Untitled BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI o0o BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài “Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát” Giảng viên hướng dẫn ThS Nguy[.]
TA ST C U TA IL IE U H M BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO M TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M U ST C O -o0o - BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN U IE C U O H M TA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC H U TA IL ST Đề tài: “Phân tích tổng quan chiến lược Tập đồn Hịa Phát” IE U Giảng viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Quang Chương IL Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm Nguyễn Tiến Dũng 20192331 Lớp Quản lý cơng nghiệp 01 - K64 Trần Lê Thắng 20192399 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 Lê Thị Thu Nguyệt 20192383 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 Lý Hải Đăng 20192327 Dương Khánh Vinh 20192414 O C ST U H U Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 IL IE U M ST C IL IE U H U Tháng 11 -2021 TA H U ST C O M O U TA IL IE O M C ST Lớp, Khóa M Mã số sinh viên TA Họ tên TA ST C U H M TA IL IE U MỤC LỤC O M LỜI MỞ ĐẦU PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm vai trò ST C 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Vai trò chiến lược hoạt động kinh doanh M U 1.2 Nội dung chiến lược 1.3.1 Thiết lập mục tiêu 1.3.2 Đánh giá thực trạng 1.3.3 Xây dựng chiến lược H 1.3.4 Chuẩn bị thực kế hoạch chiến lược 1.3.5 Đánh giá kiểm soát kế hoạch IL IE U TA TA IL IE U U ST C O H 1.3 Cách thức xây dựng chiến lược 1.4 Hoạt động triển khai 1.5 Đánh giá chiến lược IE C 2.2.1 Lịch sử hình thành phát triển: 10 U O 2.1 Giới thiệu khái quát Hòa Phát 10 H M U PHẦN II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐỒN HỊA PHÁT 10 IL ST 2.2.2 Ý nghĩa tên Logo Hòa Phát 11 U TA 2.2.3 Định hướng phát triển 12 U H 2.2.4 Các công ty trực thuộc: 12 IE 2.2.5 Các sản phẩm tập đồn hịa phát 14 IL 2.2 Đánh giá kết sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán bảng lưu chuyển tiền tệ 14 TA 2.2.1 Bảng báo cáo kết kinh doanh 14 M 2.2.2 Bảng cân đối kế toán 16 C O 2.2.3 Bảng lưu chuyển tiền tệ 17 2.2.4 Tình hình huy động vốn 17 ST 2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh Hịa Phát 18 O M U 2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ 18 U H 2.3.2 Phân tích mơi trường nội 19 IL IE C 2.3.3 Phân tích môi trường ngành thép 22 ST 2.3.4 Phân tích SWOT 23 M U TA 2.3.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh Hòa Phát 25 ST C PHẦN III KẾT LUẬN 33 O 2.4 Bài học rút 32 3.1 Kinh nghiệm với thân nhóm 33 U 3.2 Đề xuất kiến nghị 33 IL IE U IE IL TA H U ST C U H O M PHẦN IV TÀI LIỆU THAM KHẢO 34 TA ST C U TA IL IE U H M LỜI MỞ ĐẦU TA IL IE U O H M U ST C O M "Quản trị chiến lược" môn khoa học học nghiên cứu vấn đề lý luận phương pháp xây dựng loại chiến lược quản trị hoạt động doanh nghiệp hệ thống chiến lược cho doanh nghiệp điều kiện kinh tế chuyển đổi Việc áp dụng quản trị chiến lược không phục vụ cho doanh nghiệp vừa nhỏ, mà cho doanh nghiệp với qui mô lớn dạng tổng công ty tập đoàn kinh doanh U H U TA IL ST IE C O M Để hoàn thành nghiên cứu này, chúng em xin gửi lời cảm ơn tới giảng viên môn “Quản trị chiến lược” - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - thầy Nguyễn Quang Chương truyền đạt kiến thức học phần, hướng dẫn tạo điều kiện giúp đỡ chúng em q trình chúng em thực hồn thành báo cáo U TA IL IE U H U ST C Tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp khó đốn Điều gây ta tác động to lớn kinh tế nói chung doanh nghiệp nói riêng Tất doanh nghiệp cố gắng thay đổi, lựa chọn chiến lược phù hợp để tiếp tục phát triển hay giữ thị phần Hịa Phát tập đồn có chiến lược để phát triển tốt năm 2020 qua Với học phần “Quản trị chiến lược” nhóm chúng em định sâu vào nghiên cứu chủ đề: “Phân tích tổng quản chiến lược tập đồn Hịa Phát” IL IE U H Do thời gian trình độ cịn hạn chế nên báo cáo chúng em không tránh khỏi thiếu sót, mong thầy bạn góp ý để báo cáo chúng em hoàn thiện IL IE U M IE IL TA H U ST C U H O M U ST C O U TA ST IL IE C U H O M U ST C O M TA Cuối cùng, chúng em xin kính chúc thầy dồi sức khỏe, ln thành công công tác giảng dạy công việc TA ST C U TA IL IE U H M PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT M Khái niệm vai trò O 1.1 ST C 1.1.1 Khái niệm chiến lược TA IL IE U O H M U Chiến lược chương trình hành động, kế hoạch hành động thiết kế để đạt mục tiêu cụ thể, tổ hợp mục tiêu dài hạn biện pháp, cách thức, đường đạt đến mục tiêu Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng tương lai - Giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa - Góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp - Tạo vững cho doanh nghiệp để đề định phù hợp với biến động thị trường U H U TA IL ST IE C O M - U 1.1.2 Vai trò chiến lược hoạt động kinh doanh M TA IL IE U H TA IL IE U H U ST C Trong đó, chiến lược kinh doanh phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh cơng ty, tập đồn lĩnh vực kinh doanh, nhằm đạt hiệu kinh doanh tối ưu Chiến lược kinh doanh nội dung tổng thể kế hoạch kinh doanh có trình tự, gồm chuỗi biện pháp, cách thức kinh doanh chủ yếu xuyên suốt thời gian dài Mục tiêu cuối hướng tới việc thúc đẩy lợi nhuận cao phát triển hệ thống kinh doanh .C O Nội dung chiến lược 1.2 ST Trong tổ chức, chiến lược tiến hành cấp sau: Chiến lược cấp công ty: Xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi quy mô hoạt động ngành kinh doanh, xác định mục đích, mục tiêu cơng ty, xác định ngành nghề mà công ty theo đuổi, xác định ngành nghề mà công ty cần tập trung phân phối nguồn lực lĩnh vực kinh doanh - Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định khả cách thức hoàn thành chức năng, nhiệm vụ đơn vị kinh doanh nhờ góp phần hồn thành chiến lược cấp cơng ty, làm rõ đơn vị tham gia cạnh tranh lợi cạnh tranh kỳ vọng đơn vị - Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược phịng ban chức cơng ty marketing, R&D, tài chính, nhân sự, sản xuất … IL IE U IE IL TA H U ST C U H O M U ST C O M TA U ST IL IE C U H O M U - TA ST C U TA IL IE U H M Cách thức xây dựng chiến lược 1.3 1.3.1 Thiết lập mục tiêu ST C O M Xây dựng mục tiêu mục đích mà cơng ty mong muốn đạt tương lai Các mục tiêu phải mang tính thực tế lượng hóa thể xác cơng ty muốn thu Trong trình xây dựng chiến lược, mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư 1.3.2 Đánh giá thực trạng Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố môi trường nguy hay hội cho mục tiêu chiến lược công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm số yếu tố như: kinh tế, kiện trị, cơng nghệ, áp lực thị trường, quan hệ xã hội - Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ điểm mạnh điểm yếu công ty mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu phát triển H U IL IE U H U TA IL ST IE C O M - U Có hai lĩnh vực cần đánh giá: TA IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M U Lập mục tiêu công việc quan trọng dẫn tới thành công cơng ty nào, đặc biệt quan trọng doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp trở nên rối trí khơng biết phải tập trung vào Mục tiêu đạo hành động, cung cấp cho bạn điều để bạn hướng nỗ lực bạn vào đó, sử dụng tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công công việc kinh doanh bạn Những yếu tố cần nhắc thiết lập mục tiêu là:Nguyện vọng cổ đông; Khả tài chính; Cơ hội M TA 1.3.3 Xây dựng chiến lược U H U IL IE - Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải ba vấn đề: - Mục tiêu cần đạt gì? - Đối thủ cạnh tranh ai? - Cạnh tranh lợi cạnh tranh gì? ST C O M TA U ST 1.3.4 Chuẩn bị thực kế hoạch chiến lược U IE IL TA U H U IE H O M Giai đoạn tổ chức: trình thực gồm: việc tổ chức người nguồn lực để củng cố lựa chọn - IL U Chuẩn bị thực kế hoạch chiến lược gồm hai trình khác lại liên quan với nhau: ST C C O M ST C O Sau hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có lựa chọn, cần cân nhắc biến nội lực biến khách quan Sự lựa chọn thông thường rõ ràng từ tất thông tin có liên quan phần đánh giá trình hoạch định Tuy nhiên, để có lựa chọn, dự án phải xem xét theo phần chi phí, sử dụng nguồn lực khan hiếm, thời gian tiến độ liên quan tới khả chi trả TA ST C U TA IL IE U H M M 1.3.5 Đánh giá kiểm soát kế hoạch M O TA IL IE U Bước 1: Khảo sát Bước khởi đầu trình phát triển tổ chức khảo sát với nhiều khía cạnh tổ chức, đó, ba trọng tâm khảo sát phát triển tổ chức bao gồm: khảo sát lực tổ chức; khảo sát văn hóa tổ chức; khảo sát lực lãnh đạo H U IE TA IL ST Bước 2: Chẩn đoán C O M Quy trình khảo sát triển khai phù hợp với đặc thù hoạt động doanh nghiệp nhằm mục đích vấn đề nảy sinh trình phát triển tổ chức Kết khảo sát tiền đề để doanh nghiệp đưa phân tích đánh giá khách quan, mang lại kết hữu ích cho q trình định, điều hành hoạt động tổ chức hiệu sau U U H IL IE U H Hoạt động triển khai ST C 1.4 U ST C O Ở giai đoạn trình hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược họ mơ hình thực có phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Đây q trình kiểm sốt dự tốn quản lý thông thường bổ sung thêm quy mô TA M TA IL IE U H U Chẩn đoán bước quan trọng trình phát triển tổ chức Trước định biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm mục đích đó, cần hiểu rõ trạng, vấn đề tổ chức Đây q trình cơng tác thành viên tổ chức với nhà tư vấn để thu thập thơng tin cần thiết, phân tích xác định vấn đề cần thay đổi IL IE U H U Một số phương thức để thu thập thơng tin sử dụng khảo sát, vấn sử dụng liệu sẵn có từ hệ thống Việc thu thập liệu cần đầu tư thời gian bước tảng cho thành cơng cho dự án Nó cung cấp thơng tin hiểu biết tổ chức phục vụ cho trình hoạch định kế hoạch hành động với can thiệp U ST C O M TA Tuy nhiên, tổ chức hệ thống phức tạp có liên kết nhiều yếu tố, có yếu tố tác động từ mơi trường bên ngồi Các vấn đề tổ chức thường phát sinh từ thay đổi mơi trường bên ngồi Do đó, để chẩn đốn đầy đủ khía cạnh tổ chức tác động lẫn chúng, doanh nghiệp cần sử dụng mơ hình chẩn đốn có tính hệ thống, theo cấp độ tổ chức, nhóm, cá nhân U H O M Bước 3: Can thiệp IE U IE IL TA H U ST C Tiếp đến, tổ chức cần đưa tất biện pháp can thiệp coi thích hợp để giải vấn đề xảy Danh sách biện pháp can thiệp cần mang tính thực IL C O M ST C O Việc chẩn đoán thực trạng không mong muốn (What to fix); xác định đối tượng có liên quan (stakeholders) giả thiết tổ chức tập hợp vấn đề cần giải ST U Giai đoạn sách: việc phát triển sách có tính chất chức để củng cố, chi tiết chiến lược chọn - M O Can thiệp diễn tiến nhân (human process interventions) - Can thiệp cấu trúc-công nghệ (techno-structural interventions) ST C - U Can thiệp quản trị nguồn nhân lực (human resources management interventions) TA IL IE U - H M ST C O - Can thiệp chiến lược (strategic interventions) Huấn luyện độ nhạy cảm (sensitivity training) - Phản hồi khảo sát (survey feedback) - Tư vấn trình (process consultation) - Phát triển nội nhóm (intergroup development) - Khai thác điểm mạnh (appreciative inquiry): bao gồm chẩn đoán can thiệp H IE U O M U - C IL IE U H U Các dạng can thiệp triển khai theo dạng sau: TA H U TA IL ST Sự can thiệp cần đảm bảo lỗ hổng tổ chức đồng thời không ảnh hưởng đến hoạt động vận hành kinh doanh chung công ty Doanh nghiệp cân yếu tố đạt hiệu tối ưu bước IE U Bước 4: Giám sát Kết mức độ tham gia: tình trạng vắng mặt, chậm trễ, nghỉ việc, tính ổn định nội nhân sự, đình cơng - Kết vận hành công việc: suất, chất lượng sản xuất, mức độ than phiền, tai nạn lao động, thời gian máy móc ngừng hoạt động sửa chữa, sử dụng mức nguyên liệu nguồn cung, lượng hao hụt hàng tồn kho U IE IL TA H U ST C U H O M U - IE O ST C Theo Waddell cộng (2007), việc đo lường kết sau chia làm hai loại: M TA IL IE U H U Liên quan đến việc đo lường biện pháp can thiệp, trước tiên, cần lựa chọn tiêu chí cho khớp với mơ hình chẩn đốn sử dụng bên Ví dụ, sử dụng mơ hình chẩn đốn cơng việc (job diagnostic model), ta đo lường kết sau tái thiết kế cơng việc Ngồi ra, ta đo lường can thiệp OD sau trình can thiệp IL C O M ST C O M TA IL Khi tiến hành giám sát đánh giá can thiệp, thường quan tâm đến vấn đề như: mục tiêu có rõ ràng hay khơng; cam kết có hão huyền hay có ảnh hưởng xấu khơng; biện pháp đo lường có đủ xác, tin cậy đầy đủ không; việc thiết kế trình đánh giá bao gồm quy trình, thời điểm, người tham gia yếu tố liên quan đến lợi ích nhóm có đảm bảo khơng? ST U TA ST C U TA IL IE U H M tế tập trung vào hoạt động có mức độ ưu tiên cao Danh sách không nên bao gồm hoạt động có mức độ ưu tiên thấp mà tổ chức khơng có đủ nguồn nhân lực để thực Thơng thường, có loại can thiệp phổ biến sau (Worley & Cummings, 2009): TA ST C U Được xác lập từ lúc hoạch định can thiệp OD để định hướng việc thực - Để đánh giá ảnh hưởng tổng thể ST C O M - Đánh giá chiến lược Kiểm tra chiến lược loại hình kiểm tra doanh nghiệp cung cấp đánh giá rõ ràng tình chiến lược doanh nghiệp Để kiểm tra đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng nhóm kiểm tra sau nhằm đạt hiệu tối ưu: Nhóm độc lập: Đây đơn vị hoạt động tư nhân, cung cấp dịch vụ cho tổ chức thu tiền phí dịch vụ Các nhóm độc lập sử dụng tập hợp tiêu chuẩn kiểm tốn chung - Nhóm phủ: Đó nhân viên kiểm tốn phủ, có trách nhiệm đảm bảo cho tổ chức hoạt động pháp luật & chế độ sách Nhà nước - Nhóm nội bộ: Đây nhân viên doanh nghiệp đó, có trách nhiệm bảo vệ tài sản doanh nghiệp đảm bảo cho quy trình kinh doanh phù hợp với thực tiễn TA H U IL IE U H U TA IL ST IE C O M - U H U 1.5 IL IE U TA IL IE U ST C O H M U Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình cụ thể xác định rõ nhân thực Các tiêu chuẩn đánh giá so với mong đợi, so với phận không áp dụng can thiệp OD, so với thân phận lúc trước sau can thiệp OD sau đưa phản hồi TA IL IE U H U ST C O M Để kiểm tra, đánh giá trình hoạch định thực thi chiến lược doanh nghiệp cần xác định rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá Các giai đoạn xây dựng thực chiến lược có đặc tính khác nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá khác phù hợp với đối tượng cần kiểm tra Về nguyên tắc nội dung cần kiểm tra hình thức kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra nên giống Điều có nghĩa nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược phù hợp với nội dung chiến lược kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh IE ST C U H O M U ST C O M TA Tổ chức hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược doanh nghiệp liên quan đến nội dung sau: Trước hết cần xác định tình doanh nghiệp trước sau thực chiến lược: doanh nghiệp đạt gì? Nội dung việc kiểm tra chiến lược xác định tình hay thực trạng doanh nghiệp Sau áp dụng chiến lược, kết thực mục tiêu ban đầu hay chưa; chưa đạt được, cần phân tích tình hình chiến lược đâu, tìm hiểu nguyên nhân lập kế hoạch điều chỉnh IE U IL TA H U Quá trình kiểm tra khơng thể bỏ qua vai trị nhà quản trị chiến lược, hội đồng quản trị giới quản trị cao cấp, người có ảnh hưởng lớn đến hiệu IL O M C ST U TA IL IE U H M Khi thiết kế tiêu chí cho q trình giám sát đánh giá, chia làm loại đánh sau: M H U O M TA IL IE U H U TA IL ST IE C O M Bên cạnh mơi trường bên ngồi, mơi trường bên điểm bỏ qua Khâu kiểm tra cho phép đánh giá điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp nguồn lực chức (Marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân lực, hệ thống thông tin) Khả nhân minh chứng doanh nghiệp có đội ngũ cán quản lý có hiểu biết khác có sáng tạo ý tưởng khác đưa cách thực chiến lược hay sai Văn hóa doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược hay khơng, cách thực có làm thay đổi hay khơng Về mặt cấu tổ chức, ta dễ dàng thấy đặt câu hỏi cấu tổ chức doanh nghiệp có phù hợp với việc thực chiến lược khơng? Có hiệu lực việc thực hay khơng? Chính phân tích cấu tổ chức, phong cách làm việc hiệu tới q trình thực chiến lược bỏ qua U TA IL IE U O H M U ST C O Yếu tố bên ngồi yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ trình kiểm tra chiến lược Khi thực thi chiến lược, cần xem xét mơi trường bên ngồi có thay đổi gì; hoạch định mục tiêu chiến lược, ta dựa việc phân tích mơi trường bên ngồi Đó hội mà mơi trường mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nguy tiềm ẩn từ Cần phân tích hai mặt: môi trường xã hội hay vĩ mô môi trường ngành Môi trường xã hội bao gồm nhân tố kinh tế, nhân tố trị (chính phủ, luật pháp, thuế ), nhân tố xã hội (đạo đức, phong cách sống, quan niệm sống ), nhân tố tự nhiên (yếu tố thời tiết, khí hậu) Mơi trường ngành kinh doanh nơi doanh nghiệp trực tiếp liên hệ cạnh tranh Loại mơi trường hình thành từ sức ép đối thủ cạnh tranh tại; đối thủ mới; từ khách hàng; đối tác sản phẩm thay Những lực định tới quy mô cạnh tranh doanh nghiệp ST C U H IL IE U TA H O M U O ST C Phân tích lựa chọn phương án chiến lược nội dung Chiến lược định đưa thực phải tối ưu Lựa chọn chiến lược phải tính đến khả đáp ứng nó: phải phù hợp với điều kiện mơi trường, phù hợp với sách cơng ty, phù hợp với khả doanh nghiệp Điều cho phép doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh khả thi Ví dụ: M TA IL IE U H U ST C Nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược phân tích nhân tố chiến lược Chính nhân tố định đến kết tương lai Đó nhân tố bên nhân tố bên Nhân tố bên bao gồm yếu tố nội bộ, cụ thể nguồn lực sẵn có doanh nghiệp Nhân tố bên ngồi kể đến yếu tố cạnh tranh… Cần phải kết hợp nhiệm vụ phải làm, mục tiêu cần đạt với vấn đề xoay quanh chiến lược nhằm tận dụng lợi xác định thời kinh doanh cần nắm bắt IE U IE IL TA H U ST C U Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào hoạt động marketing nhằm tăng thị phần cho sản phẩm Các trường hợp áp dụng chiến lược là: thị trường - IL O M C ST U TA ST C U TA IL IE U H M hoạt động sản xuất kinh doanh trình hoạch định thực thi chiến lược doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo hoạch định chiến lược doanh nghiệp nào? TA ST C U TA IL IE U H M sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp chưa bão hòa; tỉ lệ tiêu thụ hay “ cầu” có khả gia tăng… Chiến lược phát triển thị trường cách tìm thị trường để tiêu thụ sản phẩm sản xuất, tìm cách đưa sản phẩm vào thị trường Chiến lược có hiệu thị trường chưa bị bão hịa - Chiến lược phát triển sản phẩm trọng cách tạo sản phẩm mặt đó, hay nói cách khác sản phẩm đặc thù doanh nghiệp Chiến lược địi hỏi chi phí nghiên cứu phát triển lớn Có thể áp dụng chiến lược số trường hợp sau: ngành kinh doanh có đặc trưng cơng nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng; sản phẩm trội đối thủ mức giá tương đương; doanh nghiệp cạnh tranh ngành có tốc độ phát triển cao TA IL IE U Sau kiểm tra yếu tố cần thiết, đề xuất định hướng giải pháp kết q trình kiểm sốt đánh giá chiến lược Có thể đề xuất tạm thời, nhiên, cho phép cho doanh nghiệp lường trước số vấn đề; rủi ro hội H U H U TA IL ST IE C O M Quá trình đánh giá chiến lược cần phải gắn liền với thực tế Cần xem xét chiến lược đưa chương trình thực thi có phù hợp hay chưa? Ngân sách cho trình triển khai hợp lý chưa? Và trình hoạt động phù hợp với điều kiện chưa? Nhà quản lý cần xét tới yếu tố thực tế chất trình đánh giá chiến lược xem chiến lược có phù hợp với yêu cầu khách quan không? U TA IL IE U H U ST C O H M U ST C O M - IL IE U M IE IL TA H U ST C U H O M U ST C O U TA ST IL IE C U H O M U ST C O M TA IL IE U Cuối đánh giá kiểm tra thơng tin Người quản lý kiểm sốt hệ thống thông tin doanh nghiệp, sau so sánh đối chiếu thơng số với kế hoạch vạch TA ST C U TA IL IE U H M O M Nhưng cấu lao động tập đồn khơng cân đối: lao động chủ yếu tập trung ngành thép chủ yếu lao động Nam, số lượng lao động nữ chiếm phần nhỏ, dẫn đến việc chăm lo cho lao động Nữ gặp khó khăn Tập đồn cần có sách phù hợp để nâng cao tiếng nói lao động Nữ tập đoàn - ST C Khả tài doanh nghiệp ❖ Tài sản O M U ST C O M TA IL IE U H U TA IL ST IE C U O H M U Hình 5: Biểu đồ doanh thu bán hàng, tổng tài sản vốn chủ sở hữu Hòa Phát TA IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M U Trong năm 2020, tổng tài sản Tập đoàn tăng gần 30% so với 2019 Trong đó, tài sản dài hạn chiếm phần lớn tăng thêm 3.425 tỷ đồng, đạt mức 74.764 tỷ đồng Quá trình đầu tư vào tài sản cố định Tập đoàn ghi nhận bổ sung tài sản dự án lớn hoàn thành Năm 2020 ghi nhận tăng mạnh tài sản ngắn hạn lên tới 26.310 tỷ đồng, tương ứng tăng 86% so với kỳ 2019 Sự tăng mạnh để bổ sung vốn lưu động, nâng quy mô sản xuất lên tầm vóc Tính đến cuối năm 2020, cấu tài sản tiến dần cân Tài sản ngắn hạn chiếm 43%, tài sản dài hạn chiếm 57% IL IE U M U H IL IE U Nguồn: Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát 20 TA H U ST C O M ST C O U TA ST IL IE C U H Hình 6: Cơ cấu tài sản Hòa Phát từ 2015 - 2020 U ST C O M Trong năm 2020, cấu tài Tập đồn trì mức ổn định Vốn chủ sở hữu tăng 24%, từ 47.787 tỷ đồng lên 59.220 tỷ đồng đến từ dòng lợi nhuận làm năm Lợi nhuận sau thuế Tập đoàn vượt 50% kế hoạch đề ra, tăng 78% so với kỳ 2019 đạt 13.506 tỷ đồng, xác lập kỷ lục cao từ trước tới Tuy hệ số nợ phải trả vốn chủ sở hữu tăng lên mức 1, hệ số nợ vay ngân hàng vốn chủ sở hữu mức 0,91 lần U IE IL Nguồn: Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát TA ST C O H M U IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M Hình 7: Cơ cấu nguồn vốn Hòa Phát từ 2015 - 2020 TA U H U Việc thu kết cao thời đại dịch giúp cơng ty có thêm nhiều hội q trình phát triển tập đồn IL IE Nguồn lực sở vật chất doanh nghiệp ST C O M TA IL IE U H U ST C O M TA Đối với ngành Thép Hòa Phát có nhiều nhà máy thép như: Nhà máy thép Hòa Phát Dung Quất Quảng Ngãi, Nhà máy thép Hịa Phát Hưng n …., Với tổng cơng suất lên đến triệu thép/năm, thép Hòa Phát chiếm thị phần lớn nước Hòa Phát doanh nghiệp đầu sản xuất thép Việt Nam với cơng nghệ lị cao liên động khép kín từ quặng sắt đến thành phẩm Để đảm bảo suất này, Hòa Phát áp dụng nhiều công nghệ tối tân với trang thiết bị đại, tiêu biểu cơng nghệ lị cao khép kín, thân thiện với mơi trường, khơng thải trực tiếp khí thải nhiệt bên ngồi tái sử dụng lượng để phát điện Đặc biệt, nhà máy thép Hòa Phát Dung Quất để tiện cho việc vận chuyển, xung quanh khu vực nhà máy hệ thống cảng biển cho phép tàu chở hàng cập đến, thuận lợi cho việc vận chuyển nguyên vật liệu sản phẩm, phân phối đến tỉnh thành khác xuất nước U H O M U Đồng thời, Hiện nay, Hòa Phát vận hành nhà máy thức ăn chăn nuôi với công suất 300.000 tấn/năm/nhà máy Hưng Yên Đồng Nai Toàn dây chuyền thiết bị nhập từ châu Âu nhằm đảm bảo chất lượng cao, an tồn cho vật ni người tiêu dùng IE U IE IL 21 TA H U ST C Ngồi ra, Hịa Phát sở hữu công ty kinh doanh Bất động sản nhiều công ty khác nhằm phục vụ cho việc kinh doanh Cùng với đó, để cải thiện IL O M C ST U TA ST C U TA IL IE U H M ❖ Nguồn vốn TA ST C U TA IL IE U H M ST C O M suất làm việc người lao động, Hòa Phát có căng tin ăn trưa, phục vụ cơm nước đầy đủ, đảm bảo vệ sinh Điều khơng góp phần giúp cán cơng nhân viên đảm bảo sức khỏe để tham gia lao động sản xuất mà cịn nơi để người lao động giao lưu, tăng thêm tình đồn kết nội bộ, đặc biệt công ty U 2.3.3 Phân tích mơi trường ngành thép U Trên thị trường niêm yết có doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng Hoà Phát (HPG) Việt Ý (VIS), doanh nghiệp sản xuất ống thép ống thép Hữu Liên Á Châu (HLA) doanh nghiệp kinh doanh thương mại thép Ngoại trừ công ty cổ phần thép Hồ Phát có quy mơ vốn lớn, cịn lại cơng ty khác vốn nhỏ U H U TA IL ST IE C O M TA IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M Ngành thép có 60 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng doanh nghiệp sản xuất thép Trong số doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có doanh nghiệp có cơng suất lớn thị trường Công ty thép Miền Nam với công suất 910.000 tấn/năm, tập đồn thép Việt – Pomina với cơng suất 600.000 tấn/năm,công ty Gang thép Thái Nguyên với công suất 550.000 tấn/năm Có khoảng 20 doanh nghiệp tầm cỡ trung bình có cơng suất từ 120.000 – 300.000 tấn/năm Ngồi cịn nhiều nhà máy với quy mơ cơng suất nhỏ 120.000 tấn/năm, tồn nhiều nhà máy nhỏ với công suất 10.000 – 50.000 tấn/năm M TA IL IE U H Tại nước công nghiệp phát triển cấu tiêu thụ khoảng 55% thép dẹt 45% thép dài Tuy nhiên Việt Nam nhu cầu xây dựng lớn nên tỷ lệ khoảng 50% thép dẹt 50% thép dài Theo chiến lược quy hoạch ngành thép 2007 2015 có định hướng tới 2025 năm 2025 cấu tiêu thụ thép dài thép dẹt Việt Nam tương tự nước phát triển U H U IL IE M TA U O Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter ST C Sự cạnh tranh đối thủ ngành IL IE U H U IL IE ST C U H O M U Đối thủ Tập đồn Hịa Phát ta thấy ngành thép có Thép Việt-Đức, Tơn Hoa Sen Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vina kyoei, Thép Việt -Ý, Thép Đình Vũ, CTCP Thép Việt Đó doanh nghiệp có lực ngành nghề kinh doanh tương đồng, có lực tài thiết bị có khả cạnh tranh cao với Tập đoàn 22 TA ST C O M ST C O Tập đồn Hịa Phát hoạt động chủ yếu lĩnh vực thép xây dựng, ống thép tôn mạ, sản xuất công nghiệp khác nội thất, điện lạnh, thiết bị xây dựng, nông nghiệp bất động sản Sản xuất sắt thép lĩnh vực sản xuất cốt lõi chiếm tỷ trọng 80% doanh thu lợi nhuận toàn Tập đoàn Đây ngành thu hút nhiều nhân lực, giải tốt an sinh xã hội, doanh nghiệp thép nước phải cạnh tranh với doanh nghiệp ngành phi kim loại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngồi đầu tư Việt Nam mà cịn cạnh tranh với ngành thép giới Trung Quốc ST C O M Sự đời nhà máy phôi thép, cán thép lớn vào hoạt động công ty TNHH Thép đặc biệt Thắng Lợi; CTCP thép Việt Ý, nhà máy thép cán nguội POSCO Vũng Tàu- Việt Nam; CTCP Thép Việt; chưa kể dự án thép quy hoạch làm cho cạnh tranh thách thức ngành thép gay gắt Sự cạnh tranh sản phẩm thay O H M U Các sản phẩm thay thép nhập từ Trung Quốc, Malaysia, Nhật Bản … Ngày có nhiều sản phẩm để chọn lựa giá cả, chất lượng, mẫu mã,dịch vụ sau bán hàng điều kiện khác tốt Nhưng sản phẩm tập đoàn với độ bao phủ rộng khắp thường xuyên nên khách hàng đón nhận cạnh tranh khơng cao Nhà cung ứng H U C O M TA IL IE U H U TA IL ST IE C O M Chủ mỏ quặng sắt lớn giới Vale (Brazil) nhà cung cấp thường xun Cơng ty Ngồi ra, Hòa Phát thiết lập thêm quan hệ với nhà sản xuất lớn lâu đời gồm Rio Tinto (sản lượng 329.5 triệu năm), BHP (227 triệu năm), FMG (170 triệu năm), Royhill (55 triệu tấn/năm), … Việc thiết lập quan hệ với nhà cung cấp quặng sắt lớn giới đưa Hòa Phát lên vị mới, mở nhiều triển vọng phương thức mua hàng, tạo nguồn mua nguyên liệu quặng sắt ổn định chất lượng tốt với giá thành thấp cho sản xuất thép, góp phần giảm giá thành sản xuất, tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm thép Hòa Phát thị trường nước Nhưng cơng ty lớn thường có phương pháp sản xuất tiên tiến quy mô lớn dẫn đến giá thành rẻ nên có nhiều cơng ty khác mong muốn thiết lập quan hệ nên việc kết hợp với nhà sản xuất lớn dễ khiến Hòa Phát bị đe dọa tăng giá U IL IE U H U ST C TA IL IE U Khách hàng TA IE U IE IL 23 TA H U ST C U H O M U M ST C Hịa Phát tập đồn lớn nhì Việt Nam, có thương hiệu uy tín, lực tài vững mạnh Là doanh nghiệp đầu mạnh dạn đầu tư, tính tốn kỹ lưỡng nên khu liên hợp sớm giúp sản phẩm thép Hịa Phát có sức cạnh tranh với thương hiệu tập đoàn nên thị phần thép HPG ngày mở rộng, tháng 5/2011 HPG chiếm lĩnh vị trí thứ thị phần thép xây dựng Ngoài ra, ưu khu liên hợp tạo than coke khơng đáp ứng nhu cầu mà cịn dùng để xuất giúp giảm chi phí nhập tăng nguồn thu ngoại tệ cho tập đoàn, nhà máy nhiệt điện cung cấp 25-30% (sau hoàn thành giai đoạn O 2.3.4.1 Điểm mạnh TA 2.3.4 Phân tích SWOT IL IE U H U ST Do quy trình sản xuất thép Hịa Phát khép kín, sản phẩm đầu ngành tập đoàn lại sản phẩm đầu vào ngành ( hệ sinh thái sản phẩm) nên tập đoàn Hòa Phát giảm bớt áp lực nhà cung ứng IL O M C ST U TA ST C U TA IL IE U H M Sự cạnh tranh đối thủ tiềm O H M U ST C O M Các lĩnh vực hoạt động tập đoàn hỗ trợ cho cho thấy đầu tư HPG: lượng khoáng sản hỗ trợ sản xuất thép, tiếp thép xi măng,máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, cửa … sản phẩm hỗ trợ hoạt động xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, bất động sản Sự hỗ trợ, việc kiểm soát hầu hết khâu sản xuất giúp sản phẩm tập đoàn khả cạnh tranh mạnh, từ tạo lợi thế, sức mạnh toàn tập đoàn HPG triển khai đầu tư vào lĩnh vực bất động sản muộn phân khúc bất động sản Hòa Phát chung cư cao cấp nên có vị đẹp, chi phí sản xuất thấp tình hình thắt chặt tiền tệ nhu cầu phân khúc không lớn khiến sản phẩm tiêu thụ chậm Do đầu tư vào nhiều dự án dài hạn dự án bất động sản, khống sản, gang thép, … khiến Hịa Phát rơi vào tình trạng vay nợ tương đối lớn bối cảnh lãi suất cho vay cao, dẫn đến chi phí tài cao làm giảm lợi nhuận H IE C 2.3.4.3 Cơ hội U O M U IL IE U H U ST C TA IL IE U 2.3.4.2 Điểm yếu TA U H U TA IL ST HPG có tiềm lực tài lớn nên tiếp cận mua lại đầu tư vào dự án bất động sản nơng nghiệp có tiềm với chi phí thấp điều kiện tình hình thị trường tiền tệ thắt chặt M TA IL IE Mặc dù ngành thép cạnh tranh gay gắt với việc sản xuất khép kín giúp thép Hịa Phát sức cạnh tranh với thương hiệu tiếng, thị phần rộng lớn HPG trì tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần .C O Việc đạt lợi nhuận cao so với năm trước giúp Hịa Phát có nhiều hội đầu tư sang lĩnh vực khác ST IL IE U H U Dưới tác động covid-19 khiến việc triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh Hòa Phát gặp nhiều hạn chế, với cạnh tranh gay gắt ngành đại dịch khiến Hòa Phát thua lỗ ST C O M TA Ngành thép đối mặt với nguy cung vượt cầu, có nhiều doanh nghiệp ngành thép đẩy mạnh đầu tư cạnh tranh doanh nghiệp ngành thép lớn Bên cạnh HPG phải đối mặt với khó khăn khác ngành thép như: chi phí điện, xăng dầu tăng, nguy thiếu điện… IE U IE IL 24 TA H U ST C U H O M U Việc đẩy mạnh đầu tư đặc biệt KLH gang thép Hòa Phát, làm gia tăng chi phí tài khoản lãi vay điều kiện tình hình lãi suất tăng cao IL C O M 2.3.4.4 Thách thức ST U TA ST C U TA IL IE U H M 35-40%) tổng điện tiêu thụ KLH giúp HPG chủ động nguồn điện cho sản xuất giảm chi phí mà giá điện ngày gia tăng Điểm yếu (W) Thị phần lớn Quy trình sản xuất kép kín Công nghệ cao Nhà cung cấp nhiều dự án lớn ST C O M • Đội ngũ nhân viên chưa đáp ứng nhu cầu công nghệ đại U Chiến lược S/O TA IL IE U O • Mở rộng thị trường • Duy trì nguồn khách hàng truyền thống • Phát triển nguồn nhân lực • Cung vượt cầu • Cạnh tranh gay gắt • Lãi suất, giá điện, xăng dầu tăng… • Chính sách thuế phủ • Mở rộng kênh phân phối theo thị trường địa lý ngồi nước • Chính sách giá ổn định • Chiến lược phát triển theo chiều dọc • Chiến lược tập trung vào sản phẩm cốt lõi C U O U Chiến lược W/T H Chiến lược S/T M Nguy (T) U TA IL ST IE H U ST C • Quy trình sản xuất khép kín bất ổn giá thép nguyên liệu IL IE U Chiến lược W/O H M Cơ hội (O) TA IL IE U H Phân tích SWOT ngành thép tập đồn Hịa Phát TA 2.3.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh Hòa Phát O M 2.3.5.1 Chiến lược đòn bẩy C Đòn bẩy kinh doanh U H U ST Yếu tố giúp Hòa Phát đạt kết kinh doanh, lợi nhuận ấn tượng nhờ chiến lược gia tăng đòn bẩy kinh doanh Theo việc doanh nghiệp đầu tư vào tài sản, gia tăng công suất sinh lợi (Earning Capacity) IE U IE IL 25 TA H U ST C U H O M U O ST C Điểm nhấn đầu tư vào công suất sinh lợi Hòa Phát vài năm gần phải kể đến dự án Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất Điểm nhấn đầu tư vào công suất sinh lợi Hòa Phát vài năm gần phải kể đến dự án Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất Công suất khu liên hợp lên tới triệu tấn/năm, khép kín chuỗi giá trị sản phẩm thép từ quặng sắt đến phôi thép, thép xây dựng, thép chất lượng cao, thép cuộn cán nóng, ống thép, tôn mạ, thép dự ứng lực M TA IL IE Đầu tư vào công suất sinh lợi với doanh nghiệp hình dung dễ hiểu đầu tư vào nhà máy, lực hoạt động sản xuất kinh doanh, lực tạo tiền Nếu nhìn vào bảng cân đối kế tốn thấy quy mơ Hịa Phát tăng thể việc gia tăng hàng tồn kho IL O M C ST U TA ST C U TA IL IE U H M • • • • Điểm mạnh (S) M O IE U H U TA IL ST IE C U O H M U IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M U ST C Hình 8: Lợi nhuận gộp lợi nhuận trước thuế Hòa Phát giai đoạn 2015 - 2020 TA M TA IL Nguồn: Cafebiz C O Địn bẩy tài IL IE U H U ST Khơng phát huy hiệu địn bẩy hoạt động, theo phân tích ơng Long Phan, Hịa Phát dùng mơ hình sử dụng vốn tối ưu vay thêm tiền để tăng thêm lợi nhuận Loại đòn bẩy tài mang cho Hịa Phát khoảng 5% lợi nhuận năm Tập đồn có riêng phần chuyên thực nghiệp vụ đầu tư kinh doanh vốn ngắn hạn (treasury) Hiện doanh nghiệp có hoạt động ngân hàng kiểu ST C O M TA Có thể hiểu đơn giản Hòa Phát với vị doanh nghiệp lớn đầu ngành vay ngắn hạn lãi suất rẻ, sau đầu tư ngắn hạn với lãi suất cao để hưởng lãi chênh lệch IE U IE IL 26 TA H U ST C U H O M U Hiện tượng sử dụng nghiệp vụ gần trước Hòa Phát đầu tư dự án Dung Quất vào năm 2017 Trong năm 2018, 2019 chiến lược không thực doanh nghiệp dồn lực đầu tư cho đại dự án Khi dự án Dung Quất vào hoạt động ổn định, tập đoàn lại sử dụng nghiệp vụ tài để tăng thêm lợi nhuận IL O M C ST U TA ST C U TA IL IE U H M Một nguyên nhân khiến lợi nhuận Hịa Phát năm 2020 tăng vọt đến từ biên lợi nhuận Thị trường thép tăng giá mạnh mẽ năm 2020 tạo khoản lợi nhuận cho tất doanh nghiệp ngành thép thị trường khơng riêng Hịa Phát M O ST C U H M TA IL IE U O ST C U H H IE C Nguồn: Cafebiz U O M U IL IE U TA IE U H U TA IL ST Theo chuyên gia, vịng năm trở lại đây, khơng Hòa Phát doanh nghiệp lớn Thế giới di động sử dụng cơng cụ tài để kiếm lợi nhuận từ hoạt động tài M TA IL 2.3.5.2 Đầu tư mạnh vào quy trình sản xuất cơng nghiệp lĩnh vực heo, bị thịt gà IL IE U H U Ngồi ra, Hịa Phát tham gia mảng sản xuất trứng gà công nghiệp Tính đến cuối năm 2020, cơng ty cung cấp thị trường 150.000 bò Úc, 250.000 heo thương phẩm 700.000 trứng gà/ngày H O M U 2.3.5.3 Sử dụng quy trình sản xuất khép kín – Sự khách biệt Hòa Phát IE U IE IL TA H U ST C U Sử dụng quy trình khép kín tạo nên khác biệt Hịa Phát: Cho đến nay, Hòa Phát doanh nghiệp thép xây dựng Việt Nam thành công với công nghệ lị cao liên động khép kín từ quặng sắt đến thép thành phẩm, hay gọi sản xuất thép 27 O ST C Trong báo cáo thường niên 2020, doanh nghiệp cho biết mục tiêu công ty đến năm 2022 đạt sản lượng tối đa công suất thiết kế 600.000 thức ăn chăn nuôi/năm; 500.000 đầu heo thương phẩm/năm; 250.000 bò thịt 300 triệu trứng gà năm M TA Hịa Phát có nhà máy thức ăn chăn nuôi công suất 300.000 tấn/năm trang trại chăn nuôi heo Yên Bái, Hịa Bình, Thái Bình, Bắc Giang, Bình Phước IL C O M ST C O Với mảng nông nghiệp, Hịa Phát áp dụng tư quy trình sản xuất cơng nghiệp lĩnh vực heo, bị thịt trứng gà Trong đó, Hịa Phát nhà nhập thịt bò Úc lớn Việt Nam với thị phần chiếm 50% ST U TA ST C U TA IL IE U H M Hình 9: Biểu đồ sử dụng địn bẩy tài Hịa Phát M O ST C U TA IL IE U H U TA IL ST IE C U O H M U IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M Hình 10: Quy trình sản xuất thép khép kín Hịa Phát TA C O M Nguồn: Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát ST IE U IE IL 28 TA H U ST C U H O M U ST C O M TA IL IE U H U Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến đổi mặt, tập thể thống nhất, người tin tưởng tôn trọng lẫn để tập trung vào chiến lược chung tập đồn Tập đồn ln có chiến lược đắn kế hoạch hợp lý việc xây dựng hệ thống NNL bền vững hiệu từ cấp quản lý tới nhân viên Đa số thành viên Ban lãnh đạo có thời gian dài gắn bó với công ty chung tâm huyết đưa Tập đồn phát triển lên vị trí dẫn đầu Sự ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh minh chứng rõ ràng cho đắn chiến lược Hòa Phát sức mạnh người tập đồn Hịa Phát Đào tạo phát triển trình độ chun mơn Tập đồn trọng, đặc biệt thành phần chủ chốt để gắn bó với tập đồn hồn thành sứ mệnh đưa tập đoàn ngày phát triển Việc tạo động lực thúc đẩy người lao động Tập đồn thực hàng năm nhằm trì nguồn nhân lực ghi nhận đóng góp cán nhân viên IL C O M 2.3.5.4 Chiến lược nguồn nhân lực ST U TA ST C U TA IL IE U H M từ thượng nguồn Có thể hiểu đơn giản quy trình sản xuất thép từ thượng nguồn qua bước: Đầu tiên quặng sắt thô loại đưa vào nhà máy chế biến nguyên liệu để loại tạp chất, tăng hàm lượng sắt viên thành dạng cục tròn; quặng sắt vê viên, than cốc (coke), vôi phụ gia khác đưa vào lò cao để nấu lỏng thành nước gang; Gang lỏng từ lò cao chuyển sang lò tinh luyện Nhà máy luyện thép phôi đảm bảo tiêu chuẩn; cuối cùng, phơi vừa lị chuyển sang Nhà máy cán thép xây dựng thành phẩm, hoàn thành chu trình sản xuất khép kín TA ST C U TA IL IE U H M a Chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tập đoàn HP M Các quan điểm phát triển NNL tập đồn Hịa phát ban lãnh đạo xác định là: Coi trọng người lao động, coi trọng NNL nguồn lực quan trọng tập đồn - Khơng có phân biệt đối xử lao động nam nữ - Khuyến khích tạo động lực cho người lao động thông qua biện pháp khuyến khích vật chất tinh thần, ý nâng cao đời sống người lao động U H M - Áp dụng tiến quản trị doanh nghiệp quản trị NNL đảm bảo phù hợp với đặc điểm ngành - Đảm bảo thống sách, sách liên quan đến người lao động toàn hệ thống Tổng cơng ty (Bao gồm Văn phịng Tổng công ty, công ty con, nhà máy, chi nhánh…) H U IL ST IE C O M Mỗi giai đoạn tập đồn Hịa Phát xây dựng chiến lược phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn Từ cấp tổng đến cấp công ty phải xây dựng điều chỉnh kế hoạch phát triển NNL năm cho phù hợp với tình hình thực tế đảm bảo định hướng chiến lược Tập đoàn đề U TA IL IE U O ST C U H IL IE U TA ST C O - U TA b Cơng tác tuyển dụng bố trí nhân lực U H Công tác tuyển dụng O M TA IL IE Cơng tác tuyển dụng Tập đồn đảm bảo tính khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển NNL thời kỳ với công bố công khai, thực minh bạch, tiêu chuẩn lựa chọn xây dựng cụ thể, rõ ràng cuối quy trình tuyển dụng chặt chẽ, quy củ U H U IL IE U M IE IL 29 TA H U ST C U H O M U ST C O U TA ST IL IE C O M ST C Tập đồn Hịa phát kiện tồn hệ thống nhân bước nghiên cứu áp dụng phần mềm quản lý nhân theo hệ thống cấp bậc tất phận công ty thành viên Hoạt động góp phần bố trí lao động cách hợp lý nhất, phát huy tốt lực cán công nhân viên nâng cao hiệu kinh doanh TA ST C U TA IL IE U H M U IE C U O H M TA IL IE U H U ST C TA IL IE U O H M U ST C O M Hình 11: Một số tin tuyển dụng trang Website tuyển dụng tập đồn Hịa Phát TA IL ST Nguồn: Trang web tuyển dụng Hòa Phát H U c Đào tạo phát triển NNL Chiến lược Hòa Phát nhân áp dụng triệt để hệ thống phần mềm quản lý nhân sự, sách định biên nhân sự, khơng ngừng đào tạo đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn người lao động Kịp thời động viên khuyến khích hỗ trợ người lao động nhằm tạo nên liên kết mật thiết, logic chiến lược nhân với chiến lược khác nhằm hướng tới mục tiêu phát triển bền vững tập đoàn - Cơng tác nhân Tập đồn ngày ưu tiên lao động có kinh nghiệm gắn bó lâu dài với tập đồn nhằm giảm chi phí quản lý tới mức thấp - Ban lãnh đạo tập đoàn quan tâm đến việc đào tạo xây dựng đội ngũ kế cận - hệ Tập đồn - Đội ngũ nhân lực kế cận có chất lượng ngày cao không ngừng đào tạo để đáp ứng nhu cầu phát triển Các công ty thành viên Tập đoàn tổ chức nhiều lớp đào tạo góp phần nâng cao hiệu cơng việc cán nhân viên, giảm thiểu rủi ro lao động sản xuất tiết kiệm chi phí cho Tập đoàn H U IL IE O M IE IL 30 TA H U ST C U H Tập đồn Hịa Phát dành khoản ngân sách khơng nhỏ để đảm bảo quyền lợi cho người lao động tham gia chế độ bảo hiểm xã hội, tổ chức cơng đồn địa phương, tổ chức chương trình tham quan, nghỉ mát hàng năm, thăm U IE IL U d Tạo động lực thúc đẩy người lao động - M O ST C U TA ST C O M U ST C O M TA IL IE U - TA ST C U TA IL IE U H M M hỏi tặng quà cho Cán công nhân viên, Tổ chức hoạt động nâng cao đời sống văn hóa tinh thần, tạo gắn kết giải thể thao, tập huấn chuyên môn, khám sức khỏe định kỳ… Tập đồn cịn có sách khen thưởng xứng đáng người lao động, thực chế độ phúc lợi năm nghỉ mát,du lịch, thưởng sáng kiến đổi mới… để khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp phát huy tính sáng tạo H Số lượng cán cơng nhân viên tương đối cao có xấp xỉ khoảng 1/5 có trình độ đại học cao đẳng Việc thu hút NNL chất lượng cao giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí đào tạo quản lý đồng thời giúp cho suất hệ thống tốt Môi trường đời sống cho người lao động Tập đồn ln trọng nâng cao với nhiều phúc lợi xã hội bên cạnh việc đảm bảo chế độ lương thưởng yếu tố thu hút NNL chất lượng cao cho tập đồn ST C U 2.3.5.5 Chiến lược tài H U IE C O M Hòa Phát tập trung giải tháo gỡ tài như: giảm tỷ lệ nợ giúp cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu cân bằng, tăng lợi nhuận Tập đoàn Các giải pháp cụ thể là: U H IL IE U TA TA IL IE U O M e Chính sách thu hút NNL chất lượng cao U ST C O - Một là, tăng doanh thu bán hàng ngành hàng truyền thống hoạt động marketing, PR, dịch vụ sau bán hàng với mục tiêu định vị khách hàng trung tâm - Hai là, trả bớt khoản nợ ngắn hạn để giảm chi phí lãi vay đưa lại cân bằngtrong tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu IL IE U H U TA IL ST - M Xác định khách hàng mục tiêu cho lĩnh vực - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng - Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác - Nâng cao chất lượng ngành hàng truyền thống - Giải pháp khách hàng toàn diện, giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng mới(doanh thu 70% từ khách hàng cũ 30% từ khách hàng mới) - Giá cạnh tranh IL IE U H U ST C O - M TA U ST C O M TA 2.3.5.6 Chiến lược gia tăng khách hàng ST C O 2.3.5.7 Chiến lược sản xuất kinh doanh chiến lược marketing IL IE U IE IL 31 TA H U ST C U H O M U Chiến lược sản xuất kinh doanh - Áp dụng ISO vào sản xuất - Áp dụng ISO 14001, tiêu chuẩn môi trường Việt Nam áp dụng môi trường địa phương quốc tế sản xuất - Quy trình sản xuất phân phối loại sản phẩm quy định rõ ràng M O ST C U H M Bài học rút U H U TA IL ST IE C O M Hòa Phát có chiến lược đắn, đầu tư hướng, liệt từ ngày đầu khởi nghiệp Sự tích hợp chuỗi giá trị theo chiều dọc khơng giúp Hịa Phát có hiệu sản xuất cao mà tạo nên lợi lớn Khu liên hợp gang thép Hòa Phát mà Hòa Phát đầu tư xây dựng từ năm 2007 chứng rõ ràng việc tích hợp giá trị từ quy mơ quy trình sản xuất khép kín.Trên bình diện tồn Tập đồn, tất ngành hàng Hịa Phát, từ sản xuất cơng nghiệp nặng đến sản xuất công nghiệp khác hay bất động sản xoay quanh có liên quan đến ngành sản xuất kinh doanh chủ lực U TA IL IE U O ST C IL IE U H U 2.4 TA U H IE U IE IL 32 TA H U ST C U H O M U ST C O M TA IL IE U Thành công Hịa Phát đến việc khơng chạy theo giá trị thời, hay giá trị ảo mà kiên định với ngành sản xuất kinh doanh truyền thống, thực mục tiêu đề với chuẩn bị tốt nhất, chi phí hợp lý Uy tín hiệu doanh nghiệp xây dựng tảng vững chãi thành công gặt hái ngày hôm điều hiển nhiên IL C O M ST C O M TA IL IE U H Nền tảng tài lành mạnh, minh bạch với hoạch định tài đắn Tập đồn Hịa Phát khơng thể thực dự án với vốn đầu tư lên vài ngàn tỷ đồng khơng có tiềm lực tài uy tín thị trường để trở thành đối tác đáng tin cậy ngân hàng Bên cạnh đó, tận dụng phát triển thị trường chứng khốn, Hịa Phát có sức bật đáng kể vốn để phục vụ cho mục tiêu dài hạn 22 năm có mặt thương trường Hịa Phát ln theo tầm nhìn có định hướng lâu dài, có chuẩn bị chắn, khơng chạy theo “sốt, nóng” thị trường ST U TA ST C U TA IL IE U H M - Thiết lập quy trình dự báo quản lý rủi ro - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất thép, khai khoáng - Phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng - Tăng cường quản trị Chiến lược Marketing - Đẩy mạnh Marketing - Định vị vị trí tập đồn Hịa Phát cách rõ ràng lĩnh vực - Quan tâm tới mơi trường đóng góp phúc lợi xã hội TA ST C U TA IL IE U H M Kinh nghiệm với thân nhóm Nắm rõ lý thuyết quản trị chiến lược - Biết cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức công ty cụ thể tập đồn Hịa Phát U H M TA IL IE U Đánh giá khả tài chính, nguồn nhân lực sở vật chất mà công ty sở hữu - Nhận thức doanh nghiệp muốn thành cơng ln phải có chiến lược đắn, chuẩn xác kịp thời H M O Đề xuất kiến nghị 3.2 U - Mở rộng thị trường kênh phân phối nước ngoài, tăng sức cạnh tranh cho tập Đoàn - Tập đoàn nên xây dựng sách bình ổn giá với dây chuyền sản xuất khép kín với nguồn lực tài Điều giúp tập đoàn giảm khủng hoảng nước, ổn định giữ vững thị phần ngành - Xúc tiến hoạt động xây dựng thương hiệu sản phẩm: có chiến lược quảng cáo, marketing phù hợp, … - Bên cạnh kỹ kỹ thuật, cần trọng phát triển lực người lao động đại: Giải vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất thép, khai khống nhằm giảm thiểu chi phí tránh rủi ro phát sinh - Phải luôn phát triển sản phẩm mới, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng - Đưa sách nhằm thu hút nguồn nhân lực tiềm thúc đẩy tinh thần làm việc nhân viên - Đẩy mạnh xuất thép để tham gia vào thị trường tiềm lục địa Châu Phi - Duy trì tốt nguồn khách hàng truyền thống nước nước ngồi, nhân rộng hình ảnh tốt sản phẩm, sách chuyên nghiệp khâu sản xuất bán hàng - Tập trung vào sản phẩm cốt lõi thép, không chạy theo giá trị thời, “sốt, nóng” thị trường ST U U IL IE O ST C U U H O M 33 TA IL IE ST C U H U IE IL M TA U ST C H O M C O M TA IL IE U H U TA IL ST IE C - U ST C O Hiểu tác động yếu tố bên ảnh hưởng lớn đến môi trường làm việc công ty U H IL IE U ST C - - TA O 3.1 M PHẦN III KẾT LUẬN TA ST C U TA IL IE U H M PHẦN IV TÀI LIỆU THAM KHẢO ST C TA IL IE U O H M U ST C O M Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 244 – 249 “Giới thiệu tập đồn Hịa Phát”, https://www.hoaphat.com.vn/gioi-thieu, truy cập ngày 18/11/2021 Admin OD, “Quy trình triển khai chiến lược phát triển tổ chức”, https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/quy-trinh-trien-khai-chienluoc-to-chuc/, truy cập ngày 18/11/2021 U Nguyễn Thị Phương Thanh (2015) Phát triển nguồn nhân lực tập đồn Hịa Phát Đăng tailieuhoctap.com H U IL ST IE C O M “Báo cáo thường niên tập đồn Hịa Phát 2020”, https://file.hoaphat.com.vn/hoaphat-com-vn/2021/04/bctn-2020-online.pdf, truy cập ngày 27/11/2021 U TA IL IE U H “Chiến lược tập đồn Hịa Phát”, https://www.studocu.com/de/document/iss-international-business-school-ofservice-management/corprate-law/chien-luoc-cua-tap-doan-hoa-phatfinal/10481363, truy cập ngày 16/11/2021 IL IE U M IE IL 34 TA H U ST C U H O M U ST C O U TA ST IL IE C U H O M U ST C O M TA IL IE U H U TA “Nền tảng vững cho thành công Hòa Phát”, https://hrchannels.com/uptalent/nen-tang-vung-chac-cho-su-thanh-cong-cuahoa-phat.html, truy cập ngày 16/11/2021