(Luận văn) một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty tnhh mtv dịch vụ cơ khí hàng hải ptsc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU - lu an va n HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA ie gh tn to p ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU w oa nl QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CƠNG d TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI an lu ll u nf va PTSC m oi LUẬN VĂN THẠC SĨ z at nh z gm @ m co l Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019 an Lu n va ac th si BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU - lu an n va HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA ie gh tn to ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU p QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG oa nl w TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI d PTSC u nf va an lu ll LUẬN VĂN THẠC SĨ m oi Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 60340102 z at nh z CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ NGÔ QUANG HUÂN m co l gm @ an Lu Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019 n va ac th si i LỜI CÁM ƠN Trƣớc hết, xin cảm ơn Tiến sĩ Ngô Quang Huân – Trƣởng khoa Quản trị Kinh doanh – trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh tận tâm hƣớng dẫn thực luận văn Xin trân trọng cảm ơn Giảng viên môn trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu – khoa sau đại học – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh – truyền đạt kiến thức suốt chƣơng trình học, kiến thức q báu nhiều đƣợc tích hợp luận văn lu an Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo bạn bè đồng nghiệp công ty TNHH n va MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, chuyên gia ngành góp ý q gh tn to trình thực đề tài Xin trân trọng cảm ơn gia đình bạn bè trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu hỗ p ie trợ, giúp đỡ, tạo điều kiện suốt trình thực Luận văn nl w d oa Nguyễn Thái Nga ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si ii TÓM TẮT Hiện nay, việc đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh công ty dựa số tài khơng phản ánh đƣợc cách tồn diện đầy đủ, nhà quản trị muốn có tranh đầy đủ cơng ty cần phải tìm cơng cụ đánh giá hiệu Cùng với phát triển công nghệ thông tin, xuất nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến số thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) Từ đƣợc Robert Kaplan David Norton giới thiệu lần Harvard Business Review vào năm 1990, BSC đƣợc nhiều lu công ty hàng đầu giới triển khai nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt tính toàn an diện khả kết nối chiến lƣợc với hiệu công việc BSC khắc phục đƣợc va n phƣơng pháp đánh giá hiệu kinh doanh doanh nghiệp dựa số tn to tài cách tích hợp thêm số phi tài (khách hàng, quy trình nội gh bộ, đào tạo phát triển), thế, cho phép nhà quản lý có nhìn “cân p ie bằng” hoạt động tổ chức w Trong đề tài này, tác giả sử dụng mơ hình thẻ điểm cân để tiến hành oa nl đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh cơng ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải d PTSC, từ giúp cơng ty đánh giá cách hiệu hoạt động kinh doanh lu an cải thiện khu vực yếu Trên sở tình hình hoạt động, chiến lƣợc, u nf va tầm nhìn cơng ty, tác giả đề xuất mơ hình thẻ điểm cân kết hợp ll tiêu đo lƣờng KPI nhằm giúp công ty đạt mục tiêu lợi nhuận mong muốn oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si iii ABSTRACT Nowadays, if the evaluation about the effectiveness of a company’s strategic implementation merely bases on the financial index, it probably will not reflect the complete and comprehensive results The administrators, therefore, need to seek for a more effectively evaluated device to have a real image about their organization Along with the development of information technology, many advanced management methods have emerged and one of them is the Balanced Scorecard (BSC) Since being introduced to the Harvard Business Review by Robert Kaplan and David Norton for lu the first time in 1990, BSC has been deployed by a number of leading companies an n va worldwide for their outstanding capabilities, strategic connection with work efficiency based on the financial indicators by integrating non-financial indicators (customer, gh tn to BSC has overcome the method of assessing the business performance of the business is ie internal processes, training and development), thus allowing managers to have a more p "balance" view of organizational performance nl w This topic makes a premise for developing the balanced scorecard for PTSC d oa M&C – a oil & gas company in Vietnam This will hold the Company to evaluate an lu effectively the strategic implementation, and identify the problems and the weaknesses va that need improving as well as widen their strengths Based on the performance, u nf strategies and vision of the company, the author also proposed a balanced scorecard ll model combining the KPI measurement criteria to help the company achieve the oi m desired profit target z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si iv MỤC LỤC lu an n va p ie gh tn to CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích kết kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm hiệu kinh doanh: 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu kinh doanh: 1.1.3 Khái niệm phân tích hoạt động kinh doanh: 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu hoạt động kinh doanh: 1.2 Lý thuyết nội dung mơ hình cân điểm - BSC 1.2.1 Thẻ điểm cân - BSC 1.2.2 Nội dung mơ hình BSC: 1.2.3 Vai trị mơ hình BSC: 1.3 Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI): 1.3.1 Khái niệm KPI 1.3.2 Phân loại số đo lƣờng hiệu suất phân biệt với KPI: 1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh 1.4.1 Nhóm số đo lƣờng phƣơng diện tài 1.4.2 Nhóm số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng: 10 1.4.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội 12 1.4.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi tăng trƣởng 15 1.5 Nội dung tiêu phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo mơ hình BSC: 16 1.5.1 Phƣơng diện tài 16 1.5.2 Phƣơng diện khách hàng: 19 1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ: 20 1.5.4 Khía cạnh đào tạo phát triển: 22 1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC Việt Nam: 23 1.7 Bản đồ chiến lƣợc: 26 1.8 Các yếu tố tác động đến hiệu kinh doanh 27 1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên 27 1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên 28 1.8.3 Các yếu tố vi mô ngành 30 TÓM TẮT CHƢƠNG 31 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI GIAN QUA 32 2.1 Giới thiệu tổng quát Tổng cơng ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC: 32 d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si v lu an n va p ie gh tn to 2.2 Lịch sử hình thành phát triển Công ty PTSC M&C: 32 2.3 Tầm nh n v sứ mệnh Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng hải: 33 2.4 Cơ cấu tổ chức công ty 33 2.5 Các loại hình hoạt động dịch vụ Công ty PTSC M&C 34 2.6 Phân tích đánh giá kết hiệu hoạt động kinh doanh công ty PTSC M&C giai đoạn 2013 -2016: 35 2.6.1 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện hoạt động tài chính: 35 2.6.2 Phân tích tiêu phản ánh hiệu phƣơng diện phục vụ khách hàng 42 2.6.3 Phân tích tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện trình quản lý nội 45 2.6.4 Phân tích tiêu hiệu phƣơng diện đào tạo, phát triển 50 2.6.5 Mơ hình BSC kết thực kế hoạch PTSC M&C năm qua: 53 2.7 Các yếu tố môi trƣờng tác động đến hiệu kinh doanh PTSC M&C giai đoạn 2013-2016 55 2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên 55 2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên 61 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY PTSC M&C TRONG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 71 3.1 Mục tiêu công ty PTSC M&C đến năm 2020 71 3.1.1 Dự báo tình hình dự án cơng ty từ năm 2017 đến năm 2020: 71 3.1.2 Mục tiêu công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020: 71 3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020 72 3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh Công ty PTSC M&C giai đoạn đến năm 2020 74 3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện tình hình tài 74 3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện khách hàng 80 3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quy trình nội bộ: 83 3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu đào tạo phát triển 87 3.4 Kiến nghị Nh nƣớc: 92 TÓM TẮT CHƢƠNG 93 KẾT LUẬN 95 d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân - The Balanced Scorecard BU Bộ phận kinh doanh - Business Unit CAPEX Capital Expenditure - Phí tổn lu an n va Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế JIT Just-in-time Là khái niệm sản xuất tính kịp thời hoạt động KPI Chỉ số đo lƣờng cốt lõi - Key Performance Indicator KRI Chỉ số kết chính- Key Results Indicator NV Nhân viên PI Chỉ số hiệu suất- Performance Indicator tn to GDP R&D gh Tỷ suất lợi nhuận tổng tài sản - Return On Assets p ie ROA Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ - Return On Investment nl w ROI Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu- Return On Equity ROE Nghiên cứu phát triển Trách nhiệm hữu hạn USD Đôla Mỹ VNĐ Việt Nam đồng d oa TNHH ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Một số tiêu đo lƣờng chủ yếu phƣơng diện tài (R.Kaplan & D.Norton, 2017) Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân thƣớc đo phƣơng diện khách hàng (R.Kaplan & D.Norton (2017) Bảng 2.1: Mục tiêu tài PTSC M&C từ năm 2013 – 2016 Bảng 2.2 Kết hoạt động PTSC M&C qua năm 2013-2016 Bảng 2.3: Thực tế cấu chi phí PTSC M&C năm 2013-2016 lu an Bảng 2.4: Kết đánh giá khách hàng dịch vụ công ty n va Bảng 2.5: Các tiêu đánh giá hiệu hoạt động cung ứng Bảng 2.7: Các tiêu đánh giá hiệu sản xuất PTSC M&C gh tn to Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016 p ie Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng phế liệu doanh thu từ năm 2013-2016 Bảng 2.9: Các tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện đào tạo phát triển nl w PTSC M&C d oa Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo PTSC M&C từ năm 2013-2016 an lu Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016 u nf 2016 va Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc lao động gián tiếp PTSC M&C từ năm 2013- ll Bảng 2.13: Mơ hình BSC PTSC M&C qua năm 2013-2016 m oi Bảng 2.14: Một số tiêu tài PTSC M&C z at nh Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016 z Bảng 2.16: So sánh quốc tế Việt Nam tốc độ tăng trƣởng kinh tế (%) gm @ Bảng 2.17: Một số tiêu kinh tế vĩ mô Việt Nam từ năm 2013-2016 l Bảng 2.18: Tình hình lao động Việt Nam giai đoạn 2013-2016 m co Bảng 3.1: Một số dự án dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017 đến 2020 Bảng 3.2: Mơ hình BSC PTSC M&C từ đến năm 2020 an Lu n va ac th si viii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mơ hình Thẻ điểm cân – BSC Hình 1.2: Khía cạnh q trình nội – mơi hình chuỗi giá trị chung Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả học tập tăng trƣởng Hình 1.4: chu trình tiền mặt Hình 1.5: Cấu trúc BSC mơ hình đồ chiến lƣợc Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 85 ty cần cử nhân sang nhà máy để giám sát, kiểm tra nhà cung cấp nhằm đảm bảo theo yêu cầu dự án  Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quản trị h ng tồn kho: giảm số ng y h ng tồn kho xuống cịn 30 ng y Có hai cách giúp công ty giảm số ngày hàng tồn kho nhƣ sau: - Giảm tốc độ tăng trị giá hàng tồn kho so với tốc độ tăng doanh thu giá vốn hàng bán - Nâng cao khả giao hàng hạn (Just in time- JIT) (Hồ Tiến Dũng, lu 2009) nhà cung cấp nhằm giảm giá trị hàng tồn kho: không giao hàng sớm an n va trễ nhằm tránh lãng phí mặt thời gian nguồn lực tn to Để thực đƣợc hai cách trên, công ty nên thực hoạt động sau: ie gh  Lập danh mục hàng tồn kho có giá trị cao, số lƣợng nhằm quản lý p chặt chẽ giá trị hàng tồn kho, cắt giảm lƣợng hàng tồn cách sử w dụng đơn đặt hàng, giao hàng linh hoạt oa nl  Giao trách nhiệm cho nhân viên thu mua nhân viên kho thƣờng d xuyên kiểm tra mức tồn kho dự trữ tối thiểu điều chỉnh theo chất lu va an lƣợng nhà cung cấp, tránh dự trữ hàng không cần thiết u nf  Đƣa tiêu cắt giảm hàng tồn kho vào KPIs nhân viên mua hàng ll nhân viên quản lý kho m oi  Thƣờng xuyên cập nhật thƣơng lƣợng với nhà cung cấp xuất cho chi nhánh khác z at nh bán lại hàng tồn kho bị lỗi thời, khơng có đơn đặt hàng, chuyển z l h ng hƣ hỏng, lỗi tr nh sản xuất: gm @ 3.3.3.2 Các giải pháp nâng cao chất lƣợng sản xuất nhằm cắt giảm chi phí m co Hàng hƣ hỏng lỗi phải làm lại sản xuất PTSC M&C thƣờng xuất công tác thiết kế cơng tác thi cơng Do đó, tác giả tập trung vào biện an Lu pháp để giảm thiểu hàng hƣ hỏng, lỗi hai công tác n va ac th si 86  Cắt giảm chi phí lỗi khâu thiết kế: Để giảm chi phí lỗi khâu thiết kế, công ty cần thực biện pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực thiết kế quản lý thiết kế Chi tiết biện pháp đƣợc trình bày chi tiết mục đào tạo phát triển dƣới  Cắt giảm chi phí h ng hƣ hỏng khâu thi công: Để thực mục tiêu: giảm tỷ lệ hàng hƣ hỏng doanh thu từ 0.19% xuống 0.15% vòng năm tới, cơng ty có hai cách thực hiện: giảm chi phí hƣ hỏng tăng hiệu quy trình sản xuất Qua phân tích thực trạng hàng hƣ hỏng chƣơng 2, công ty cần thực lu giải pháp sau nhằm giảm lƣợng hàng hƣ hỏng bao gồm: an n va - Tiếp tục nghiên cứu chƣơng trình sản xuất hình ảnh nhằm giúp thi công giúp giảm hƣ hỏng q trình sản xuất cách nhanh chóng ie gh tn to công nhân làm từ đầu, thông báo đơn giản yêu cầu sản phẩm - Bộ phận quản lý thiết bị phải thực lịch bảo trì, bảo dƣỡng máy p móc cách cử nhân viên chịu trách nhiệm theo dõi kết bảo dƣỡng định kỳ nl w - Khắc phục tình trạng nhân viên quản lý máy móc trực tiếp chƣa thực d oa ghi chép quản lý máy móc đầy đủ Cần định kỳ kiểm tra thực đầy đủ an lu đăng ký/ báo cáo tình trạng máy va - Lên kế hoạch đào tạo nhân viên trung cấp kỹ thuật nhằm tối ƣu hóa vận u nf hành máy móc, hạn chế sai sót vận hành sai ll 3.3.3.3 Các giải pháp tinh gọn, nâng cao hiệu sản xuất nói chung m oi Cơng ty tiếp tục cần thành lập ban sản xuất tinh gọn chịu trách nhiệm z at nh phát động phong trào cho tồn cơng ty Ban sản xuất tinh gọn bƣớc đầu nghiên cứu đƣa số ứng dụng triển khai đến nhóm nhân viên z gm @ về: - Gia tăng hiểu biết loại chi phí lãng phí cơng nghiệp cho tồn l m co nhân viên là: sản xuất dƣ thừa; hàng lỗi (hƣ hỏng, làm lại, sữa chữa); vận chuyển nhiều khâu; thời gian chờ; tồn kho nhiều; không gian làm việc; hành động an Lu sản xuất thừa, nguyên nhân phát sinh biện pháp ngăn ngừa n va ac th si 87 - Ứng dụng phƣơng pháp kéo sản xuất nhằm tạo cân dây chuyền sản xuất, giúp tăng hiệu toàn dây chuyền - Ứng dụng Lean phận gián tiếp nhằm tiến tới nâng cao suất tăng khả hỗ trợ nhóm nhân viên có trình độ cao tới hoạt động phận liên quan 3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu đ o tạo v phát triển Viễn cảnh đào tạo phát triển xác định tảng mà công ty cần phải xây dựng để tạo tăng trƣởng dài hạn Viễn cảnh đào tạo phát triển gồm ba nguồn chính: ngƣời, hệ thống lu quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng quy trình nội an n va thẻ điểm cân thƣờng cho ta biết khoảng cách lực ngƣời, chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp phải tái đầu tƣ vào việc nâng gh tn to hệ thống quy trình tổ chức cần để đạt đƣợc đột phá hiệu tổ ie cao kỹ cho nhân viên, tăng cƣờng hệ thống công nghệ thông tin, liên kết p quy trình, thủ tục tổ chức nl w Các thƣớc đo nguồn nhân lực kết hợp loạt yếu tố: d oa mức độ hài lòng nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên kỹ an lu nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin đo lƣờng mức độ sẵn có va thơng tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên Các u nf thủ tục tổ chức đƣợc xem xét mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân ll viên với nhân tố thành công cốt lõi tổ chức đƣợc đo mức độ cải m oi thiện liên quan đến quy trình nội khách hàng z at nh Với nội dung dựa vào thực trạng phƣơng diện đào tạo phát triển phân tích chƣơng 2, tác giả đề xuất giải pháp sau nhằm nâng cao hiệu z gm @ công tác này: Giải pháp nâng cao, cải thiện hài lòng nhân viên - Giải pháp nâng cao khả giữ chân nhân viên m co l - an Lu n va ac th si 88 3.3.4.1 Nâng cao, cải thiện h i lòng nhân viên  Giải pháp nâng cao lực nhân viên: Các giải pháp nâng cao lực nhân viên công ty PTSC M&C nên tập trung vào hai lĩnh vực sau: đào tạo phát triển nhân viên Cơng ty cần tiến hành phân tích tình hình thực cơng việc phân tích nguồn lực cơng ty sau định:  Phát triển kỹ thực chiến lƣợc cho phận trọng điểm lực lƣợng lao động v ban lãnh đạo (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008): lu Công ty cần đƣa chƣơng trình đào tạo kỹ kỹ thuật chuyên môn, an n va kỹ nhân sự, kỹ tƣ cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao cá nhân mơ hình BSC đƣợc thực thi gh tn to ngƣời đƣa đảm bảo chƣơng trình thực thi chiến lƣợc mục tiêu Dung, 2011): p ie  Nâng cao khả đ o tạo v tự đ o tạo cho nhân viên (Trần Thị Kim nl w Căn vào mục tiêu công việc địi hỏi nay, cơng tác đào tạo nâng d oa cao khả tự đào tạo giải pháp cho nguồn nhân lực PTSC M&C Công ty lu cần xây dựng chƣơng trình đào tạo có tính thực tiễn cao nhƣ: va an - Đào tạo nơi làm việc cho nhân viên: Chọn nhân viên tiêu u nf biểu, giám sát viên thực tốt công đoạn sản xuất hay xảy sai sót, ll hƣớng dẫn cho nhóm công nhân kinh nghiệm sản xuất thủ thuật sản xuất m oi - Công ty giám sát sản xuất cần xây dựng tiêu chuẩn công việc cụ z at nh thể, kèm theo chế độ đãi ngộ đạt tới mức tiêu chuẩn khuyến khích nhân viên nói điểm chƣa đạt đƣợc z gm @ - Công ty xây dựng chế độ đào tạo đãi ngộ cho nhân viên đạt nhiều kỹ làm đƣợc nhiều công việc khác Các nhân viên đa nòng l m co cốt cho dây chuyền đạt chế độ đãi ngộ cao chí mức tổ trƣởng Nhân viên đa nguồn lực vơ hình giúp cơng ty thích ứng với an Lu thay đổi tƣơng lai n va ac th si 89 - Đẩy mạnh công tác đào tạo tự đào tạo công ty:  Đẩy mạnh khóa đào tạo chuyên sâu OLGA, PDMS Global, API, CSWIP, an tồn sức khỏe mơi trƣờng nhằm nâng cao lực thiết kế, an toàn chất lƣợng cho Dự án  Tiếp tục tổ chức khóa đào tạo nghề: Hàn, Lắp ráp, Móc cáp treo hàng… phục vụ nhu cầu nhân lực dự án  Đẩy mạnh công tác đào tạo lãnh đạo/quản lý  Tiếp tục tổ chức lớp học đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cán cơng nhân viên Ngồi việc nhân quan tự tổ chức lớp đào tạo trao lu an đổi kinh nghiệm, học tập, lỗi tiếng Anh hay gặp, đào tạo nâng cao tiếng n va Anh; cơng ty cần xem xét tìm kiếm số khóa học có chất lƣợng cao  Đào tạo phát triển nguồn lực thiết kế: gh tn to bên ngồi để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán công nhân viên p ie Hiện trình lực thiết kế Cơng ty cịn nhiều hạn chế, chƣa đáp ứng yêu cầu thiết kế (FEED) theo yêu cầu dự án Chi phí thiết kế cho nl w dự án chiếm từ 10-20% tổng giá trị dự án, việc đầu tƣ nâng cao trình độ d oa thiết kế đóng vai trị vơ quan trọng việc thi cơng dự án, Công ty va nhà thầu khác an lu chủ động thi công, đồng thời nâng cao khả cạnh tranh với u nf Hiện nay, lực thiết kế nhà thầu Việt Nam dừng bƣớc ll triển khai thiết kế chi tiết sở thiết kế tổng thể lập nhà thầu m oi nƣớc ngoài, nguyên nhân trình độ nhân lực thiết kế cịn hạn chế, chƣa z at nh có nhiều kinh nghiệm dự án lớn, chƣa tiếp thu đƣợc cơng nghệ z giới, ngồi cơng việc thiết kế nƣớc phát triển gần 10 gm @ năm trở lại đây, doanh nghiệp chƣa có quan tâm mức lĩnh vực l Do vậy, chiến lƣợc phát triển lực thiết kế Công ty PTSC M&C m co bƣớc ngoặc lớn mang tính định để tiếp cận với trình độ thiết kế giới, trƣớc đón đầu, Cơng ty trở thành đơn vị thiết kế hàng đầu nƣớc an Lu khu vực Đông Nam Á Trên cở lực thiết kế đó, Cơng ty đủ n va ac th si 90 lực vƣơn tầm khu vực giới, tham gia đấu thầu quốc tế nhiều dự án mang tầm quốc tế góp phần tăng uy tín thƣơng hiệu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề Công ty Các giải pháp cụ thể để nâng cao lực thiết kế là: - Tiếp tục đào tạo cho ngƣời lao động kỹ chuyên môn, kỹ thuật, đặc biệt kỹ thiết kế theo tiêu chuẩn quốc tế - Đào tạo kỹ tay nghề cho kỹ sƣ thiết kế, công nhân kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế với hình thức đào tạo triển khai:  Đào tạo dài hạn: cử ngƣời lao động tham dự khóa đào tạo tổ chức đào tạo triển khai, thực tổ chức khóa đào tạo trình độ chun mơn lu kỹ thuật cao Cấp học bổng hỗ trợ học phí cho sinh viên giỏi trƣờng an  Đào tạo lại (Bồi dƣỡng nâng cao tay nghề, nghiệp vụ, chuyên môn) sử n va đại học để thu hút họ sau trƣờng làm việc Công ty gh tn to dụng nơi làm việc; thuê chuyên gia, kỹ thuật viên giỏi hƣớng dẫn, ie đào tạo cho ngƣời lao động cho Công ty; cử ngƣời lao động đào tạo p công ty đa quốc gia có hệ thống quản lý, trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao nl w  Đào tạo (cập nhật kiến thức nghiệp vụ, nghề mới) d oa - Liên doanh liến kết với tổ chức, Cơng ty có lực mạnh thiết kế, an lu Cơng ty PTSC M&C thực việc đào tạo nguồn nhân lực, tiếp nhận va chuyển giao công nghệ, nâng cao lực dịch vụ thiết kế u nf - Phối hợp với sở đào tạo nƣớc để đào tạo nguồn nhân lực với ll trình độ chuyên môn phù hợp với nhu cầu phát triển Công ty m oi - Đẩy mạnh công tác tuyển dụng để tìm đƣợc nguồn lực trẻ có trình độ z at nh chun mơn cao, có khả tiếp thu nhanh trình độ khoa học cơng nghệ Tăng z cƣờng tuyển dụng trƣờng đại học để có chất lƣợng đầu vào tốt gm @ - Hoàn thiện hệ thống, quy trình tuyển dụng Cơng ty đảm bảo tuyển m co sản xuất kinh doanh Công ty l dụng đầu vào nhanh chóng, chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc an Lu n va ac th si 91  Nâng cao khả ứng dụng công nghệ, lực hệ thống thông tin: Để nâng cao khả ứng dụng công nghệ, lực hệ thống thông tin, công ty triển khai cơng tác sau: - Triển khai đồng hệ thống thông tin thống tồn cơng ty hƣớng dẫn định kỳ cho cán công nhân viên ý nghĩa, cách sử dụng hệ thống - Khuyến khích cán cơng nhân viên ứng dụng công nghệ thông tin công việc hàng ngày lu - Phát triển đội ngũ IT cơng ty đủ mạnh để tiếp cận nhanh công an - Công ty cần nâng cao khả cung cấp thơng tin tình hình sản xuất n va nghệ thông tin sản xuất công tác quản lý gh tn to cho toàn thể nhân viên nhằm tự thân nhân viên ý thức đƣợc họ cần phải làm ie để bù đắp khoảng thời gian mất, họ cần đạt đƣợc mức đƣợc tƣởng p thƣởng nl w - Tiếp tục nâng cao trang thiết bị hỗ trợ cần thiết cho công việc, phát triển an lu đổi môi trƣờng d oa ứng dụng nhằm nâng cao khả quản lý dự đoán ảnh hƣởng thay va  Cải thiện điều kiện l m việc chung u nf Tiếp tục trì ISO 14001- hệ thống quản lý mơi trƣờng nhằm giảm tác ll động nguy lên mơi trƣờng, nhân viên khách hàng Duy trì cơng tác kiểm m oi tra an tồn sức khỏe mơi trƣờng hàng năm công ty cách thuê công ty z at nh kiểm tra, đo lƣờng thƣờng xun nồng độ khơng khí, ánh sáng, tiêu chuẩn an toàn khác z gm @ 3.3.4.2 Giải pháp nâng cao khả giữ chân nhân viên Ngoài giải pháp nâng cao hài lòng nhân viên mục trên, để nâng l m co cao khả giữ chân nhân viên, công ty cần tập trung vào giải pháp sau: - Thực sách khuyến khích, hỗ trợ nhân viên tự học, tự nâng an Lu cao trình độ thơng qua chƣơng trình đào tạo ngồi n va ac th si 92 - Ngồi chƣơng trình đào tạo kỹ làm việc cho cán công nhân viên, Công ty tiếp tục xây dựng nhiều chƣơng trình đào tạo phát triển kỹ mềm cho nhân viên cách kết hợp với trung tâm đào tạo kỹ nhằm giúp nhân viên nhận giá trị họ - Công ty phải xây dựng đƣợc bảng mô tả công việc cụ thể: Cần cung cấp cho nhân viên văn quy trình làm việc quy tắc công ty để nhân viên biết cơng ty kỳ vọng điều họ họ phải hồn thành tốt Những tiêu chí cần cụ thể, rõ ràng đƣợc phổ biến tồn cơng ty Ngồi ra, buổi đánh giá hiệu công việc cấp trực tiếp nhân viên cần tiến lu hành định kỳ Sau có kết đánh giá cần thơng báo cụ thể cho nhân viên để an n va nhân viên biết điểm mạnh điểm yếu tự khắc phục, tự hồn - Cơng ty cần phải đƣa sách lƣơng bổng, phúc lợi cách rõ ràng gh tn to thiện ie tƣơng xứng với khả đóng góp, thành tích đạt đƣợc Cơng ty cần trì kết p nối mục tiêu tồn phận vào mức thƣởng cho thành viên trƣởng d oa dài nl w phịng Chính sách lƣơng thƣởng hợp lý giúp cơng ty giữ chân nhân viên lâu an lu - Công ty cần nâng cao lực quản lý nhằm tạo đƣợc bầu khơng va khí làm việc hiệu quả, ủy quyền giao quyền hợp lý u nf - Công ty cần phải cho nhân viên thấy họ có hội thăng tiến cơng ll ty họ làm tốt cơng việc, chƣơng trình phát triển đội ngũ kế cận việc làm m oi cần thiết, đích đến, động lực giúp cho nhân viên hƣớng tới Kiến nghị Nh nƣớc: z at nh 3.4 - Tiếp tục cải cách thủ tục hành nhằm xây dựng hành lang pháp lý z gm @ lành mạnh để thành phần kinh tế, nhà đầu tƣ ngồi nƣớc n tâm làm ăn, phát triển; khơng vậy, cải cách hành cịn tạo điều kiện thuận l m co lợi cho ngƣời dân thực quyền nghĩa vụ Nhà nƣớc an Lu n va ac th si 93 - Tiếp thu kiến nghị doanh nghiệp để bƣớc hoàn thiện văn pháp luật, nhằm tạo rõ ràng minh bạch văn ban hành – giúp doanh nghiệp yên tâm phát triển sản xuất - Tiếp tục biện pháp hỗ trợ, ƣu đãi ngành cơng nghiệp dầu khí nƣớc: So với giới, ngành cơng nghiệp dầu khí nƣớc cịn non trẻ, đó, Chính phủ cần đóng vai trị quan trọng cơng tác hỗ trợ, ƣu đãi ngành nhằm giúp ngành công nghiệp dầu khí nƣớc đứng vững trƣớc thách thức hội nhập quốc tế - Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, kỹ thuật cao nhằm phục vụ lu cho nhu cầu phát triển yêu cầu sản xuất tƣơng lai: Tiếp tục sách an n va đào tạo nguồn nhân lực dầu khí chƣơng trình đào tạo nƣớc ngồi; Chính hệ thống đào tạo Việt Nam nên hƣớng tới thực hành, ƣu tiên ngành kỹ thuật, gh tn to phủ cần có sách thu hút nhân tài đặc biệt giới du học sinh có thực tài; ie ứng dụng Ngồi ra, sách đào tạo phải gắn liền với kế hoạch phát triển thay p đại trà nhƣ nl w - Cải thiện mở rộng hệ thống giao thông, tạo điều kiện cho doanh nghiệp d oa giảm đƣợc chi phí vận chuyển đặc biệt phát triển dịch vụ động xuất nhập u nf va an lu vận chuyển Logistic giúp doanh nghiệp giảm chi phí liên quan đến hoạt ll TĨM TẮT CHƢƠNG oi m z at nh Với tầm nhìn trở thành nhà thầu xây lắp dầu khí chuyên nghiệp hàng đầu z Việt Nam khu vực, tiếp tục đảm nhiệm vai trị chủ lực việc góp phần xây gm @ dựng phát triển kinh tế đất nƣớc; sứ mệnh xây dựng hình ảnh PTSC M&C uy l tín chuyên nghiệp, tuân thủ triệt để cam kết với khách hàng, thực thành m co công dự án đƣợc giao, đảm bảo tiêu chí an tồn, chất lƣợng, tiến độ đem an Lu lại lợi ích kinh tế lớn cho khách hàng; đồng thời với mục tiêu phát triển đạt quy mơ doanh thu 3,500 tỷ VNĐ năm, địi hỏi cơng ty phải có bƣớc tiến n va ac th si 94 mạnh mẽ việc tăng suất, tối ƣu hóa nguồn lực nhằm cung cấp sản phẩm mức giá cạnh tranh nhƣng đảm bảo chất lƣợng theo tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe ngành đảm bảo tiến độ thi công theo yêu cầu chủ đầu tƣ Từ kết thực trạng chƣơng 2, tác giả dựa vào tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu cơng ty đặt đến năm 2020 để xây dựng mô hình Thẻ điểm cân - BSC mơ hình thẻ điểm cân kết hợp số KPI Cũng từ phân tích kết thực trạng chƣơng 2, tác giả lựa chọn giải pháp nhằm phát huy ƣu điểm mà công ty đạt đƣợc, giải pháp nhằm cải thiện tiêu cịn yếu Ngồi ra, tác giả xin lu đề nghị số kiến nghị Nhà nƣớc nhằm hỗ trợ doanh nghiệp công an n va tác kinh doanh p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 95 KẾT LUẬN Hiện nay, việc đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh công ty dựa số tài khơng phản ánh đƣợc cách tồn diện đầy đủ, nhà quản trị muốn có tranh đầy đủ cơng ty cần phải tìm công cụ đánh giá hiệu Cùng với phát triển công nghệ thông tin, xuất nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến số thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) Từ đƣợc Robert Kaplan David Norton giới thiệu lần Harvard Business Review vào năm 1990, lu an BSC đƣợc nhiều công ty hàng đầu giới triển khai nhiều ƣu điểm vƣợt n va trội, đặc biệt tính tồn diện khả kết nối chiến lƣợc với hiệu công tn to việc BSC khắc phục đƣợc phƣơng pháp đánh giá hiệu kinh doanh doanh gh nghiệp dựa số tài cách tích hợp thêm số phi tài p ie (khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển), thế, cho phép nhà quản lý có nhìn “cân bằng” hoạt động tổ chức nl w Thông qua việc nghiên cứu nội dung thẻ điểm cân – The Balanced d oa Scorecard (BSC), thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh an lu công ty PTSC M&C tất phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội va đào tạo phát triển, tác giả đƣa điểm cịn tồn cơng ty nhằm đề u nf xuất biện pháp cải thiện phát huy ƣu điểm nhằm giúp cho công ty đạt ll đƣợc mục tiêu phát triển đề Tác giả đề xuất mơ hình BSC hệ thống oi m từ năm 2017 tới năm 2020 z at nh KPI nhằm giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu tất phƣơng diện BSC z Với mục tiêu giúp cơng ty đạt mục tiêu phát triển, tác giả hy vọng gm @ giải pháp đƣa đƣợc công ty đƣa vào thực tế hoạt động cách có hiệu quả, m co đủ từ tồn thể cán cơng nhân viên công ty l linh hoạt với cam kết hỗ trợ từ cấp lãnh đạo, tham gia đồng thuận đầy an Lu n va ac th si 96 Mặc dù cố gắng nhƣng với thời gian khả nghiên cứu có hạn, luận văn khơng thể tránh khỏi thiếu sót Kính mong Thầy, Cơ bạn đóng góp ý kiến dẫn để giúp luận văn đƣợc hoàn thiện lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO Eugene F.Brigham & Joel F.Houston (2009), Quản trị tài (sách dịch), NXB đại học quốc gia TP HCM – khoa Kinh tế Luật David Paramenter (2009), KPI- Các số đo lường hiệu suất (sách dịch)- NXB Tổng hợp TP HCM Nguyễn Đăng Nam, Nguyễn Đình Kiệm (2001), Quản trị tài doanh nghiệp, NXB Tài Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược sách lu an kinh doanh, Nhà xuất Lao động - Xã hội n va Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, Nhà xuất Thống kê Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành, Nhà xuất Lao động Phạm Văn Đƣợc – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng (2009), Phân tích hoạt động kinh doanh – NXB Lao động Nguyễn Thức Minh (2000), Quản trị kinh doanh, NXB Tài ie p gh tn to w 10 Ngô Quang Huân (2016), Bài giảng Quản trị Tài chính, đại học Bà Rịa d oa nl Ngơ Thế Chi (2001), Kế tốn tài chính, NXB Tài an lu Vũng Tàu Nguyễn Hải Sản (1996), Quản trị tài doanh nghiệp, NXB Thống kê 12 Theodore Grossman & John Leslie Livingstone (2010), MBA tầm ll u nf va 11 z at nh HCM oi m tay – chủ đề tài & kế toán (sách dịch), NXB tổng hợp thành phố Tom Gorman (2009), MBA (sách dịch), NXB Lao động xã hội 14 Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Tổng z 13 m co l Robert S Kaplan & David P Norton (2011), Thẻ điểm cân (sách dịch),- NXB Trẻ Robert S Kaplan & David P Norton (2011), Bản đồ chiến lược (sách dịch),- NXB Trẻ an Lu 16 gm 15 @ hợp Thành phố Hồ Chí Minh n va ac th si 98 17 Luận văn/luận án/tạp chí liên quan: Nguyễn Thị Nhi (2010): “Tìm hiểu việc áp dụng mơ hình thẻ điểm cân - (Balanced Scorecard ) vào trình thực thi chiến lược Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Tây Nguyên” Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân thực thi chiến lược - công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, luận văn (thạc sĩ), khoa Quản trị Kinh doanh, trƣờng Đại học Đà Nẵng Lê Kiều, Lƣu Trƣờng Văn, Lê Minh Khánh (2012): “Ứng dụng kỹ thuật - thang điểm ( Balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh lu công ty kinh doanh bất động sản” an Nguyễn Hồng Hà (2012): “ Thiết lập áp dụng bảng đánh giá thành va - n (Balanced scorecard) công ty thuốc nguyên liệu Khatoco” Nguyễn Phƣơng Mai (2009), phân tích bảng điểm cân (Balanced - giá thành hoạt động công ty TNHH kiểm toán kế toán p ie gh tn to Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), vận dụng bảng cân bảng điểm đánh - nl w Scorecard – BSC) – nghiên cứu điển hình tập đồn dầu khí ExonMobil d oa phương hướng phát triển Việt Nam, luận văn (thạc sĩ), khoa Quản trị lu Kinh doanh, trƣờng Đại học Ngoại thƣơng Hà Nội Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ điểm (balanced va an - u nf scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – tổng công ty CP ll dệt may Hòa Thọ, báo cáo “Hội nghị sinh viên Nghiên cứu Khoa học” lần m oi thứ 6, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng z at nh - Đặng Thị Hƣơng (2010), “Áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế kinh doanh z Báo cáo tài cơng ty năm 2012, 2013, 2014, 2015, 2016 m co l gm @ 18 an Lu n va ac th si lu an n va p ie gh tn to d oa nl w oi lm ul nf va an lu z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si