MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỂ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niêm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, còn nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức doanh nghiệp bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò gì trong tổ chức doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các nguồn lực của tất cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng mang tính ổn định, lâu dài kể cả những người trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp nhưng có tham gia vào các hoạt động hay tham gia giải quyết các những vấn đề của doanh nghiệp trong điều kiện, hoàn cảnh cụ thể.
1.1.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp NNL lại là tổng hợp các cá thể khác nhau về mọi mặt sử dụng NNL có hiệu quả tức là sử dụng sức mạnh của các cá thể để tạo nên sức mạnh tập thể vì vậy NNL phải được đào tạo phát triển.
Mỗi phong cách quản trị khác nhau lại có quan niệm khác nhau về đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nhưng tất cả đều nhất trí đó là hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định với mục đích là thay đổi chuyên môn, kỹ năng làm việc, thái độ của người lao động với công việc nhằm giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn công việc được giao, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc đảm trách, nâng cao trình độ kỹ năng giúp cho công việc được thực hiện một cách hiệu quả hơn Nội dung của đào tạo bao gồm: đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo nâng cao.
- Đào tạo mới là trang bị toàn bộ kiến thức, kỹ năng, các thao tác cơ bản cho nhân viên về một nghề, một công việc nào đó mà họ chưa hề có, chưa từng làm.
- Đào tạo lại là đào tạo những người đã có tay nghề, có hiểu biết về công việc nhưng vì lý do nào đó mà nghề và công việc của họ không còn phù hợp.
- Đào tạo nâng cao là bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc để người lao động đảm nhiệm được các công việc phức tạp hơn.
1.1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển NNL là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
So với đào tạo thì phát triển là để thực hiện những công việc có yêu cầu cao hơn, phục vụ cho tương lai xa hơn Đối tượng của phát triển có thể là cá thể hoặc tập thể.
Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Chi phí cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực là tốn kém nhưng là một yếu tố khách quan mang lại lợi ích trực tiếp và lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp Đào tạo phát triển NNL nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của từng tổ chức, doanh nghiệp cũng như yêu cầu đào tạo học tập, nâng cao trình độ cho người lao động; để thực hiện chiến lược con người trong lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để tổ chức, doanh nghiệp đi lên trong cạnh tranh Đào tạo phát triển giúp nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng và hiệu quả công việc; giúp giảm bớt được sự giám sát từ phía nhà quản lý vì người đã qua đào tạo sẽ có ý thức tự giác hơn, tự chủ hơn; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức,tạo điều kiện để doanh nghiệp áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Đào tạo phát triển cũng giúp giảm thiểu sai sót hỏng hóc trong quá trình thực hiện công viêc; thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp.
1.2.2 Đối với người lao động Đào tạo phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu học tập phát triển cá nhân của người lao động Người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, vừa có cơ hội nâng cao thành tích công tác vừa phát huy tính năng động sáng tạo trong lao động; Người lao động qua đào tạo sẽ làm việc hiệu quả hơn, kết quả lao động cao hơn Điều này sẽ giúp họ có thêm thu nhập, đảm bảo ổn định và nâng cao chất lượng cuộc sống Đối với nhân viên mới, các chương trình đào tạo sẽ cho phép họ làm quen với công việc, hạn chế những khó khăn, bỡ ngỡ ban đầu, sớm thích nghi môi trường làm việc của doanh nghiệp Bên cạnh đó đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao được khả năng tự chủ, tự quản, tự điều chỉnh hành vi của người lao động trong quá trình làm việc Ngày nay khi áp lực công việc ngày càng tăng tính kỷ luật và khả năng tự quản được coi trọng để người lao động vượt qua những căng thẳng áp lực của công việc Ngoài ra, người lao động một khi được trang bị những kiến thức cần thiết sẽ tránh được rủi ro không đáng có do sự thiếu hiểu biết gây nên đặc biệt là an toàn lao động, vệ sinh lao động.
1.2.3 Đối với xã hội và nền kinh tế Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho con người có đủ kiến thức kỹ năng cần thiết tham gia vào một hoạt động nào đó trong thế giới công việc, tham gia vao lao động sản xuất, lao động quản lý, điều hành kỹ thuật công nghệ…, nâng cao dân trí, ý thức chấp hành pháp luật, các quy tắc xử sự trong mối quan hệ giữa người với người, trong lao động nói riêng và quan hệ xã hội nói chung, góp phần xã hội hóa học tập, giáo dục của xã hội, phát triển tiềm năng con người nhằm truyền đạt những tri thức kinh nghiệm từ thế hệ này sang thế hệ khác. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lợi nhuận tăng lên làm cho nền kinh tế cũng phát triển hơn.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực chụi sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố và theo hai chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực Ngày nay sự ảnh hưởng này càng trở nên phức tạp hơn Chúng ta có thể xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực dựa vào cách thức tác động hay địa điểm phát sinh Có thể phân thành hai nhóm yếu tố: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
1.3.1.1 Chính sách pháp luật nhà nước.
Chính sách pháp luật của nhà nước là một trong những yếu tố cơ bản của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển NNL trong doanh nghiệp. Đó là các quy định của nhà nước về xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên phát triển ngành nghề trong nền kinh tế, trong việc mở rộng đầu tư, chính sách vay vốn Đây là một trong những lý do để nhiều công ty, doanh nghiệp ra đời, nhiều công ăn việc làm được tạo ra, nhiều người có công việc hơn, từ đó công tác đào tạo nhân viên được chú trọng nhiều hơn Ngoài ra,những quy định của Nhà nước về bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động cũng là trách nhiệm của các doanh nghiệp phải bồi dưỡng đào tạo để người lao động có nhận thức đúng đắn và thực hiện theo những quy định đó.
1.3.1.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ.
Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển Không ai có thể phủ nhận vai trò của khoa học công nghệ trong tất cả các lĩnh vực trong xã hội đặc biệt là trong quá trình sản xuất Nó được đánh giá là lực lượng sản xuất trực tiếp hiện nay Khoa học công nghệ là phương tiện cho các doanh nghiệp chạy đua trong cạnh tranh trên thị trường Nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, hiệu quả lao động, hạ giá thành Một khi khoa học công nghệ thay đổi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi theo để thích ứng với sự tiến bộ của nó nếu không sẽ bị loại ra khỏi vòng phát triển của xã hội Sự thay đổi của khoa học công nghệ gắn liền với việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực do thay đổi cơ cấu ngành nghề, thay đổi kỹ thuật, quy trình sản xuất Nguồn nhân lực cũng phải làm mới mình, cập nhật những cái mới đáp ứng yêu cầu sự tiến bộ.
1.3.1.3 Chất lượng lao động trên thị trường.
Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt hơn nó không chỉ là cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm mà còn cạnh tranh nhau về chất lượng nguồn nhân lực Doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân viên giỏi, lành nghề thì sẽ đứng vững được ở thị trường Muốn vậy các doanh nghiệp có các chính sách khuyến khích người lao động học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ,tay nghề.
1.3.1.4 Thực trạng của nền kinh tế.
Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang suy trì trệ, suy thoái đều có tác động hầu hết đến các tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp sản xuất bằng việc giảm nhân công hay giảm chi phí tiền lương Lúc này tổ chức khóa huấn luyện đào tạo phát triển nhân viên sẽ gặp khó khăn đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo Ngược lại khi nền kinh tế ồn định và phát triển tốt thì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mở rộng và phát triển, nhu cầu mở rộng kiến thức nâng cao tay nghề cho người lao động là cần thiết.
Chính là những yếu tố xuất phát từ bản thân doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chẳng hạn như: sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, đặc điểm kỹ thuật công nghệ, nhân tố con người, khả năng tài chính Dưới đây là những nhân tố chủ yếu:
1.3.2.1 Quan điểm của cấp quản trị cao nhất của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Cấp quản trị cao nhất là người đứng đầu trong doanh nghiệp, người ra quyết định cuối cùng về các chính sách, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Cấp quản trị cao nhất có ảnh hưởng rất lớn đến cách thức quản lý lao động trong toàn doanh nghiệp Tùy vào quan điểm của cấp quản trị về định hướng phát triển công ty cho phép ưu tiên phát triển công tác đào tạo hoặc sử dụng giải pháp thay thế khác nhau như: tuyển thêm, điều chỉnh, thuyên chuyển.Tuy nhiên, ngày nay hầu như tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức đúng đắn về vai trò của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và có sự quan tâm hợp lý tới công tác này.
1.3.2.2 Đặc điểm, yêu cầu sản phẩm của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có thể sản xuất kinh doanh một hoặc nhiều sản phẩm dịch vụ Các sản phẩm dịch vụ đó có thể có đặc tính kỹ thuật tương đồng hoặc không tương đồng Tùy theo yêu cầu của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp xây dựng cho mình chương trình đào tạo, phát triển phù hợp Nếu là những mặt hàng tương đối ổn định (cả về thị trường lẫn sự thay đổi về kỹ thuật) thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực xoay quanh mục tiêu phát triển, nâng cao tay nghề cho người lao động để họ sản xuất ra những sản phẩm nhanh hơn, chất lượng cao hơn Còn đối với những mặt hàng có nhiều biến động thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ hướng tới mục tiêu phát huy tinh sáng tạo cho người lao động Ngoài ra, đối với những mặt hàng đòi hỏi đặc điểm kỹ thuật cao cùng với đó là chất lượng lao động cũng phải cao để đáp ứng những đòi hỏi đó Và một khi công nghệ có sự thay đổi vì nhiều lý do khác nhau thì người lao động cũng phải được đào tạo để phù hợp với sự thay đổi đó.
1.3.2.3 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu phát triển cho riêng mình Mục tiêu chiến lược của mỗi doanh nghiệp là một yếu tố ảnh hưởng đến xác định nhu cầu đào tạo và từ đó ảnh hướng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhân tố con người trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp luôn là một nhân tố quyết định nhất Cần có những khuyến khích để họ tham gia vào chương trình đào tạo một cách tự nhiên và nhiệt tình Các cán bộ chuyên trách về đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức có hiệu quả
1.3.2.4 Dự kiến kinh phí đào tạo của doanh nghiệp.
Kinh phí đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến số lượng người tham gia đào tạo, hình thức đào tạo, phương tiện phục vụ đào tạo… và vì thế nó ảnh hưởng đến chất lượng các chương trình đào tạo.
Ngoài ra còn có các yếu tố khác trong doanh nghiệp như môi trường văn hóa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiêp…đều ảnh hưởng đến các chương trình đào tạo của doanh nghiệp.
Như vậy có rất nhiều nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Việc đánh giá và hiểu rõ ảnh hưởng của từng nhân tố sẽ giúp doanh nghiệp có những chiến lược về đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách kịp thời,đúng đắn và khoa học.
Các hình thức đào tạo phát triển trong doanh nghiệp
1.4.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Các phương pháp này bao gồm:
1.4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
1.4.1.2 Kèm cặp và chỉ bảo.
Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
1.4.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài chuyên môn của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc
Giúp học viên nhanh chóng thành thạo trong công việc
Học viên có điều kiện tham gia vào sản xuất nên họ rất thành thạo kỹ năng thực hành và có thu nhập trong khi học.
Các hoạt động đào tạo trong công việc mang tính kinh tế cao, ít tốn kém thời gian, tổ chức không gian và trang thiết bị giảng dạy.
Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc.
Lý thuyết được trang bị không có hệ thống
Học viên có thể bắt chước cả những kinh nghiệm, thao tác không tôt của người dạy.
Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả
Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.
Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
1.4.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi thực hiện công việc thực tế Các phương pháp này bao gồm:
1.4.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Đối với những ngành nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng phương pháp kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành.
Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.
Phần thực hành được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề hướng dẫn.
1.4.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy.
Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do Bộ, Ngành hoặc Trung ương tổ chức Trong phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lẫn lý thuyết kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn kém về thời gain và kinh phí đào tao.
1.4.2.3 Tổ chức các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo.
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng biệt hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ để theo sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết.
1.4.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại nhiều công ty ở các nước đang sử rộng rãi Theo phương pháp này thì chương trình đào tạo được viêt sẵn trên đĩa mềm của máy vi tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
1.4.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, internet Hình thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân, học viên ở xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được, tiết kiệm được chi phí đào tạo Tuy nhiên hình thức này có một nhược điểm lớn là thiếu sự trao đổi giữa người học và người dạy.
1.4.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, trò chơi quản lý và giải quyết các vấn đề nhằm giúp cho người học thực tập kỹ năng giải quyết các tình huống trên thực tế.
1.4.2.7 Mô hình hóa hành vi.
Là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong những tình huống đặc biệt.
1.4.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Đây thực chất là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu (các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác) khi vừa đến nơi làm việc, họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc.
Không ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc hiện tại của doanh nghiệp, giúp cho học viên suy nghĩ một cách độc lập và sáng tạo.
Học viên được đào tạo bài bản và có hệ thống.
Giảm thiểu được khả năng phá hủy máy móc.
Nhược điểm của phương pháp này
Không tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹ năng công việc.
Học viên ít có cơ hội thực hành trên máy móc.
Học viên chủ yếu là tiếp thu lý thuyết, dẫn đến kỹ năng thực hiện công các thao tác trên máy móc có phần hạn chế
Bảng các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp
STT Phương pháp Áp dụng cho Địa điểm
Côngnhân Cả hai cấp Tại nơi làm việc
6 Huấn luyện tại bàn giấy x 0 0 0 X
11 Giảng dạy theo chương trình - x x X
12 Giảng dạy có hỗ trợ MT - - x 0 X
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu và xây dựng chương trình đào tạo phát triển NNL
Xác định đối tượng, lựa chọn các phương pháp đào tạo phát triển NNL
Lập kế hoạch chi phí đào tạo phát triển NNL
Tổ chức thực hiện công tác đào tạo phát triển
NNL Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển
Quy trình công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1.5.1 Sơ đồ của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mỗi tổ chức doanh nghiệp đều có những đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, cũng có những đặc điểm về nguồn nhân lực khác nhau Vì vậy để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp với thực tế để đạt được mục tiêu đề ra Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực quá trình liên tục, nối tiếp không ngừng Tùy theo hoàn cảnh và điều kiện thực tế của mỗi doanh nghiệp mà xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt, phù hợp. Tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thường trải qua các bước theo sơ đồ sau:
1.5.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Có thể hiểu xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định nên đào tạo khi nào? Đào tạo ở bộ phận nào? Đào tạo những kỹ năng gì? Cho những loại lao động nào và số lượng là bao nhiêu? Muốn xác định chính xác những yếu tố trên cần phải dựa trên những cơ sở và phương pháp nhất định.
Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích tổ chức chính là việc xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo, phát triển trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, tài nguyên, chuyên gia) của tổ chức cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo của tổ chức.
Ngoài ra, nhu cầu đào tạo, phát triển có thể được xác định dựa trên hoạt động kế hoạch hóa NNL Kế hoạch hóa NNL là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống phục vụ các mục tiêu của tổ chức Hoạt động này nhằm đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng lao động, phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra Đồng thời kế hoạch hóa NNL còn đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động hiện tại cũng như trong tương lai Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt về lao động, kế hoach hóa NNL còn đưa ra các giải pháp như:
Bố trí sắp xếp lại lao động
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phân tích nhân viên là việc xem xét xoay quanh ba vấn đề chính: thứ nhất liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kỹ năng kiến thức của người lao động hay là những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý? Thứ hai ai là đối tượng cần được đào tạo? cuối cùng là xem xét sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo.
Qua phân tích nhân viên, chúng ta sẽ thấy những bất cập của nhân viên và yêu cầu công việc từ đó chỉ ra đối tượng cần đào tạo và đào tạo nội dung gì Tổng hợp số liệu nhu cầu đào tạo cho từng chuyên môn bằng các hoạt động khảo sát, điều tra nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua đơn và yêu cầu của nhân viên qua hoạt động đánh giá và phân tích công việc.
Xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp có thể dựa vào các công thức sau:
NC đt =NC ct - NC hc
NC đt : nhu cầu đào tạo
NC ct : nhu cầu cần thiết
NC hc : nhu cầu hiện có
Hoặc có áp dụng vào phương pháp tính toán dựa trên lượng thời gian lao động hao phí cần thiêt theo công thức:
KTi : nhu cầu đào tạo công nhân chuyên môn i
Ti : tổng thời gian hao phí cho chuyên môn i
Qi : quỹ thời gian của một công nhân chuyên môn i
HI : khả năng hoàn thành vượt mức kế hoạch của công nhân chuyên môn i
1.5.1.2 Xác đinh mục tiêu và xây dựng chương trình đào tạo phát triển.
Xác định mục tiêu đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả của hoạt động đào tạo.
Nó bao gồm các kiến thức kỹ năng cần phải đào tạo và trình độ kiến thức kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi doanh nghiệp Suy cho cùng mục tiêu đào tạo phát triển dù thế nào đi nữa cuối cùng vẫn là góp phần vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường… Các mục tiêu về đào tạo phát triển có thể hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng tay nghề cho công nhân kỹ thuật trong phạm vi các phân xưởng.
Xây dựng chương trình đào tạo phát triển.
Trên cơ sở những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, chúng ta tiến hành xây dựng chương trình đào tạo phát triển Mặc dù đây chỉ là bước đầu tiên nhưng nó có vai trò rất quan trọng Đó là cơ sở đê ta thực hiện các giai đoạn đầu đào tạo phát triển theo trình tự và khoa học Việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo phát triển được phân tích kỹ càng, chính xác Nó bao gồm:
Bước 1: Kiểm tra sự khác nhau và phạm vi công việc Nghiên cứu phạm vi công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi kết thúc khóa học.
Bước 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu của công việc sau này.
Bước 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng và phương tiện dạy học có phù hợp với công việc và thiết bị sẽ làm không.
Bước 4: Kiểm tra nội dung học tập, an toàn và kiểm soát độ ẩm môi trường đã áp dụng trong quá trình giảng dạy.
Bước 5: Kiểm tra trình độ đầu vào của học viên để tổ chức đào tạo phát triển.
Bước 6: Kiểm tra quá trình chọc tập bằng việc chuẩn bị một danh mục những chương trình học và sắp xếp thứ tự hợp lý trong quá trình học tập.
Bước 7: Xây dựng môi trường phương pháp đào tạo và phát triển nhằm tạo động cơ động viên, khuyến khích người học.
Bước 8: Điều chỉnh thời gian đào tạo phát triển chính thức cho quá trình đào tạo phát triển kỹ năng môn học quan trọng phải thực hiện trước.
Bước 9: Lập kế hoạch đánh giá quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, hoàn thành chỉ tiêu đánh giá và đưa ra kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơn nữa trong quá trình đào tạo phát triển.
1.5.1.3 Xác định đối tượng, lựa chọn các phương pháp đào tạo phát triển.
Xác định đối tượng đào tạo phát triển.
Việc xác định lựa chọn người để đào tạo,đảm bảo đào tạo đúng người cần đào tạo phát triển tức là những người có khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và mất khoản chi phí không cần thiết Muốn vậy, trước khi chọn đối tượng để đào tạo phát triển cần phải dựa trên: Những nghiên cứu nhu cầu, nguyện vọng của từng người và khả năng học tập của họ,đồng thời phải tìm hiểu được động cơ đào tạo của người lao động Các tác dụng của đào tạo đối với người lao động và triển vọng nghề nghiệp của từng người sau khi được đào tạo.
Lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển.
Lựa chọn phương pháp đào tạo là một khâu quan trọng vì các đối tượng khác nhau phải có nội dung, phương pháp, chương trình đào tạo khác nhau. Yêu cầu của các phương pháp đào tạo là vừa phải đảm bảo sản xuất kinh doan bình thường vừa đạt được mục tiêu đào tạo.
Có nhiều phương pháp đào tạo tuy nhiên tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp, của tưng chương trình đào tạo mà lựa chọn phương pháp cho phù hợp Có thể phân chia thành:
Đào tạo trong công việc
Đào tạo ngoài công việc
1.5.1.4 Lập kế hoạch chi phí đào tạo phát triển.
Việc đào tạo phát triển cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp nên coi như một khoản đầu tư cho tương lai, vì vậy phải xác định được chi phí của nó để so sánh với hiệu quả đào tạo Nhà quản trị phải xác định được chi phí đào tạo hợp lý để việc hoạch định chi phí cho doanh nghiệp sau này được chính xác hơn Khi xác định chi phí đào tạo nhà quản trị cần chú ý một số yếu tố như: Số lượng người tham gia học việc, yêu cầu trình độ của giảng viên lĩnh vực đào tạo, nơi đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc xác định các phương án đào tạo,bao gồm chi phí về học tập và chi phí về đào tạo:
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Như chúng ta đã nghiên cứu ở phần(1.5.1.6) có 2 phương pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: định lượng và định tính Thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
1.6.1 Đánh giá thông qua mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo là cái đích cần đạt đến của chương trình đào tạo doanh nghiệp lập ra mục tiêu cần đạt trước khi tổ chức thực hiện rồi lấy đó làm căn cứ đánh giá chất lượng đào tạo sau này.
Sau mỗi chương trình đào tạo, doanh nghiệp phải trả lời được: mục tiêu có đạt được không?đạt được ở mức độ nào? Mục tiêu nào được thực hiện tốt nhất?
1.6.2.So sánh lợi nhuận và chi phí bỏ ra Đây là một công cụ hiệu quả nhất đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nếu lượng lợi nhuận đem lại lớn hơn chi phí bỏ ra thì chương trình đào tạo phát triển đó mới được coi là có hiệu quả.
1.6.3 Thời gian thu hồi vốn đào tạo
Tn : thời gian thu hồi phí đào tạo(năm)
Cd : tổng chi phí đào tạo
M: thu nhập công nhân được đào tạo trong một năm
Thông qua chỉ tiêu này chúng ta có thể biết được thời gian thu hồi đủ lượng chi phí bỏ ra cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Thời gian này càng rút ngắn thì tính hiệu quả của công tác này càng cao.
1.6.4 Năng suất lao động sau khi được đào tạo
Bằng việc so sánh năng suất lao động trước đào tạo hay sau đào tạo ta có thể đưa ra kết luận có hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực về tăng năng suất lao động Năng suất lao động cao hơn so với trước khi đào tạo chứng tỏ chương trình đào tạo có hiệu quả Tuy nhiên, trong khi đánh giá cần xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng khác để tránh kết luận sai lầm.
1.6.5 Đánh giá theo phương pháp MBO Đây là phương pháp đánh giá mới được áp dụng ở nhiều nước Châu Mỹ, nhất là nước Mỹ Đặc điểm của phương pháp này là nhà quản trị không cần bất kỳ tiêu chuẩn về công việc đánh giá trình độ của nhân viên, mà họ chỉ cần dựa vào mục tiêu, hiệu quả công việc mà người lao động đạt được để đưa ra sự đánh giá Phương pháp này cũng tạo ra cho người lao động linh hoạt trong cách thức cũng như trong thời gian làm việc Nó còn cho phép ta kiểm tra tính tự giác, năng lực làm việc thực sự của người lao động khi không có sự giám sát của nhà quản lý Nếu thành công trong phương pháp này nghĩa là doanh nghiệp đã thành công trong việc đào tạo tính chuyên nghiệp, tinh thần tự giác, ý thức nghiêm túc trong công việc của nhân viên.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI
Khái quát chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà Nội
Giới thiệu chung về công ty.
Tên đầy đủ: công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà Nội.
Tên viết tắt: công ty Cơ khí Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: Hameco. Địa chỉ: số 74 đường Nguyễn Trãi-Thanh Xuân- Hà Nội.
Tiền thân của công ty là nhà máy cơ khí Hà Nội Với sự viện trợ của Liên Xô, ngày 26-11-1955 Đảng và nhà nước ta quyết định cho xây dựng một nhà máy cơ khí hiện đại trên diện tích 127.976m 2 ở phía tây nam thủ đô Hà Nội làm nòng cốt cho ngành chế tạo máy và công cụ cho cả nước lúc bấy giờ. Ngày 12-4-1958 nhà máy cơ khí Hà Nội khánh thành và bàn giao cho
Bộ Công Nghiệp và chính thức đi vào hoạt động.
Ra đời trong hoàn cảnh đất nước bị chia cắt làm hai miền, nhà máy vừa phải sản xuất vừa phải chiến đấu Nhà máy có nhiệm vụ sản xuất các loại máy công cụ có độ chính xác cấp II để trang bị cho ngành cơ khí non trẻ của ViệtNam, đáp ứng nhu cầu khôi phục và phát triển kinh tế Với sự giúp đỡ củaLiên Xô cũ trong thời kỳ đầu nhà máy đã cử nhiều cán bộ công nhân kỹ thuật sang liên xô học tập kinh nghiệm quản lý kỹ thuật làm lực lượng chính sau này Các sản phẩm đầu tiên của nhà máy là máy công cụ, tiện, phay, bào, mài do Liên Xô giúp đỡ.
Sau gần 50 năm phát triển và trưởng thành Công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà Nội đã trải qua nhiều khó khăn và đạt được nhiều thành tích kể từ khi thành lập đến nay công ty đã trải qua 6 giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1: (từ 1958 đến 1965) Đây là giai đoạn khai thác công suất của thiết bị, đào tạo cán bộ, sản xuất máy công cụ để trang bị cho nền cơ khí non trẻ của đất nước Giai đoạn này, nhà máy có những thành công ban đầu 3 năm đầu hoàn thành vượt mức kế hoạch 1 tháng 3 ngày, năm 1960 hoàn thành vượt mức 45 ngày tốc độ tăng trưởng năm 1960 so với 1958 về giá trị tổng sản lượng hàng hóa là 3,8 tấn, thực hiện thắng lợi 5 năm lần nhất Năm 1960 so với 1958 tổng sản lượng tăng 8 lần, nhiều sản phẩm mới ra đời như T630, T630L….
Trong thời gian này, giặc Mỹ leo thang bắn phá miền Bắc, khẩu hiệu nhà máy đặt ra: “ vừa sản xuất vừa chiến đấu” Sản phẩm kỳ này vừa phục vụ cho nhu cầu phát triển của đất nước vừa bảo vệ tổ quốc, bao gồm: máy đùn gạch, các loại bánh răng, súng cối, thước ngắm, phụ tùng cho xe tải vượt Trường Sơn
Những năm 1966 đến 1968 nhà máy không hoàn thành chỉ tiêu do gặp nhiều khó khăn, đạt được 70-85% so với kế hoạch đề ra Nhưng đến những năm 1972-1974 tổng sản lượng đã tăng vượt mức kế hoạch là 17-34%.
Giai đoạn này nhà máy ổn định sản xuất và liên tục đạt được thắng lợi kế hoạch 5 năm 1975- 1980; 1980-1985 được chính phủ phong tặng danh hiệu anh hùng Giai đoạn này, nhà máy mở rộng sản xuất diện tích mặt bằng tăng2,7 lần, đội ngũ lao động là 3000 người, đến năm 1980 được đổi tên thành nhà máy chế tạo công cụ 1 Năm 1984 nhà máy được nhà nước đầu tư xây dựng cơ sở cơ khí lớn.
Thời kỳ này, nhà máy gặp nhiều khó khăn do quá trình chuyển đổi cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Nhà máy phải tự cân đối đầu vào và đầu ra trong thị trường tiêu thụ công tác tiêu thụ sản phẩm trì trệ do chưa quen với cung cách làm ăn mới, năm 1988 tiêu thụ được 498 máy, năm 1989 tiêu thụ được 253 máy, năm 1990 tiêu thụ được 90 máy.
Nhà máy đã có nhiều cải tổ về mặt tổ chức quản lý, từng bước chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của nền kinh tế thị trường Nhà máy đã chủ động sản xuất thiết bị cơ khí lớn, sản phẩm trong giai đoạn này là thiết bị xi măng lò đứng, thiết bị cho các nhà máy đường, các loại trạm trộn bê tông tự động, sản phẩm thép cán và một số loại máy công cụ làm theo đơn đặt hàng sản xuất sang thị trường Mỹ
Ngày 30/6/1995 nhà máy đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội do Bộ trưởng bộ Công Nghiệp nặng ký quyết định Công ty Cơ khí Hà Nội đã tổ chức liên doanh với công ty SHIROKY ( Nhật Bản) thành lập công ty liên doanh VINA- SHIROKY chuyên chế tạo khuôn mẫu, liên doanh này bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 1996 Theo đăng ký kinh doanh số 109873 được Ủy ban thành phố Hà Nội cấp ngày 11/11/1995 Công ty Cơ khí Hà Nội được phép sản xuất những sản phẩm sau đây: thiết bị công nghiệp, sản xuất cắt gọt kim loại, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, rèn thép cán, sản phẩm đúc, phụ tùng thay thế Giai đoạn này, công ty cũng thực hiện tốt kế hoạch 5 năm (1996-2000), năm 1998 công ty vay 198 tỷ đồng để đầu tư phát triển sản xuất, hiện nay đang triển khai Công ty còn đăng ký áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 và được tổ chức Quacert và BVQI công nhận Để mở rộng thị trường và tăng khả năng cạnh tranh, công ty đã cử nhiều đoàn đi tham quan thực tập ở nước ngoài, đồng thời đổi mới thiết bị công nghệ sản xuất sản phẩm theo kịp sự phát triển của KHKT hiện nay.
Giai đoạn 6 từ 2003 đến nay.
Theo quyết định 89 của Bộ trưởng bộ Công Nghiệp về việc thuyên chuyển công ty Cơ khí Hà Nội thành Công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà Nội, theo NĐ số 55/2003/NĐ-CP ngày 28/5/2003 và NĐ số 63/2001/ NĐ-CP ngày 14/9/2001 Để thực hiện việc chuyển đổi doanh nghiệp, chủ tịch kiêm Tổng giám đốc công ty đã cho chuẩn bị và thực hiện ngay từ đầu năm các yêu cầu cần thiết cho việc chuyển đổi như: xử lý tài chính, tích cực thu hồi công nợ, xử lý tồn đọng thuế và bảo hiểm Đây là nỗ lực rất lớn của công ty để thực hiện chuyển đổi, giải quyết và bảo vệ kịp thời cho CBCNV nghỉ theo nghị định 41NĐ-CP Việc chuyển đổi doanh nghiệp là một mốc phát triển quan trọng đối với công ty chuyển từ hoạt động kinh tế sang hoạt động theo luật doanh nghiệp với tiêu chí lợi nhuận Việc chuyển đổi tạo cho công ty chủ động hơn trong việc sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng tạo thêm nhiều trách nhiệm, đặc biệt với người đứng đầu doanh nghiệp phải đảm bảo cho công ty phát triển và tăng trưởng không được làm ăn thua lỗ.
Với truyền thống tốt đẹp của mình 9 lần công ty đã được vinh dự đón bác Hồ về thăm, công ty đã có bản cam kết nội bộ trong việc không ngừng vươn lên đạt nhiều thành tích mới, công ty đứng vững trong cơ chế mới.
Một số đặc điểm của công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà Nội
2.2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Khi thực hiện chuyển đổi sang công ty TNHHNN một thành viên trong bộ máy tổ chức của công ty đã có một số thay đổi so với trước đây
PGĐ phụ trách chất lượng sản phẩm máy công cụ và phụ tùng
Ph.tổ chức nhân sự
Ban quản lý dự án
TT xây dựng cơ bản
Ph.quản trị đời sống
PGĐ phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc
Ph.bán hàng và XNK
Ph.quản lý chất lượng sản phẩm
Ph Cung ứng vật tư
XN chế tạo MCC và PT
XN chế tạo thiết bị toàn bộ
XN cơ khí chính xác
XN Đúc Trường mầm non Hoa Sen
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà Nội.
Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản lý:
Tổng giám đốc công ty: là đại diện pháp luật của công ty Là người chụi trách nhiệm trước nhà nước về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phụ trách chung các hoạt động quản lý kinh doanh.
Phó giám đốc phụ trách chất lượng sản phẩm máy móc công cụ và phụ tùng: là trực tiếp điều hành và kiểm tra các công việc của các phân xưởng sản xuất trong phạm vi toàn công ty, giúp Tổng giám đốc về mặt quản lý điều hành, tổ chức sử dụng các tiềm năng lao động, các thiết bị nguồn lực khác đồng thời phụ trách thời gian hoàn thành kế hoạch, các yêu cầu về công nghệ chế tạo chất lượng sản phẩm Phó tổng giám đốc có quyền đình chỉ sau đó báo cáo với tổng giám đốc xử lý mọi hành vi mất an toàn lao động, giảm chất lượng sản phẩm.
Phó giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc: có chức năng điều hành sản xuất, thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo mục tiêu đã định, có trách nhiệm chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất cho các đơn vị.
Trợ lý giúp việc cho tổng giám đốc: trợ lý giúp tổng giám đốc công ty về công tác quản lý điều hành trong toàn công ty, xây dựng phương án tổ chức sản xuất, sắp xếp lao động có hiệu quả đề ra các giải pháp kỹ thuật và giải quyết các sự việc phát sinh gây ách tắc.
Phòng tổ chức nhân sự: giúp tổng giám đốc ra các quyết định nội quy, quy chế lao động, tiền lương, tổ chức nhân sự và giải quyết những vấn đề chính sách xã hội theo quy định của công ty.
Có nhiệm vụ: Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các văn bản, nội quy về tổ chức nhân sự và giải quyết những vấn đề chính sách sau khi tổng giám đốc ký quyết định Nghiên cứu đề xuất các chủ trương, biện pháp cải tiến bộ máy quản lý, tham gia công tác thi đua khen thưởng của công ty. Phòng kế toán thống kê tài chính: giúp tổng giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện các công tác thống kê, kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong công ty theo quy chế của nhà nước ban hành.
Nhiệm vụ: tổ chức thống kê, kế toán và bộ máy kế toán thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty theo yêu cầu đổi mới của cơ chế quản lý Tổ chức ghi chép, tính toán chính xác, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, tính và trích nộp đầy đủ các khoản nộp ngân sách và các khoản nộp cấp trên, thanh toán các khoản vay, công nợ, khoản phải trả Tổ chức lưu giữ tài liệu, số liệu kế toán của công ty….
Văn phòng công ty: là bộ phận tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc tổ chức điều hành hội nghị do tổng giám đốc triệu tập và các công việc liên quan đến văn phòng.
Nhiệm vụ: tập hợp thông tin, các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty Phân loại báo cáo của các phó tổng giám đốc về việc xử lý các văn bản pháp lý hành chính đến các đơn vị hoặc cá nhân có trách nhiệm thực hiện Tổ chức quản lý, lưu trữ, chu chuyển các loại thông tin và các văn bản pháp lý, thiết lập chương trình làm việc của ban Giám đốc trong tuần
Bộ phận kinh doanh: bao gồm phòng kinh doanh và phòng kinh doanh XNK.
Nhiệm vụ: giao dịch với khách hàng và nghiên cứu thị trường Giao dịch với các đối tượng trong và ngoài nước để tạo dựng những mối quan hệ sản xuất kinh doanh cho công ty trong hiện tại và tương lai Tiến hành các hoạt động marketing gắn liền với kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Thiết lập và theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế của công ty kí kết với khách hàng, nhà thầu chính, nhà thầu phụ liên quan đến sản xuất cung ứng vật tư, thiết bị vận tải, theo dõi và đôn đốc các phòng ban hoặc các cá nhân trong và ngoài công ty cùng khách hàng nghiêm túc thực hiện đúng các điều khoản của hợp đồng kinh tế.
Phòng quản lý chất lượng sản phẩm: có chức năng kiểm tra, giám sát, theo dõi, toàn bộ chất lượng hàng hóa dịch vụ
Nhiệm vụ: nắm vững kế hoạch tiến độ thời gian Phân công lao động trong đơn vị hợp lý theo chức năng nhiệm vụ quyền hạn của từng người và chụi trách nhiệm về kết quả kiểm tra chất lượng sản phẩm Bảo quản, sử dụng các thiết bị, lập quy trình công nghệ kiểm định sản phẩm đánh giá chính xác chất lượng sản phẩm, môi trường công ty.
9 phân xưởng sản xuất: Xưởng đúc, xưởng gia công áp lực và nhiệt luyện, xưởng cơ khí lớn chính xác, xưởng cơ khí chế tạo máy công cụ và phụ tùng thay thế máy công cụ và máy công nghiệp.
Với các phân xưởng sản xuất và các phòng ban có liên quan, công ty TNHHNN một thành viên có khí Hà Nội đã có nhiều thay đổi qua các thời kỳ để bắt kịp với quy mô sản xuất và quản lý mới, thời kỳ của nền kinh tế thị trường Công ty đã đưa ra mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng như sơ đồ trên Qua đó ta thấy rõ sự liên quan chặt chẽ và luôn có sự giám sát từ trên xuống dưới, điều này giúp cho công ty luôn đảm bảo thông tin chính xác và cập nhật từ trên xuống dưới.
2.2.2 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh
Hoạt động tài chính có mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời hoạt động tài chính có tác động thúc đẩy hay kìm hãm đối với quá trình sản xuất kinh doanh.
Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty 39 1 Tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực
2.3.1 Tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
2.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết của một doanh nghiệp, vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty, cho dù công ty có sở hữu những trang thiết bị, máy móc kỹ thuật hiện đại nhất nhưng nếu không có người vận hành, sử dụng thì cũng không mang lại hiệu quả Không chỉ có những công ty có nguồn lao động kém mới cần đào tạo mà cả những công ty có những nhân viên cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp cập nhật kiến thức cho họ.
Công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà Nội nhận thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem lại lợi ích đáng kể Từ nhận thức đúng đắn, công ty đã xem xét đánh giá lại khả năng chuyên môn, nghiệp vụ trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên Đây là cách làm cần thiết để phát hiện sự yếu kém của cán bộ công nhân viên, để từ đó xác định được nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là một trong những việc quan trọng trong chương trình đào tạo phát triển nhân lực Việc xác định nhu cầu đào tạo có căn cứ khoa học, mức độ chính xác cao chương trình đào tạo mới có hiệu quả cao. Tại các phòng ban,trưởng các bộ phận căn cứ căn cứ vào kết quả sản xuất của từng công nhân và kết quả làm việc của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo của phòng mình Chủ yếu xác định nhu cầu đào tạo là dựa trên kinh nghiệm của các trưởng phòng và giám đốc các phân xưởng sau đó làm thành văn bản nộp lên phòng tổ chức.
Phòng tổ chức căn cứ vào phương hướng nhiệm vụ phát triển sản xuất trong năm, kết quả sản xuất kinh doanh, các báo cáo của trưởng bộ phận khác để xem bộ phận nào cần đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn, xác định sự chênh lệch giữa nhu cầu và hiện có để xác định nhu cầu đào tạo của toàn công ty và các phòng ban Sau đó trình lên Tổng giám đốc công ty để phê duyệt.
Bảng xác định nhu cầu đào tạo của CBCNV qua 3 năm gần đây.
Sắp nghỉ hưu( còn duơi 4 năm công tác)
Thông qua bảng xác định nhu cầu đào tạo của công ty, ta thấy tổng số lao động có sự tăng giảm qua các năm qua đố số lượng đào tạo cũng có sự thay đổi cụ thể là: năm 2007 số lao động gián tiếp có 239 người chiếm 25,5%, lao động trực tiếp 698 người chiếm tỷ lệ 74,5% trong đó số người sắp nghỉ hưu có 54 người chiếm5,7% và số người đào tạo là 140 người với tỷ lệ 15% (lao động gián tiếp là 4,6% và lao động trực tiếp là10,4%) Năm 2008 số lao động gián tiếp là 290 người chiếm 29,7% so với năm 2007 tăng 61 người tỷ lệ tăng là 4,2%, lao động trực tiếp 686 người chiếm 70,3% giảm so với năm
2007 là 12 người cùng với tỷ lệ 4,2% Trong đó số người sắp nghỉ hưu có50 người chiếm 5,1% giảm so với 2007 là 4 người với tỷ lệ giảm 0,6% và số lao động được đào tạo là 160 người chiếm 16,39% đã tăng so với 2007 là 20 người với tỷ lệ 1,39%( số lao động gián tiếp là 3,8%, lao động trực tiếp 12,58%) Năm 2009, tổng số lao động đã giảm so với 2008 là 13 người cụ thể: số lao động gián tiếp chiếm 29,2% tương ứng với 281 người và đã giảm so với 2008 là 9 người với tỷ lệ giảm 0,5%, lao động trực tiếp 662 người chiếm tỷ lệ 70,8% giảm so với năm 2008 là 24 người với tỷ lệ giảm 0,5%. Trong đó số người sắp nghỉ hưu là 67 người chiếm 6,9% tăng so vơi năm
2008 là 17 người với 1,8% và số người đào tạo được xác định là 187 người chiếm 19,4%(lao động gián tiêp 3,8%, lao động trực tiếp15,6%) tăng so với năm 2008 là 27 người với tỷ lệ tăng 3,01%.
Số đào tạo qua 3 năm đều tăng lên qua đó ta thấy được công ty đã quan tâm đến vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực của mình Số lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ ít hơn so với lao động trực tiếp vì công ty là doanh nghiệp sản xuất số công nhân chiếm phần lớn.
2.3.1.2 Xác định đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty chủ yếu dựa vào chức danh, năng lực làm việc và thành tích trong quá trình công tác của nhân viên. Công ty đã chú trọng đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cho cán bộ nhân viên các phòng ban. Ngoài ra, công ty rất khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khóa đào tạo khác.
2.3.1.3 Các hình thức đào tạo.
Đào tạo trong công ty
Đào tạo mới vào nghề.
Hình thức này chủ yếu dành cho cán bộ công nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty Mỗi nhân viên mới vào làm việc được học một khóa học ngắn ngày, thường được người của công ty dạy nhằm giúp cho nhân viên mới hiểu được công việc cụ thể, hướng dẫn cho công nhân các quy định về an toàn lao động để giảm thiểu tai nạn Người hướng dẫn chủ yếu là trưởng các bộ phận đảm nhận hoặc những người có kinh nghiệm, có cùng chuyên môn với nhân viên mới Quản lý quá trình học tập của nhân viên mới do trưởng các bộ phận đảm nhận, người được giao đảm nhiệm đào tạo sẽ gửi các báo cáo kết quả cho trưởng bộ phận sau đó sẽ nộp báo cáo lên phòng tổ chức đê phòng tổ chức tổng hợp kết quả và lưu vào hồ sơ, phần nội quy của công ty nhân viên sẽ được phát một quyển nội quy và được phổ biến những điều khoản quan trọng.
Thời gian đào tạo cho nhân viên mới thường trong khoảng thời gian hợp đồng thử việc được thi hành.
Các khóa học được tổ chức chủ yếu để cung cấp các kiến thức cho CBCNV về các lĩnh vực như: các lớp học về an toàn lao động, các lớp học nội quy, quy phạm, các lớp học về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO Các lớp học này chủ yếu do các cán bộ phòng ban chức năng trong công ty hướng dẫn, nếu thuộc chuyên môn của phòng ban nào thì phòng ban đó sẽ chụi trách nhiệm và tìm giáo viên phù hợp( gửi kế hoạch lên văn phòng tổng giám đốc và tổ chức học sau khi có quyết định) sau đó thông báo cho học viên bằng các văn bản, và một bản tổng kết sẽ gửi tới phòng tổ chức để phòng này tổng hợp kết quả giúp cho CBCNV Công ty hiểu rõ được quy trình sản xuất kinh doanh cũng như lợi ích của chính bản thân mình khi được vào làm trong công ty nắm bắt được những thông tin mới nhất, giảm thiểu khả năng vi phạm nội quy của nhân viên.
Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề.
Hàng năm công ty sẽ mở lớp hoặc gửi công nhân sang trường công nhân để nâng cao trình độ tay nghề cho một số công nhân Việc xác định số công nhân đi học theo chỉ tiêu của công ty mỗi phân xưởng sẽ được một số chỉ tiêu nhất định, hoặc do đòi hỏi của các đơn đặt hàng cần nâng cao chất lượng mà công nhân không đủ điều kiện để đáp ứng Lựa chọn người đi học sẽ do giám đốc các phân xưởng lựa chọn theo kết quả thực hiện công việc của mỗi người. Giáo viên được lựa chọn thường là các công nhân có kinh nghiệm và trình độ tay nghề cao hoặc chuyên viên kỹ thuật của công ty.
Khóa học này thường kéo dài từ 1 đến 2 tháng tùy theo đào tạo nâng cao tay nghề nào, và được tổ chức vào những buổi cuối tuần để tránh ảnh hưởng đến năng suất của công nhân.
Công ty cơ khí Hà Nội đã rất chú trọng đến công tác đào tạo nâng bậc cho công nhân kỹ thuật Đây là lực lượng lao động quan trọng góp phần to lớn vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Hàng năm, số lao động đào tạo thi nâng bậc này thường chiếm tỷ lệ khá lớn trong công ty. Đối tượng được đào tạo nâng bậc là công nhân kỹ thuật làm việc tại các phân xưởng sản xuất từ 3 năm trở lên Những công nhân này được học lý thuyết trong vòng 10 ngày, 50 ngày thực hành tại các phân xưởng sản xuất. Phòng kỹ thuật và phòng tổ chức nhân sự sẽ tổ chức và chuẩn bị các điều kiện vật chất cho lớp học, giáo viên giảng dạy phần lý thuyết thường là giáo viên trường Trung học Công nghệ chế tạo máy phối hợp với những công nhân có ty nghề cao, giàu kinh nghiệm trong công ty đảm trách Sau khi học xong, học viên phải thi 2 phần: lý thuyết và thực hành.
Số lượng công nhân kỹ thuật được đào tạo nâng bậc qua các năm được thể hiên cụ thể trong bảng sau:
Bảng số liệu về công nhân được đào tạo thi nâng
Qua bảng số liệu về đào tạo thi nâng bậc CNKT từ năm 2007- 2009 thì số lượng được đào tạo có sự thay đổi qua các năm cụ thể:
Năm 2007, có 64 người chiếm 35,16% trong tổng số lao động được đào tạo số người thi nâng bậc 5/7 chiếm tỷ lệ cao nhất 28% với 18 người trong tổng số người thi nâng bậc, bậc 4/7 có 17 người chiếm 26,56%, bậc 7/7 có 12 người chiếm 18,75%, bậc 6/7 chỉ có 7 người với tỷ lệ 10,94%.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Phương hướng phát triển của công ty
Từ đại hội công nhân viên chức năm 2003, công ty cơ khí Hà Nội đã đưa ra các phương hướng sau:
Mở rộng thị trường đầu tư thiết bị hiện đại đồng bộ, chủ động tham gia sản xuất lớn Phát triển máy công cụ theo hướng đa dạng hóa sản phẩm ứng dụng công nghệ tự động Mở rộng xuất khẩu ra nước ngoài, triển khai đồng bộ biện pháp quản lý, tổ chức nhân sự, chú trọng quan tâm hơn nữa đời sống cán bộ công nhân viên.
Chiến lược cụ thể của công ty theo từng lĩnh vực sản xuất
Chính sách đầu tư: Đầu tư sản xuất tung ra thị trường các sản phẩm chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế cung cấp cho thị trường trong nước và ngoài nước.
Chính sách đầu tư được thể hiện ở các vấn đề sau:
Chỉ sản xuất những sản phẩm mà trong nước không sản xuất được, mua thiết kế để tự sản xuất. Ưu tiên nhập dây chuyền công nghệ mới đồng bộ vừa hiện đại, vừa phù hợp Nghiên cứu các dây chuyền công nghệ mới bằng thực lực của mình. Chính sách đầu tư về khoa học công nghệ
Xây dựng mô hình công nghệ mới dựa trên cơ sở đồng bộ và 4 yếu tố cơ bản của công nghệ là: kỹ thuật- con người- tư liệu- tổ chức.
Quy hoạch phát triển công nghệ
Nâng cao năng lực của công ty Đào tạo đội ngũ lao động có kỹ thuật cao.
Xây dựng mô hình tổ chức theo hướng hiện đại hóa sản phẩm đáp ứng thị hiếu tiêu dùng.
Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu đủ sức cạnh tranh với thị trường trong nước và ngoài nước.
phương hướng đào tạo phát triển của công ty
Nguồn nhân lực của công ty luôn được coi là nhân tố quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Nó vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự tồn tại và phát triển vì vậy công ty rất chú trọng đến việc xây dựng một đội ngũ lao động có tay nghề cao không những thông qua tuyển dụng mà còn thông qua đào tạo Tuy nhiên công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng và ăn khớp giữa các phòng ban chức năng, giữa những người lao động nhằm tạo ra một thể hoàn chỉnh thống nhất trong công tác này.
Trước hết ta cần phải khẳng định vai trò then chốt của chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty, trong đó đặc biệt chú trọng tới việc nâng cao trình độ, chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật Đồng thời nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ làm việc trong các phân xưởng, đội ngũ giảng dạy và chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ kinh doanh ( nhân viên marketing và nhân viên bán hàng). Áp dụng các hình thức đào tạo, mở rộng quy mô các chương trình đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về học tập của cán bộ công nhân viên.
Tổ chức và quản lý tốt các chương trình đào tạo, đồng thời phải củng cố hệ thống tổ chức quản lý và đánh giá chất lượng nhân viên theo kết quả công việc.
Quan tâm đến việc sử dụng lao động sau đào tạo, xây dựng chế độ tiền lương thù lao lao động cùng với hình thức khuyến khích vật chất tinh thần cho phù hợp, công bằng và đảm bảo quy định của pháp luật nhằm giảm thiểu biến động về lao động qua từng thời kỳ, tiết kiệm chi phí cho hoạt động đào tạo.
Phương hướng phát triển chung của công ty đó là đào tạo nhân lực theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000, đào tạo bổ sung chuyển đổi công việc, quản lý và phát triển hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ.
Dự kiến tới đây công ty sẽ mở rộng sản xuất và bổ sung cho các bộ phận để đáp ứng thời giờ nghỉ ngơi Như vậy lao động sẽ tăng thêm 20-30 người trong đó chủ yếu là CNKT Đến năm 2011 trình độ đại học và trên đại học của công ty sẽ tăng lên khoảng 20%, đặc biệt ưu tiên vào cơ cấu cán bộ quản lý công ty, trình độ cao đẳng và trung cấp sẽ tăng lên 15% còn lao động phổ thông giảm xuống còn 7%.
Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty cơ khí Hà Nội năm 2010
Xuất phát từ mục tiêu chung của công ty là “ phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả mọi lĩnh vực, ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty” Trước mục tiêu đó đặt ra yêu cầu đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh Để hoàn thành nhiệm vụ đó, mục tiêu phát triển của công ty là đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty để có thể sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho công ty.
Công ty cơ khí Hà Nội đã lên kế hoạch đào tạo cho năm 2010 là tiếp tục đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ đủ về số lượng , vững về chuyên môn, có tay nghề cao, có khả năng nắm bắt công nghệ mới.
Bảng kế hoạch đào tạo
STT Tên khóa học Số lượng Thời gian học Địa điểm học
1 Đào tạo CNKT 85 T5- T7 Công ty cơ khí
3 Kỹ thuật viên kiểm tra máy móc 9 T5- T6 C.ty dịch vụ kiểm định VN
Chương trình đào tạo cụ thể cho CNKT thể hiện trong bảng sau:
STT Nghề nghiệp Số người Nơi đào tạo
1 Sữa chữa nước 4 Công ty cơ khí Hà Nội
14 Nấu rót kim loại 1 nt
3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Muốn tồn tại và phát triển thì công ty phải có trong tay một đội ngũ lao động có tay nghề cao và ý thức kỷ luật tốt làm chủ được trang thiết bị máy móc hiện đại trong sản xuất, đồng thời phải có đội ngũ nhân viên nhiệt tình sáng tạo năng động nhạy bén trong quản lý điều hành, có năng lực ngoại giao và tác phong công nghiệp.
Vì vậy yêu cầu đặt ra cho công ty đào tạo phát triển nguồn nhân lực là tất yếu khách quan và rất cần thiết trong cạnh tranh Qua những tư liệu thu thập được em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở công ty như sau:
3.4.1 Hoàn thiện việc các định nhu cầu đào tạo
Chiến lược về nhân sự phải được xuất phát từ chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty vì vậy chương trình đào tạo cũng phải đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng và hiệu quả công việc Trong các thời kỳ khác nhau thì chiến lược sản xuất kinh doanh cũng khác nhau cũng dẫn đến chiến lược nhân sự khác nhau và đòi hỏi chương trình đào tạo phải thay đổi cho phù hợp Mục tiêu của chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực mạnh cả về số lượng và chất lượng, tạo điều kiện để khai thác tối đa nguồn nhân lực của con người phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của công ty.
Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên là để xác định những nhân viên nào được đào tạo và nội dung cần đào tạo là gì Việc đào tạo nhân viên có thể bị ảnh hưởng của nhiều nhân tố
Trước hết, công ty cần tổ chức thực hiện khoa học và bài bản hơn, việc kiểm tra đánh giá trình độ tay nghề công nhân từ đó phân loại công nhân nào chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc như không hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách thường xuyên, chất lượng sản phẩm làm ra chưa đạt tiêu chuẩn… kết hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty cũng như nguồn kinh phí dành cho đào tạo và một yếu tố không kém phần quan trọng đó là nhu cầu học tập của cán bộ công nhân viên.
Ngoài ra, công ty có thể dựa vào nguồn thông tin để xác định nhu cầu đào tạo có kết quả chính xác hơn đó là:
Nguồn thông tin từ hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhu cầu công việc của tổ chức Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu dự kiến, điều chỉnh lao động cả về số lượng và chất lượng.
Dựa vào bản mô tả công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc qua đó thấy được nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ cần thiết để thực hiện công việc: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn… từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho người lao động có thể là đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao Trong việc xây dựng bản mô tả công việc công ty có thể xây dựng như sau:
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
5 Mục đích của công việc
6 Phạm vi của công việc
7 Nhiệm vụ và trách nhiệm
8 Phạm vi và trách nhiệm
Thông qua đánh giá thực hiện công việc của người lao động thấy được khả năng làm việc, kỹ năng nào còn thiếu cần được bổ sung. Đối với người lao động trực tiếp để xác định nhu cầu đào tạo thì cán bộ quản lý có thể dựa vào chỉ tiêu năng suất lao động, chất lượng và khối lượng sản phẩm hoàn thành,mức độ thành thạo trong công việc Nhưng quá trình đánh giá phân tích và thực hiện công việc cho cán bộ quản lý( lao động gián tiếp) rất khó đo lường, lượng hóa nên để xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý thì bộ phận làm công tác đào tạo phải đặt ra các câu hỏi: đối tượng tham gia đào tạo?, tiêu chuẩn tham gia đào tạo?, các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành của cán bộ quản lý ?,mức thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc? các kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc của cán bộ quản lý?
Tỷ lệ thời gian hoàn thành mỗi nhiệm vụ? số người làm việc đối với từng công việc cụ thể?
Công ty có thể thu thập các thông tin trên xác định nhu cầu đào tạo, phòng tổ chức phối hợp với các phòng ban để kết quả của công tác này có hiệu quả hơn.
3.4.2 Xác định chính xác đối tượng đào tạo
Việc xác định đối tượng lao động cho đi đào tạo ở công ty cơ khí Hà Nội còn nhiều bất cập Việc đánh giá trình độ, năng lực tiềm năng của một số CBCNV được đưa đi đào tạo còn thiếu chính xác Do vậy để đảm bảo đúng đối tượng được đào tạo, công ty cần làm tốt những nội dung sau:
Xác định số lượng người được đào tạo một cách cụ thể bằng văn bản và thông báo cho từng cá nhân được rõ
Đối tượng được đào tạo cần phải đảm bảo đầy đủ các yêu cầu đề ra và có khả năng hoàn thành đào tạo.
Đưa tiêu chuẩn đào tạo trở thành một chỉ tiêu thi đua của công ty. Điều cần đặc biệt chú ý là phải xác định được nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông qua việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp.
3.4.3 Mở rộng các hình thức đào tạo phát triển
Mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng của nó cho nên công ty cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo phát triển không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định.
Việc lựa chọn các phương pháp đào tạo cần phải phù hợp với từng đặc điểm và tình hình thực tế của công ty trong từng thời kỳ Các phương pháp mà hiện nay công ty đang áp dụng: dạy kèm, đào tạo học nghề, phương pháp hội nghị, phương pháp gửi đi các trường chính quy là rất phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Các kiến nghị đối với phòng nhân sự và công ty
Trước hết công ty cần quan tâm hơn nữa đến đội ngũ nhân viên, phải coi trình độ, năng lực của nhân viên là sự phát triển của công ty Lãnh đạo công ty cần nâng cao hơn nữa vai trò trách nhiệm của mình trong việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực Cần nắm bắt rõ hơn nữa thực trạng nguồn nhân lực của công ty mình từ đó mà có kế hoạch đào tạo cụ thể và chính xác, cũng như quan tâm sâu sát hơn tới điều kiện vật chất và tài chính cho quá trình đào tạo Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng một kế hoạch mang tính chiến lược về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo nhằm tạo ra một lực lượng lao động chất lượng cao đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Cần soạn thảo quy chế về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách rõ ràng, cụ thể. Để công tác đào tao phát triển đạt hiệu quả cao thì cơ sở vật chất, tài chính phục vụ cho hoạt động đào tạo là yếu tố rất quan trọng, có tính chất quyết định đến quy mô và chất lượng của chương trình đào tạo Vì vậy, công ty nên tăng quỹ đào tạo từ 30-35% quỹ đầu tư phát triển Ngoài ra cán bộ quản lý trực tiếp đảm nhiệm công tác đào tạo phát triển NNL nên có kế hoạch xây dựng quỹ đào tạo từ các nguồn khác nhau như trích thêm % từ quỹ phúc lợi, xin kinh phí của công ty.
3.5.2 Đối với phòng nhân sự
Phòng nhân sự có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu đào tạo của nhân viên, lên kế hoạch chương trình đào tạo cụ thể, cần quản lý tốt hồ sơ của nhân viên để từ đó phân công công việc cho phù hợp với khả năng trình độ chuyên môn, tránh bố trí việc trái ngành trái nghề gây ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện công việc.
Cần quan tâm hơn nữa tới người lao động để nắm bắt khả năng, năng lực tay nghề, nguyện vọng của người lao động cũng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc để phân công lao động cho những người đủ khả năng làm việc và tiến hành đào tạo cho những người chưa đủ khả năng làm việc.
Việc thực hiện công tác đào tạo phát triển phải diễn ra thường xuyên liên tục và chặt chẽ để đáp ứng yêu cầu tối đa của công việc cũng như những thay đổi trong sản xuất và quản lý Cân phối hợp chặt chẽ với các phòng ban để thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực được thuận lợi hơn. Thường xuyên tổ chức kiểm tra trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động chính xác, kịp thời cũng như xác định chế độ trả công một cách hợp lý hơn Cần bồi dưỡng kiến thức cho những cán bộ làm công tác đào tạo để họ có chuyên môn nghiệp vụ cao, có khả năng tổ chức tốt công việc, xây dựng các chương trình chính sách để khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty tham gia học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn.
Trong nền kinh tế thị trường tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh đều có một mục tiêu chung đó là lợi nhuận và chính lợi nhuận là thước đo đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp Để có lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất trong đó có nguồn lực con người đóng vai trò quyết định Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, của công nghệ thông tin thì yếu tố con người cũng luôn được nâng cao và được phát triển về mặt trí tuệ Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ một doanh nghiệp nào Trong cơ chế thị trường tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có một đội ngũ nhân sự đủ mạnh thì các doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Vì vậy đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứ một tổ chức nào Trong quá trình thực tập tại công ty em nhận thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế và thiếu sót Để doanh nghiệp có thể phát huy một cách tối đa năng lực của mình trong sự phát triển thì không chỉ phụ thuộc vào sự cố gắng nỗ lực của doanh nghiệp mà còn cần sự hỗ trợ từ nhà nước và các tổ chức doanh nghiệp khác.
Khóa luận nghiên cứu về mặt tốt và những hạn chế trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội, nhằm tìm ra giải pháp phát huy những mặt mạnh, khắc phục những mặt yếu trong công tác đó.Tuy nhiên do phạm vi nghiên cứu đề tài là một lĩnh vực rộng và tương đối phức tạp thời gian thực tập có hạn hơn nữa kinh nghiệm bản thân còn hạn chế.Khóa luận của em không tránh khỏi những khiếm khuyết
Em rất mong được sự chỉ bảo góp ý của thầy cô, ban lãnh đạo và các cô, chú trong phòng nhân sự của công ty cơ khí Hà Nội để khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS.TS Dương Văn Sao, các thầy cô giáo trong trường đại học Công Đoàn và công ty cơ khí Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2010. Sinh viên thực hiện
1 Giáo trình Quản trị nhân sự - TS Nguyễn Hữu Thân- Nhà xuất bản thống kê 2004.
2 Giáo trình Quản trị nhân sự- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Th.S Nguyễn Văn Điềm( chủ biên)- Khoa kinh tế lao động và dân số- Nhà xuất bản lao động xã hội 2004
3 Giáo trình kinh tế lao động- Bộ môn kinh tế lao động-Trường đại học Kinh tế quốc dân- Nhà xuất bản giáo dục – 1998.
4 Giáo trình kinh tế phát triển – GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng- Đại học Kinh tế quốc dân- Nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2003.
6 Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp- Bộ môn kinh tế lao động- Trường đại học Kinh tế quốc dân- Nhà xuất bản giáo dục 1994.
7 Chính sách và chiến lược kinh doanh- Nguyễn Tấn Phước- Nhà xuất bản thống kê 1996.
8 Tài liệu do phòng tổ chức công ty Cơ khí Hà Nội cung cấp.
9 Trang web www.doanhnhan360.com
10 Một số tài liệu tham khảo khác.