối, hàng năm Eximbank

tạo nguồn thủ ngoại tỆ khá lớn để cung cấp cho các đoanh nghiệp hoạt đồng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh đoanh trong thời gian qua:

Thực trạng hoạt động của Eximbank thời gian qua được chia ra thành 3

giai đoạn chủ yếu:

Giai đoạn 1: Thực trạng hoạt động Eximbank từ 1990 — 2000:

Từ khi chính thức đi vào kinh doanh năm 1990, Eximbank hoạt động chủ

yếu trên lĩnh vực tài Hợ thanh toán quốc tế để hỗ trợ hoạt động kinh tế đối ngoại, theo chủ trương cải cách hệ thống ngân hàng của Nhà nước từ năm 1989, Eximbank cùng với hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam đã góp phần

đáng kể vào sự phát triển kinh tế cả nước, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán

quốc tế, thúc đấy các thành phần kinh tế phát triển

Qua 10 nam hoạt động, đến cuối năm 2000, Eximbank đã có 19.400 đơn vị

có quan hệ tài khoản, thiết lập quan hệ đại lý với 584 ngân hàng tại 58 quốc giả

trên thế giới Vốn huy động từ các tổ chức kinh tế và dân cư trong và ngoài nước tăng 27,8 lần; hoạt động sứ dụng vốn được đa dạng theo nhiều hình thức như cho vay đa thành phần kinh tế, góp vốn mua cổ phần, đầu tư trái phiếu, tín phiếu, tham gia kinh doanh trên thị trường tiễn tệ trong nước và quốc tế, Đến cuối năm

2000, có 1.170 đơn vị quan hệ tín dụng với tổng dư nợ cho vay táng 15,68 Jan

Các nghiệp vụ đầu tư khác đều tang din qua các nấm, Kết quả kinh doanh 10

năm của Eximbank với tổng lãi gộp là 243 ty {5}

a mm

|

mm

(Nguồn: số liệu do phòng 8 & D Eximbank cung cap) [5]

Trong các chỉ tiêu nêu trên, những chỉ tiêu sau phản ánh tính hiệu quá trong

Kinh doanh của Eximbank, Cụ thể:

- EBIr CÐ (Larning before income tax - lợi nhuận trước thuế): là khoản g

chênh lệch giữa tong thu nhập trừ tổng chị phí chưa có thuế thụ nhập doanh nghiệp: EBIT càng cao thì doanh nghiệp hoạt động càng mạnh,

- ROE Z2) (Return on Equity - HỆ suất lợi nhuận trên vốn chú sở hữu bình

quản): là tý lệ lợi nhuận doanh nghiệp thu được trên tổng số vốn mà doanh

nghiệp đầu tư ROE càng cao chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả -ROA °°?) (Return on Assets - tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân): là tý lệ lợi nhuận trên tổng tài sắn của doanh nghiệp, RÓA càng cao cho thấy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả,

Giai đoạn 2: Thực tra nợ hoạt động Eximbank từ 2001 — 2005:

Đây là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng trong lịch sử 18 năm hình thành và phát triển của Eximbank giải doạn khắc phục hậu quả cúa thời kỳ 1990-2000,

củng cố toàn điện Eximbank nhằm vượi qua tình trạng khủng hoảng Kế hoạch chấn chỉnh củng cố Eximbank theo quyết định 575/Ttg của Thủ tướng Chính phủ được triển khai trong suốt nhiều năm nhằm thay đổi về lễ lối quản trị và

nhiều mặt hoạt động của Eximbank

+ Những điểm chính của kế hoạch chấn chỉnh củng cố theo quyết định

375/TIg/2000:

- Cơ cấu lại nợ cho vay va đầu ít: da đạng hóa lĩnh vực tín dụn gv va dau

tư theo nguyên tắc phân tán rủi ro thông qua nhiều hình thức: ngoài các hình thức tín dụng truyền thống, mở rộng các phương thức cấp tín dụng theo hạn mức luân chuyển, dự phòng, trả gdp, phat hanh thé tin dụng, cho vay hợp vốn, đồng

tài trợ ), sử dụng nhiều công cụ đầu tư tài chính (mua bán chứng khoán, kinh

đoanh trên thị trường tài chính, tiỀn tệ trong nước và quốc tế) Mớ rộng và đa dạng các đối tượng khách hàng ngành nghề trong hoạt động tín dụng Duy trì cơ cấu tín dụng ở mức từ 50-60% tổng tích sản, băng 65-75% vốn huy động Đám bảo chất lượng tín dụng theo hướng tăng tý lệ dư nợ tron g han trên tổng dư nơ, tý trọng tín dụng đầu tư trung đài hạn chiếm 30% tổng dư nợ Tốc độ tà ng du no tin dụng bình quân là 22%/năm (tương đương mức tăng trưởng bình quân của hệ

thống ngân hàng thương mại trên địa bàn Tp.HCM giải đoạn 1996-2000) Tăng cường huy động, cho vay trên thị trường hên ngân hàng, đầu tư vào các loại giấy

sae

tờ có giá như trái phiếu, cổ phiếu vv

- Quyết liệt thu hôi và giải quyết nợ tôn đọng: tập trung thu hồi nợ quá

hạn nợ tổn đọng, hạn chế đến mức thấp nhất phát sinh nợ quá hạn mới, Kha? thác triệt để tài sản xiết và gán nợ trên cơ sở các biện pháp hỗ trợ đặc biệt của

Chính Phú

- Đự trữ thanh khoản: duy trì khả năng thanh toán (bạo gồm tổn quỹ và

tiên gởi tại Ngân hàng Nhà nước) ở mức 10% trên tổng nguồn vốn, tương đương

mức bình quân cua Eximbank qua cac nam

- Co céu lai nguén von kinh doanh: cd cau lai ngudn von theo huGng an

toàn, hiệu quả, đảm bảo đú vốn cho ké hoach tang trudng tin dung va đầu tư, duy trì khả năng thanh khoán tối ưu, với mức chỉ phí vốn thấp nhất, nhằm góp

phần bước đầu cân bằng thu chỉ và tiến tới có lãi Trên cơ sở du nợ tín dụng và đầu tư, vốn cổ phần, vến vay hỗ trợ đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước, tiếp tục

duy trì mức độ tăng trưởng nguồn vốn huy động của Eximbank

- Phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng: phất triển các dịch vụ ngân với

chất lượng tốt nhất nhằm thúc đấy tầng trưởng các hoạt động huy động vốn, cho vay và đầu tư, đồng thời tạo ra nguồn thu đáng kể góp phần bù đấp chỉ phí vốn

Phát triển các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, thanh toán xuất nhập khẩu, phấn

đấu đạt mức tăng trướng từ 15-20%e/nam, nhằm tạo ra nguồn thu ngoại tệ ấn định vững chắc, đáp ứng kịp thời như cầu ngoại tệ thanh toán với nước ngoài Nghiên cứu áp dụng các dịch vụ ngân hàng mới như xử lý các giao dịch thương mại điện

tử, ngân hàng trực tuyến, máy rút tiền tự động, hình thành bộ phận thị trường

vốn, tham gia vào hoạt động kinh doanh chứng khoán, nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ, dịch vụ tư vấn tài chính, ngoại hối, thanh toán quốc tế

- Nâng cao năng lực diều hành, quản lý: thực hiện nguyên tắc lãnh đạo dân chủ, công khai, những vấn để quan trọng liên quan đến sự tổn tại và phát

triển Eximbank phải được bàn bạc thống nhất của tập thể Ban Tổng Giám Đốc,

Hội Đồng Quản Trị Đào tạo và đào tạo lại cần bộ nhân viên, đặc biệt là cán bộ

lãnh đạo, cá về trình độ chuyên môn lẫn phẩm chất đạo đức, nắm bắt kịp thời diễn biến thị trường, nâng cao khả năng điều hành, quản lý Eximbank ngang tầm

với một ngân hàng hiện đại

- Nâng cao khả cạnh tranh: phát triển Eximbank thành ngân hàng đa năng thông qua việc đa dạng hóa, hiện đại và chuyên biệt các sắn phẩm dịch vụ

ngần hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ để dáp ứng nhu cầu khách hàng Thiết

lập các quy chế, quy trình, thú tục nghiệp vụ theo hướng đơn giản hóa, công khai

hóa: ấp dụng chế độ một cửa trong giao dịch với khách hàng Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, đặc biệt là công nghệ thông tin, triển khai dự án hiện đại hóa

công nghệ thông tín trong khuôn khổ dự án hiện đại hóa Ngân hàng Việt Nam

của Ngân hàng Nhà nước được Ngân hàng Thế giới tài trợ

Từ nỗ lực cái cách cúa Eximbank, sự hỗ trợ của Chính phú, các Bộ, Ngành chức năng Trung ương, NHNN Việt Nam, Ủy ban nhân dân TPHCM, các Sở, Ban, Ngành chức năng tại các địa phương, ban giám sát, sự hợp tác của công

ty TNHH Việt Hà, và các doanh nghiệp khác, hoạt động Eximbank đã có những bước hồi phục vững chắc, thoát khỏi khả năng phá sản, và trở lại hoạt động bình

thường Tình hình cụ thể của Eximbank trong 5 năm qua có thể khái quát như sau:

- Tổng tài sản: đến thời điểm cuối năm 2005 tăng gấp 3 lần so với năm

2001, tốc độ tăng bình quân hàng năm của tổng tích sản là 31%, Vốn điều lệ

tăng 2.33 lần so với đầu năm 2001 Mọi hoạt động kinh doanh đều được kiểm soat và tăng trưởng theo chiều hướng tốt,