ĐAỊ HOC̣ QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐAỊ HOC̣ BÁCH KHOA KHOA KỸ THUÂṬ ĐIẠ CHẤT VÀ DẦU KHÍ Đề tài Quyền lực và chính trị của Nhà quản lý dự án GVHD Nguyễn Hoàng Chí Đức Nhóm 1 Nguyễ[.]
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA KỸ THUẬT ĐIẠ CHẤT VÀ DẦU KHÍ Đề tài: Quyền lực trị Nhà quản lý dự án GVHD : Nguyễn Hồng Chí Đức Nhóm : Nguyễn Xuân Giáp 1520028 Trịnh Quang Huy 1511302 Nguyễn Võ Kỳ Tâm 1512929 Nguyễn Tấn Tâm 1512927 Lý Đặng Thái Thịnh 1513253 Nguyễn Văn Trọng 1513704 Nguyễn Xuân Trư ̣c 1513804 TP Hồ Chí Minh – 2017 MỤC LỤC HIỂU BIẾT VỀ QUYỀN LỰC VÀ CHÍNH TRỊ 2 WHAT’S IN IT FOR ME? 3 SỬ DỤNG ẢNH HƯỞNG ĐỂ LÀM VIỆC XỬ LÝ VỚI KHÁNG NGHỊ KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN “Quyền lực trị Nhà Quản Lý Dự án.” “Nguyên tắc: Mục đích tất hành vi trị phát triển giữ quyền lực.” Đối với nhiều người tổ chức, trị từ bẩn Nhưng trị phần tổ chức mà lựa chọn học cách giải HIỂU BIẾT VỀ QUYỀN LỰC VÀ CHÍNH TRỊ Chính trị tác động đến thành cơng dự án Vì mục đích tất ứng xử trị để phát triển giữ quyền lực Quyền lực: ảnh hưởng kiểm soát mà người có người khác Cơ sở: ln có ảnh hưởng định đến người khác hành động hay cử chỉ, lời nói, bạn khơng thể khơng ảnh hưởng đến người khác Người quản lý dự án phàn nàn họ có nhiều trách nhiệm khơng có thẩm quyền có nghĩa họ thiếu vị trí quyền lực Họ khơng thể nói với người phải làm mong muốn họ làm điều đó, vị trí họ quản lý dự án mang theo khơng có “quyền lực" Và cách để cung cấp cho nhà quản lý dự án số quyền lực vị trí đặt chúng cấp với chức cán quản lý Nhà quản lý dự án nên đặt vào để đánh giá thành tích thành viên nhóm, khơng đánh giá hiệu suất kĩ thuật thành viên, đánh giá theo chiều hướng khác thái độ hợp tác, kịp thời cơng việc có đóng góp đến nhóm, điều giúp cho người quản lý dự án số quyền lực để thưởng (hoặc trừng phạt) thành viên nhóm, Quyền lực cưỡng khơng có sẵn cho người quản lý dự án hầu hết trường hợp Trong nhiều trường hợp nhà quản lí bị hạn chế sử dụng đến quyền lực chun mơn, có nhiều dự án kết hợp đa ngành, ngành có đặc thù riêng nên viêc hiểu hết kĩ thuật chun mơn ngành việc khó Người quản lý dự án khơng thể phân phát phần thưởng hữu hình, họ sử dụng phần thưởng vơ hình chẳng hạn vỗ nhẹ phía sau cơng nhận cho cơng việc tốt WHAT’S IN IT FOR ME? “Bạn nên nhớ WIIFM (what’s in it for me) cố gắng để ảnh hưởng đến người, để làm bạn muốn thực hiện” Một nguyên tắc tâm lý học nói người khơng làm điều trừ có cho họ từ việc làm Điều người hành động nhân từ, có cảm giác làm điều tốt, tránh cảm thấy tội lỗi khơng làm tốt Người quản lý dự án hiệu phải xem xét "Nó có cho tơi? "(WIIFM) giao dịch với phòng ban khác bên liên quan, họ khơng có khả giúp hỗ trợ dự án trừ họ nhận thức lợi ích họ để làm Như Pinto nói, "Những người quản lý dự án sai lầm tồi tệ làm giả định bên liên quan tự động đánh giá cao đánh giá nhiều tốt thân họ [các nhà quản lý dự án] thực "(1996, trang 37) Đề xuất hỗ trợ Baker Menon (1995), người cho thấy hai dự án thất bại trị thành cơng lý Một thất bại supercollider Các nhà lãnh đạo dự án tuyên bố giá trị dự án nhà khoa học không cố thuyết phục Quốc Hội Như Baker Menon nói, "Câu chuyện dự án cần phải thông báo theo cách rõ ràng khơng cho kỹ thuật viên mà cịn công chúng "(trang 20) SỬ DỤNG ẢNH HƯỞNG ĐỂ LÀM VIỆC Khi bạn có khơng có thẩm quyền, bạn phải có thứ thực thơng qua ảnh hưởng đàm phán Và điều bạn có thẩm quyền Một số chủ tịch công ty giám đốc điều hành nói họ phải ảnh hưởng đến người, bất chấp quyền lực vị trí mà họ nắm giữ Nếu chủ tịch công ty làm điều này, nhà quản lý dự án khơng thể mong đợi tốt Vì phải trau dồi kỹ ảnh hưởng Là người quản lý dự án, bạn phải sử dụng ảnh hưởng thường xuyên, bạn khơng có trực tiếp quyền hạn nhiều người mà bạn giao dịch Bên cạnh thành viên tổ chức bạn, bạn thường phải ảnh hưởng đến bên ngoài-nhà cung cấp, khách hàng đối tác số liên doanh Các phương pháp để tăng cường ảnh hưởng: - Giải vấn đề WIIFM, nguyên tắc mà bạn khơng thể bỏ qua -Thơng qua có có lại, dựa niềm tin trao đổi cần theo thời gian, công cân Quy tắc thảo luận, bị vi phạm, người trở nên thất vọng Họ cảm thấy bị lừa dối, là nguyên nhân gây thiệt hại mối quan hệ -Xây dựng mối quan hệ cách mạnh mẽ để tăng cường ảnh hưởng Chúng sẵn sàng làm nhiều thứ cho người mà chúng tơi thích người khơng thích khó biết Những người có ảnh hưởng tốt người nhạy cảm mặt xã hội, nói rõ linh hoạt (Pinto, 1996, trang 38) Họ thường đọc ngơn ngữ thể cho biết người khác phản ứng với đề nghị họ, để họ "thay đổi bánh răng" họ phát cách tiếp cận cụ thể không hiệu Họ biết sử dụng phương pháp đối mặt trực tiếp có điện thoại đơn giản XỬ LÝ VỚI KHÁNG NGHỊ Có cách để tiếp cận với kháng nghị + Phớt lờ + Vượt qua + Trung lập + Đi lòng vòng Phớt lờ, kháng nghị chấp nhận vài trường hợp, mà kháng nghị yếu trình bày người khơng thể làm khó bạn Tuy nhiên, cẩn thận đừng nên đánh giá thấp kháng nghị mạnh bạn tưởng Đôi nghĩ thành viên có quyền lực cty chúng tơi khó làm khó đề xuất bạn, nhiên người đơi lúc kích động người khác chống lại đề xuất bạn Hành vi gọi hành động trị tạo lực Các đình cơng đơi phát triển theo hướng Để vượt qua kháng nghị, chiến lược thường dùng nhiều Bạn cố thuyết phục người hay nhóm thơng qua việc lý luận đề xuất bạn tốt cho họ, họ chưa bị thuyết phục Nếu bạn áp dụng chiến thuật này, bạn thất bạn cố thuyết phục họ cố chống đối Khi điều xảy ra, cách tốt nên bỏ cuộc, tiếp tục thuyết phục khiến cho thành viên nhóm trở nên cương phản kháng Thay cố gắng thuyết phục, cố gắng trung lập Điều có nghĩa tìm cách để xua tan phản kháng Cách thứ đường vòng Hãy hỏi người phản kháng lại đề xuất bạn họ nghĩ họ vị trí bạn để người khác tạo áp lực cho người phản kháng lại đề xuất bạn Cách thành công người phản kháng tuýp người dễ bị thuyết phục KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN Khơng quan trọng vị trí lực bạn có, lưu lốt khả đàm phán công việc giúp cho tổ chức đạt mục tiêu Một vài người nghĩ kĩ đàm phám trở nên đồng nghĩa với thỏa hiệp, điều khơng Khi thực được, đàm phán dấn đến gần thắng lợi Khi win-win bạn cần cố gắng đàm phán với tổ chức để đạt mục tiêu họ lớn Vâng, có số thứ cho Vấn đề với thỏa hiệp nghiêm trọng, nơi mà hai từ bỏ mục tiêu mong muốn hai bị cảm thấy bị lừa kết thúc Giải pháp win-win giúp giảm bớt cảm giác Win-lose, chắn nỗ lực để vượt qua người khác để bạn muốn Cách tiếp cận luôn tạo kẻ thù thời gian dài có khuynh hướng trở thành lose-lose Đây xảy chiến liên minh nhà máy móc quản lý Eastern Airlines Liên hiệp không để Giám đốc điều hành Frank Lorenzo phá vỡ liên minh họ, ông làm Continental Họ thành công trình họ chịu tác động Eastern Khi chuyện kết thúc họ nói “Chúng tơi thắng” Đó chiến thắng rỗng tuếch, theo Họ chiến thắng trận chiến, lại thua chiến tranh! Vì đàm phán ln mâu thuẫn mục tiêu hai bên, giải mâu thuẫn đàm phán giống Nếu bạn giỏi đàm phán bạn giỏi giải xung đột Sau hướng dẫn làm để tiếp cận mâu thuẫn đàm phán ❖ Chọn mơi trường trung lập thảo luận vấn đề Văn phịng bạn khơng phải nơi tốt nhất, tự động đặt người khác vào bất lợi ❖ Nêu lên mong muốn chân thành giải mâu thuẫn khác biệt mong muốn người khác thân bạn Nếu bạn thấy bốc đồng với người để bình tĩnh lại bắt đầu( Hãy nhớ bạn cảm thấy bốc đồng với sớm hay muộn lộ ra, bạn làm giả ❖ Đừng cho bạn biết động cơ, suy nghĩ, ý định, cảm xúc người khác Làm nói bạn người đọc tâm trí, điều làm cho xung đột tồi tệ ❖ Giải vấn đề tính cách người ❖ Trường hợp khác biệt giá trị gây xung đột Bạn thường thay đổi giá trị người khác Tuy nhiên, bạn yêu cầu họ có hành động định, xem xét số hậu quả, ❖ Thực hành nghe chủ động, đừng nói cách khéo léo, “Tôi hiểu” Chứng minh hiểu biết bạn cách diễn tả người khác nói Thường nguyên nhân gây xung đột cảm giác bên không hiểu đánh giá cao mối quan tâm người khác ❖ Nói rõ bạn muốn theo u cầu, khơng phải u cầu Nói rõ bạn muốn theo u cầu, khơng phải yêu cầu Hỏi người khác muốn bạn bạn không tuân thủ quy định bên yêu cầu, làm cho counterproposal Hãy thử giành chiến thắng Chỉ thoả hiệp phương sách cuối ❖ Hãy nhớ người khác khơng phải xấu, điên, điên bạn có khác biệt bạn đánh giá người ta, thật khó để trì mục tiêu giải với vấn đề ❖ Khi số vấn đề tồn tại, làm việc lúc Bắt đầu với mà bạn có nhiều khả đạt thỏa thuận ❖ Đừng vội vã trình giải mâu thuẫn Mâu thuẫn giải nhanh trở lại ám ảnh bạn sau ❖ Khi đạt thỏa thuận hỏi bên điều ngăn cản tn theo thỏa thuận Hỏi câu hỏi Nếu có tiềm trở ngại, cố gắng tìm việc ngẫu nhiên xảy Điều gọi “ecology check” , không làm điều dẫn đến thất bại giải xung đột ❖ Đừng hứa hẹn bạn giữ Thật thảm khốc để người quản lý hứa hẹn với nhân viên ông chủ bãi bỏ Nếu muốn kiểm tra với ông chủ bạn trước thỏa thuận, sau tổ chức họp ❖ Luôn cho người khác hội giữ thể diện Hãy nhớ tất hành vi có ý nghĩa với người diễn không cần thiết từ quan điểm người quan sát Nếu bạn không tuân thủ quy tắc này, bạn "giành chiến thắng" đàm phán làm cho kẻ thù cho sống Và giới cơng ty, người ơng chủ bạn ngày, chờ đợi cho hội để đâm bạn sau lưng để trả đũa cho nhục nhã