Hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên kỹ thuật tại công ty tnhh kỹ thuật

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 1.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo 1.2.2 Tổ chức thực kế hoạch đào tạo 1.2.3 Đánh giá hiệu công tác đào tạo 16 1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo doanh nghiệp 21 1.3.1 Nhân tố bên 21 1.3.2 Nhân tố bên 22 1.4 Sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác đào tạo doanh nghiệp 24 1.4.1 Vai trò đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp 24 1.4.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo doanh nghiệp 25 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY 27 2.1 Những đặc điểm Công ty ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty 27 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Cơng ty 27 2.1.2 Đặc điểm Công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật 29 2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty 42 2.2.1 Quy mô công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty 42 2.3 Nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty 63 2.3.1 Cung cầu lao động ngành kỹ thuật máy bay 63 2.3.2 Đối thủ cạnh tranh 64 2.3.3 Mục tiêu, chiến lược phát triển Công ty 64 2.3.4 Hệ thống phân tích cơng việc cơng ty 65 2.3.5 Hệ thống đánh giá thực công việc công ty 65 2.3.6 Chính sách đãi ngộ nhân sau đào tạo công ty 67 2.4 Nhận xét chung công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật công ty 69 2.4.1 Ưu điểm 69 2.4.2 Tồn nguyên nhân tồn công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật công ty 70 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY 74 3.1 Định hƣớng phát triển Công ty TNHH giai đoạn 2011-2020 74 3.1.1 Chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2011 - 2020 74 3.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015 75 3.1.3 Mục tiêu đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty giai đoạn 2011-2020 76 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty 76 3.2.1 Hoàn thiện trình xác định nhu cầu đào tạo 76 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu qủa đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty 83 3.2.3 Hoàn thiện phân tích cơng việc nhân viên kỹ thuật Cơng ty 88 3.2.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc 91 3.2.5 Một số giải pháp khác 98 KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT VNA Tổng Công ty hàng không Việt Nam CRS Chứng ủy quyền xác nhận hồn thành bảo dưỡng CBCNV Cán cơng nhân viên HAN Hà Nội DAN Đà Nẵng SGN Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU: Bảng 1.1: So sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực Bảng 1.2: Các nguồn liệu sử dụng để phân tích nhu cầu đào tạo Bảng 2.1: Kết sản xuất kinh doanh Công ty qua năm 28 Bảng 2.2: Các sản phẩm Ngoại trường Công ty cung cấp 29 Bảng 2.3: Các sản phẩm Nội trường Công ty cung cấp 30 Bảng 2.4: Số lượng chất lượng lao động Công ty 34 Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng chất lượng nhân viên kỹ thuật đến 10/2012 38 Bảng 2.6: Tổng hợp nhân viên kỹ thuật có chứng xác nhận hoàn thành bảo dưỡng đến tháng 10/2012 39 Bảng 2.7: Quy mô đào tạo nhân viên kỹ thuật qua năm 43 Bảng 2.8: Số lượt nhân viên kỹ thuật đào tạo qua năm theo loại hình đào tạo 44 Bảng 2.9: Tổng hợp kết thực kế hoạch đào tạo năm 2011 45 Bảng 2.10: Tổng hợp kế hoạch đào tạo 2011 47 Bảng 2.11: Các nội dung đào tạo công ty năm 2011 54 Bảng 2.12: Kinh phí đào tạo năm 2011 62 Bảng 2.13: Tổng hợp mức đánh giá nhân viên kỹ thuật năm 2011 66 Bảng 2.14: Bảng lương chức danh kỹ sư thợ kỹ thuật máy bay trước sau đào tạo đạt chứng CRS 68 Bảng 3.1: Tổng hợp kế hoạch năm 2013 dự kiến 75 Bảng 3.2: Phân tích tình hình đào tạo nhân viên kỹ thuật thuộc TTBD Ngoại trường Đà Nẵng 81 Bảng 3.3: Phân tích kết cấu ngành nhân viên kỹ thuật thuộc TTBD Ngoại trường Đà Nẵng 82 Bảng 3.4: Nhu cầu đào tạo nhân viên kỹ thuật thuộc TTBD Ngoại trường Đà Nẵng đến năm 2015 83 Bảng 3.5: Biểu so sánh kết thực công việc 85 Bảng 3.6: Tổng hợp kết đánh giá khóa học chuyển loại cho lớp kỹ sư máy bay khóa 87 Bảng 3.7: Chỉ tiêu đánh giá nhân viên giới - Phòng Kỹ thuật máy bay 96 Bảng 3.8: Thang điểm đánh giá nhân viên giới - Phòng Kỹ thuật máy bay 97 BIỂU ĐỒ: Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động ca Công ty theo loại lao động 36 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân viên kỹ thuật máy bay theo lĩnh vực bảo dưỡng 37 SƠ ĐỒ: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Công ty 41 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Một doanh nghiệp cần tới nguồn lực quan trọng như: nhân lực, tài chính, trang thiết bị, sở hạ tầng, thơng tin,…để tồn phát triển Trong kinh tế tri thức, trình độ khoa học cơng nghệ mơi trường văn hóa xã hội ngày phát triển doanh nghiệp ngày coi trọng vai trò nguồn nhân lực Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tăng khả cạnh tranh, đứng vững thị trường Thực tế cho thấy đào tạo biện pháp hữu hữu để doanh nghiệp đạt mục tiêu Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay, trực thuộc Tổng Công ty Hàng khơng Việt Nam doanh nghiệp trẻ, thức vào hoạt động từ năm 2009, chuyên cung cấp dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa máy bay Nhiệm vụ Cơng ty đảm bảo an toàn cho tất chuyến bay hàng hàng không quốc gia Việt Nam hãng hàng khơng khách hàng khác Chính điều địi hỏi công ty phải xây dựng đội ngũ lao động giỏi chun mơn, có tinh thần trách nhiệm, u nghề Do đặc thù ngành nên tất nhân viên kỹ thuật Công ty phải trải qua chương trình đào tạo riêng theo quy định Cục Hàng không phép tham gia hoạt động bảo dưỡng sửa chữa máy bay Đây khó khăn sở giáo dục có chương trình đào tạo kỹ thuật máy bay nước hạn chế số lượng chất lượng Nhân viên kỹ thuật Công ty phải đào tạo lại từ kiến thức nhập môn điều kiện sở vật chất, giảng viên, chí đầu vào học viên có hạn chế định Hiện tại, ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế nên ngành hàng không gặp nhiều khó khăn, nhiên Tổng Cơng ty Hàng không đặt mục tiêu tăng thêm 30% số lượng máy bay vào năm 2015 Chính vậy, Cơng ty đặt kế hoạch đẩy mạnh công tác đào tạo giai đoạn nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên kỹ thuật đáp ứng yêu cầu bảo dưỡng sửa chữa máy bay tương lai đội bay Tổng Công ty Hàng không Việt Nam gia tăng Xuất phát từ thực tế trên, đề tài «Hồn thiện cơng tác đào tạo cho nhân viên kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay » lựa chọn để nghiên cứu vấn đề lý luận đào tạo phát triển, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển cho lao động kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay từ khảo sát nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo cuối đánh giá hiệu công tác đào tạo phát triển Trên sở đề xuất số giải pháp đào tạo phát triển cho lao động kỹ thuật Công ty Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay Phạm vi đề tài nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay khoảng thời gian từ năm 2009 đến năm 2011 Trong đó, từ năm 2008 đến năm 2011 tập trung nghiên cứu thực trạng, từ năm 2012 đến 2015 tập trung nghiên cứu chiến lược, đề xuất giải pháp Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu vấn đề lý luận đào tạo; Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo cho nhân viên kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay; Trên sở phân tích thực trạng cơng tác đào tạo, đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay Phƣơng pháp nghiên cứu Địa điểm thu thập thông tin : Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay Phương pháp thu thập thông tin: Điều tra bảng hỏi với mẫu 50 nhân viên kỹ thuật làm việc khối trực tiếp gián tiếp nhu cầu đào tạo cá nhân Nguồn số liệu thứ cấp tình hình lao động, kế hoạch sản xuất kinh doanh công tác đào tạo Trung tâm đào tạo phòng Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực Công ty Kết cấu đề tài Đề tài gồm chương: Chƣơng 1: Một số vấn đề đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm khác nguồn nhân lực tủy theo cách tiếp cận với quy mơ tương ứng khác Trong phạm vi tồn xã hội, nguồn nhân lực nguồn lực người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, phận quan trọng dân số, đóng vai trị tạo cải vật chất tinh thần cho xã hội [10.Tr55] Nguồn nhân lực biểu số lượng chất lượng định thời điểm định Từ khái niệm ta hiểu nguồn nhân lực khái niệm tổng hợp, bao gồm yếu tố số lượng, chất lượng cấu phát triển người lao động nói chung tương lai – tiềm mối tổ chức, mõi địa phương, quốc gia, khu vực giới Số lượng nguồn nhân lực thể thông qua số lượng người có khả lao động cấu Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh thông qua tiêu thức: sức khỏe (thể lực tinh thần); trình độ học vấn, trình độ chun mơn, trình độ lành nghề; lực phẩm chất cá nhân( ý thức kỷ luật, tính hợp tác, ý thức trách nhiệm, chuyên tâm…) Chất lượng nguồn nhân lực trình độ phát triển kinh tế xã hội sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực định Trong phạm vi tổ chức, nguồn nhân lực bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức [8.Tr7] Nó tổng hợp nguồn lực người tổ chức bao gồm thể lực trí lực Số lượng nguồn nhân lực tổ chức phản ánh qua phân loại lao động tổ chức Theo chức vai trị q trình sản xuất kinh doanh, người lao động tổ chức chia thành hai khối: trực tiếp gián tiếp Trong doanh nghiệp sản xuất, lao động trực tiếp lao động trực tiếp làm sản phẩm cụ thể Trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, lao động trực tiếp người lao động tiếp xúc, giao dịch trực tiếp với khách hàng đem lại doanh thu cho doanh nghiệp Lao động gián tiếp người không trực tiếp tạo sản phẩm hay tiếp xúc, giao dịch trực tiêp với khách hàng mà đóng góp vào trình tạo sản phẩm hay hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Theo vai trò người lao động doanh nghiệp: lao động doanh nghiệp chia thành lao động quản lý lao động công nghệ lao động phục vụ, phụ trợ Lao động quản lý người làm việc máy quản lý, tham gia thực chức quản lý doanh nghiệp Lao động công nghệ: lao động trực tiếp thực nhiệm vụ sản xuất theo quy trình cơng nghệ nhằm làm biến đổi đối tượng lao động mặt hình dáng, kích thước, lý hóa tính, vị trí để sản xuất sản phẩm Lao động phụ trợ, phục vụ: lao động không trực tiếp thực nhiệm vụ q trình cơng nghệ có nhiệm vụ phục vụ cho lao động cơng nghệ hồn thành q trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm Đối tượng nghiên cứu luận văn bao gồm nhân viên quản lý kỹ thuật thuộc nhóm lao động quản lý lao động công nghệ doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực tổ chức đánh giá thơng qua tiêu chí thể lực trí lực người lao động tổ chức Thể lực sức khỏe thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực người cịn tùy thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian cơng tác… Trí lực sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu quan điểm, lòng tin, nhân cách… người Nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng hoạt động tổ chức doanh nghiệp Mọi q trình sản xuất có bốn yếu tố đầu vào người, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị vốn Trơng bốn yếu tố yếu tố người đóng vai trị định Khi mơi trường cạnh tranh ngày khốc liệt, phát huy sức mạnh người cách hiệu giúp doanh nghiệp giải vấn đề phát sinh trình hoạt động, đặc biệt bối cảnh nguồn lực khác dần trở nên khan cạn kiệt, nguồn lực người lại vô hạn 1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân: Đào tạo (hay gọi đào tạo kỹ năng): hiểu hoạt động học tập nhằm giúp người lao động thực hiệu chức năng, nhiệm vụ [8.Tr53] Đào tạo làm cho người lao động nắm vững cơng việc mình, hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ người lao động khả áp dụng công nghệ kỹ thuật để thực nhiệm vụ hiệu Đào tạo giúp thể thay đổi thái độ hành vi ứng xử người lao động quan trọng loại bỏ khuynh hướng cho người phải làm việc theo cách thức quen thuộc trước Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả thuộc nghề, chuyên môn định để người lao động thực có hiệu chức nhiệm vụ mình.[6.Tr103] Như vậy, dù có nhiều cách tiếp cận khác khái niệm đào tạo thống điểm cốt lõi hoạt động có mục đích cung cấp kiến thức, kỹ thực hành, kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực cụ thể nhằm nâng cao khả thực công việc chuyên môn người lao động Kiến thức đào tạo bao gồm kiến thức đại cương, kiến thức bổ trợ kiến thức chuyên môn Trong đó, kiến thức chun mơn quan trọng giúp người lao động có đủ khả thực công việc giao Kỹ đào tạo kỹ giúp người lao động cải thiện khả thực cơng việc mình, gồm kỹ chuyên môn kỹ mềm hỗ trợ nâng cao hiệu cơng tác thuyết trình, tư duy, làm việc nhóm… Nội dung cuối đào tạo đào tạo kinh nghiệm nhằm cung cấp cho người lao động kinh nghiệm tiên tiến, hữu ích loại bỏ kinh nghiệm lạc hậu Khái niệm đào tạo đề tài đề cập đến khái niệm đào tạo chung, bao gồm ba nội dung đào tạo kiến thức, kỹ kinh nghiệm Tùy vào mục đích đào tạo chia đào tạo thành ba loại: 93 KPIs cần dựa tiêu chí SMART Nếu hệ thống KPIs Công ty đảm đạt tiêu chí SMART hiệu đánh giá thực công việc cao Ưu, nhược điểm sử dụng KPIs đánh giá thực công việc Ƣu điểm: - Nó cách nhanh cho thấy thành thời mục đích mục tiêu chiến lược - Các định thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành tổ chức, phòng/ban nhân viên để từ có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên - Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo lường - Đưa tiêu đo lường được, từ việc đánh giá thực công việc cụ thể dễ thực mà có kiến nghị, bất đồng Nhƣợc điểm: - Nếu số KPIs xây dựng khơng đạt tiêu chí SMART khơng gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực cơng việc mà cịn gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung - Nếu mục tiêu khơng đạt tiêu chí Specific (cụ thể) người lao động khơng biết phải làm làm để đạt hiệu công việc mong muốn - Các số khơng đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như đưa tiêu chí khơng cịn ý nghĩa đo lường kết thực công việc - Các số KPIs không đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng xa vời so với thực tế, nhân viên đạt mục tiêu dù cố gắng Điều dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản không muốn làm việc - Các số KPIs khơng có hạn định cụ thể: người lao động công 94 việc phải làm thời gian hay phải hồn thành Điều gây khó khăn lớn cho người lao động trình thực cơng việc - Khi sử dụng tiêu chí KPIs làm mục tiêu phải thay đổi theo mục tiêu tổ chức, khơng có hiệu cao sử dụng theo thời gian dài Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc Bước 1: Xác định phận/người xây dựng KPIs Các phận/phịng/ban tự xây dựng KPIs: phận/phòng/ban chức trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho vị trí chức danh phận/phịng/ban dựa hướng dẫn, trợ giúp mặt phương pháp người có chun mơn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, nhà chuyên môn) - Người xây dựng KPIs thường Trưởng phận/phòng/ban – người hiểu rõ tổng quan nhiệm vụ, yêu cầu vị trí chức danh phận Trong trường hợp phận/phịng/ban q lớn việc xây dựng KPIs nên đảm nhận quản lý cấp thấp - Ưu điểm phương pháp này: số KPIs phận/phòng/ban tự xây dựng cho phận có tính khả thi cao mang thể rõ nét chức năng, nhiệm vụ phận - Nhược điểm phương pháp này: dẫn đến việc thiếu khách quan việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu thấp Do đó, xây dựng KPIs theo phương pháp cần có kiểm định, đánh giá hội đồng nhà chuyên môn, am hiểu cơng việc phận/phịng/ban Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp đảm bảo tính khách quan, khoa học phương pháp Tuy nhiên số KPIs đưa khơng thực tế, chức năng, nhiệm vụ phận/phòng/ban - Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau xây dựng cần có góp ý, thẩm định, đánh giá phận chức Bước 2: Xác định KRAs (Keys Result Area) phận (các chức năng/nhiệm vụ Phòng) 95 Mỗi phận tổ chức có chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho phận/phòng/ban hệ thống KPIs xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ phận Bƣớc 3: Xác định vị trí chức danh trách nhiệm vị trí chức danh - Với vị trí chức danh người xây dựng KPIs cần số trách nhiệm mà người đảm nhận vị trí cơng việc phải thực (mô tả công việc) Các trách nhiệm sở để xây dựng hệ thống số KPIs đó, trách nhiệm nêu phải rõ ràng, cụ thể thực được, Bước 4: Xác định số KPIs (chỉ số đánh giá) a KPIs phận: Dựa sở chức năng, nhiệm vụ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs xây dựng số KPIs chung đặc trưng cho phận Những số KPIs sở để xây dựng KPIs vị trí chức danh b KPIs cho vị trí chức danh: - Xây dựng KPIs người lao động thực mô tả u cầu cơng việc Do đó, số KPIs xây dựng sở trách nhiệm vị trí chức danh nêu số KPIs phận - Các số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART phải có nguồn thu thập thơng tin mà doanh nghiệp áp dụng áp dụng tương lai gần - Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng tháng, quý, năm Tùy vào số KPIs, nội dung số mà người Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho kết đạt Thông thường điểm số chia thành – mức độ điểm số tương ứng với mức độ hồn thành cơng việc theo kết Càng nhiều mức độ điểm số việc đánh giá khách quan Tuy nhiên, chia nhỏ mức độ điểm số việc đánh giá cuối xác định tổng điểm cuối gặp khó khăn việc xác định điểm số Tùy thuộc vào phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà nhà quản 96 lý thực việc xây dựng KPIs linh hoạt bước nên thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên Công ty để tiêu đưa đưa vào sử dụng phát huy hiệu cao phù hợp với mục tiêu quản lý chung Công ty, đặc biệt mục tiêu quản lý nhân Liên hệ kết đánh giá KPIs công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Sau có kết đánh giá thực cơng việc nhân viên kỹ thuật, quản lý phận dựa vào khung điểm số cá nhận đạt để xác định hạn chế nhân viên kỹ thuật thực cơng việc trình độ chuyên môn, thiếu hụt kỹ kiến thức ý thức Nếu thiếu hụt thiếu kiến thức kỹ cần có kế hoạch đào tạo phù hợp để nhân viên hồn thành cơng việc tốt Kết đánh giá thực công việc nhân viên kỹ thuật sau đào tạo tiêu phản ánh hiệu đào tạo Nếu nhân viên nâng cao lực làm việc, giảm sai lỗi… chứng tỏ đào tạo có tác dụng cải thiện hành vi người lao động, ngược lại nhân viên không cải thiện khả làm việc, suất lao động không thay đổi chứng tỏ đào tạo không hiệu Bảng 3.7: Chỉ tiêu đánh giá nhân viên giới - Phòng Kỹ thuật máy bay Chỉ số đánh giá TT Trọng số I Công việc 96% Trợ giúp kỹ thuật cho đơn vị sản xuất 20% 20% Thực yêu cầu nhà chế tạo, nhà khai thác Cập nhật liệu sửa chữa cấu trúc, trạng thái kỹ thuật hệ thống máy bay, động Xây dựng gói cơng việc bảo dưỡng, đại tu, nâng cấp cho động cơ, Cập nhật tài liệu kỹ thuật, bảo đảm tài liệu sử dụng cho hoạt động bảo dưỡng phù hợp phê chuẩn Tham gia lựa chọn chuyên 14% II Ý thức kỷ luật 4% Đảm bảo ngày công 2% Chấp hành kỷ luật lao động 2% 14% 14% 14% 97 Bảng 3.8: Thang điểm đánh giá nhân viên giới - Phòng Kỹ thuật máy bay TT Chỉ tiêu đánh giá Thang điểm - điểm: Khơng có lần thời gian hồn thành ngày - điểm: 1-2 lần thời gian hồn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày Trợ giúp kỹ - điểm: 3-4 lần thời gian hồn thành ngày, khơng thuật cho có lần thời gian hoàn thành ngày đơn vị sản xuất - điểm: 5-6 lần thời gian hồn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hoàn thành ngày, có lần thời gian hồn thành q ngày - điểm: Khơng có lần thời gian hồn thành ngày - điểm: 1-2 lần thời gian hồn thành ngày, khơng Thực yêu cầu nhà chế tạo, nhà khai thác có lần thời gian hồn thành q ngày - điểm: 3-4 lần thời gian hoàn thành ngày, khơng có lần thời gian hồn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hồn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hoàn thành ngày, có lần thời gian hồn thành q ngày - điểm: Khơng có lần thời gian hồn thành ngày Cập nhật liệu sửa chữa cấu trúc, trạng thái kỹ thuật hệ thống máy bay, động - điểm: 1-2 lần thời gian hồn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày - điểm: 3-4 lần thời gian hoàn thành ngày, khơng có lần thời gian hồn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hồn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hoàn thành ngày, có lần thời gian hồn thành q ngày 98 - điểm: Khơng có lần thời gian hồn thành ngày Xây dựng gói cơng việc bảo dưỡng, đại tu, nâng cấp cho động cơ, - điểm: 1-2 lần thời gian hoàn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày - điểm: 3-4 lần thời gian hồn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hoàn thành ngày, khơng có lần thời gian hồn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hồn thành ngày, có lần thời gian hoàn thành ngày Cập nhật tài liệu - điểm: Khơng có lần thời gian hồn thành ngày kỹ thuật, bảo - điểm: 1-2 lần thời gian hồn thành ngày, khơng đảm tài liệu sử dụng cho hoạt động bảo dưỡng phù hợp có lần thời gian hồn thành ngày - điểm: 3-4 lần thời gian hồn thành ngày, khơng có lần thời gian hoàn thành ngày - điểm: 5-6 lần thời gian hoàn thành ngày, khơng có lần thời gian hồn thành q ngày phê - điểm: 5-6 lần thời gian hồn thành ngày, có lần chuẩn thời gian hoàn thành ngày - điểm: tất chuyến hồn thành vịng 30ph - điểm: khống 1% chuyến hoàn thành sau 30ph khơng có chuyến hồn thành sau tiếng Tham gia lựa chọn chuyên - điểm: khống 2% chuyến hoàn thành sau 30ph khơng có chuyến hồn thành sau tiếng - điểm: 2% chuyến hoàn thành sau 30ph có chuyến hồn thành sau tiếng - điểm: 2% chuyến hoàn thành sau 30ph có chuyến hồn thành sau tiếng 3.2.5 Một số giải pháp khác Nâng cao trình độ cán làm cơng tác đào tạo Phịng Đào tạo phát triển nhân lực công ty thành lập từ năm 2009 với đội ngũ nhân hoàn toàn mới, hầu hết nhân viên kỹ thuật chuyển sang 99 khơng có kiến thức quản lý kinh tế nói chung quản trị nhân nói riêng, hạn chế lớn người phụ trách đào tạo lại thiếu kiến thức sở đào tạo phương diện quản trị nhân nên dẫn đến tình trạng phận thực nhiệm vụ theo quy trình liên quan đến tổ chức hoạt động đào tạo chưa chưa tham gia nội dung công việc khác công tác đào tạo xác định nhu cầu, đánh giá hiệu đào tạo…hay thực nội dung phát triển nguồn nhân lực Để cán chuyên trách hồn thành cơng việc nâng cao kiến thức chuyên môn, thực thêm nội dung công việc mới, Công ty nên đăng ký cho họ tham gia khóa học ngắn hạn cơng tác đào tạo quản trị nhân Hồn thiện cơng tác bố trí sử dụng nhân viên kỹ thuật sau đào tạo Nhân viên kỹ thuật công ty sau tham gia khóa đào tạo đạt chứng ký xác nhận hoàn thành bảo dưỡng (CRS) chuyễn xếp lương theo mức cao Chính vậy, hầu hết nhân viên kỹ thuật muốn đào tạo để thi CRS Tuy nhiên, sau thi CRS tất nhân viên kỹ thuật bố trí làm cơng việc phù hợp với trình độ Ở số phận, nhân viên kỹ thuật có chứng CRS phải làm việc tải số nhân viên kỹ thuật có CRS phận khác lại không tham gia trực tiếp vào trình bảo dưỡng máy bay mà tham gia vào trình điều hành bảo dưỡng Điều dẫn đến lãng phí nguồn lực sau đào tạo Vì vậy, Cơng ty cần có bố trí lao động sau đào tạo cho phù hợp với chun mơn, trình độ thực tế, tránh tình trạng nhân viên kỹ thuật sau đào tạo không sử dụng đến kiến thức kỹ học Nâng cấp hệ thống sở hạ tầng, trang thiết bị đáp ứng nhu cầu dạy học Hiện tại, nội dung đào tạo nhân viên kỹ thuật công ty có yêu cầu thực hành lớn Tuy nhiên, thiếu sở hạ tầng nên nhiều nội dung đào tạo lý thuyết, thực hành hạn chế Công ty cần đầu tư thêm vào sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy mở rộng thêm phòng học, phòng thực hành 100 KẾT LUẬN Đào tạo nguồn nhân lực khâu quan trọng công tác quản trị nhân lực hình thức đàu tư chiến lược giúp doanh nghiệp thực mục tiêu phát triển vượt qua thách thức hội nhập kinh tế tạo Trên sở lý luận phân tích thực trạng cơng tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty, luận văn kết đạt mặt tồn cơng tác Từ đó, Cơng ty cần phát huy mặt tích cực khắc phục hạn chế tồn xác định nhu cầu đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế, đánh giá hiệu đào tạo giản đơn, mang tính hình thức… Trong đề tài, tác giả đề xuất số giải pháp khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty thông qua số nội dung sau: công tác xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu đào tạo, hoàn thiện nhân tố ảnh hưởng đến trình đào tạo… Các giải pháp đề xuất chưa giải toàn vấn đề công tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty thực tốt giải pháp chắn góp phần khơng nhỏ vào việc hồn thiện cơng tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty năm 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng Việt Báo cáo tài năm 2011 Cơng ty TNHH Kỹ thuật máy bay Công ty Kỹ thuật Máy bay, Nội quy lao động Thoả ước lao động tập thể Công ty Kỹ thuật Máy bay, Báo cáo kết sản xuất kinh doanh năm 2009-2011, Ban Kế hoạch Công ty Kỹ thuật Máy bay (2010), Quy chế phân phối tiền lương , Ban Tổ chức Phát triển nhân lực Công ty Kỹ thuật máy bay, Tài liệu giải trình tổ chức bảo dưỡng, mã tài liệu VAECO/MOD, số phát hành: 01AMS (Aircraft Manual Schedule); MPD (MAINTENANCE PLANNING DOCUMENT), Ban Đảm bảo chất lượng Công ty Kỹ thuật máy bay, Báo cáo công tác đào tạo 2009-10/2012, Phòng Đào tạo Phát triển nhân lực George T.Milkovich John W.Boudreau (2005), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Hà Văn Hội (2003) Quản trị nhân lực doanh nghiệp (tập 1) Hà Nội: NXB Bưu Điện Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 10 Phan Thị Hồng Vinh (14/10/2005) Xây dựng chương trình đào tạo 13/1/2008, http://tamly.hnue.edu.vn/modules.php?name=News&file=article&sid=17 11 Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2010), Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực, Nxb Kinh tế quốc dân, Hà Nội 12 Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh 13 Website http://www.hrlink.vn/diendan/lofiversion/index.php/t2337.html 14 Website http://www.quantri.com.vn 15 Website http://www.baomoi.com II Tiếng Anh 16 Dale S.Beach, The Management of People at Work, Macmillan Publishing Co, Collier Macmillan Phulishers 17 Raymond A.Noe (2002), Employee training and Development, McGraw-Hill Irwin 102 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO Nhằm phục vụ cho công tác xác định nhu cầu đào tạo Công ty, mong anh/chị đưa đóng góp cơng tác đào tạo Cơng ty Xin anh/chị lựa chọn phương án cho thích hợp với thân Họ tên:……………………………………………………… Năm sinh:……… Giới tính: Nam ( Nữ ) Đơn vị:……………………… 1.Trình độ chuyên môn anh/chị trước vào Công ty □ Trên đại học Cao đẳng □ □ Đại học Cao □đẳng Trung cấp Thâm niên công tác: □ Ít năm □ 10 – 20 năm □ -10 năm □ Trên 20 năm Anh/chị cấp chứng CRS chưa? □ Đã cấp □ Chưa cấp Nếu cấp chứng CRS, anh chi có biết mức chứng số loại máy bay phê chuẩn □ Mức A, loại máy bay □ Mức A, loại máy bay □ Mức B, loại máy bay □ Mức B, loại máy bay □ Mức C, loại máy bay □ Mức C, loại máy bay Anh/chị có tham gia khóa đào tạo thời gian từ năm 2011 đến hay không? □ Không □ Có Các khóa đào tạo anh (chị) tham gia? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Anh/chị mong muốn tham gia khóa đào tạo nào? □ Đào tạo định kỳ □ Thi cấp chứng CRS □ Các khóa huấn luyện thực hành Anh/chị muốn học tập theo phương pháp nào? □ Học lý thuyết lớp □ Huấn luyện thực hành □ Đào tạo công việc Công tác lực chọn người tham gia đào tạo đơn vị anh/chị thực nào? □ Theo đề xuất cá nhân □ Theo đề xuất cán quản lý trực tiếp □ Theo đề xuất Ban Tổ chức PTNL □ Khác ( xin nêu rõ ):………… 10 Theo anh(chị) cơng tác đào tạo nhân viên kỹ thuật đáp ứng tới mức độ yêu cầu Công ty □ Rất tốt □ Tốt □ Bình thường □ Yếu 11 Anh ( chị ) có kiến nghị để cải thiện cơng tác đào tạo nhân viên kỹ thuật Công ty? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Chân thành cảm ơn hợp tác anh/chị? 104 PHỤ LỤC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC * Chức danh: Nhân viên xác nhận bảo dưỡng ngoại trường mức A * Nhiệm vụ: Nhân viên CRS mức A, phạm vi uỷ quyền, phép trực tiếp thực hiện: Ký cho phép vào khai thác (sau gọi tắt ký CRS) cho máy bay dạng bảo dưỡng ngoại trường từ bảo dưỡng tuần trở xuống Ký CRS cho máy bay sau sửa chữa số hỏng hóc đơn giản quy định cụ thể chứng chỉ, bao gồm việc xóa số hỏng hóc phép trì hỗn sửa chữa (ADD) dạng B sau thực công việc phạm vi ủy quyền Ký xác nhận hồn thành cơng việc bảo dưỡng (sau gọi tắt Ký xác nhận), thuộc phạm vi ủy quyền mức A, thực môi trường bảo dưỡng ngoại trường Thực sửa chữa hỏng hóc đơn giản phạm vi ủy quyền hỏng hóc, cơng việc ngồi phạm vi ủy quyền giám sát vị trí cấp ủy quyền phù hợp Thực bảo dưỡng Hướng dẫn đào tạo nhân viên mới/nhân viên chưa có chứng hệ thống máy bay, cơng việc bảo dưỡng máy bay * Yêu cầu nhân viên CRS mức A (1) Đã hoàn thành đạt kết kỳ thi khoá huấn luyện kiểu loại máy bay/ huấn luyện công việc huấn luyện thực tế (On Job Training) trung tâm huấn luyện/ tổ chức bảo dưỡng Cục Hàng không Việt Nam phê chuẩn/ công nhận Cụ thể mức huấn luyện sau: - Các công việc bảo dưỡng có liên quan thuộc phạm vi ủy quyền - Giới thiệu mức II tất hệ thống máy bay (2) Phải có Giấy phép bảo dưỡng máy bay có kiểu loại (licence with type 105 rating) cịn hiệu lực hợp lệ Cục Hàng không Việt Nam cấp cơng nhận (3) Có khả sử dụng tiếng Anh để giao tiếp, đọc, hiểu giải thích tài liệu bảo dưỡng, hồn thiện hồ sơ bảo dưỡng lập báo cáo có liên quan (4) Đã hồn thành khố huấn luyện QCHK-145 quy trình có liên quan Cơng ty (5) Để thực bảo dưỡng máy bay Khách hàng khơng thuộc VNA, Nhân viên CRS cịn phải khách hàng huấn luyện kiểm tra cho nội dung cơng việc uỷ quyền thực hiện, có u cầu (6) Đã huấn luyện, cập nhật kiến thức Yếu tố người bảo dưỡng (7) Đã hồn thành khố Đào tạo tiếp tục theo u cầu (8) Đối với đối tượng đăng ký thi cấp mới/ nâng mức chứng chỉ, phải hồn thành khố huấn luyện thực hành (Tasks training) theo chương trình phê chuẩn (9) Đáp ứng yêu cầu kinh nghiệm bảo dưỡng thực tế: - Kinh nghiệm thực tế tích lũy phù hợp với loại máy bay mức định đề nghị cấp ủy quyền - Kinh nghiệm bảo dưỡng phải thể đầy đủ hồ sơ phù hợp - Yêu cầu chi tiết kinh nghiệm bảo dưỡng áp dụng cho đối tượng nhân viên hồn thành khóa huấn luyện trung tâm đào tạo Cục Hàng không Việt Nam phê chuẩn công nhận bảng sau: - Kinh nghiệm bảo dưỡng tính từ thời điểm nhân viên hồn thành khố huấn luyện phê chuẩn/ cơng nhận trực tiếp tham gia làm công tác bảo dưỡng máy bay - Kinh nghiệm bảo dưỡng tích lũy liên tục năm trước thời điểm đề nghị cấp chứng khơng có khoảng gián đoạn lớn tháng Đối với nhân viên đề nghị cấp chứng ủy quyền cho loại máy bay thứ hai có tương đồng mặt cấu trúc, công nghệ phạm vi đề nghị cấp chứng nhân viên tương đương với loại máy bay thứ 106 *Yêu cầu đào tạo tiếp tục Các nhân viên CRS mức A phải đào tạo tiếp tục khoảng thời gian năm bao gồm nội dung ôn luyện cập nhật kiến thức về: (1) Kỹ thuật/ chuyên môn nghiệp vụ (2) Quy chế hàng khơng (3) Quy trình Công ty Khách hàng (4) Các học từ thực tế công tác Yếu tố người (HF) * Điều kiện, môi trường làm việc (1) 80% thời gian làm việc lại, trời sân đỗ (ảnh hưởng yếu tố bất lợi thời tiết lạnh nóng ) (2) 20% thời gian làm việc điều kiện văn phịng tiêu chuẩn thơng thường (đợi, đọc tài liệu) (3) Làm việc theo chế độ 03 ca 107 PHỤ LỤC ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC (1) Chức danh: (2) Mã NV: (3) Họ tên: (4) Thời gian: Những ý kiến phản hồi anh/chị giúp nâng cao chất lƣợng đào tạo! Hãy tích dấu (X) vào câu trả lời bạn (6) Mức độ hài lòng (5) Nội dung STT Rất tốt Tốt Bình thường Kém Giảng viên a Kỹ giảng dạy b Kiến thức/Kỹ năng/Kinh nghiệm c Quản lý lớp học/Quản lý thời gian Khóa học a Nội dung khóa học b Phương pháp giảng dạy c Điều kiện thực hành (nếu có) Phƣơng tiện giảng dạy a Lớp học/phòng thực hàng b Trang thiết bị hỗ trợ giảng dạy c Môi trường học tập Điều anh/chị muốn thay đổi khóa đào tạo? (7) Những việc Trung tâm Đào tạo thực tốt hơn? (8) Ý kiến khác: (9) Xin trân trọng cảm ơn ý kiến đóng góp anh/chị!