Đào tạo và phát triển, Đánh giá năng lực kết quả thực hiện công việc, Lương, thưởng và đãi ngộ vật chất, Quy trình đào tạo nguồn nhân lực, Quy trình đánh giá nhân lực, Mục tiêu tiền lương, Đào tạo: là hoạt động diễn ra trong khoảng thời gian xác định của một tổ chức, nhằm giúp người lao động nắm rõ về kỹ năng và nghiệp vụ tại vị trí đảm nhận. Ngoài ra, hoạt động này còn giúp đội ngũ nhân viên bổ sung kiến thức còn thiếu để hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất. Là 1 quá trình trong đó con người tiếp nhận đc khả năng để hỗ trợ việc đạt đc các mục tiu của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực: là tổng thể các hoạt động đào tạo có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi về năng lực nghề nghiệp của người lao động theo hướng tích cực. Từ đó nâng cao chất lượng lao động và hiệu quả sản xuất, kinh doanh cho doanh nghiệp.
Đào tạo phát triển: Khái niệm: Đào tạo: hoạt động diễn khoảng thời gian xác định tổ chức, nhằm giúp người lao động nắm rõ kỹ nghiệp vụ vị trí đảm nhận Ngồi ra, hoạt động cịn giúp đội ngũ nhân viên bổ sung kiến thức thiếu để hồn thành cơng việc giao cách tốt Là q trình người tiếp nhận đc khả để hỗ trợ việc đạt đc mục tiu tổ chức Phát triển nguồn nhân lực: tổng thể hoạt động đào tạo có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định nhằm tạo thay đổi lực nghề nghiệp người lao động theo hướng tích cực Từ nâng cao chất lượng lao động hiệu sản xuất, kinh doanh cho doanh nghiệp Vai trò / tầm quan trọng: Đối với doanh nghiệp: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động quan trọng tổ chức, có vai trò ý nghĩa to lớn phát triển doanh nghiệp cạnh tranh doanh nghiệp thị trường, hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp điều sau: +Giúp cho cá nhân nâng cao suất lao động từ nâng cao suất lao động doanh nghiệp, đồng thời nâng cao hiệu công việc người lao động +Thực công tác đào tạo giúp cho doanh nghiệp hạn chế đến mức tối đa tai nạn lao động, sau đào tạo người lao động hiểu biết máy móc nên tránh cố xảy q trình làm việc họ +Nâng cao tính ổn định động tổ chức, đồng thời giảm bớt giám sát người lãnh đạo doanh nghiệp sau đào tạo người lao động có khả tự giác thực công việc +Đào tạo phát triển nguồn nhân lực cịn có tác dụng nâng cao trì chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện áp dụng tiến kĩ thuật kiến thức quản lý vào doanh nghiệp, đặc biệt tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Đối với cá nhân người lao động: + đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động gắn bó tổ chức + tạo thích ứng người lao động với công việc tại, đáp ứng nhu cầu muốn nâng cao hiểu biết người lao động + giúp cho người lao động có nhìn mới, tư cơng việc sở để nâng cao sức sáng tạo người lao động Hình thức / phương pháp: Dựa cách tổ chức đào tạo: đào tạo nội đào tạo từ bên + đào tạo nội bộ: đào tạo nơi làm việc, giúp tiết kiệm chi phí gửi nhân viên đào tạo, tránh đc chi phí tuyển chọn nhà đào tạo bên ngồi + đào tạo từ bên ngoài: số nguyên nhân như: -có thể bớt tốn lĩnh vực mà nguồn đào tạo nội bị giới hạn, - không đủ thời gian để phát triển nội dung đào tạo nội bộ, - nhân viên nguồn nhân lực khơng có mức lực cần thiết nội dung, chủ đề cần đào tạo, - có nhiều lợi ích nhân viên đc típ xúc với nhiều nhân viên, nhà quản trị công ty khác Dựa phương pháp đào tạo: đào tạo nơi làm việc đào tạo nơi làm việc + đào tạo nơi làm việc: loại đào tạo phổ biến cấp tổ chức, thg đc thực nhà quản trị, nhân viên khác, -đào tạo hướng dẫn công việc - kèm cặp, hướng dẫn chỗ - thực tập sinh - thực tập viên - luân phiên công việc + đào tạo nơi làm việc: -đào tạo lớp hội thảo - đào tạo trời - đào tạo qua phương tiện - đào tạo từ xa Quy trình: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực: B1: Đánh giá nhu cầu đào tạo Đây khâu quy trình nhằm xác định xem với tình trạng doanh nghiệp việc đào tạo có cần thiết hay khơng Cơng tác phân tích nhu cầu đào tạo thực nhiều bên liên quan quản lý cấp, chuyên gia đào tạo người trực tiếp nắm giữ công việc B2: Xác định mục tiêu đào tạo Bước chuyển hóa nhu cầu tồn thành mục tiêu rõ ràng, đo lường Các mục tiêu kim nam định hướng cho nỗ lực đào tạo để đánh giá kết sau hồn thành chương trình đào tạo B3: Xây dựng kế hoạch đào tạo Có thể nói bước quan trọng nhất, định thành cơng chương trình đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo bao gồm nhiều khâu từ lên ý tưởng định phương pháp đào tạo Để xây dựng kế hoạch đầy đủ, chi tiết, cần thực công tác sau B4: Triển khai đào tạo Công việc tổ chức đào tạo theo kế hoạch đề Trong trình triển khai đào tạo cần ý theo dõi phản ứng học viên để có kế hoạch điều chỉnh cần thiết B5: Đánh giá kết đào tạo Giai đoạn cuối sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực đánh giá, nghiệm thu kết Ví dụ minh họa: Chương trình đào tạo, phát triển nhân Techcombank: Techcombank trang bị cho nhân “vũ khí” để họ chiến đấu Đó quy trình hệ thống ngày cải tiến giúp họ tăng suất; đào tạo để nâng tầm lực cá nhân họ, giúp họ thành cơng Techcombank phá bỏ lối mịn cũ kỹ đào tạo, mà không đo đếm đầu ra, cân đong tác động Techcombank xây dựng khung lực, gắn liền với yêu cầu vị trí cơng việc Trước đào tạo nhân mảng hoạt động đó, ngân hàng nhìn lại, đánh giá công việc theo định hướng mới, cho nhân viên biết họ cần nắm giữ gì, cần có kỹ gì, đảm bảo nhân viên đào tạo lực ấy, họ chắn đạt mục tiêu Trong năm 2015-2016, Techcombank triển khai 130 lớp học (trực tiếp trực tuyến) cho 2.340 cán direct sales (tương ứng với 6.021 lượt học) Trong giai đoạn 2, kết thi lực đầu đạt 90,20%, tăng 20,27% so với điểm thi đầu vào (75%) Bên cạnh với việc đào tạo lớp học, Techcombank đào tạo thực tiễn công việc yêu cầu bắt buộc các quản lý Đánh giá lực / kết thực cơng việc: Khái niệm: Là q trình đánh giá nhân viên thực công việc họ hịu so sánh với tập hợp tiu chuẩn, đánh giá kết dùng để thiết lập mức lương, phản hồi thành quả, xác định điểm mạnh điểm yếu nhân viên Vai trò / tầm quan trọng: + đo lường thành với mục đích phát ưu điểm để khuyến khích, công nhận thưởng, phát khuyết điểm để chỉnh sửa, thay đổi định kỹ luật nhân viên, định đề bạt cho nghỉ việc + phát triển tiềm nhân viên, xác định tiềm năng, hoạch định hội định hướng phát triển cho nhân viên Phương pháp đánh giá: + phương pháp xếp hạng: pp đánh giá đơn giản nhất, nhà quản trị cho điểm mức thành nhân viên biểu mẫu Ưu điểm Phù hợp với đánh giá mức độ khái quát Phương pháp thích hợp với doanh nghiệp vừa Nhược điểm Tiêu chí đánh giá chưa lượng hóa cụ thể hóa Mang tính chủ quan nhà quản lý cao + phương pháp so sánh: so sánh thành nhân viên làm cơng việc, gồm có kỹ thuật: xếp hạng, phân bố thành Ưu điểm: Giúp cho việc xếp nhân viên theo phương pháp xếp dễ dàng Giúp nhà quản trị thấy rõ lực thực nhân viên cặp Làm cho nhân viên nỗ lực thực cơng việc để có điểm tốt Là cơng cụ hiệu để tiến hành động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao tay nghề Nhược điểm: Người đánh giá bị tác động hào quang (xấu tốt) nhân viên Người đánh giá không hiểu rõ chất việc đánh giá, không tự tin việc đánh giá Nhân viên bị đánh giá chất lượng công việc thấp dễ nảy sinh tâm lý bất mãn không người đánh giá động viên, khuyến khích + phương pháp tường thuật: địi hỏi viết thơng tin đánh giá, liên quan hồ sơ mô tả hoạt động nhân viên Ưu điểm: Đánh giá hầu hết khía cạnh liên quan đến nhân viên Kết phục vụ nhiều mục đích khác Q trình đánh giá khơng bị giới hạn Nhược điểm: Khơng thể lượng hóa tiêu đánh giá Thể lớn tính chủ quan, thiên vị người đánh giá Tốn nhiều thời gian, chi phí khó thực Địi hỏi chun mơn, kinh nghiệm người đánh giá cao Khó sử dụng thông tin tường thuật vào việc định nhân + phương pháp quan sát hành vi: phương pháp dựa việc quan sát hành vi thuộc công việc nhân viên xếp theo thứ tự từ đến xuất sắc Nhà quản lý phải xác định hành vi nhân viên thuộc loại đánh giá dựa tần suất, mức độ hoàn thành, thái độ nhân viên thực công việc Ưu điểm Thấy rõ hành vi người đánh giá Giảm thiểu sai lầm liên quan tới việc đánh giá người cho điểm Nhược điểm Xây dựng thang điểm thường tốn thời gian lẫn tiền bạc Đôi công việc ghi chép bị bỏ qua Khiến nhân viên cảm thấy không thoải mái biết người lãnh đạo ghi chép lại hành vi yếu + quản trị theo mục tiêu (MBO): xác định mục tiu thành mà cá nhân kỳ vọng đạt khoảng thời gian thích hợp, mục tiu đc rút từ mục đích mục tiu tổng thể tổ chức, thg dùng để đánh giá thành quản trị viên Ưu điểm Đảm bảo mục tiêu chung doanh nghiệp ln tiến độ Có tương tác, giúp đỡ nhà quản trị với nhân viên Năng suất lao động cao Phát huy trí tuệ lực làm việc nhân viên Tạo mơi trường làm việc mang tính cạnh tranh Thúc đẩy làm việc mục tiêu nhân viên DN Tối đa hoá nguồn lực DN hạn chế lãng phí thời gian Nhược điểm Nhược điểm lớn phương pháp phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn, chiến lược cách triển khai ban quản trị Khó triển khai doanh nghiệp Việt Nam Sự thay đổi mơi trường tạo lỗ hổng Tốn thời gian Cần môi trường nội lý tưởng Một số mục tiêu có tính ngắn hạn Sự nguy hiểm tính cứng nhắc ngần ngại thay đổi mục tiêu + đánh giá KPI: tập trung vào số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thg đc đánh giá thg xuyên, nhằm đảm bảo nhân viên thực trách nhiệm mô tả công việc Giúp nhà quản trị định nhanh có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên tốt Ưu điểm Có thể sử dụng rộng rãi, áp dụng cho nhiều loại hình doanh nghiệp Giúp cơng việc đánh giá rõ ràng, xác Nhân viên hiểu rõ việc cần làm, kết cần đạt để phân bổ thời gian thực hợp lý KPI cung cấp số định lượng giúp đánh giá cách xác, khách quan tỷ lệ hồn thành cơng việc nhân Từ kết thực KPI, ban lãnh đạo có để tối ưu kỳ vọng cho vị trí giúp cá nhân, phịng ban phát huy tối đa suất Nhược điểm Tốn thời gian để xây dựng hồ sơ KPI hoàn chỉnh Dễ nhầm lẫn khái niệm cách triển khai KPI hạn chế tầm nhìn nhân viên xoay quanh nhiệm vụ cá nhân, phòng ban mà không nắm bắt mục tiêu chung, rộng lớn tồn tổ chức Quy trình: Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá công việc Bước quy trình đánh giá cơng việc phận nhân viên thiết lập tiêu chuẩn đánh giá công việc Bộ tiêu chuẩn sử dụng để làm sở đánh giá hiệu suất thực tế nhân viên So sánh kết thực tế nhân viên với tiêu chuẩn, nhà quản lý biết rõ nhân viên đạt hiệu suất công việc nào, có đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức hay không Bước 2: Truyền đạt tiêu chuẩn với tất nhân viên Bạn nên truyền đạt, chia sẻ với nhân viên tiêu chuẩn đánh giá công việc mà công ty mong muốn nhân viên đạt Khi nhân viên hiểu rõ vai trị cơng việc, biết xác cơng ty kỳ vọng họ nhân viên nỗ lực hướng, đạt hiệu suất, hiệu công việc cao Bước 3: Xác định hiệu suất thực tế nhân viên Ở bước quy trinh đánh giá công việc này, bạn bắt đầu đánh giá xác định hiệu suất thực tế nhân viên Đây phần khó quy trình đánh giá cơng việc Để xác định hiệu suất thực tế nhân viên bạn cần đảm bảo trình theo dõi liên tục kết công việc suốt chu kỳ đánh giá (3/6/12 tháng) Việc theo dõi hiệu suất nhân viên nên tiến hành suốt chu kỳ đánh giá tiến hành khoảng – tuần trước kỳ đánh giá Bước 4: So sánh với tiêu chuẩn công việc Sau xác định hiệu suất thực tế nhân viên, bạn tiến hành so sánh hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn công việc Điều giúp bạn xác định nhân viên thực công việc đạt hay không đạt so với kỳ vọng công ty Bước 5: Thảo luận kết Mục đích bước số – thảo luận kết nhằm giúp giải vấn đề cơng việc nhân viên gặp phải Từ đó, nhà quản lý thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, gia tăng động lực làm việc, hiệu suất, hiệu làm việc nhân viên Bước thảo luận kết hội để nhà quản lý nhân viên chia sẻ góc nhìn kết làm việc nhân viên Từ đó, nhân viên hiểu rõ kết đánh giá, tránh xung đột hay vướng mắc phát sinh Bước 6: Đưa định Sau lãnh đạo phòng ban thảo luận kết với nhân viên, quy trình đánh giá tiếp tục với bước đưa định Ở bước này, quy trình thực với thảo luận để phận nhân tham mưu, góp ý ban lãnh đạo đưa định khen thưởng, thăng chức, cách chức, chuyển đổi vị trí cơng việc… Ví dụ minh họa: Tại Vinamilk: Vinamilk lựa chọn phương pháp đánh giá xếp hạng Việc đánh giá đc thực định kỳ, năm lần Người đánh giá phải xác định xem hành vi nhân viên thuộc loại hành vi mô tả Các yếu tố đc lựa chọn để đánh giá gồm loại: + Các đặc tính liên quan đến cơng việc: -Chất lượng công việc vượt tiu chuẩn - chất lượng chưa đạt u cầu - Hồn thành cơng việc chất lượng cao cịn lỗi nhỏ + Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: -Các nhân viên phòng làm việc thường xuyên giúp đỡ - có tinh thần sáng tạo - Xử lý nhanh nhẹn cố - Thiếu tinh thần trách nhiệm Tùy thuộc vào phịng ban mà cơng ty có yếu tố đánh giá phù hợp Sau cty tính tổng điểm đánh giá: Hồn thành xuất sắc (45-50 điểm) Hoàn thành tốt (35-45) Hoàn thành (25-35) Chưa hoàn thành (15-25) Khơng hồn thành (dưới 15) Lương, thưởng đãi ngộ vật chất: Khái niệm: Lương: trả công hay thu nhập, biểu tiền, ấn định thỏa thuận người lao động người sử dụng lao động pháp luật Thưởng: số tiền thưởng thời điểm ngồi lương tính theo phần trăm lương Có thể dùng để thưởng nhân viên cho việc đóng góp ý tưởng, phát triển kỹ năng, đạt đc chứng chuyên môn, thưởng đc cấp đạt mục tiu cá nhân, tổ chức Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động để người lao động hồn thành tốt nhiệm vụ giao, qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Vai trò / tầm quan trọng: + Vai trò quan trọng tiền lương làm thỏa mãn nhu cầu người lao động người lao động làm cốt để nhận khoản thù lao để tạo thu nhập sử dụng để trang trải sống Đồng thời, doanh nghiệp tiền lương khoản chi phí mà doanh nghiệp cần trả cho người lao động họ góp phần tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp + Tiền thưởng yếu tố khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu chất lượng sản phẩm thời gian hồn thành cơng việc + Đãi ngộ nhân cách tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đời sống vật chất tinh thần, từ tạo động lực, kích thích nhân viên làm việc với hiệu cao + Đãi ngộ nhân cách đảm bảo ổn định chất lượng nhân cho doanh nghiệp + Đãi ngộ nhân cách nâng cao lực quản trị nhân doanh nghiệp + Thông qua hoạt động đãi ngộ nhân góp phần tạo dựng hình ảnh chun nghiệp, uy tín cho thương hiệu doanh nghiệp Mục tiêu tiền lương: + đề nhằm thu hút nhân viên Bởi lẽ người lao động tìm việc thường khơng biết mức lương xác cho cơng việc tương tự, họ thường khó so sánh mức phúc lợi, khen thưởng, hội thăng tiến nghề nghiệp, hay tính thách thức, thú vị cơng việc Do đó, người sử dụng lao động đưa mức lương đề nghị tuyển dụng yếu tố để người lao động ứng tuyển định có làm doanh nghiệp hay khơng, lương cao có khả thu hút nhân viên giỏi + trì nhân viên giỏi Trong quan hệ lao động thông thường người lao động gỏi ngồi việc họ cần có mức lương cao người sử dụng lao động cịn phải thực cơng nội doanh nghiệp Khi người lao động không công bằng, nhân viên cảm thấy: khó chịu, bị ức chế, chán nản dễ rời bỏ doanh nghiệp Tính cơng thể quan hệ là: Phân công công việc, đánh giá mức độ thực công việc; Khơng phân biệt giới tính, dân tộc; Màu da, nguồn gốc gia đình,… + kích thích, động viên nhân viên + đáp ứng yêu cầu pháp luật: góc độ pháp lý Luật Lao động việc người sử dụng lao động thực chi trả tiền lương cho người lao động quy định phù hợp người lao động bỏ nhiều công sức chất xám để đem sản phẩm có lợi nhuận cao Ví dụ minh họa: Techcombank: Trong năm 2022, tổng cộng 6.515 tỷ đồng ngân hàng dùng để trả lương, phụ cấp thu nhập khác cho nhân viên toàn hệ thống Techcombank, số lượng nhân làm việc toàn hệ thống (bao gồm ngân hàng mẹ cơng ty con) tính đến cuối năm 2022 12.339 người Bình quân, người lao động Techcombank thu nhập 43 triệu đồng/tháng, tương đương 528 triệu đồng năm 2022, tăng 2,5% so với năm trước đó, riêng lương 37 triệu đồng/người/tháng Techcombank ngân hàng TMCP Việt Nam áp dụng chương trình bảo hiểm phúc lợi cho tồn cán nhân viên hệ thống ngân hàng Với Techcombank Care, nhân viên Techcombank bảo hiểm cách toàn diện trước rủi ro tai nạn (24/24h); ốm đau, bênh tật; kể trường hợp bị tử vong So sánh chế độ tiền lương doanh nghiệp nhà nước tư nhân: Nhà nước Doanh nghiêp lựa chọn trả lương theo công việc đươc giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm cơng việc địi hỏi, mức độ hồn thành cơng việc số ngày công thực tế không phụ thuộc vào hệ số mức lương Tư nhân Đơn vị để tính tiền lương lương tháng, lương ngày lương giờ, lương tháng quy định sẵn bậc lương thang lương Lương tháng thường áp dụng để trả lương cho nhân viên làm công tác quản lý hành chính, quản lý kinh tế nhân viên thuộc ngành hoạt động có tính chất sản xuất +Tiền lương phải trả tháng = mức lương ngày x số ngày làm việc thực tế tháng +Mức lương ngày = Mức lương tháng theo cấp bậc chức vụ x hệ số phụ cấp /26 ngày +Mức lương = Mức lương ngày/8 Hình thức trả lương theo Chế độ trả lương theo sản sản phẩm phẩm trực tiếp cá nhân áp dụng rộng rãi người trực tiếp sản xuất điều kiện trinh lao động họ mang tính chất độc lập tương đối, định mức kiểm tra nghiệm thu cách cụ thể riêng biệt Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể: chế độ áp dụng để trả lương cho nhóm người lao động (tổ sản xuất ) hoàn thành khối lượng sản phẩm định Chế độ trả lương sản phẩm tập thể áp dụng cho cơng việc địi hỏi nhiều người tham gia thực hiện, mà công việc trả lương theo số lượng chất lượng cơng việc hồn thành Theo hình thức vào sản phẩm công việc nghiệm thu để xác định mức tiền lương phải toán cho người vụ việc, hợp đồng Hình thức thường áp dụng với phận làm trực tiếp Tính lương theo thời gian cá nhân có liên quan đến Trả lương theo hình thức áp dụng cho cơng việc khốn cơng việc giao khốn cho cơng nhân Chế độ thực phổ biến ngành nông nghiệp xây dựng bản, số ngành khác công nhân làm cơng việc mang tính đột xuất, cơng việc xác định định mức lao động ổn định thời gian dài Chế độ tiền lương cấp Chế độ tiền lương cấp bậc/hệ bậc/hệ số lương, mức lương số lương, mức lương, thang lương, bảng lương chế độ phụ cấp lương áp dụng cơng ty nhà nước, cơng ty thành viên hạch tốn độc lập Tổng công ty nhà nước định đầu tư thành lập, áp dụng, vận dụng để trả lương vào chất lượng điều kiện lao động họ làm công việc định, chức vụ định Việc chuyển, xếp lương phải đảm bảo theo nguyên tắc làm công việc xếp lương theo cơng việc đó, giữ chức vụ xếp lương theo chức vụ phụ cấp chức vụ sở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ viên chức, nhân viên, tiêu chuẩn xếp hạng cơng ty Hình thức áp dụng cho công việc lao động giản đơn, có tính chất đột xuất : bốc dỡ nguyên vật liệu, thành phẩm, sửa chữa nhà cửa Trong trường hợp này, doanh nghiệp xác định mức tiền lương trả theo công việc mà người lao động phải hồn thành Tình huống: Liên quan đến hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tổ chức/ doanh nghiệp (1 chương) Yêu cầu: tóm tắt tình xác định, nhận diện vấn đề Phân tích vận dụng lý thuyết Đề xuất giải pháp thực tế/khoa học/ sáng tạo