Thị trường dệt may ở Việt Nam và một số vấn đề về kênh phân phối
Khái quát về thị trường dệt ở Việt Nam
1 Nhu cầu về hàng dệt may
Dệt là mặt hàng tiêu dùng thuộc nhóm ngành hàng may mặc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày cho mọi đối tượng khách hàng Do đó cũng như thị trường quần áo,giày dép, thị trường dệt đang ngày càng trở lên sôi động hơn bởi tốc độ tăng dân số, mức tăng thu nhập… Nhu cầu tiêu dùng sản phẩmdệt phụ thuộc vào các yếu tố: thu nhập, thời tiết, nhu cầu được an toàn về đêm… và đặc biệt là sở thích cá nhân Trên thị trường dệt Việt Nam hiện đang có các loại sản phẩm dệt của công ty cổ phần 10-10: màn đôi, màn đơn, màn có cửa, màn không cửa, màn có hoa văn và màn không có hoa văn Danh mục sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10 ngày càng phong phú và đa dạng phục vụ tốt hơn nhu cầu ngày càng cao và khó tính của người tiêu dùng Những sản phẩm của công ty thường được được tiêu thụ mạnh vào mùa nóng và đặc biệt mạnh vào những đợt có dịch bệnh hoặc vào những dịp có phong trào phát động phòng chống sốt rét toàn dân, ăn ở sạch, vệ sinh cống rãnh, nơi ở do nhà nước phát động
Có thể nhận thấy rằng thị trường sản phẩm dệt ở Việt Nam mới thực sự sôi động từ khi nhà nước có chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp. Việc nhập hoặc bán sản phẩm không bị nhà nước chỉ định như trước kia. Việc mua và bán sản phẩm hoàn toàn do doanh nghiệp tự quyết định Vì vậy mà công ty đã xác định khách hàng mục tiêu của công ty tập trung ở các tỉnh, thành phố, vùng sâu,vùng xa nơi có sự đe doạ của những loài có khả năng gây bênh cho con người như: ruồi, muỗi, chuột, gián,…
Hàng may mặc Việt nam hiện nay, nhờ có một số trang thiết bị được cải tiến, cùng với sự năng động sáng tạo, chủ động học hỏi và bắt đầu nghiên cứu sâu trong lĩnh vực thiết kế, tạo ra nhiều loại mẫu mốt mới cho nên ngày càng được khách hàng nội địa ưa chuộng Đồng thời, với việc
4 mạnh dạn mở rộng thị trường tiêu thụ ra nước ngoài, hiện nay sản phẩm dệt may Việt Nam đang được sự ủng hộ từ phía người tiêu dùng nước ngoài Đối với thị trường nội địa, hàng dệt may Việt Nam đang ngày càng được khách hàng ưa chuộng, với nhiều mẫu mã và chủng loại phong phú, với giá cả hợp lý, phù hợp với mọi tầng lớp tiêu dùng trong xã hội Hàng dệt may Việt Nam đang được đưa vào danh sách top 100 mặt hàng chất lượng cao được người tiêu dùng ưa thích Những hãng may mặc nổi tiếng của Việt nam được người tiêu dùng tin tưởng điển hình như các công ty may quốc doanh thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam (Vinatex) với các nhãn hiệu May Thăng Long, May Chiến Thắng, May10, May Nhà Bè… hay các nhà may tư nhân với May Việt Thy, Legamex…
Hàng dệt may Việt Nam đã đáp ứng được 80 – 85 % nhu cầu trong nước, phần còn lại là hàng được chúng ta nhập khẩu để thoả mãn nhu cầu làm đẹp của tầng lớp có thu nhập cao trong xã hội như quần áo và mốt thời trang cao cấp của Mỹ, Anh, Italya, Nhật Bản, Hàn Quốc…
2 Xu hướng phát triển của ngành dệt trong tương lai
Trong tương lai ngành công nghiệp dệt may trên thế giới chủ yếu tập trung vào hai khu vực thị trường chính đó là Châu Âu và Châu á, hai khu vực này chiếm tới 80% số lượng hàng may mặc trên thế giới, trong đó Châu á chiếm tới 40% và thu hút hơn một nửa số lao động trong toàn ngành của thế giới
Công nghiệp may mặc ở Châu á phát triển mạnh chủ yếu là nhờ các cơ sở sản xuất truyền thống của từng nước trong khu vực với nguồn nhân công dồi dào, chi phí thấp, nhờ tăng cường các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, nhờ hoạt động thương mại, tăng cường đầu tư quốc tế.
Ngành công nghiệp may mặc của các nước Châu Âu nói chung và EU nói riêng có lịch sử phát triển lâu đời, sản phẩm chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng sản phẩm xã hội và kim ngạch xuất khẩu Các nước EU là khu vực có công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, sản xuất các loại quần áo cao cấp EU còn là thị trường tiêu thụ các loại quần áo và hàng hệt Mức tiêu thụ tính theo vải ở thị trường này là 18kg/người/năm, cao hơn nhiều só với mức trung bình của thế giới Các nước có nền công ngiệp may mặc phát triển nhất trong khu vực này là Đức, Italia, Pháp, Anh Tuy nhiên hiện nay, ngành may mặc của Châu Âu đã suy giảm một cách đáng kể cả về khối lượng sản xuất và thị phần, vốn đầu tư không tăng, lao động giảm liên tục.Theo nguồn số liệu của đại diện
EU tại Việt Nam, sản lượng may mặc năm 2002 giảm 6,3 % và lao động dệt may giảm 1,5% so với năm 2001 Để tồn tại, ngành công nghiệp may mặc Châu Âu đang phải phát triển theo chiều hướng mở rộng các hoạt động sản xuất ra nước ngoài, giảm giá để cạnh tranh với các hàng nhập khẩu, tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới, tăng cường xuất khẩu các sản phẩm cao cấp sang các nước Bắc Mỹ và Trung Cận Đông.
3.Những vấn đề về thiết kế và quản lý kênh
3.1.Những vấn đề thiết kế kênh
Việc tổ chức và thiết kế kênh là vô cùng cần thiết và phức tạp đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường Tuy nhiên từ trước tới nay thì kênh vẫn tồn tài cùng với sự phát triển của doanh nghiệp mang tính truyền thống và doanh nghiệp sử dụng kênh này một cách tự nhiên như là một phần tất yếu trong quá trình chu truyển của sản phẩm Nhưng điều này không có nghĩa là các kênh truyền thống luôn có hiệu quả và không cần cải tiến Các doanh nghiệp bắt buộc phải xem xét trong lĩnh vực kinh doanh của mình có tồn tại kênh truyền thống không và có các loại hình trung gian thương mại nào sẵn sàng kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp Nhiều trường hợp , các nhà kinh doanh phân tích chi tiết các hệ thống kênh hiện có và phát hiện ra rằng không có những trung gian độc lập phù hợp sẵn có để bán sản phẩm của công ty ở những khu vực địa lý đã lữa chọn Thậm chí,sắn có những trung gian phù hợp nhưng họ không chấp nhận bán sản phẩm của doanh nghiệp Điều này thật dễ hiểu vì kênh Marketing nằm bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần phải làm quyết định về tổ chức kênh trước rồi mới thực hiện được việc quản lý hệ thống đó Vậy tổ chức kênh là
Thực trạng tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dệt 10/10
Quá trình phát triển của công ty cổ phần dệt 10/10
1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phân dệt 10-10 (tên giao dịch là 10-10 Textile Joint StockCompany) là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở công nghiệp Hà Nội.
Tên tiếng Việt : Công ty cổ phần dệt 10-10
Tên giao dịch quốc tế: 10-10 Textile Joint Stock Company Địa điểm : Số 6 Ngô Văn Sở
253 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội Tel : 84-4-9.436792;84-4-8.226287
Công ty ra đời trong hoàn cảnh miền Bắc đang xây dựng CNXH, miền Nam đấu tranh giải phóng đất nước Có được sự phát triển như ngày hôm nay, công ty đã phải trải qua 4 giai đoạn:
1.1.Giai đoạn 1:(1973-1975) Đầu năm 1973, Sở công nghiệp Hà Nội giao cho 14 cán bộ công nhân viên thành lập nghiên cứu dệt Koket sản xuất vải valize, Tuyn trên cơ sở thiết bị của Cộng hoà Dân chủ Đức do Bộ Công nghiệp nhẹ cung cấp Sở công nghiệp Hà Nội đề nghị UBND thành phố đầu tư thêm cơ sở hạ tầng, vật chất và chính thức ra quyết định thành lập Xí nghiệp Dệt 10-10 theo quyết định số 262/CN ngày 25/12/1973 Cuối năm 1974, xí nghiệp có 3 địa điểm sản xuất chính:
- Cơ sở 1: Số 6 Ngô Văn Sở, gồm xưởng cắt, may, hoàn thành sản phẩm cuối cùng và khối văn phòng.
- Cơ sở 2 : Số 253 Minh Khai, chứa nguyên vật liệu.
- Cơ sở 3 : Số 26 Trần Quý Cáp, đặt phân xưởng văng sấy.
1.2.Giai đoạn 2: (1/1975-1982): Đây là giai đoạn bắt đầu bước vào sản xuất kinh doanh, thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch nhà nước giao Giai đoạn này nước ta vẫn ở thời kỳ bao cấp nên Nhà nước cũng cung cấp đầy đủ các yếu tố đầu vào và đặt ra kế hoạch,chỉ tiêu cho xí nghiệp Do vậy xí nghiệp không phải lo lắng về các yếu tố đầu vào cũng như các yếu tố đầu ra Xí nghiệp luôn luôn hoàn thành tốt kế hoạch được giao Cũng chính vì thế, xí nghiệp trở nên trì trệ, ỷ lại vào nhà
8 nước, không có động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo trong sản xuất.
Vào thời kỳ này, đất nước có sự thay đổi lớn lao, chuyển từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước Do vậy, việc sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp có sự chuyển biến đáng kể Cụ thể là nguyên liệu đầu vào và thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra không còn được nhà nước chỉ định như trước nữa Nên xí nghiệp phải tự vận động vốn để mua nguyên vật liệu và tìm kiếm thị trường đầu ra Đây là một thử thách khó khăn, nhưng cũng là một cơ hội lớn để Xí nghiệp tự đứng lên tự khẳng định mình.
Ngày 10/10/1993, xí nghiệp đổi tên thành “ Công ty Cổ phần Dệt 10/10” theo Quyết định số 2580/QĐ-UB do phó chủ tịch UBND thành phố Hà Nội ký duyệt Cùng với quyết định này, công ty đã có giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp nên nên đã giảm được chi phí uỷ thác mà trước đây công ty đã bỏ ra 15000USD/năm Việc tiến hành cổ phần hoá công ty doanh nghiệp giúp công ty thu hút được lượng vốn lớn, và phù hợp với yêu cầu của thời đại mới.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, công ty đã thích nghi rất nhanh với môi trường và đạt được nhiều thành công: Sản phẩm của công ty được công nhận huy chương vàng Topten 2000: Hàng Việt Nam chất lượng cao do người Việt Nam bình chọn năm 2001-2002,và tại hội chợ quốc tế Hàng công nghiệp Việt Nam công ty đã giành được 25 huy chương vàng cho các sản phẩm màn tuyn của mình.
2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần dệt 10-10.
2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trường trong nước và ngoài nước hơn 20 loại sản phẩm dệt chính như: Màn tuyn đôi, màn rèm hoa, màn cá nhân, vải tuyn, rèm cửa các loại đảm bảo các tiêu chuẩn và được người tiêu dùng nhiều năm đánh giá là “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” Bên cạnh đó, công ty còn sản xuất các loại màn, rèm có kiểu dáng, tính chất, đặc điểm riêng theo yêu cầu của khách hàng như: màn có tẩm hoá chất chống muỗi, phục vụ riêng cho các chương trình phòng chống phòng chống sốt rét, những màn có kích thước to quá khổ tiêu chuẩn Việc đáp ứng nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng về thẩm mỹ, chất lượng, giá cả, dịch vụ là phương châm hoạt động của Công ty.
Trực tiếp nhập một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để mở rộng thị trường.
Tạo công ăn, việc làm cho người lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Thành công trong hoạt động của công ty góp phần đáng kể vào sự phát triển ngành dệt may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế quốc dân nói chung.
2.2.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng, chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới, đứng đầu là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công ty đã có nhiều sửa đổi cho đơn giản, gọn nhẹ nhằm giảm chi phí và tận dụng tối đa nguồn lực sãn có Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được bố trí theo sơ đồ sau:
- Hội đồng quản trị: Gồm có một Chủ tịch hội đồng quản trị, Một phó Chủ tịch hội đồng quản trị và bốn uỷ viên Hội đồng quản trị có chức năng kiểm tra, giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính của công ty Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm hay miễn nhiệm Giám đốc công ty.
Giám đốc công ty: Là người đứng đầu công ty, chịu mọi trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra Giám đốc còn trực tiếp chỉ đạo công tác lao động và công tác hành chính.
H i ội đồng quản trị đồng quản trịng qu n trản trị ị
Giám đốc điều hành đ ều hànhc i u h nhành
Phó giám đốc điều hànhc kỹ thu t, ch t lật, chất lượng ất lượng ượngng Phó giám đốc điều hành ản trịc s n xu tất lượng
Phó giám đốc điều hànhc kinh doanh
Phòng t i vành ụ Tổ ch cức b oản trị vệ
Kỹ thu tật, chất lượng cơ đ ệi n đản trịm b oản trị ch tất lượng lượngng
Kế ho chạch s nản trị xu tất lượng
Kỹ thu tật, chất lượng nghệcông
Phân xưởngng v ngăng s yất lượng
B nản trị ki nế thi tế cơ b nản trị
- Các phó Giám đốc có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về các vẫn đề chuyên môn Khi Giám đốc đi vắng, Phó Giám đốc kinh doanh sẽ thay quyền giải quyết các công việc được giao.
- Phòng tài vụ: Trực tiếp làm công tác hạch toán kế toán có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về toàn bộ hoạt động tài chính của công ty Tham ra phân tích hoạt động kinh tế của công ty giúp cho Giám đốc trong việc điều hành sản xuất, cân đối, quản lý về tài chính, cũng như chính sách tiêu thụ sản phẩm thích hợp,góp phần tạo hiệu quả cho công ty.
- Phòng kinh doanh: Chuyên tổ chức cung cấp nguyên vật liệu. đảm bảo số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả hợp lý theo yêu cầu sản xuất, kinh doanh Đồng thời, tổ chức việc bán hàng tại công ty, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tích cực quan hệ với các bạn hàng để không ngừng phát triển mạng lưới tiêu thụ, đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Phòng hành chính: Quản lý công tác hành chính văn thư, quản lý các phương tiện phục vụ sinh hoạt, tổ chức chăm lo đời sống tinh thần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, chịu trách nhiệm tiếp khách và hội nghị trong công ty.
giải pháp cho hệ thống kênh phân phối của công ty
Những căn cứ để cải tiến kênh
1 Mục tiêu của công ty Được thành lập từ năm 1973 công ty dêt cổ phần dệt 10-10 đã từng bước trưởng thành và mở rộng về quy mô, trở thành một trong những công ty hàng đầu trong nước về sản xuất dệt Sản phẩm của công ty đa dạng và phong phú bao gồm các loại màn tuyn có kiểu dáng và kích cỡ khác nhau như: màn tuyn đôi, màn tuyn vuông, màn tuyn tròn, màn có cửa và màn không có của, màn có trang trí hoa văn và màn dùng trong xuất khẩu….có thể đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp để phù hợp với mục tiêu chung của ngành dệt công ty đặt mục tiêu phát triển đến năm 2005 như sau:
- Tăng cường đầu tư thiết bị hiện đại nhằm tích cực nâng cao chất lượng mẫu mã các sản phẩm truyền thống và hoàn thiện sản phẩm mới có chất lượng cao Cụ thể vừa rồi công ty đã nhập 3 máy kéo sơi của cộng hoà liên bang Đức và 2 máy văng của Tiệp Khắc
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để liên tục đưa ra thị trường những sản phẩm mới có chất lượng cao phù hợp với người tiêu dùng
- Đa dạng hoá sản phẩm và bao bì đẹp để phục vụ cho tất cả các đối tượng tiêu dùng với mục đích khác nhau
- ổn định và nâng cao hiệu quả thị trường cũ mở rộng thị trường mới nhất là thị trường trong nước và xuất khẩu.
- Công ty cổ phần dệt 10-10 phải thực sự trở thành Công ty nằm trong số những công ty hàng đầu về sản xuất hàng dệt ở Việt Nam và trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến có khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất dệt của các nước trên thế giới.
Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004:
Chỉ Tiêu Đơn Vị Năm 1999 Năm 2003 Năm 2004
1 Giá trị tổng sản Triệu 37802.6 40328.3 54619.3
5 Thu Nhập BQ đầu người
Nguồn : Phòng kế toán Công Ty Cổ Phần Dệt 10/10
Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng màn trên toàn quốc Khách hàng chủ yếu của Công ty là những người có thu nhập thấp và trung bình, ngoài ra có một số bộ phận là người có thu nhập khá và cao.
Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách tăng 12% so với năm 2004 vượt quá dự toán 8% Các chi tiêu chủ yếu thể hiện sự tăng trưởng này như sau:
Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển kinh tế Việt Nam năm 2004
* Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5%, tăng 0,8% ( KH
* Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2%
* Giá trị các nghành dịch vụ tăng trên 7%
* Kim nghạch xuất khẩu ước đạt16,1 tỷ USD, tăng 7%.
* Sức mua dân cư tăng 21%
( Nguồn: Thời báo ngân hàng số Xuân 2004) Đời sống người dân ngày càng được nâng cao là cơ hội và cũng là thách thức cho Công ty.
Việc cải tiến kênh chịu chi phối bởi rất nhiều yếu tố, các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc tác động gián tiếp tới việc thay đổi cấu trúc kênh. Dưới đây ta sẽ xét đến những yếu tố có tác động mạnh nhất đến việc thay đổi cấu trúc kênh
Môi trường kinh tế có các nội dung sau:
Một là, tốc độ tăng trưởng quy mô tổng sản phẩm xã hội trong nước, sự ổn định của nền kinh tế được coi là yếu tố quan trọng nhất, chi phối trực tiếp được thiết kế và quản lý kênh
Trong nền kinh tế phát triển ổn định và bền vững, các kênh phân phối không chỉ phát triển về chiều rộng mà còn phát triển cả về chiều sâu đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu về hợp tác và phân công giữa các thành viên kênh ở một trình độ cao
Hệ thống kênh phân phối phản ứng trực tiếp trước những thay đổi của hiện trạng nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu về khối lượng hàng hoá lưu chuyển, khối lượng hàng hoá tồn kho, thời gian và tốc độ chu chuyển hàng hoá
Hệ thống kênh phân phối cần một khoảng thời gian dài để phục hồi nguyên trạng của nó hoặc có những thay đổi căn bản về chất Vì vậy những phản ứng từ kênh phân phối thường chậm hơn.
Hai là tình trạng lạm phát và thất nghiệp cũng có những ảnh hưởng trực tiếp tới các kiểu cấu trúc kênh khác nhau thông qua những thay đổi, điều chỉnh trong quyết định tiêu dùng của khách hàng đòi hỏi các kênh phân phối phải có những thay đổi tương đối.
Sự thay đổi của các loại giá cả trong nền kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khối lượng và cơ cấu mua sắm, dẫn đến lạm phát.
Tình trạng thất nghiệp cũng ảnh hưởng cũng ảnh hưởng đến mức độ thu nhập mà người tiêu dùng có thể sử dụng cho mua sắm Theo đó, hình thành một cơ cấu mua sắm hàng hoá khác nhau Như vậy, các chỉ số về lạm phát, thất nghiệp, tiền lương thực tế được sử dụng như những căn cứ được đánh giá về tình trạng kinh tế cũng như mức độ và xu hướng tiêu dùng của các nhóm khách hàng khác nhau.
Ngoài ra, các yếu tố môi trường còn có tác động đối với thiết kế và quản lý kênh như sau:
Một là, với các chỉ tiêu xác định về hiện trạng của nền kinh tế, các nhà thiết kế và quản lý kênh sẽ phải cân nhắc về thị trường mục tiêu hay nhóm khách hàng sẽ được phục vụ.
Hai là, cân nhắc về chỉ tiêu cấu trúc kênh như chiều dài, chiều rộng, cấu trúc kênh
Ba là, cân nhắc về các hoạt động hỗ trợ cho các thành viên kênh và những người bán buôn, bán lẻ trong một cấu trúc kênh nhất định.
Bốn là, việc thiết kế và quản lý kênh cũng sẽ được cân nhắc về thiết lập một hệ thống kênh phân phối vật chất với các công việc về vận chuyển, bảo quản, dự trữ, tiếp nhận đơn đặt hàng trong điều kiện có những thay đổi về sức mua, tăng trưởng kinh tế, lạm phát và thất nghiệp.
Năm là, việc thiết kế và quản lý kênh sẽ phải tính đến những xu hướng thay đổi thói quen, và tiêu dùng để phát triển các hình thức phân phối mới, mở rộng các dịch vụ sau bán hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ nói chung
Các giải pháp để cải tiến kênh
1 Phát triển các dạng kênh có thể: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh.
Nh bánành buôn Đạchi lý
Nhành s nản trị xu t ất lượng
T ngổ đạchi lý Nhành bán lẻ Người đặt i tiêu dùng
* Số cấp bộ trung gian:
Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh Do đặc điểm của sản phẩm là có tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh dài Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý Vì Công ty chỉ tiến hành sản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở Minh Khai Thành phố Hà Nội mà sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt là ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: Đối với thị trường trong nước.Có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây:
Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến
Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định Đối với thị trường trong nước Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như:
Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cẳ hàng giới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty.
Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của Công ty.
Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành
Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội.
Mật độ các cấp trung gian tham gia vào kênh thể hiện bề rộng của kênh phân phối Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp độ bán lẻ Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp độ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty Còn đối với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý.
Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung gian mong muốn Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty.
Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng cácdạng kênh như sau:
Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc và miền trung, miền nam.
Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường xuất khẩu
Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn.
Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng:
Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp.
Theo ý kiến của em thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là:
Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5%
Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 40%
Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 65%
Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất.
2 Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả :
2.1 Hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh :
Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này Tại thị trường Đan Mạch công ty đã tạo dựng được uy tín Nhưng lại thị trường Châu Phi khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường này Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán
4 8 hàng của Công ty Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Đan Mạch và những thị trường mà công quen thuộc Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập…
Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể Em có thể ví dụ như : Đối với thị trường Đan Mạch đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn; do vậy các trung gian của công ty phải có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng Còn các đại lý ở gần các kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa thì điều kiện tồn kho lại quan trọng … Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín… ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác.
Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp theo yêu cầu đặt sẵn của khách hàng và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí Hoặc khi làm quảng cáo công ty có thể giới thiệu về các đại lý tiêu biểu của mình
2.2 Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh:
Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán… mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như; các xu hướng của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đói với giá cả của sản phẩm của Công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh…
* Dòng phân phố vật chất:
Hiện nay, Công ty lựa chọn đại lý chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên các đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho trừ những thời điểm hàng tiêu thụ như dịp tết Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm ghánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.
Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tại kho cho các trung gian Tuy nhiên cũng có những lúc mà công ty phải giao hàng ở những nơi mà nhà trung gian chọn sẵn Do vậy công ty cũng cần phải có những xe tải cỡ lớn để tránh rơi vào tình trạng bị động
Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tức là chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại … cho các đại lý có nhu cầu.
23 Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh: