(Luận văn thạc sĩ) Phát triển văn hóa an toàn tại Công ty TNHH ABB

TRUONG DAL HOC KINH TE QUỐC DÂN

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ DIEU HANH CAO CAP- EXECUTIVE MBA

NONG KIEN CUONG

PHAT TRIEN VAN HOA AN TOAN TAI CONG TY TNHH ABB

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN THỊ THỤC ANH

2020 | PDF | 86 Pages buihuuhanh@gmail.com

Hà Nội, năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi ằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vỉ

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng _ năm 2020

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Nông Kiên Cường

nghiên cứu khoa học

— Đặc biệt Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô: Phan Thị Thục Anh —

người hướng dẫn và cũng là người đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ và

động viên em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài nghiên cứu này

~ Cảm ơn gia đình, bạn bè và công ty, đồng nghiệp đã luôn khích lệ, động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu khoa học

Mặc dù đã cô gắng rất nhiều, nhưng bài luận không tránh khỏi những thiếu sót; tác giả rất mong nhận được sự thông cảm, chỉ dẫn, giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các nhà khoa học, của quý thây cô, các cán bộ quản lý và các bạn đồng nghiệp

“Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày — thắng _ năm 2020

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Nông Kiên Cường

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYET VE VĂN HÓA ĐOANH NGHIỆP VÀ PHÁT

1.1 Téng quan về văn hóa doanh nghiệ|

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp độ văn hóa doanh nghỉ: " 1.2 Cơ sở lý thuyết về văn hóa an toàn trong doanh nghiệp 17

1⁄21: Định tight VAN BOW Ai OAH accor sctomncrecvamcrecvanecnceaenncacelT

1.2.2 Sự cần thiết của việc xây dựng văn hóa an toàn trong doanh nghiép .18

1.2.3 Một số mô hình phát triển văn hóa an toàn trong doanh nghiệp 19

1.3 Các nhân tố ảnh hướng đến sự thành công của việc xây dựng văn hóa an toàn

23

HOA AN TOAN CHO

trong doanh nghiệp

2.1.3 Cơ cầu tô chức và nguồn nhân lực

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

22

2.3 Phỏng vấn sâu BLĐ công ty để phát triển tiêu chí văn hóa an toàn

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VĂN HÓA AN TOÀN TẠI CÔNG TY TNHH ABB 36

3.1 Phương pháp khảo sát đánh giá văn hóa an toàn của Công ty TNHH ABB Bì

3.1.1 Nguồn khảo sát để đánh giá

3.1.2 Thang điểm đánh giá :-22222.2 tre

3.1.3 Cách đánh giá

3.2 Kết quả khảo sát thực trạng văn hóa an

3.2.2 Thực trạng văn hóa an toàn theo mô hình 5 cấp độ chín muỗi

3.2.3 Kết luận kết quả khảo sát và đánh giá 5 cấp d6 chin mudi từ BLĐ 50 CHƯƠNG ĐÈ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN VHAT TẠI

4.2.2 Chương trình thay đổi hành vi

KET LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

ABB BN BGD BLD CQL KH MMD NTDV SP TNLĐ VHAT VHDN

DANH MUC TU VIET TAT

: Céng ty TNHH ABB : Ban giám đốc

: Ban Lãnh Đạo

: Cap quan lý : Khách hàng : Mức mong đợi

: Nha Thau Dich Vu

: Sản phâm

: Tai nan lao động

: Văn Hóa An Toàn

: Văn hóa doanh nghiệp

DANH MUC CAC BANG

Bảng 1-1: Ba cầp độ vấn Bổ .x‹¡cs:ssc¿:-:-6c:66-22G56002 c2 105010L 10G 0L 441 10Ä0 430130 qun 12

Hàng 23: Han w t6 rách nh dữ HIẾN eceeieeoiaieaeiiaeearaaaeraraeaeresee 27 Bảng 2.3: Kết quả lựa chọn tiêu chí phát triên VHAT dành cho công ty 30 Hãng 2:4: Ÿ'nghĩa của các tiếu chỉ VHA 2:22 ottktitytdttydGiquaa 3l Bảng 3.1: Đối tượng tại công ty tham gia khảo sát 22 22s S5 SE Sz + Zczc 37

Bang 3.2: Đối tượng nhà thầu dịch vụ tham gia khảo sát 2 2 S2 5S Sz Z2 Sở 37

Hàng 31.5: Lý lệ tam gu KhẢO SIÍ:: :ee 2c: b0 00000200200 00022d0201600 0600 366610480866: 37

Bằng 5.4: Tỷ lệ (ints Giese eccrine 37

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát Tình trạng của máy 22 S2 S255 Szc SE xe sxzcxở 38

Bảng 3.6: Kết quả Thiết bị che chăn 2- 22 S2 S22 ESZZ2EE2YZEE+ SE czrzcvrrzcr 39

Bang 3.7: Kết quả khảo sát thiết bị bảo vệ an toàn khóa liên động 52 40 Bảng 3.8: Kết quả khảo sát Nút dừng khân cấp 2.222 2s SE ccxccxtzxxrczrczced 4]

Bang 3.9: Két qua khao sat an toam Gi@m ooo eceeceeceeceececeeceeserseeeerseserseeeerseveeeeeees 42 Bảng 3.10: Kết quả khảo sát tính sẵn sàng của hệ thống 22 2222222222222 22227 44

Bang 3.11: Kết quả khảo sát Tính hiệu lực của hệ thống SELECT LESSEE SGD 44 Bang 3.12: Két quả khảo sát thực hiện trách nhiệm an toàn ẲÀ 22 25225 sz seczsczz 46

Bang 3.13: Két qua khao Hanh vi an toamn sooo o.oo eceece esses ceeceeseeveecevseceeveeeevseeeeeeeees 47

Bang 3.14: Két quả khảo sát đáp ứng với thay đối 2225 ZecZzc¡ 48 Bảng 3.15: Tông hợp điểm mạnh, yếu của VHAT- đánh giá từ BLĐ công ty 50

Bảng 3.16: Tông hợp đánh giá 5 cấp độ chín muôi từ BLĐ 2222222222222 Sz2 252 53

Bang 4.1: Muc tiêu cụ thê phát trién VHAT cho Céng ty TNHH ABB BN 56

DANH MUC CAC HINH

Hình 1.1 Các yếu tố cầu thành văn hóa tô chức 22 222222 z2zzSz+xzszczzzxzxxcr 12

KIHGE1 Cứ dt l QC GIEO eecceeeeiionaorioosaotbeoesosesseae 26

Hình 3.1: Kỹ thuật về an toàn và khoảng GAP 2- 22 ©22SS2S22E322ZCEZcEr re 43 Hình 3.2: Hệ thống quản lý an toàn và khoảng GAP 22 22+ S2Sz SE Szcrxz xxx 45 Hình 3.3: Yếu tố con người, tô chức và khoảng GAP 2.2225 2SZ+2EZSzZSzZZx22zSz 48

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP- EXECUTIVE MBA

NONG KIEN CUONG

PHAT TRIEN VAN HOA AN TOAN

TAI CONG TY TNHH ABB

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

TOM TAT LUAN VAN THAC SI

Hà Nội, năm 2020

TOM TAT LUAN VAN PHAT TRIEN VAN HOA AN TOAN TAI CONG

TY TNHH ABB

CHUONG 1: CO SO LY THUYET VE VAN HOA DOANH NGHIEP VA PHAT TRIEN VAN HOA AN TOAN TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Tông quan về văn hóa doanh nghiệp

Thuật ngữ “văn hóa” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nên tảng của hệ thông quản lý của tô chức cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cô cho những nguyên tắc cơ bản này

Tunstall (1983) (ThS Nguyễn Viết Lộc trích dẫn trong Tạp chí Khoa học ĐHQGHN., Kinh tế và Kinh doanh 25, 2009, trang 231) xác định: “Văn hoá tổ chức

có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vỉ ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các

thành viên trong tổ chức "

1.1.2 Các yếu tô cầu thành văn hóa doanh nghiệp Cách tiếp cận của Edgar H Schein (2010)

“Văn hóa” vẫn được coi là một phạm trù tương đối trừu tượng, nhưng thực tế

không hăn như vậy Edgar H Schein đã phân tích “văn hóa tô chức” với 03 cấp độ

Các cấp độ này di chuyên từ những biểu hiện rõ ràng, hữu hình, có thê nhìn thấy và

cảm nhận được, cho đến những giá trị căn bản đã được ăn sâu, trở thành nên tảng và

được ông cho là cốt lõi văn hóa Nằm giữa 02 cấp độ đó là những giá tri, chuẩn mực

và quy tắc hành xử chung mà những thành viên của tô chức đó sử dụng như cách thức đê mô tả văn hóa cho chính mình và người khác

Hình 1.1 Các yếu tố cầu thành văn hóa tổ chức

Nguồn: Edgar H.Shcein (2010)

il

1.2 Cơ sở lý thuyết về văn hóa an toàn trong doanh nghiệp 1.2.1 Dinh nghia van héa an toan

(ILO) Tô chức lao động quốc tế đã hình thành ra khái niệm: “Văn hoá an toàn

tại nơi làm việc là văn hoá trong đó quyền có một môi trường làm việc an toàn và vệ sinh của người lao động được tất cả các cấp tôn trọng Chính phủ, người sử dụng lao động và người lao động đều tham gia tích cực vào việc đảm bảo môi trường làm việc an toàn và vệ sinh thông qua hệ thống các quyên, trách nhiệm và nghĩa vụ được xác định Trong đó, nguyên tắc phòng ngừa được đặt vảo vị trí ưu tiên hàng đầu"

1.2.2 Sự cân thiết của việc xây dựng văn hóa an toàn trong doanh nghiệp

Văn hóa an toàn lao động, theo Tổ chức Lao động thế giới ILO, gồm 3 yếu tố: Sự tự giác, tự thân nêu cao ý thức tự bảo vệ mình của người lao động Hệ thông pháp

luật hoàn chỉnh của Nhà nước; việc doanh nghiệp chấp hành pháp luật, tạo điều kiện

tốt nhất đề thực thi quy trình, quy phạm an toàn lao động:

1.2.3 Một số mô hình phát triển văn hóa an toàn trong doanh nghiệp

L2.3.L Mô hình ba trụ cột hình thành văn hóa an toàn

F%: 4.3 - Safety culture and the pillars af safety

Safety performance

!

Safety culture

Hình 1.2 Mô hình ba trụ cột hình thành văn hóa an toàn

Nguồn: www.icsi-eu.org, Safety culture, trang 19

1.2.3.2 Mô hình 5 cấp độ chín muôi của văn hóa an toàn (Safety Culture Maturity Model)

The HSE safety culture maturity model (Keil Centre)

Management persornel to cooperate

| evel 2 art erxtoavenct te mprove satety

ahecat on of thee

Emergence L fl 1 brgodnce of wrap end workers

ave and development

Vevevtopment o oF wr wiliwud cal

rnaAxaoeerwr4 ý sccountablity

lfvotverrevt

Hình 1.3 Mô hình 5 cấp độ chín muỗi của văn hóa an toàn

Nguon: The Keil centre 2001, Safety culture, trang 17

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của việc xây dựng văn hóa an toàn

trong doanh nghiệp

Nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công chính là Nhà lành đạo, không chỉ là người sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quan trọng hơn phải là người truyền đạt, duy trình và biên chúng thành “kim chỉ nam” đối với công ty Bất cứ công ty nào muốn tồn tại và thành công phải có một hệ thống nguyên tắc vững chắc, trên cơ sở dó công ty

đặt toàn bộ các đường lối và hành động của mình triên khai Điều này đòi hỏi nhà lãnh

đạo, người đã tạo ra hệ thống giá trị của công ty, phải đi sâu đi sát, luôn là tắm gương điển điền hình, nói đi đối với làm và đề cao các giá trị cốt lõi với toàn bộ nhân viên

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CÁC TIỂU CHÍ VẺ VĂN HÓA AN TOÀN

CHO CÔNG TY TNHH ABB

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH ABB

Công ty TNHH ABB tại Việt Nam thuộc Tập đoàn ABB- một trong số các tập

đoàn công nghệ hàng đầu của thê giới về lĩnh vực điện cao thế va tự động hóa, các giải

pháp về tiện ích, công nghiệp, giao thông và cơ sở hạ tầng để cải thiện hiệu suất và giảm các tác động tới môi trường.

IV

2.2 Tông quan tình hình an toàn lao động ở Việt Nam

Theo báo cáo chưa đây đủ của các địa phương về Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, trong khu vực công nghiệp giai đoạn 2000-2005, trung bình hàng năm xảy

ra 4245 vu tai nan lao dong (TNLD) Két qua phan tich điều tra dữ liệu về sự cô của

các cơ quan chức năng, của một các chuyên gia an toàn thì con số TNLĐ xảy ra cao rất nhiêu lần số báo cáo được ghi nhận, ước tính trên gấp nhiều lần và con số có thê lên

đến 45.321 vụ/năm

2.3 Phóng van sâu BLĐ công ty để phát triển tiêu chí văn hóa an toàn

Đề xác định mong muốn của BLĐ công ty về các tiêu chí phát trên VHAT cho công ty trong giai đoạn tới, Tác giả đã tiến hành phỏng vấn theo các bước sau:

Bước 1: Đưa các tiêu chí để thảo luận với BLĐ công ty: Dựa vào Bảng Mô hình ba

trụ cột hình thành văn hóa an toàn,

Bước 2: Phỏng van sâu BLĐ để làm rõ lý do lựa chọn các tiêu chí VHAT và mức mong đợi của BLĐ dành cho công ty

Bước 3: Ban lãnh đạo công ty tự đánh giá thực trạng trên các các tiêu chí văn hóa

an toàn theo mô hình $ cấp độ chín muli

Cùng với kết quả phân tích thực trạng VHAT theo mô hình 3 trụ cột, BLĐ công

ty đã cùng nhau thông nhất đê đánh giá nội dung theo Mô hình 5 cấp độ chín muôi của

văn hóa an toàn (Safety Culture Maturity Model), căn cứ vào các yêu cầu của từng cấp

độ và đôi chiếu với thực trạng hiện tại của công ty để xếp hạng mức độ trưởng thành phù hợp cho gian đoạn 2018 Từ đó làm cơ sơ cho việc đề xuất các giải pháp phù hợp với mục tiêu phát triên VHAT giai đoạn 2020 đến 2023

Từ bảng tiêu chí VHAT được lựa chọn của Ban lãnh đạo công ty, Tác giả đã

tông hợp và đề xuất khung VHAT áp dụng Công ty TNHH ABB BN

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VĂN HÓA AN TOÀN TẠI CÔNG TY TNHH ABB

3.1 Phương pháp khảo sát đánh giá văn hóa an toàn của Công ty TNHH ABB BN Kết quả nhận được sau khi phỏng vấn sâu các cấp lãnh đạo của công ty và áp dụng với mô hình § cấp độ chín muôn về VHAT, Tác giả đề xuất áp dụng 5 cấp độ

trưởng thành cho VHAT như sau: Rất tốt = 5: Tốt = 4: Trung bình = 3: Kém = 2; Rất

kém =l:

V

3.2 Kết quả khảo sát thực trạng văn hóa an toàn của Công ty TNHH ABB

Việc giám sát và đánh giá tích cực thường xuyên về việc thực hiện các kế hoạh

duy trì kỹ thuật an toàn của quản lý trực tiếp cấp cao thê hiện được sự lãnh đạo tốt về văn hóa an toàn Không có điều này, khả năng tạo ra một nên văn hóa an toàn tích cực sẽ trở nên ít thực tế hơn Điều quan trọng, những phát hiện qua những buôi đánh giá này phải được truyền đạt tới mọi người trong tô chức một cách thường xuyên Nói cách khác, không đủ đê phát triên văn hóa an toàn nếu các kế hoạch, chiến lược đưa ra mà sau đó không hoạt động Chúng phải được thực hiện, theo dõi và xem xét một cách thường xuyên, với thông tin về tiến độ đang diễn ra được thông tin cho tất cả nhân viên Từ những kết quả của hoạt động này thê hiện và chứng minh được một cách dễ dàng xác định chỉ số quan trọng của một nên văn hóa an toàn phát triên tích cực

Qua bản tự đánh giá phân cấp văn hóa an toàn theo mô hình 5 cấp độ chín

muôi, với các tiêu chí đã đạt được, Ban lãnh đạo công ty đã xếp ABB BN hiện nay

đang bước vào giai đoạn đầu của mức độ trưởng thành cấp độ 4 (Hợp tác) trong 5 cấp

độ phát trién, nhưng chưa đạt thành thạo và chủ động trong triên khai, mới dừng lại ở cấp độ trung bình, đề đạt được giai đoạn trưởng thành cần có kế hoạch triên khai thực

hiện thúc đấy phát triên an toàn

Thực chất của VHDN tăng cường tiềm lực thông qua công tác đối nội, kích

thích được sự sức sáng tạo và hôi tụ các điểm tốt của công nhân viên chức, tạo động

lực khích lệ họ để có nhiều sáng tạo, ý tưởng sinh ra nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp; hoạt động đối ngoại phải phù hợp với tập tích, đời sống, được xã hội địa phương chấp nhận

CHUONG 4: DE XUAT MỘT SÓ GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN VHAT

TẠI CÔNG TY TNHH ABB

4.1 Mục tiêu của công ty trong việc phát triển VHAT

Trong mục tiêu chiến lược tầm nhìn cho giai đoạn 2020 - 2025, ngoài chiến lược tăng trưởng bên vững, chiến lượng xây dựng phát triển văn hóa an toàn với mục đích không có tai nạn nghiêm trọng, tai nạn có nghỉ dưỡng từ năm 2023 Xây dựng phát triển văn hóa an toàn và liêm chính làm nên tảng giá trị cơ bản trong kinh doanh

bên vừng

4.2 Đề xuất giải pháp

4.2.1 Thực hiện 9 hành động văn hóa phát triển văn hóa an toàn

4.2.1.1 Hành động văn hóa I: Truyền đạt cặp giá trị an toàn của công tị.

vì

Công ty xác định lấy 9 hành động phát triên VHAT là cốt lõi trong hoạt động vận

hành, trong mọi hành động an toàn luôn được cân nhắc đầu tiên khi triển khai mọi cong viéc

Slogan: “Health and safety at the heart of what we do”

- ABB

Health and safety

at the heart of what we do

Don't look the other way!

4.2.2 Chương trình thay đổi hành vi

Mô hình 5 cấp độ chín muôi về VHAT cung cấp khuôn khô cho việc hỗ trợ

đánh giá giai đoạn trưởng thành văn hóa an toàn từ đó có thê chọn ra giai đoạn và thực

hiện các chương trình tương ứng, phù hợp về sự tác động vào hành vi an toàn và cách

cư xử cá nhân, của tô chức đối với VHAT

Sự trưởng thành VHAT của công ty tác động vào hướng mà hệ thống quản lý an toan sức khỏe của công ty đang thực hiện, và nó sẽ ảnh hưởng đến chương trình thay đổi hành vi đê đạt được sự thành công Với kết quả đánh giá từ BLĐ công ty,

ABB BN cần có chương trình thay đôi hành vi đến năm 2023 Nhiệm vụ của chương

trình quan trọng nhất là làm cho các khái niệm trở thành hiện thực với mọi người, xác

định nơi tôn tại những lỗ hông trong hành vi chuân mực quy tắc ứng xử về văn hóa an

toàn, khuyến khích và thúc đây mọi người trong công ty thực hiện dé dat dat duoc két

qua theo mong doi.

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SI DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

NONG KIÊN CƯỜNG

PHAT TRIEN VAN HOA AN TOAN TAI CONG TY TNHH ABB

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN THỊ THỤC ANH

Hà Nội, năm 2020

MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lịch sử phát triên của xã hội loài người đã chứng minh vai trò to lớn của văn

hóa đối với sự tồn vong và phát triên của cả nhân loại, của mỗi dân tộc, của từng quốc gia và Việt Nam cũng không năm ngoài quy luật chung đó Trong suốt chiều dải lịch

sử của đất nước, dù ở bất kỳ nơi đâu, vào bất kỳ thời diém nao văn hóa luôn là mục

tiêu, là động lực của sự phát triên Văn hỏa giúp chúng ta có thê đứng vững, phát triên

kinh tế, giúp chúng ta chống lại mọi sự xâm nhập từ bên ngoài để khăng định bản sắc,

vóc đáng dân tộc Việt Nam trong cộng đông khu vực và quốc tế

Hình thành, phát triển sản xuất tại các công ty, sự thành đạt bởi các doanh nhân

trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã chỉ ra rằng: doanh nghiệp, doanh nhân dé cao các yếu tô văn hóa đan xen vào hoạt động của công ty, đang hoạt động theo cách thức - kinh doanh cùng với văn hóa sẽ đứng vững với thời gian, tồn tại bền vững Ngược

lại, kiêu kinh doanh thiếu văn hóa hoặc có tình chà đạp lên các giá trị văn hóa thì dù có

thê vẫn thu được lợi nhuận nhưng đó chỉ là lợi ích vật chất trước mắt và sớm muộn

cũng bị thị trường tây chay, xã hội lên án và đảo thải

Công Ty TNHH ABB là một doanh nghiệp dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực sản

xuất máy biến thế, máy truyền tải, thiết bị đóng cắt cao thế, hệ thống điện cao thé có 2 nhà máy và 2 chính nhánh Trong 2Š năm có mặt, trưởng thành, hiện ABB đang phát triển văn hóa An Toàn tới tất cả các thành viên ABB theo định hướng và các giá

trị cốt lõi của ABB Phạm vi hoạt động kinh doanh lớn, tiếp xúc nhiều nên văn hóa

phát triển của phương tây, việc thực hiện hiệu quả văn hóa An toàn ABB sẽ tạo ra giá trị, vị thế ABB trong và ngoài nước

Với yêu cầu từ tập đoàn về tầm nhìn & chiến lược về An toàn Sức khỏe

đến năm 2025; tất cả nhà máy của ABB hình thành môi trường văn hóa an toàn thông

qua hành vi ứng xử, gắn liền với hoạt động kinh doanh hằng ngày Mục tiêu không có

sự cố xảy ra, an toàn được ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động công việc

Trong quá trình tìm hiểu về văn hóa an toàn tại nhà máy ABB học viên còn

thấy nhiều mặt hạn chế trong quá trình vận hành;

Tý lệ tai nạn có nghỉ dưỡng vẫn đang xảy ra và gây tôn hại đến sức khỏe lao động của công nhân, gây gắng nặng cho gia đình Nhất là việc xây dựng hình ảnh, giá trị công ty trong nhận thức của khách hàng, vài hoạt động về phát triên văn hóa An Toàn chưa được hiệu quả, kết quả chưa được như mong muốn.

Tý lệ tai nạn có nghỉ dưỡng đang có chiều hướng tăng nhẹ trong 2 năm từ 0.0-> 0.75

Số liệu báo cáo mối nguy do ban an toàn, Hành vi không tuân thủ được tạo ra bởi người lao động tăng 17% so với 2 năm trước

Theo thống kê từ báo cáo kiểm tra an toàn hàng tháng từ phòng Bảo dưỡng, tỷ

lệ máy hỏng do chất lượng bảo dưỡng định không hiệu quả

Quản lý rủi ro hiệu quả phụ thuộc một phần về hành vi của công nhân trong một tô chức Theo phân tích điều tra các vụ tai nạn lao động đã xảy ra trong 5 năm trở lại đây, nguyên nhân chính của tai nạn được tạo ra từ hành vị không an toàn của người

lao động chiếm 96% và 4% còn lại là do thiết kế thiết bị làm việc kém, vị trí làm việc

không phù hợp, hệ thống quán lý kém hiệu quả và điều kiện làm việc tôi có thê dẫn

đến hành vi không an toàn tạo ra của người lao động Nhưng những hành vi này là

không thể tránh khỏi Thái độ và giá trị của nhân viên về làm việc an toàn là nhân tố

vô cùng quan trọng ảnh hưởng và tác động tới công việc và cuối cùng sẽ ảnh hưởng

đến sự thực hiện hoạt động an toàn sức khỏe và hình thành văn hóa an toàn

Những hoạt động đang được thực hiện cụ thể tại ABB nhưng kết quả vẫn chưa

phù hợp với mong đợi, vẫn có những sự cô đã xảy ra, báo cáo hành vi an toàn từ sản

xuất vẫn đang tôn tại Tỷ lệ vi phạm nội dung, quy tắc trong lao động vẫn đang xảy ra

nhưng người vi phạm và đồng nghiệp không nhận thức ra được vấn đề này Tại việt nam đã có những nghiên cứu ảnh hướng của văn hóa an toàn đến hiệu quả hoạt động của tô công ty, nhưng chưa có nghiên cứu nào được thực hiện tại nhà máy ABB Nghiên cứu phát triển văn hóa an toàn sẽ là đề tài quan trọng đóng góp vào quá trình

phat triên bền vững và khăng định giá trị cốt lõi của ABB trong môi trường phát trién

bền vững Và xuất phát từ tầm nhìn chiến lược về phát triển văn hóa An Toàn trong doanh nghiệp tại Công ty TNHH ABB trong 3 năm tiếp theo Học viên quyết định chọn chủ đề : “Phát triển văn hoá an toàn tại công ty TNHH ABB* làm luận văn thac sy cla minh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên thông tin dữ liệu thống kê nghiên cứu về thực trạng VHAT ở công ty

Việt Nam, tôi thấy:

- _ Ở các nước phát triên có nhiều nghiên cứu một cách có hệ thống về lý thuyết

phát triển văn hóa an toàn trong doanh nghiệp, có lập luận đây đủ, có dẫn chứng minh hóa thực tế phong phú

- - Đối với việt nam cũng có những chuyên đề đề cập cách bước áp dụng mô hình

Văn hóa an toàn tại cơ sở, dựa trên nội dung được biên dịch từ các tài liệu của

các nước phát triên.

Do đó, nhiều nghiên cứu trong nước chưa có nghiên cứu cụ thê nào viết về VHAT tại công ty TNHH ABB Do đó Tôi chọn đề tài này làm luận văn thạc sĩ để nghiên

cứu

Dé tai nghiên cứu được thực hiện nhằm các mục tiêu :

- Hệ thống hóa một số vấn đẻ lý luận cơ bản về xây dung va phat trién VHAT

trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa an toàn và phát triên văn hóa an toàn tại Công ty TNHH ABB, từ đó xác định điệm mạnh, điệm yêu và nguyên nhân

- Đề xuất giải pháp nhằm phát triên văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH ABB 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Phát triên văn hóa an toàn Phạm vỉ nghiên cứu:

- _ Phạm vi về mặt nội dung: Phát triển văn hóa an toàn áp dụng vào quá trình sản xuât và vận hành của công ty

- - Địa bàn nghiên cứu: Tại , công ty TNHH ABB

- - Thời gian nghiên cứu: Đi sâu nghiên cứu vào thực trạng văn hóa an toàn của công ty năm 2018 Đề xuất cho giai đoạn 2020-2023

+ Đối tượng nghiên cứu : Phát triên văn hóa An toàn trong doanh nghiệp + Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH ABB

+ Về thời gian : Đề tài thực hiện nghiên cứu, đánh giá thực trạng văn hóa an toàn tại Công ty TNHH ABB trong giai 2018 và đê ra giải pháp phát triên văn hóa an toàn doanh nghiệp gian đoạn 2020-2030

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Qui trình nghiên cứu

Tác giả thực hiện 4 bước trong đề tài:

Bước 1: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về văn hóa và áp dụng trong viết phát triển văn hóa an toàn trong doanh nghiệp

Từ định nghĩa về văn hóa mô hình Schein và xem xét mô hình văn mô hình phát triên VHAT trong tô chức như Mô hình ba trụ cột hình thành văn hóa an toàn và

Mô hình Š câp độ chín muôi của văn hóa an toan (Safety Culture Maturity Model), Tac giả tìm hiệu | sô nghiên cứu đê cập đên phát triên văn hóa an toàn cho doanh nghiệp

nói chung và công ty nói riêng từ đó tông hợp được các tiêu chí VHAT áp dụng cho công ty TNHH ABB

Bước 2: Phỏng vấn sâu Ban lãnh đạo công ty để xây dựng mô hình VHAT

chuẩn áp dụng cho Công ty TNHH ABB (ABB BN)

Với đầy đủ các tiêu chí VHAT theo mô hình của Mô hình ba trụ cột hình thành

VHAT và Mô hình 5 cấp độ chín muôi của văn hóa an toàn (Safety Culture Maturity

Model), Tác giả tiền hành khảo sát các cấp lãnh đạo đê lựa chọn những tiêu chí VHAT

phù hợp với yêu cầu và định hướng chiến lược của công ty

Bước 3: Lập bảng khảo sát Cấp quản lý (COL, Nhà thâu dich vu (NTDV) va

Nhân viên (NL) để xác định thực trạng về VHAT của TNHH ABB theo khung VHAT

chuẩn từ đó tìm ra khoảng GAP còn thiếu so với mức mong đợi (MMĐ) của từng tiêu chi VHAT doi với phát triển trong công tị

Đề xác định mức VHAT hiện tại của ABB BN, Tac giả sử dụng bảng khảo sát gửi cho 3 nguồn: Ban lãnh đạo công ty (I7), Nhà thầu dịch vụ (35) và nhân viên (86)

sau đó tông hợp số liệu, mức VHAT hiện tại được ghi nhận bằng trung bình cộng của

3 nguồn khảo sát với tỷ lệ BLĐ — 14%, NV — 61% và NTDV - 25%, còn khoảng GAP

là sự chênh lệch giữa mức mong đợi và hiện tại

Bước 4: Đề xuất l số giải pháp phát triển VHAT cho ABB BN

Trên cơ sở đã xác định được khoảng GAP về các tiêu chí VHAT và mức độ ưu

tiên cho từng tiêu chí VHAT dựa trên tình hình hiện tại và mục tiêu của Công ty đối

với gian đoạn 2020 đến 2023 đánh giá tông thê với các mức độ phát triển theo Mô hình 5 cấp độ chín muôi của văn hóa an toàn (Safety Culture Maturity Model), từ đó

Tác giả đề xuất các giải pháp chi tiết về 9 bước phát triên văn hóa an toản, và chương trình thay đôi hành vi đề đạt mục tiêu phát triên VHAT của Công ty TNHH ABB.

Ban LD cong ty

NV va NTDV ]

Tổng hợp, xử lý số liệu

o_ Đối tượng phỏng vấn:

e 1 Giám đốc

e 1 Phó Giám Đốc

e 4 Quản lý đội nhóm e Š Trướng phòng

© Mục tiêu:

Các cấp quản lý là những người năm rõ thực trạng hoạt động an toàn trong bộ phận mình quản lý, họ biết điểm mạnh, điểm yếu gì và cần cải thiện những gì đề thúc đây áp dụng các tiêu chí NHAT trong phần quản lý của mình, sự đồng thuận của các cấp quản lý về các VHAT cần có ABB VN, yêu cầu mức độ VHAT cho công ty phù hợp với tình hình hiện tại và định hướng chiến lược của công ty và rất quan trọng đê tác giả có thê định hướng các giải pháp sau này đê triển khai phát triển VHAT tại công ty

422 Lập bảng khảo sát BLĐ, Nhân viên và Nhà thầu dịch vụ dé xác định thực

trạng VHAT trong công ty so với khung VHAT mong đợi của BLĐ, đánh

giá nội dung theo mô hình 5 cấp độ chín muôi về VHAT so với thực tế o Mau khao sat:

© 19 cac cap quan ly

NTDV và NV những người thực hiện công việc hàng ngày dưới sự yêu cầu của các tiêu chuân, quy định an toản, họ biết Công ty đang có những ưu điểm, nhược điểm gì trong việc vận hành hệ thông quản lý, các mức

độ về kỹ thuật an toàn đối với máy, thiết bị họ đang trực tiếp làm việc,

và thái độ hợp tác, trách nhiệm an toàn với công việc, ý kiến đánh giá từ

NTDV sẽ giúp công ty có thêm dữ liệu đánh hiệu lực của hệ thống quản

lý an toàn toàn diện và khách quan hơn Nhân viên là những người hiểu

rất rõ về công việc, do vậy khi tự đánh giá họ sẽ biết được các tiêu chỉ

mo hình 3 trụ cột phát triên VHAT đang ở mức độ nào và tiêu chỉ VHAT

nào cần cải thiện tuy nhiên đê tránh việc đánh giá chủ quan, không chính

xác thì tỷ trọng điểm của nhân viên sẽ chiếm 61% so với 14% từ các cấp quản lý và 25% của nhà thầu dịch vụ

Phương pháp xử lý số liệu

Tông hợp, kết hợp phương pháp thống kê, so sánh, phân tích số liệu báo cáo nội bộ, thu thập, xử lý dữ liệu thông tin lĩnh vực phát triên VHAT trong các doanh nghiệp từ các báo cáo thường niên, các nghiên cứu, bản công bố thông tin từ cơ quan thống ké, tap chi

6 Cấu trúc của luận văn

Ngoài lời mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

được chia thành 04 chương:

CHƯƠNG 1: CO SO LY THUYET VE VAN HOA DOANH NGHIỆP VÀ PHÁT

TRIEN VAN HOA AN TOAN TRONG DOANH NGHIEP

CHUONG 2: XAY DUNG CAC TIEU CHI VE VAN HOA AN TOAN CHO CÔNG

TY TNHH ABB

CHUONG 3: THUC TRANG VAN HOA AN TOAN TAI CONG TY TNHH ABB CHUONG 4: DE XUAT MOT SO GIAI PHAP PHAT TRIEN VHAT TAI CONG TY TNHH ABB

CHUONG 1

CO SO LY THUYET VE VAN HOA DOANH NGHIEP VA PHAT TRIEN VAN HOA AN TOAN TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một phạm trù khá rộng, chứa nhiều khía

cạnh trong thê hiện, ý nghĩa Đê có thê tìm một định nghĩa VHDN quả thật không dễ

vì có nhiều trường phái, khái niệm và cách hiểu khác nhau do sự không đồng đều về

nhận thức và tập quán Đầu thập kỷ 90 đã có các nghiên cứu phân tích về nhân tổ cầu

thành cũng như tác động có ý nghĩa của văn hóa đối với sự phát triển tô chức Đã có rất nhiều khái niệm VHDN được hình thành đúc kết, do có nhiều trường phái nên

không có định nghĩa chuân nào được công nhận như là lý thuyết đúng Chúng ta hay

sử dụng khái niệm “nhân cách” khi muốn dé cập tư cách đặc diém tam lý xã hội của

một ai đó Còn đối với một DN, những đặc trưng riêng trong cách thức hành động, ra quyết định và ứng xử trước những tác động bên trong và bên ngoài được coi là “tính

cach”, “ban sac riêng” của DN đó hay VHDN đó

Căn cứ vào định nghĩa của tô chức lao động quốc tế - ILO thì “văn hóa DN là

pha trộn giá trị đặc biệt, bộ tiêu chuẩn, các thói quen nhân viên vả truyền thống tai dia

phương, thái độ ứng xử của cá nhân và lễ nghi mà toàn bộ nhân viên là duy nhất đối

với một công ty Rất nhiều khái niệm, để chọn được khái niệm phô biến và được áp

dụng với phạm vi lớn là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tô chức kinh tế Edga Schien: “Văn hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành

viên trong công ty học được trong qua trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý

các vấn đề với môi trường xung quanh "

Sau nhiều năm mở cửa thị trường, Văn hóa doanh nghiệp gần đây mới xuất hiện trong các doanh nghiệp, đối với các nước phương tây thuật ngữ này hình thành rất lâu ở các nước có nên kinh tế thị trường Theo nhiều nghiên cứu đã cho rằng một yếu tố quan trọng trong nguyên nhân thành công của các doanh nghiệp lớn là họ xây dựng

nên văn hóa doanh nghiệp đầy sức mạnh thê hiện ý chí của chủ doanh nghiệp hay tô

chức

Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Theo tông hợp từ các tác giả nghiên cứu, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị, các nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp làm ra trong quá trình hình thành và phát triên, tạo nên bản sắc đặc trưng của doanh nghiệp Các nhân tô này ảnh hưởng, chỉ phối, tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các

cá thê trong doanh nghiệp đó Hay nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp thực chất là văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp đó Văn hóa doanh nghiệp xuất phát từ chính trong doanh nghiệp và cần có cả một quá trình đê hình thành

L.I.L Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp

Tac gia Dinh Thi Dung — Trần Ngọc Thêm (2008) trong bài tông kết “Những nhà văn hóa nôi tiếng” đã đề cập dén cau noi cla Edouard Herriot: “Van hod là cái còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiêu khi ta đã hoc tat ca” (La culture, c’est ce qui reste quand on q tout oubliẻ, c 'est ce qui mangue quand on a fouf appris) Vậy “văn hỏa'` là

gì đê khiến nó có thê tồn tại mãi mãi như vậy?

Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng: “lăn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng

những nhu câu của đời sống và đòi hỏi sinh tổn” (Khái niệm văn hóa theo tư tưởng

Hồ Chí Minh, 2012)

Edgar H Schein (2010) giải thích: Văn hóa vừa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu trúc nền táng mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều cách thức khác nhau Văn hóa luôn được thiết lập lại và được sáng tạo ra bởi sự tương tác với các cá nhân khác và bởi chính những hành vị của chúng ta

Về mặt thuật ngữ khoa học, “văn hóa” được bắt nguồn tir chir Latinh "Cultus" ma

nghĩa gốc là gieo trồng, được ding theo nghia Cultus Agri la "gieo trồng ruộng đất" và Cultus Animi là "gieo trồng tính thần" tức là "sự giáo dục bồi dưỡng tâm hồn con

người” (Giòng Bách Việt, 2010, trích trong bài viết “Định nghĩa về văn hóa”)

Nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 - 1917) đã định nghĩa: “Van hóa hay văn mình, theo nghĩa rộng về tộc người học, nói chung gôm có tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán và một số VHAT và thói quen khác được con người chiếm lĩnh với tư cách là thành viên của xã hội” ( Đình Thị Dung — Tran Ngoc Thêm, 2008, trích trong “Những nhà văn hóa nỗi tiếng”)

Đề nhắn mạnh đến các quan niệm về giá trị khi nghiên cứu “văn hóa”, William

Isaac Thomas (1&63 - 1947), nhà xã hội học người Mỹ coi văn hóa là các giá trị vật

chất và xã hội của bất kỳ nhóm người nảo (các thiết chế, tập tục, phản ứng cư xử )

(Giòng Bách Việt, 2010, trích trong bài viết '*Định nghĩa về văn hóa”)

Chú trọng khía cạnh tô chức câu trúc của văn hóa, Ralph Linton (1893 - 1953), nhà

nhân loại học người Mỹ cho răng: “Văn hóa suy cho cùng là các phản ứng lặp lại ít nhiêu có tô chức của các thành viên xã hội; Là sự kêt hợp giữa lôi ứng xứ mà các

10

thành tô của nó được các thành viên của xã hội đó tán thành và truyền lại nhờ kế

thừa (Giòng Bách Việt, 2010, trích trong bài viết “Định nghĩa về văn hóa”)

Tác giá Nguyễn Như Ý (biên soạn, 1998) cho rằng: Văn hóa là những giá trị vật chất, tĩnh thần do con người sáng tạo ra trong lịch sử

Từ rất nhiều khái niệm về “văn hóa” được nêu trên, tác giả bài viết đồng quan

điểm với Tiến sỹ Định Việt Hòa (2012): “Van hoá được hiểu như một hệ thống

những chuẩn mực và giá trị mà những thành viên trong cộng đồng tác động lẫn

nhau, thực hiện và sự tác động ấy tạo nên một sự khác biệt” Chính sự “khác biệt”

được tạo nên từ “văn hóa” đó đã làm cho nó tôn tại bền vững, bởi Jack Trout đã từng khăng định “Khác biệt hay là chết” Vì vậy, một quốc gia, một tô chức hay một doanh nghiệp muốn trường tôn, cần phải có “văn hóa”

Đề cập đến khái niệm "văn hoá tô chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý

kiến khác nhau Louis (1980) (ThS Nguyễn Viết Lộc trích dẫn trong Tạp chí Khoa

học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25, 2009, trang 231) quan niệm: “Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người Những quan niệm

này phân lớn được các thành viên hiểu ngâm với nhau và chỉ thích hợp cho tô chức

của riêng họ Các quan niệm này sẽ được truyền cho các thành viên mới”

Thuật ngữ “văn hóa” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nên tảng của hệ thống quản lý của tô chức cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này

Tunstall (1983) (Th§ Nguyễn Viết Lộc trích dẫn trong Tạp chí Khoa học

ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25, 2009 trang 231) xác định: “Văn hoá tổ chức

có thể được mô tá như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vỉ ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức "

Edgar H.Schein (2010, trang 42) đưa ra định nghĩa chính thức về văn hóa: “Văn

hóa của một nhóm hiện có thể được định nghĩa là mô hình mẫu của các gia định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đê liên quan

đến việc điểu chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận

hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các

thành viên mới như một phương pháp đúng đắn đề lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đê như trên ”

MBA Nguyễn Văn Dung — TS Phan Dinh Quyền - Ths Lê Việt Hưng (biên soạn,

2010, trang 20) đề xuất văn hóa của một nhóm có thê được định nghĩa nhu sau: “Mor

dạng thức các quan niệm cơ bản cùng chia sẻ mà nhóm học hỏi được, khi nó giải quyết những vấn đê liên quan đến việc thích nghỉ với môi trường bên ngoài và sự hợp nhất bên trong Dạng thức này hiệu quả du tot dé được xem là có giá trị, và do đó được truyền dạy cho các thành viên mới như cách thức đúng đắn đề nhận thức tư duy và cảm nhận liên quan các vấn đê đó”

GS TSKH Trần Ngọc Thêm (2013) cho rằng các định nghĩa văn hóa hiện có tuy rat phong phú và đa dạng, nhưng tông kết tựu trưng lại chúng không nằm ngoài hai loại định nghĩa về miêu tả và định nghĩa nêu đặc trưng cho nền văn hóa đó

Từ rất nhiều khái niệm về văn hóa đã được các nhà nghiên cứu đề xuất, tác gia bai

viết cho rằng: “Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vỉ của tổ chức chỉ phối tình cảm, nếp suy nghĩ, ứng xứ của mọi thành viên; cùng được chỉa sẻ trong tô chức và tạo nên nét đặc thù riêng của tổ chức "

“Văn hóa” tạo ra cho tô chức nét “cá tính” riêng có; “Văn hóa” được coi là “linh hôn” của mỗi tô chức; “Văn hóa” xây dựng “phong cách”, là “đạo”, là “bộ gen” và là

“sức mạnh cạnh tranh” của mỗi tô chức

1.1.2 Các yếu tô cầu thành văn hóa doanh nghiệp

Cách tiếp cận cua Edgar H Schein (2010)

“Văn hóa” vẫn được coi là một phạm trù tương đối trừu tượng, nhưng thực tế không hăn như vậy Edgar H Schein đã phân tích “văn hóa tô chức” với 03 cấp độ Các cấp độ này di chuyên từ những biêu hiện rõ ràng, hữu hình, có thể nhìn thấy và

cảm nhận được, cho đến những giá trị căn bản đã được ăn sâu, trở thành nên tảng và

được ông cho là cốt lõi văn hóa Nằm giữa 02 cấp độ đó là những giá trị, chuẩn mực và quy tắc hành xử chung mà những thành viên của tô chức đó sử dụng như cách thức

đê mô tả văn hóa cho chính mình và người khác.

12

Bảng 1.1 Ba cấp độ văn hóa

1 Các sản phẩm của con người

Các câu trúc và quy trình nhìn thấy được và cảm nhận được Các hành vi quan sát được

(Khó lý giải)

2 Các niềm tin và những giá trị được đồng thuận

Các ý tưởng, mục tiêu, giá trị, khát vọng

Các niềm tin và giá trị trong vô thức, được cho là hiện nhiên

(Xác định nên hành vi, nhận thức, tr duy và cảm xúc)

Hình 1.1 Các yếu tố cầu thành văn hóa tổ chức

Nguon: Edgar H Schein, 2010, trang 230

13

Cap độ thứ ba - Giá trị nền tảng

Niém tin

Có thê nói, “niềm tin” là liều thuốc than được để chúng ta chiến thăng Một tô

chức muốn tôn tại bền vững đòi hỏi các thành viên phải có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo Niềm tin đó sẽ giúp các thành viên phân đấu,

chấp nhận khó khăn thách thức để xây dựng tô chức, tạo nên sức mạnh đoàn kết và

hợp tác Những nhà quản trị chuyên nghiệp thê hiện niềm tin trong quan điêm kinh

doanh và phô biến cho các thành viên trong tô chức đề mọi người “Sống và làm việc luôn phải có niềm tin”

Giá trị cốt lỗi

Giá trị cốt lõi thê hiện đặc trưng đại diện tính lâu dài của một tô chức, dựa trên

tập hợp các nội quy hướng dẫn rất chi tiết, tác động có ảnh hưởng sâu sắc tới hành vi của cá nhân trong tô chức suy nghĩ và đưa ra các hành động Nhiều công ty có nhiều đặc trưng, nhưng vẫn phải có được đặc trưng căn bản rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp có thê vượt qua tất cả những biến động về kinh tế chung, thê chế, văn hóa xã hội nơi doanh nghiệp đang vận hành - Đó là những giá trị cốt lõi Giá trị cốt lõi có giá trị thực chất và có tầm quan trọng rất lớn mang tính quyết định đối với những người đang làm việc trong tô chưc Giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hướng

dẫn có khả năng ảnh hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tô chức, là những giá trị rất

quan trọng, làm nhiệm vụ hướng dẫn tất cả các hành động Giá trị cốt lõi được hình

thành có định hướng trong thời gian vận hành và đi cùng với sự phát triên của tô chức

— Đó là những giá trị “cô hữu” của doanh nghiệp, bên cạnh đó đôi khi cũng có những giá trị cốt lõi được hình thành qua các sự thay đổi do yêu cầu nhằm ứng phó với tình hình mới trong kinh doanh- Đó là những giá trị “cần có” đáp ứng cho sự phát triên của tô chức trong thời gian tới

Cap độ thứ hai - Giá trị được chấp nhận/chỉa sẻ

Sứ mệnh

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng đề xác định các mục đích của công ty, vì một lý do đặc biệt công ty đó ra đời theo một mong muốn nguyện vọng của cá nhân muốn thê hiện ý chí, đóng góp hay của tô chức nào đó, luôn mong muốn tôn tại và phát triên của nó Sứ mệnh chính là bản tuyên ngôn cam kết thê hiện mong muốn ý chí của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự đóng góp cho xã hội tốt hơn

Nội dung và bản chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty thê hiện ý chí và làm sáng tỏ vân đề đặc biệt, hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty

14

nhăm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản pham, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuôi ở đây cho tay thây răng chính bản tuyên bố về sứ mệnh thê hiện thấy ý nghĩa tồn tại của

một tô chức nào đó, những điều mà họ muốn đạt được và trưởng thành, những khách

hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động Thông thường Bản

tuyên ngôn sứ mệnh của tô chức gom 03 nội dung: Nhiệm vụ; Mục tiêu; Triết lý hoạt động “Nhiệm vụ” chính là ngành và lĩnh vực hoạt động của tô chức “Mục tiêu” là

mong muốn của tô chức trong tương lai “Triết lý hoạt động” là toàn bộ những quan điểm, giá trị, chuẩn mực chi phối mọi hoạt động ra quyết định của tô chức

Tâm nhìn

Tầm nhìn là bức tranh toàn cảnh của tô chức trong tương lai “Tầm nhìn” và “mục tiêu” đều thê hiện “đích” mà tô chức hướng tới, song khác nhau ở chỗ: “Mục tiêu” được hoạch định trong khoảng thời gian ngắn hơn (thường từ 1 đến 3 năm), rõ ràng, cụ thê, định lượng được và cứng nhắc hơn; “Tầm nhìn” thường được xác định

trong dài hạn (trên 10 năm), vì vậy thường mang tính khái quát và linh hoạt Tầm nhìn chi phối việc xác định mục tiêu của tô chức

Chiến lược

Chiến lược được hiêu là nghệ thuật thiết kế, tô chức các phương tiện nhăm đạt được mục tiêu dài hạn của tô chức, đảm bảo phù hợp với sự vận động biến đôi của môi trường kinh doanh Như vậy, chúng ta có thé thay răng chiến lược được hoạch định bởi

su chi phối của mục tiêu Quy tắc ứng xử

Bộ Quy tắc ứng xử đưa ra những chuân mực ứng xử của mọi thành viên, là kim chỉ nam cho các hành động hàng ngày trong công ty Tập hợp bộ Quy tắc ứng xử

giúp nhân viên định hướng và có gắng tìm cách thức đúng ngay từ lần đầu tiên khi

bắt tay vào hoạt động, đặc biệt trong những tình huống đối mặt các vấn đề khó khăn

nhất có thê gây tác động ảnh hướng đến giá trị đạo đức Quy tắc ứng xử định rõ trách nhiệm của mỗi chúng ta với tô chức, với các bên thứ ba và giữa chúng ta với nhau

Những hoạt động nên cấm và các giai thoại/truyên thuyết

Trong một số trường hợp đặc thù, đề thê hiện bản sắc văn hóa riêng, tô chức có

thể xây dựng một số điều không được thực hiện, như “cắm mặc đồng phục có túi” và

“giữ bộ mặt khó chịu khi khách hàng xuất hiện với khoảng cách không quá 2 m” ở tập

đoàn Mc.Donald's.

15

Tập đoàn Mercedes sở hữu một câu chuyện truyền thuyết liên quan đến Logo công ty tuyệt vời hay và ý nghĩa Sử dụng câu chuyện truyền thuyết có nội dung như vậy sẽ làm cho khách hàng dễ nhớ, dễ ấn tượng với công ty và sản phâm của công ty, đông thời tạo sự khác biệt trong văn hóa của tô chức đó

Cấp độ thứ nhất - Giá trị hữu hình

Đồng phục

Đề tạo nét văn hóa riêng có cho mình, các tô chức thường thiết kế những bộ

trang phục đặc trưng, phù hợp với từng lĩnh vực hoạt động Chăng hạn, Mc.Donald's quy định, mọi nhân viên của tập đoàn, cho dù ở bất kỳ đâu trên thế giới cũng phải mặc đồng phục không có túi Bởi vì, Mc Donald”s hoạt động trong lĩnh vực ăn nhanh, cần thê hiện 03 đặc trưng: Nhanh — Vệ sinh an toàn thực phẩm — Ngon và hấp dẫn Đồng phục không có túi sẽ khiến cho nhân viên không thê đút tay vào túi, sẽ phục vụ khách

hàng nhanh hơn, vệ sinh hơn và hạn chế đến mức tối đa việc nhận tiền hoa hồng của

khách hàng Logo

Logo là biêu trưng thê hiện văn hóa của mỗi tô chức, được thiết kế bởi những

ký hiệu, nét vẽ, mầu sắc nhăằm chuyên tải những ý tưởng nhất định của tô chức Logo cần đơn giản, dé nhận biết, có khả năng phân biệt và dễ thê hiện trên các phương tiện vật chất khác nhau Ngoài ra, logo cần phải được thiết kế cho phù hợp với nét văn hóa, phong tục tập quán, truyền thống và có tính mỹ thuật cao Có 03 kiêu logo: Kiêu chữ;

Kiêu minh họa và Kiêu trừu tượng Tùy đặc thù văn hóa của tô chức mà chúng ta có thê lựa chọn kiêu logo nào cho phù hợp

Slogan

^ ??

Slogan còn được gọi là “Câu khâu hiệu” hoặc “Triết lý thương hiệu” Slogan thường được thê hiện bởi một câu văn ngắn gọn, xúc tích, không trùng lặp, mang nội dung phong phú, thể hiện sắc thái văn hóa hoặc ý tưởng của tô chức hoặc công dụng của sản phẩm Slogan cũng cần phù hợp với phong tục tập quán và đễ chuyên đôi sang ngôn ngữ khác Có 02 loại slogan: Mang thông tin cụ thê và mang thông tin trừu tượng

Lễ hội

Văn hóa của mỗi tô chức thường được biểu hiện thông qua cá các hoạt động

mang tính thói quen và truyền thống Trong quá trình tồn tại và phát triên, chúng ta

cân xem xét và chọn lọc những hoạt động mang tính thói quen và truyền thống có ảnh hưởng tích cực và góp phân tạo dựng bản sắc riêng của tô chức đề duy trì va phat trién.

16

Chăng hạn, những hoạt động đã trở thành thói quen từ nhiều năm nay, như tô chức tuần lễ an toàn, tặng quà cho những cá nhân và tập thê có thành tích tốt trong hoạt động an toàn, ngăn ngừa tai nạn sự cô và những hoạt động truyền thông thông qua đào tạo, như tô chức buôi hội thảo hàng quý chia sẻ các thông tin về an toàn với toàn bộ cán bộ công nhân viên Cần có quy định rõ ràng về mặt nghi thức tô chức các hoạt động này, vì “nghi thức” cũng là một trong các yếu tố cấu thành văn hỏa an toàn tô chức

Kiến trúc

Các vật kiến trúc thực hiện giao tiếp không thông qua con người để tạo dựng văn hóa của tô chức Khi chúng ta bước chân vào một công ty, yêu tố đầu tiên, không phải con người sẽ thực hiện giao tiếp với chúng ta và khiến chúng ta có những nhìn nhận, đánh giá về văn hóa của tô chức đó, chính là công của công ty Tiếp sau đó là

cách bố trí khuôn viên, cờ, nơi treo cờ, bố trí bộ phận lễ tân, văn phòng, nhà vệ

sinh Các nhà nghiên cứu cho rang, ở đâu nhà vé sinh ban thiu, ở đó mọi việc không thể nào tốt được Vì vậy, khi duy trì và phát triên văn hóa của một tô chức, chúng ta

cân chú trọng cả những chỉ tiết mà đôi khi chúng ta cho rằng nó rất nhỏ, song lại có ý nghĩa rất lớn trong tạo dựng bản sắc văn hóa an toàn

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thê hình dung rằng, các yếu tô thuộc cấp độ 1 — Giá trị hữu hình là

phân nôi của tảng băng, là cái biêu hiện ra bên ngoài của các yếu tô thuộc cấp độ 2 —

Giá trị chấp nhận và chia sẻ và cấp độ 3 — Giá trị nền tảng, Cấp độ 2 và cấp độ 3 là 2

phần chìm của tảng băng Các nhà nghiên cứu văn hóa thường đánh giá diện tích của tảng băng thuộc cấp độ 2 vả 3 chiếm tỷ lệ phần lớn tảng băng, chứng tỏ vai trò quan trọng và chi phối của các yếu tô thuộc 2 cấp độ này với các yếu tô thuộc cấp độ 1

Các yếu tố thuộc cấp độ 3 có ý nghĩa quyết định trong việc xác định các yếu tố thuộc cấp độ 2 Điều đó có nghĩa răng, các yếu tố văn hóa thuộc cấp độ 2 được xây dựng bởi sự chi phối của các yếu tố thuộc cấp độ 3 Đông thời, yêu cầu đặt ra với các yếu tô thuộc cấp độ 1 là phải chuyên tải được những thông điệp của các yếu tố thuộc

cấp độ 2 và 3

Tuy nhiên, chúng ta cũng cần hiệu rằng, mối quan hệ giữa các yếu tô trong 3 cấp độ văn hóa là mối quan hệ 2 chiều, song sự tác động theo chiều ngược lại sẽ là yêu

hơn Điều đó thể hiện trong thực tế, đó là “giá trị cốt lõi” của các tô chức không phải là

bất biến mà nó có thê được điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu thực tế, với sự biến động của nhiệm vụ chiến lược, song vẫn phải duy trì những giá trị mang tinh ban chat,

cốt cách của tô chức.

17

Edgar H Schein (2010) cho rằng, có thê nghiên cứu văn hóa tô chức theo 3 cấp

độ - Cấp độ các sản phâm nhân tạo: Các niềm tin và giá trị được đồng thuận; Và các

giả định căn bản làm nền móng Nếu không giải mã được các giả định căn bản đang

vận hành, sẽ không biết lam thé nao dé lý giải một cách đúng đắn các sản phâm do con

người tạo ra và không biết nên tin tưởng vào các giá trị được đồng thuận đến mức nảo Có thê thấy rằng, cốt lõi văn hóa nằm trong các giả định căn bản Chúng ta chỉ có thê

hiệu rõ được các giá trị thuộc các cấp độ được hiên thị ra bên ngoài và những giá trị

được đồng thuận khi và chỉ khi đã năm rõ được các giả định căn bản 1.2 Cơ sở lý thuyết về văn hóa an toàn trong doanh nghiệp

Sau thảm họa hạt nhân Chernobyl, thuật ngữ “văn hóa an toàn” đã xuất hiện

ngày càng phô biến hơn Thuật ngữ “'văn hóa an toàn” lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1986 trong một cuộc họp tư vấn an toàn quốc tế Từ đó đến nay có nhiều học giả

nghiên cứu vấn đề này và cũng đưa ra nhiều khái niệm khác nhau nhưng dường như

không có khái niệm nào mang tính phô biến

Tuy vẫn còn tôn tại nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa an toàn nhưng trong nghiên cứu cho rằng văn hóa an toàn có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tô chức của doanh nghiệp, cụ thể hơn, tăng cường văn hóa an toàn có liên quan trực tiếp đến năng suất và lợi nhuận của tô chức Chenhall, 2010, Tác giả này cho rằng, văn hóa an toàn

ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ, hành vi, niềm tin và sự cam kết của người lao động

đối với tô chức Nếu tô chức đó tăng cường hệ thống đảm bảo an toàn lao động cho

các cán bộ công nhân viên (về trang thiết bị, môi trường, chính sách bảo hộ ), người lao động có xu hướng cam kết làm việc lâu dài và tích cực hơn Từ đó, doanh nghiệp

đễ dàng cải thiện hiệu quả hoạt động tô chức của mình: tăng năng suất lao động, kiểm soát đễ dàng quy trình hoạt động, tác nghiệp, dé dàng xử lý các tình huống khẩn cấp có thé xảy ra và giảm thiêu tối đa những rủi ro do tai nạn lao động

1.2.1 Định nghĩa văn hóa an toàn

(ILO) Tô chức lao động quốc tế đã hình thành ra khái niệm: “Văn hoả an toàn tại nơi làm việc là văn hoá trong đó quyền có một môi trường làm việc an toàn và vệ

sinh của người lao động được tất cả các cấp tôn trọng Chính phủ, người sử dụng lao động và người lao động đều tham gia tích cực vào việc đảm bảo môi trường làm việc an toàn và vệ sinh thông qua hệ thống các quyên, trách nhiệm và nghĩa vụ được xác định Trong đó, nguyên tắc phòng ngừa được đặt vào vị trí ưu tiên hàng đầu"

Văn hoá an toàn trong doanh nghiệp bao gồm cách thức, suy nghĩ, thái độ, hành vi của mỗi cá thê, cơ sở và đội nhóm người thê hiện ý chí hướng tới cho nơi làm việc an toàn và đảm bảo luôn ôn đỉnh, hình thành những giá trị nhân văn và không ngừng

18

được hoàn thiện các quy tắc hành vi và những giá trị tiêu biêu để chăc chắn an toàn cho con người, co đọng và kết tinh lại thành giá trị văn hoá của cá nhân hay tô chức Qua đây ta có thê hiểu văn hoá an toàn là toàn bộ các giá trị, một bộ phận của văn hoá, và tiêu chuân hành vi của con người về an toàn vệ sinh trong sản xuất An toàn sản xuất, an toàn trong lao động trở thành ý thức tự giác và trách nhiệm như thói quen thường nhật của mọi người, thê hiện văn hoá ứng xử trong sản xuất của doanh nghiệp Ở đây, mọi hành vi ứng xử của các cá nhân tại nơi làm với tiêu chí cao nhất đê đảm bảo an toàn như một thói quên, không chỉ bị “cưỡng chế", điều chỉnh băng các tiêu chuẩn và quy chế an toàn có tính chất bắt buộc (luật pháp) mà quan trọng hơn là sự

chủ động tự điều chỉnh một cách tự giác Kết quả như vậy, môi trường làm việc của

người lao động trong doanh nghiệp, nhất là tại nơi làm việc khi đó đạt mức độ an toàn

tuyệt đối và lý tưởng nhất Về bản chất đó nó là các hành đông phòng ngừa, loại trừ

các môi nguy được phát hiện trong sản xuất và có các hành động sửa chữa, khắc phục từ các sự có có thê xảy ra trong lao động Văn hóa an toàn tại nơi làm việc đặc biệt có ý nghĩa khi công việc có mức độ rủi ro cao trong sản xuất và người công nhân làm việc ở những nơi này có khả năng cao phơi nhiễm với các rủi ro do tính chất lao động và đặc điểm của sản xuất, yêu kém về mặtkỹ thuật và công nghệ áp dụng lạc hậu

Văn hóa an toàn là tập hợp những niêm tin, nhận thức và giá trị mà nhân viên chia sẻ liên quan đến rủi ro trong một tô chức, chăng hạn như nơi làm việc hoặc cộng đồng 1.2.2 Sự cần thiết của việc xây dựng văn hóa an toàn trong doanh nghiệp

Văn hóa an toàn lao động, theo Tổ chức Lao động thê giới [LO, gồm 3 yếu tố:

Sự tự giác, tự thân nêu cao ý thức tự bảo vệ mình của người lao động Hệ thống pháp

luật hoàn chinh của Nhà nước; việc doanh nghiệp chấp hành pháp luật, tạo điều kiện

tốt nhất đề thực thi quy trình, quy phạm an toàn lao động:

Như vậy có thê nói, Văn hóa an toàn cũng là một bộ phận không thê tách rời của Văn hóa doanh nghiệp Như trên đã nêu, Văn hóa an toàn doanh nghiệp bao gồm

các yếu tố: pháp luật và đạo đức Yếu tố đạo đức hiệu là “tâm” của người đứng đầu hay chủ doanh nghiệp đối với nhân viên của mình, thê hiện ở cam kết thực thi các

chính sách về an toàn sức khỏe, quy phạm, quy trình, cung cấp phương tiện bảo vệ cá nhân: quan tâm đến tình cảm và chăm lo đời sống của người lao động đối với doanh nghiệp Yếu tố pháp luật đương nhiên có thê hiểu là hệ thống pháp luật hoàn chinh của Nhà nước, trong đó có những quy định cho quy trình, quy phạm về phương tiện bảo vệ

cá nhân Áp dung văn hóa an toàn trong thời kỳ kinh tế phăng có thê giúp doanh

nghiệp tạo ra môi trường lao động bảo đảm an toàn, vệ sinh lao động, xây dựng không

gian làm việc lành mạnh, phần khởi, vui tươi, tạo yên tâm cho người lao động an tâm

19

san xuat, cudc song vật chất ôn định đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp là tạo ra

sự tin tưởng của khách hàng sử dụng sản phẩm; sự tín nhiệm của bên quan tâm và đối

tác hợp tác Đặc biệt tạo môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư, khách hàng an tâm

phát triên, liên kết giúp doanh nghiệp phát triên bên vững

1.2.3 Một số mô hình phát triển văn hóa an toàn trong doanh nghiệp

Văn hóa an toàn là tông hợp của những gì một tô chức đang làm và theo đuôi sự an toàn Định nghĩa văn hóa an toàn là sản phẩm của niềm tin cá nhân và nhóm, giá trị,

thái độ, nhận thức, VHAT và mô hình hành vi quyết định tô chức cam kết chất lượng

và an toàn cho nhân viên Các tô chức có văn hóa an toàn mạnh mẽ được đặc trưng bởi

truyền thông dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, bởi nhận thức chung về tầm quan trọng của an toàn và niềm tin vào hiệu quả của các biện pháp phòng ngừa Khái niệm văn hóa an toàn bắt nguồn từ ngành năng lượng hạt nhân và hàng không, trong đó được

biết đến với việc sử dụng các chiến lược và phương pháp được thiết kế để giảm thiêu

rủi ro một cách nhât quán và có hệ thông, do đó tránh được tai nạn, sự cô cỏ thê Xảy ra L2 3.1 Mô hình ba trụ cột hình thành văn hóa an toàn

Fic 4.3 - Safety culture and the pillars of safety

Safety performance

a fe

Hình 1.2 Mô hình ba trụ cột hình thành văn hóa an toàn

Nguon: www.icsi-eu.org, Safety culture, trang 19

Theo mô hình lý thuyết văn hóa an toàn, Đề phát triên văn hóa an toàn, cần có

hành động mạch lạc trong 3 lĩnh vực: khía cạnh kỹ thuật, hệ thống quản lý an toàn, và

các yếu tố con người và tô chức Những trụ cột khác nhau tất cả đều ảnh hưởng đến

20

văn hóa an toàn Ba trụ cột của an toàn này - một khía cạnh kỳ thuật, SMS và HOF -

tất nhiên, không phải độc lập với nhau: các cơ sở được thiết kế và bảo trì tốt, cùng với sự rõ ràng, có thê áp dụng các quy tắc góp phần vào các hoạt động an toàn của con người

- Giai đoạn tập trung vào các hành động trong lĩnh vực kỳ thuật (thiết kế cơ sở,

chất lượng thiết bị thiết bị cảnh báo lỗi, hệ thống bảo vệ tự động, v.v.):

- Tiếp theo là sự phát triên của hệ thống quán lý an toàn (SMS, chính thức hóa tat ca các quy trình, thủ tục và quy tắc thực hiện đề thúc đây văn hóa an toàn);

- Và cuối củng, gần đây hơn, công nhận tầm quan trọng của các yếu tố con người và tô chức (HOF), hay nói cách khác là xác định và tích hợp các yếu tô cân thiết

dé có được một hoạt động của con người được tiến hành hiệu quả và an toan:

- Cá nhân (kỳ năng, tình trạng sức khỏe, v.v.),

- Nhóm làm việc (chất lượng của các nhóm và thảo luận, chia sẻ thông tin và

kiến thức, đoàn kết, v.v.),

- Môi trường làm việc (mức độ được thiết kế để tính đến đặc điểm của con

người và các nhiệm vụ cần thiết),

- Tô chức sống (đặc biệt là vai trò của người quản lý, sự tham gia của nhân viên

trong việc thiết lập các quy tắc, một cách tiếp cận có sự tham gia để xử lý các tình

huồng khi có vấn đề

1.2.3.2 Mô hình 5 cấp độ chín muôi của văn hóa an toàn (Safety Culture Maturity Model) Mô hình trưởng thành văn hóa an toàn được trình bày trong hình dưới là cấp bậc được trình bày trong 5 giai đoạn Đề xuất rằng các tô chức phát triên tuần tự thông qua năm cấp độ, bằng cách xây dựng các điểm mạnh và loại bỏ các điểm yếu của cấp độ trước Do đó, một tô chức không nên có gắng nhảy hoặc bỏ qua một cấp độ nào đó Điều quan trọng là tô chức phải lần lượt trải qua các cấp vì điều quan trọng là phát triên tại các cấp độ quản lý phải có sự cam kết an toàn và hiệu sự cần thiết trừ các nhân viên chủ chốt.

Management meáoruiối lế opioudile <i sdgvÝ® xưcwi# %4»

Level 2 a! wprove sawty

BRealmatren of tee Emergence importance of

eve : wwerp ond worters

k 9 and adeveloomert

Development of od webbots ual

Manage nerts ~xreszdtalbday

Ivwo(ver++e(v1

Hình 1.3 Mô hình 5 cấp độ chín mudi của văn hóa an toàn

Nguon: The Keil centre 2001, Safety culture, trang 17

Level 5— Continually improving | * Việc ngăn ngừa tat ca các thương tích hoặc tôn

Cấp 5 — Liên tục cải tiền hại cho nhân viên là giá trị cốt lõi của công ty

* Tô chức có một thời gian duy tri (nam) ma

không có tai nạn có thê ghi lại hoặc sự cô tiềm ân

cao - nhưng không có cảm giác tự mãn

« Tô chức sử dụng một loạt các chỉ só (dẫn đầu

và tụt hậu) đê theo dõi hiệu suất nhưng nó không

được điều khiển bởi hiệu suất - nó có niềm tin

vào các quy trình an toàn của mình

« Tô chức có gắng trở nên tốt hơn và tìm ra các

phương pháp kiểm soát rủi ro tốt hơn

+ Tat cả nhân viên đều chia sẻ niềm tin rằng sức

khỏe và an toàn là một khía cạnh quan trọng trong công việc của họ và chấp nhận rằng việc ngăn ngừa thương tích không phải là công việc là

quan trọng

« Công ty đầu tư nhiều nỗ lực vào việc tăng

cường sức khỏe cho nhân viên

22

Level 4 — Cooperating Cap 4 - Hop tac

* Phần lớn nhân viên tin rằng sức khỏe và an toàn

là quan trọng - từ quan điệm đạo đức & kinh tế

« Quản lý nhận ra rằng một loạt các yếu tố dẫn

đến tai nạn - và nguyên nhân gốc rễ có thể xuất phát từ các quyết định quản lý

« Nhân viên chủ chốt chấp nhận trách nhiệm đối

với sức khỏe và sự an toàn của chính họ và

những người khác trong phạm vi quản lý s Tâm quan trọng của tất cả các nhân viên cảm

thấy có giá trị và được đối xử công bằng được

công nhận

» Tô chức nỗ lực đáng kê vào các biện pháp chủ

động đề ngăn ngừa tai nạn

« Hiệu suất an toàn được theo dõi tích cực bằng

cách sử dụng tất cả các dữ liệu có sẵn

s Một lỗi sống lành mạnh được khuyến khích

Level 3 — Involving Cấp 3 — Sự tham gia

+ Ty lé tai nạn có nghỉ dưỡng thấp, nhưng đã đạt

được tiêu chí hàng năm đề ra

s Tổ chức nhận ra sự tham gia của nhân viên là

điều cần thiết đề cải thiện an toàn

« Quản lý nhận ra rằng một loạt các yếu tố dẫn

đến tai nạn - thường xuất phát từ các quyết định quản lý

+ Một tý lệ đáng kể nhân viên quản lý chủ chốt

sẵn sàng làm việc với ban quản lý đề cải thiện

sức khỏe vả an toàn

+ Phan lớn nhân viên chấp nhận trách nhiệm cá

nhân đối với sức khỏe và sự an toàn của chính họ

+ Hiéu suất an toàn được theo dõi tích cực và dữ

liệu được sử dụng

Level 2 — Managing

Cấp 2 - Quản lý * An toàn được coi là rủi ro kinh doanh và thời

gian quản lý và nỗ lực dành cho phòng ngừa tai

nạn

23

« Trọng tâm an toàn là tuân thủ các quy tắc, quy trình và kiêm soát kỹ thuật an toàn

* Tai nạn được coi là có thê phòng ngừa được

s Quản lý nhận thấy rằng phần lớn các vụ tai nạn

chỉ là do hành vi không an toàn của nhân viên

» Tý lệ tai nạn ở gần mức trung bình của ngành - nhưng có xu hướng gặp tai nạn nghiêm trọng

« Nhiều tai nạn được coi là không thê tránh khỏi

« Hầu hết nhân viên chủ chốt không quan tâm

đến an toàn - chỉ được sử dụng như một đòn bây

Nguôn: The Keil centre 2001, Safety cuWure, trang 3Š 1

1.3 Các nhân tô ảnh hướng đến sự thành công của việc xây dựng văn hóa an toàn

trong doanh nghiệp

Nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công chính là Nhà lành đạo, không chỉ là

người sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quan trọng hơn phải là người truyền đạt, duy trình và biến chúng thành “'kim chỉ nam” đối với công ty Bất cứ công ty nào muốn tồn tại và thành công phải có một hệ thông nguyên tắc vững chắc, trên cơ sở dó công ty

đặt toàn bộ các đường lối và hành động cúa mình triên khai Điều này đòi hỏi nhà lãnh

24

đạo, người đã tạo ra hệ thống giá trị của công ty, phải đi sâu di sát, luôn là tắm gương

điện điện hình, nói đi đối với làm và đề cao các giá trị cốt lõi với toàn bộ nhân viên

Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị văn hóa an toàn, nhà lãnh đạo còn phải thay đôi do yêu cầu của sự thay đối chiến lược trong trường hợp văn hóa an toàn không đủ phù hợp với tình hình chiến lược kinh doanh mới

Chiến lược mới thường bị chỉ phối với thị trường và các lực lượng cạnh tranh là

những yếu tố của môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp không có khả năng năng kiêm soát làm ảnh hưởng đến mục tiêu an toàn Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo đóng vai trỏ rat chủ động trong quá trình hình thành của VHAT Điều này có nghĩa nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đề đóng góp tạo nên “giá trị” cho doanh nghiệp, đó chính là VHAT.